مفاهیم تئوری بهره وری

صفحه 1:
مفاهیم تثرری بهرهرری 

صفحه 2:
سازمان اقتصادی اروپا : ماصل کسری است که از تقسیم مقدار یا ارزش محصول/خدمت. به مقدار یا ارزش یکی از عوامل تولیدبه دست آید. سازمان بين المللى كار: عبارتست از نسبت ستانده به یکی از عوامل تولید (زمین . سرمایه نیروی کار و مدیریت) آژانس بهره وری اروپا : یک نوع طرز تفکر و دیدگاهی است به این پایه که هر فرد می تواند کارها و وظایفش را هر روز بهتر از قبل انجام دهد . مرکز بهره وری ژاپن : مداکثر استفاده از منابع فیزیکی . نیروی انسانی و سایر عوامل به روشهای علمی به گونه ای که بهبود بهره وری ‎ay‏ کاهش هزینه های تولید . گسترش بازارها . افزایش اشتغال و بالا رفتن سطم زندگی همه آهاد ملت منجر گردد . تعریف بهره وری از دیدگاههای سیستمی : نسبت بين مجموعه خروجيهاى يك سيستم به ورودیهای آن. ۲ 

صفحه 3:
چرا بهره وری * ممدودیت منابع و لزوم استفاده بهینه از منابع موجود * ارتقاء سطم کیفیت محصول * کاهش هزینه ها * جهانی شدن اقتصاد و گسترش میزان رقابت ؟ لزوم حفاظت از محیط زیست * لزوم توجه بیشتر به خواست مشتریان * ارتقاء سطح درآمد مردم 

صفحه 4:
بهره 1753-8599 بهره وبی‌در خانه -۲ بهره وبکدر سانمان-۳ بهره وبیدر سطع ملى-؛ 

صفحه 5:
دامنه شمول بهره وری سرمایه -۱ منابع‌لنسانی-۲ ملل-۳ ‎tsi‏ ‏ماشیرآلات-ه ‏لطلاعات>> ‏دلنش‌فنی-۷ ‏مواد املیه -۸ 

صفحه 6:
عوامل موثر در بهره وری Efficiency ‏کار را به درستی انجام دهیم.‎ Low Effectiveness li ‏کار را به درستی تعریف کنیم‎ 

صفحه 7:
يف صحيح كار عوامل موثر در ‎Effectiveness‏ ‎-١‏ جذب آموزشهاى مورد نياز ‏«- توجه به نیازمندیهای مشتریان و طرفهای تجاری ذینفع ‏۳- الگو قرار دادن استانداردهای مدیریتی مطرم ‏۴- توجه به ضعفها و کمبودها در آیین نامه ها و مقررات و فرصتها و تهدیدهای 39994 ‏۵- مقایسه با نمونه های موفق کاری ‏۷ - توجه به استراتژیها و اهداف بلند مدت و کوتاه مدت سازمان ۷- استفاده از فن آوری روز ‎ ‎ ‎ 

صفحه 8:
عوامل موثر در جهت درست انجام دادن کار ۴۲66۱6۷ ۱- تقویت فرهنگ کار گروهی ۲- تعهد مدیریت و حمایت از فرآیندهای منجر به بهبود و بهره وری - توجه به سیستم های اطلاعاتی و ارتباطات مفید و مناسب درون سازمانی ۴- کنترل و نظارت بر روی عملکردها و تحلیل اطلاعات درون سازمانی ۵- توجه به نیازمندیهای کارکنان و عوامل اجرایی ب- بستر سازی فرهنگی ۷- داشتن طرح و برنامه جامع و برنامه‌ریزی مناسب جهت انجام ۸- تایین منابع مناسب ( سخت افزار و نرم افزار ) 

صفحه 9:
دیدگاه های نادرست در مورد بهره وری؟ * بهره‌وری همان کارآیی است. * بهره‌وری یعنی اثربخشی * بهره‌وری یعنی کارانه * بهره‌وری یک نسبت صرف است * بهره‌وری در کشور ما بخصوص در بخش دولت بی معنی است * مدیران فرصت پرداختن به بهره وری را ندارند. * بهردورى در بخش های غیر تولیدی قابل اندازه گیری نیست »* تتايج آن ملموس نیست. 

