صفحه 1:
Chief strategy officer
0
۱۸۵05
صفحه 2:
صفحه 3:
مدیر ارشد استراتژی یا استراتژیست ارشد. مدیری است که مسئول کمک به مدیر عامل اجرایی
براى تدوین, اطلاع‌رسانی, اجرا و حفظ طرح‌های استراتژیک شرکت است.
آمروزه بسیاری مدیران اجرائی زمان کمتری برای اجرای استراتژی دارند و در عین حال, عدم
اطمینان محیطی نیاز به توسعه استراتژی به صورت حرفه‌ای را افزایش می‌دهد. در نتیجه, مدیران
اجرائی در دانشگاه‌ها. سازمان‌های ناسودبر و ابرشرکت‌ها در حال ایجاد اين سطح مدیریتی هستند.
در سال‌های اخیر, محبوبیت استراتژیست‌های ارشد در حال افزایش است که از حضور اين مقام
در تعداد زیادی از شرکت‌های ایالات متحده (حدود ۵۰ درصد از شرکت‌های 56۳500 )می‌نوان این
موضوع را استنباط کرد.
نقش مدیر ارشد استراتژی از سازمانی به سازمان دیگر متفاوت است و در طول زمان تکامل, در
دو نقش اساسی تدوین‌کننده استراتژی و اجراکننده استراتژی مشاهده می‌گردد. این دوگانگی را
می‌توان به چهار الگوی اصلی تقسیم کرد که در ذیل آنها شرح داده شده است
1. مشاور داخلی
این گونه از مدیران ارشد استراتژی, تقریاً فقط بر روی فرموله‌سازی استراتژی متمرکز هستند
که این کار را خود یا تیمشان انجام می‌دهند. اجرای استراتژی- شامل مالکیت و پاسخگویی در
ترایز Dienst کاملاً در واحدهای کسب و کار قرار گرفته است. فعالیت‌هایی که این مدیران
أرشد استراتزد انجام می‌دهند. مشایه فعالیت‌های مشاوران مدیریت متداول است. همانطور که
يكى از آنها عتوان تمودء «اين كارء بسيار شبيه کاری است که یک مشاور خارجی انجام می‌دهد. تتها
تفاوتش اين است كه ما داخلى هستيم.» در نتيجه. مرتوانيم اين كونه را «مشاوران داخلى»
عدم
إين نوع از مدیران ارشد استرانزی. رویکردی بسیار منطقی به توسعه استراتژی را در پیش
می‌گیرند. یکی از آنها این نقش را بدین صورت توصیف نمود: «گذاشتن واقعیات بر روی میز, یافتن
گزینه‌هاء ارزیابی اين گزینه‌ها و سپس توصیه بهترین‌های آن به سازمان.»
صفحه 4:
مشاوران داخلی بر اساس ذات نقشی که بر عهده دارند. به عنوان «نوعی منبع انعطاف‌پذیر و
تخلیلی» نگریسته می‌شوند که هزٍ کجا مسثله بخصوصی بروز کرده باشذ که نباز بة پشتبانی
oe بیشتر, مقداری عینبت‌بخشی, یا حداقل کمی دیدگاه بی‌طرفانه‌تر داشته باشد. مستقر
اکثر مدیران ارشد استراتژی که نقش مشاوران داخلی را بازی می‌کنند, دارای سابقهمشاوره
می‌باشند که با ترک دنیای مشاوره و پیوستن به دنیای شرکت‌ها به عنوان مدیر آرشد استراتژی یا
یکی از اعضاى كن تيم: onl نقش را بسیار شبیه یه زمانی که در نقش مشاور خارجی بودند, بازی
می‌کنند. نقش مدیران ارشد استراتژی برای این گونه بصورت انتقال به نقشی دیده شده است که
از مهارت‌های آنها به شکل مناسب استفاده شده و در آینده مدیریت کسب و کاری را بر عهده
خواهد داشت که مسئولیت پاسخگویی در برابر سود و زیان آن را بر عهده دارند. بدین سان. این
گونه ازمدیران ارشد استراتتٍی چند سالی را با این نقش سپری می‌کنند و سپس به یک نقش
مستت در كصب و کازشان انتقال می‌بابتد.
2 متخصص ِ
دومین گونه «متخصص» می‌باشد که در آن, یک مدیر ارشد استرانژی برای مهارت‌های فوق‌العاده
تخصصی‌ای برگزیده می‌شود که در حالت عادی در داخل یک سازمان وجود ندارند. یک مثال آشنا
برای مدیر ارشد استراتژی متخصص, فردی است که در آن سوی مرزها استخدام شده تا امکان
ادغام با یک شرکت یا تملک آن را مهیا نماید. مثال متداول دیگر, متخصصانی هستند که با مسائل
دولتی و قانونی سر و کار دارند. اين امر مخصوصاً در صنایعی که به‌شدت تحت نظارت دولت
می‌باشند. صدق می‌کند, صنایعی که تصمیمات سیاسی می‌توانند دارای اثری حیانی باشند.