صفحه 10:
موانع ارنقاء بهره وری مدیریت متعهد به بهره وری نیست. بسترهای فرهنگی لازم فراهم نیست. ابزارهای ارتقاء بهره وری وجود ندارد. آشنایی با بهره مری در جامعه وجود ندارد. 9 

صفحه 11:
انسان ها تفاوت های اندکی با همدیگر دارند و آن تفاوت در نگرش های كن هاست . برخى براى حل مسائل به دنبال ‎of,‏ کارهای منطقى و عملی عی گردند . برخی دیگر حی‌خواهند برای سائل پیرامونشان مقصر پیدا کنند . معمولاً نیز برد با گروه نخست است . 

صفحه 12:
آموزش و تربیت نیرو فعالیت های ترویجی و تبلیفی اجرای پروژه های بهبود اصلاح ساختارها ‎abol‏ قوانین و مقررات ‏سمینارها و همایش ها ‏پاسخگو کردن مدیران در مورد نتايج کارشان ‎ ‎ 

صفحه 13:
مولنع بهره وری را باید در نحوه نگرش افراد» بخصوص مدیران به مسائلی که پیرامونشان می گذرد» جستجو کرد. 

صفحه 14:
راهکارهای لازم جهت انجام فعالیتهای بهره وری در یک سازمان ۱- آموزش و فرهنگ سازی ۲- تقویت فرهنگ کار گروهی -توجه به نیازهای طرفهای تجاری ۴- همایت از سیستمهای مدیریتی ۵- مشارکت کارکنان ب- الگو بردار ی ازنمونه های موفق ۷- هرکت براساس استراتژیهای سازمانی ۸- تعیین شاخصهایی جهت کنترل فعالیتها ‎-٩‏ تعیین کمیته های بهره وری در سازمان ‎-٠١‏ ايجاد زيرساخت هاى لازم ‎-١١‏ ايجاد سيستمهاى اطلاعات مديريتى ‏۲- استفاده مناسب از عوامل سخت افزاری و نرم افزاری ‎ ‎ ‎0 ‎ ‎ 

صفحه 15:
پیشنهادات اساسی جهت بهبود بهره وری ‎-١‏ براى دراز مدت برنامه ريزى كنيد نه برای ماه یا سال آینده ‏۲- به کیفیت بالای کالا و یا محصول خود مغرور نشوید ‏۳- از طریق آمار و اطلاعات و شاخص سیستم خود را کنترل نمایند . ‏۴- با مشکلات به وجود آمده برخورد مناسب و درستی داشته باشید . ‏۵- پرستل خود را جهت انجام خواسته های خود تومیه نموده و آموزش دهید . #-روهیه تغییر پذیری را در خود تقویت نمایید ‏۷- به «قیبان و نمونه های موفق توجه داشته باشید . ‏۸- به مسائل نیری انسانی توجه داشته باشید . ‏- به پیشنهادات پرسنل سازمان بهادمید . ‏۱۰ - مدیریت دانش و انتقال تجربیات در سازمان را سر لومه فعالیتهای خود قرار دمید . ۱۱- به بهانه بهره وری بالاتر کیفیت محصول خود را زیر سوال نبرید . ‏۲- به بهبود کاراثی و اثر بخشی تماما توجه نمایید. ‎ ‎ 

صفحه 16:
مراحل اجرای سیستم بهره وری در یک نگاه - شناسایی موانع وضعیت فعلی بهره ور - تهیه الگوی جامع بهره وری - تهیه برنامه جامع و متحولوژی مناسپ. نجام ف علتها - لجرلىمتسلوثىها - - تشكيل كميته هاى راهبرى - جمع آوری اطلاعات و تملیل نتایم -ارائه راهکارهای مناسب جهت بهبود فعالیتها و تصمیم گیری های مرتد - ريشه یابی مشکلات - جمع آوری نقطه نظرات در جهت بهبود فعالیتها - ارائه راهکارهای مناسب در جهت بهبود بهتر فعالیتها - جمع آوری اطلاعات جهت اندازه گیریهای شاخصهای بهره ور - محاسبه شاخصها - تحليل نتايج بدست آمده 

صفحه 17:
توالی قدم ها و پله های بهره وری در سازمان اجرای برنامه های بهبود بهره وری در سازمان پله شش | , شناسایی راه حلهای کاربردی برای رفة. مسائل و برنامه ریزی بهبود بهره وری ا يله يا م 8 ‎OF‏ | عارضه وشناسابى مسائل و مشکلات فراوان ارتقاء بهره وری تشکیل ‎og‏ > پله چهارم زيه و تحليل تغييرات كمى شاخصهاى بهره ورى يله سوم را ارزیابی عملکرد. تست اصلاح اجرای دو باره يله دوم | فعاليتهاى فرهنكى و ‎cre‏ چرخه مدیریت آموزشی برایبستوسازی» بهره وری ‎SS‏ $190 :۱ مر ارتقاء بهره شووع ارتقاء بهره وری ينه نول شروع اوردهای مرحله اول 