چیزی که متخصصان را از سایر انواع مدیران ارشد استراتژی مجزا می‌کند. میزان جدا بودن آنها از
واحدهای کسب و کار می‌باشد. آنها غالبا رفتاری مرموزانه دارند که تنها مدیر عامل و سایر مدیران
آرشد سطح بالا از فعالیت‌های آنها مطلع می‌باشند. فعالیت‌های آنها- ادغام‌ها و تملک‌ها یا لابی
کردن با اشخاص دولتی- ذاناً حساس می‌باشند و تا جای ممکن سعی می‌شود که اين افراد را از
سازمان دور نگاه دارند.
اثربخشی این قبیل مدیران ارشد استراتژی وابسته به مهارت‌های تخصصی آنها و ارتباطانشان با
خارج از سازمان است. به همین دلیل, عمده استخدامی‌ها در نقش متخصص از بانک‌های
سرمایه‌گذاری, سازمان‌های نطارتی و دولتی می‌باشند. متخصصان در مقایسه با گونه مشاوران
داخلى, بيشتر احتمال دارد كه به نقشی مشابه در سازمائى ذيكر منتفل شوند- در نتيجه انها به
صفحه 5:
3 مربی
گونه سوم «مربی» است. مربی, تسهیل‌گری است که با واحدهای كسب و کار بر قرموله‌سازی
استرانزی متمرکز می‌باشد. مخصوصا امن مديران ارشد استراتزى از دسترسى و همنشينى خود يا
مديران عامل و اعضاى هيأت مديره استفاده مىكنند تا يه واحدهاى كسب و كار كمك تمايند تا
استراتزىهايى را توسعه دهند كه مورد تأييد هيأت مديره و مذير عامل باشند.
در مقايسه با مشاوران داخلی, مربیان خود به توسعه استراتژی نمی‌پردازند. آنها در عوض
همانطور که یکی از مدیران ارشد استراتژی عنوان نمود. «اطلاعاتی را فراهم می‌کنند که به افراد
کمک می‌کند تا به خلق استراتژی بپردازند» و «از اینکه افراد با یکدیگر به تعامل و گفتگو
می‌پردازند. اطمینان حاصل می‌نمایند.»
مربیان نقش خود را در مشورت دادن به مدیران عامل و تیم‌های آنها به منظور توسعه
استراتژی‌های کسب و کارشان می‌بینند. به همین ترتیب است که واحدهای کسب و کار می‌توانند
استراتژی‌هایی که توسط مدیران ارشد استراتژی به تأیید مدیران عامل و اعضای هیأت مدیره
رسانیده‌اند و بودجه آنها را تصویب کرده‌اند را به اجرا بگذارند. در مقابسه با مشاوران داخلی و
متخصصان که عموماً از خارج از سازمان استخداممی‌شوند. مربیان معمولا از نقش‌های ارشد در
واحدهای کسب و کار به استخدامدرمی‌آیند. مربیان همچنین گرایش به باقی ماندن در نقش مدیر
آرشد استراتژی برای مدتی مدید می‌باشند- این قبیل افراد عمدتاً در دوران تصدی خود, آمدن و
رفتن چندین مدیر عامل را نظاره‌گر هستند. ذات بلندمدث این نقش, حیاتی است زیر این گونه
ازمدیران ارشد استراتژی در خصوص چگونگی فرموله‌سازی یک استراتژی و چگونگی تأیید گرفتن
از تیم ازشد اجرایی بزای واحدهای کشت و کار متمرکر می‌باشند شایراین این نقش به دانش
عمیقی از تیم آرشد اجرایی و فرایند استراتژی نیاز دارد- چیزهایی که تنها پس از گذراندن چندین
سال در درون یک سازمان بدست می‌آیند.
صفحه 6:
4. عامل تغيير
آخرين كونه. «عامل تغبير» است. غاملان تفيير نيز همجون متخصصان بر اجرا متمرکز می‌باشند.
عاملان تغيير در مقايسه با متخصصان در استفاده از واحدهاى كسب و كارهمجون تسهيلكران
عمل می‌نمایند تا از انجام درست استراتژی‌ها اطمینان حاصل نمایند. یکی از این نوع مدیران ارشد
استراتژی, اين نقش را به اين صورت توصیف می‌نماید: «توانمندساز. گاهی چرخ‌دنده‌ها در درون
سازمان با یکدیگر درگیر نمی‌شوند و اینجاست که شما باید تلاش کرده و افراد را گرد هم آورده و
به نحوى به كار كيريد كه استرانزى اجرا شود.»