صفحه 18:
= 2 a: 0 po es 3 PN Sy 3 

صفحه 19:
کاکوشین (تحول) کایزن ‎Reengineeri‏ (بهبود تدریجی) ‎Continuous ng Improvement ‎ ‎ ‎ 

صفحه 20:
متدهای مختلف جهت بهره وری ۱) دگرگون کردن ساختارها (کاکوشین): ۶ تغییر ناگهانی ؟ء جایگزینی کامل نیروی کار ۴ ظهور فناوریهای 0295 *؟ء سازماندهی دوباره 

صفحه 21:
مهندسی دوباره سازمانها خلسفه پیدایش : * دكركونى فعاليتها .كسب وكار و تغيير در همه هوزه ها * پیشرفت روزافزون تکنولوژی * تغییر نگرش به مشتری * تغییر در مدیریت : نگرش وظیفه ای و مدیریت پایدار و مطمتن ‎٠‏ رقابت * نگرش نوین به انسانها . نیروی اتسانی n 

صفحه 22:
افزایش رقباء توانمندی شرکتهای کوهک سازمانها را «اداشت تا در زمینه کاهش هزینه ها . بهیود بهره وری . افزایش انعطاف پذیری کوتاه کردن چرضه آفرینش فراورده ها و افزايش كيفيت خدمات به مشتری هرکتی جدید و تازه را در كسب و كار. مديريت (ا آغاز کنند. ييشرفت روز افزون علم و تكنولوثى تغيير در ماهيت كسب و كارو لزوم حركت جهت جهانى شدن كه ييامد لن تغيير در فعاليتها , ساختار نيروى انسانى و مديريت را به همراه داشت كه باعث كرديد تا سازمانها دكركونى عظيم و انقلابى بزرك در تفكر و فعاليتهاى خود ايجادنمايند. 

صفحه 23:
تعریف مهندسی دویاره : باز آندیشی بنیادین و طرامی نو و ريشه ای سازمانها ,بمنظور دستیابی به بهبود و پیشرفتی شگفت انگیز که تفکر نسبت به مدیریت . انسانها و ماهیت کسب و کار را دگرگون می کند دگرگونی در تمامی هوزه ها : * مدیریت ۴ کارکنان * روشهای انجام کار محیط : درونی / بیرونی 0 

صفحه 24:
آنندگرابی ۸۵۵۲۵۵ ۳۴۲۵6655 ترکیب وظیفه های گوناگون با هدف یکی شدن نتیجه - وظيفه جزيى از كل است . فرآيندها . نتيجه كار يك كروه . تيم . افراد است كه خروجى آن ضمن داشتن ارزش افزوده برای سازمان مشتری پسند است - نكرش فرايندى نتيهه كار كه همان مشترى و رضايت وى مى باشد را هدف قرار مى دهد - سازمان فرآیند گرا , مجموعه وظايف را كردهم آورده و سازمان را به سمت هدف اصلى آن سوق مى دهد رسالت : ارزش آخرینی مشتری پسند فرآیند های شرکت : عامل ارزش آخرینی هستند فرآیندهای کارا : باعث پیروزی در کسب و کار می شوند tt Out put Inp ut کارائی فرایند طراهی ‎oll‏ ‏کارکنان مناسب محیط دلقواه 

صفحه 25:
نشانه ها تبادل بیش از هد اطلاعات ,تورم داده ها فراوانی ذفیره مواد خام « قطعات و داراییها درد بالای بازرسی و پایش در مقایسه با ارزش افزوده دوباره کاری و تکرار وجود پیهیدگی , استئنا و موارد میژه در کار * بیماری - تکه تکه کردن یک فرایند طبیعی - ناتوانی سازمان در رویارویی با وضعیتهای غیرعادی - تکه تکه بودن کار - نبود بازفورد مناسب در نظام (سیستم) - دگرگون شدن روشی ساده 

صفحه 26:
ابربت ]061۳6۱۱ ۱۷8۴3 مهمترین افراد در سیستم (سازمان) کسانی هستند که ارزشهای مورد نظر مشتریان را بوجود می آورند. مدیریت (مدیر) وظیفه هدایت (مدیریت) یک یا چند واهد (اداره ) را که در کنار هم سازمان نامیده می شوند را به عهده دارد . : خواسته مهندسی دوباره لش ل ! ديس | ‎GP‏ : دوباره 

صفحه 27:
ی : یزی ۰ تقسیم بندی کارها . مسئولیت تام در ‎a‏ 9 کلیه کارها به عهده مدیریت است : فواسته مهندسی دوباره در افتیار داشتن کلیه اطلاعات و وفع موجود به عهده مدا : خواسته مهندسی دوباره ‏ تغییر واژه مدیریت . سریرستی و .... در نظام مهندسی مجدد 

صفحه 28:
دگ رگونی در کارکنان دانش و مهارت محدود بجای ‏ - آگاه و فرهیفته فرماتبرداری از دستور 3 انديشه با توان تحليل وظیفه گرا(تخصص فردی) ‎a‏ فرایندگرا مهار (كنترل) 0 افتياردار ‎(Interested)sisdilc‏ ۴ متعهد ‎dais (Job)‏ . کار مرفه ای تكروى و حفظ امتياز براى فود “ همدلی و همکاری انساتی برفوردار از عزت و کرامت و فخشتودى تن و روان. ایجاد محیطی شایسته و قابل اعتماد برای : -یادگیری / یاددهی - کار فلاق - بهره متدی از متابع 1 

صفحه 29:
ه اقتصادی ۸96۷ ۴6۵۳۱۵۳۱۸۱6۵1 ارزش : ارزش چیزی است که مشکلی از مشتری را مل و بر طرف می کند و نیازی (1 بر ورده می سازد * رسالت هر کسب کار (بنگاه اقتصادی) ارزش آفرینی برای مشتریان است دیدگاهها : - ارزش آفرینی برای سهامداران و سرمایه گذاران - کار آفرینی و ایجاد فرصت شغلی برای کارکنان - ارزش آفریتی برای مشتریان * فرآیندهای شرکت وسیله ارزش آفرینی هستند * پیروزی کسب و کار نتیجه فرآیندهای کارامد است * پیر‌زی فرآیندهای عالی در گروه طرامی بی نقص . مجریان مجرب و محیط مناسب برای فعالیت آنان می باشد . 

صفحه 30:
در گذشته مدیریت سازمان یک کارفرما داشت که سرمایه گذار بود . اینک دو کارفرما دارد که دومی مشتری می باشد . مشتری همواره به دتبال نتیجه کار است و به ساختار مدیریتی . برنامه های راهبردی و روشهای اداری و مالی توجهی ندارد در نظامهای نوین سرتوشت کارکنان بدست مدیریت نیست . بلکه توسط مشتریان رقم می خورد نظامهای نوین از اجتماعی گرفته تا سیاسی ۰ کسب وکار « برای همرآهی با روند دگرگونیهای پرشتاب . باید باز , انعطاف پذیر و پویا باشند. در سازمانهای فرایند محور : * مرزها اتعطاف ‎phy‏ ‏* قابل نقوذ پویا *عملکرد فرا وظیفه ای 

صفحه 31:
حامعه 50616۷۷ بیرونی درونی اعتماد مشتریان بها دادن به انسانها ‎ae‏ از ‎ie‏ بکار گرفتن انديشه تامین کنندگان آگاهی دهی همگانی یکی ‎oho oe‏ مشتریان مداران om ۳ 9 ea ‏ایماد‎ ‎ae ee‏ از ‏تصمیم گپری با کارکنان (مشارکت) ‎ ‎ ‎ ‏سس بکارگیری گسترده فن آوری اطلاعات_سس" ‎ ‏پایگاه داده پردازی ۰ شبکه های ارتباطی . خن آوری الکو سازی « تله کنفرانس. سیستم ‎glo‏ هوشمند ‎2 7 ‎ ‎ ‎ 

صفحه 32:
تغیبر تدریجی (کایزن) 8 اصلاح تدریجی ساختار سازمانی * جلب مشارکت کارکنان و بهبود سیستم * آموزش و بهسازی نیروی انسانی * انتقال تجارب بهبود در اصلام سیستم * ایجاد ظرفیتهای جدید ۳ 

صفحه 33:
KAIZEN = Continuous Improvement by Involving People Day to day improvements make a great difference in long run میزان بهبود ۳۳ 