املا تقيمر عمد 2 وفك حو رايا زليسان واحدهاى کست بو تار بر سر کار بر رویاده‌سازی
می‌گذارند. هماتطور كه يكى از اين نوع از مديران ارشد استراتزى اشاره نمود. «يا وجودى كه
زمان زيادى براى فرمولهسازى استراتزى و برتامهريزى كسب و كار صرف می‌شود و مجموعه‌ای
از تصميمات و نكات عملى در اين دو فرايند تعيين م ىكردند. اما عمده وقت من صرف پیاده‌سازی
تصميماتى مى شود كه در انتهاى اين دو فرايتد اتخاذ شدهاند.»>
عاملان تغییر نیز همچون مرییان به دانش و شبکه‌شان در درون سازمان وایسته م ىباشند و كرايش
به اين است که عاملان تغییر را از درون سازمان و عموماً از میان افرادی که در واحدهای كسب و
کار دارای نقش‌های ارشد می‌باشند. استخدامگردند. عاملان تغییر همچنین گرایش به باقی ماندن
در نقش‌هایشان برای مدتی مدید دارند- آنها نیز در طول مدت تصدی خود. آمدن و رفتن مدیران
عامل مختلف را تجربه می‌کنند.
چه نوع از مدیران ارشد استراتژی مورد نیاز می‌باشد؟
در حالی که پرای سازمان‌های در حال انجام ادغام و تملک بزرگی می‌باشند یا سازمان‌های فعال در
صنایع شدیدا تحت نظارت. نقش متخصص مناسب می‌باشد, ساير گونه‌های مدییان ارشد
استراتژی بر مراحل مختلف فرایند استراتژی متمرکز می‌باشند- فرموله‌سازی استراتژی برای
واحدهای کسب و کار (مشاور داخلی), تسهیل فرایند تأیید استراتژی بین واحد كسب و كار و
مدیریت ارشد (مربی) یا تسهیل اجزای استرانژی برای واحد کسب و کار Se Gendt Sole)
صازمان باید بر اشاس مرحله‌ای از فرایند استراتژی كه از نظر منابع و توجه بیشتر موزد از
می‌باشد, مدیر ارشد استراتژی خود را انتخاب نماید. مدیران عامل و اعضای هیأت مدیره با درک
إينكه وظايف مدير ارشد استراتزی چقدر می‌تواند متفاوت باشند. بهتر می‌توانند در خصوص نوع
مدیران ارشد استراتزی مورد نباز برای تیم‌های رهبری خود تصمیم‌گیری نمایند- و از نقشی که
مدیر ارشد استراتژی بازی خواهد کرد, توفعات بجایی را ایجاد نمایند.
صفحه 7:
ابزارهای مرتبط
کاربردها
0ك
مدیر ارشد اجرایی 01866۴ ۷6تاناع6 کعن
Chief Financial 01666 مدير ارشد مالى
Strategy Analysis .5 il ,iul Jalai 9 «521
مدیر ارشد استراتژی نقشی مشورتی است؛ او بخشی رهبر و بخشی اجراکننده؛ رویاپرداز یا تجربه و یک مدیر اجرلیی باتجریه است
که اطمینان حاصل می‌کند عملیات شرکت, عناصر استراتژی پشتیبانی می‌کنند. اين پیش‌زمینه منجصر به فرد تیازمند تجربه‌های
اجرایی گوناگونی است. چرا که او باید هم یک متفکر خلاق و هم یک همکار بانفود باشد. استراتژیست‌های آرشد اغلب مدیران
اجرلیی هستند که پیش از این در چندین شرکت و سازمان به اصطلاح «پیراهن پاره کرده‌اند» تا در تهایت مسئولیت چنین عنوانی را
پذیرفته‌اند.
برقراری ارتباط و اجرای استراتژی یک شرکت در محبط داخلی و خارجی به طوری که تمام کارکنان, شرکا, تامین‌کنندگان و
پیمان‌کاران برنامه‌ریزی استراتژیک سطح شرکت را فهمیده و مسیر رسیدن به اهداف کلی شرکت توسط آن را درک کنند
تشویق تصمیم‌گیری‌هایی که بهبود میان‌مدت و بلندمدت ایجاد می‌کند
ایجاد و مرور اولویت‌های کلیدی استراتژیک و ترجمه آنها را به یک طرح استراتژیک جامع.
نظارت بر اجرای طرح استراتژیی
تسهیل و راهتمایی طرح‌های کلیدی استراتژیک در مرحله کشف و شناخت.
حصول اطمینان از اینکه پروژه‌های برنامه‌ریزی استراتژیک واحدها منعکس‌کننده اولویت‌های استراتژیک سازمانی است.
همکاری با رهبری سازمانی, کمیته‌های ویژه و مشاوران برای حمایت از اجرای طرح‌های کلیدی.
توسعه فرایندهای برنامه‌ریزی فراگیر.
ترجمه استراتژی به برنامه‌های عملی و کمی.
پسیح و مدیریت یک تیم از افراد مشتاق به اجرای استراتژی.
عمل به عنوان یک منبع در تمام سازمان برای آفزایش انسجام برنامه‌های استراتژیک در گستره سازمان.
صفحه 8:
نیروی کا
el
0
0
Bos
صفحه 9:
برای کب اطلاعات Qed
Mgtools.ir cubs مراجعه
تمایید..:
۱۳۵05