صفحه 34:
ده فلسنه های اصلی بهبود از طریق ‎OPS‏ ۱) تعهد و پشتیبانی مدیریت. عامل اصلی بهبود است. ۲ ) مقصر کردن و قضاوت عجولانه ممنوع ۳ ) باید بپذیریم که مشکلات پایان ناپذیرند و تا ما هستیم مشکل هم هست. ۴) توانایی های ناشنافته کارکنان با تهیم و بهاء دادن به آنها به عمل در می آیند. ۵) 551 صد تفر یک قدم برای بهبود بردارند. بهتر از صد قدمی است که یک نفر به تنهایی بر می دارد. ۷ ) غنی سازی شغل و گسترش حوزه وظایف شغلی از مهمترین هدفهای کایزن است. ۷ ) لازم به هزینه کردن زیاد نیست و کافی است که خود و فکر جمعی کارکنان به خدمت گرفته شود. ۸ ) جزئیات را نباید نادیده گرفت و همه بهبودها از گامهای کوچک شروع می شوند. ‎)٩‏ مودا یعنی دشمن. جنگ با دشمن نه تعطیلی دارد و نه سلب مسئولیت. ‏۰ اطلاعات سازمان نباید در اختیار عهده خاصی باشد همه باید از «ضعیت سازمان آگاه باشند. ‎ ‎re ‎ ‎ 

صفحه 35:
و در آخر نتیجه ای که حاصل می شود عبارت است از: ۱) همه از کارهای انجام گرفته راضی هستند. ۲ ) مدیریت باور نفواهد نمود که تغییر و بهبود امکان پذیر است. ۲) رقابت سالمی بین واهدهای مختلف برای بهبود آغاز می شود. ۴ ناهیه نمونه همچون نگینی در میان سازمان می درفشد. ۵) از تلاشهای انجام گرفته قدردانی می شود. ) هزینه زیادی بابت بهبود صرف نمی شود. ۷ ) مدیریت و کارکنان در می یابند که برای بهبود باید دوش به دوش هم حرکت کنند. ۸) ابزارهای بهبود به روش علمی به کارکنان آموزش داده می شود. ) نتيجه حاصل متعلق به فرد خاصى نيست و همه در آن سهیم هستند. 

صفحه 36:
رویکرد بهره وری با متد کایزن ۱) تقسیم بندی واهدها ۲ کار گروهی ۳ ) اهداف ) لیست اتلافها (مودا) و اصلام فرآیندهای اداری ۵ ) مقدار قابل انتظار بهبود ) وصنحطا5 صت۳ظ1 (طوفان ذهنی) ۷ ) برنامه های بهبود al (A ‎)٩‏ اثربخشی ‏۰ برنامه ریزی بهبود ‎ ‎ 

صفحه 37:
مودا واه ای ژاپنی به معنی اتلاف است. بعنی فعالیتهایی که ارزش افزوده ایجاد نمی کند. مودا همه فعالیتهایی است که ممکن است از نظر تولید کننده ‎WES‏ ‏یا خدمات ضروری باشد. اما مشتری یا مصرف کننده حاضر نیست بابت لّن هزینه ای بپردازد و سازمان برای حفظ بقای خود ناچار است میدا را کاهش دهد. 

صفحه 38:
آوش ارتقاء فر آیند (۵ ۲۵1/5-۳۵) Find .| Organize .» Clarify .» Under .i¢ Stand Select .o - برنامه ريزى كنيد ۱- فرآیندی را برای ارتقاء پیدا كنيد ۲- در صورت لزوم تیمی که فرآیند را می شناسند سازماندهی کنید. ۳- روشن کنید فرآیند چگونه عمل می کند. ۴- علل تغییرات عملکرد فرآیند را درک کنید. ۵- قسمتی از فرآیند را که نیاز به ارتقاء دارد انتغاب کنید. ۹- اقدام کنید ۸0 

صفحه 39:
ادوارد دمینک اگر بنا بود پیامم را به مدیریت فقط به چندین کلمه تقلیل می دادم » می گفتم وظیفه مدیریت کاستن نوسانات و تغییرات عملکرد فرآیندهاست. تام پیتر کیفیت نسبی است. هر روز محصول یا خدمت به طور نسبی بهتر یا بدتر می شود ولی هرگز درجا نمی زند. 

صفحه 40:
ارزیابی سریع عملکرد سازمان پرسش آيا از اینکه در چنین سازمانی کار می کنید بر خود ‎Saul Go‏ آیا در محیط کارتان. همکارانی دارید که در مشکلاتتان به شما کمک کند؟ آيا اين سازمان به شکایات کارکنان, درست رسیدگی می کند؟ ‎UT‏ رئیس (سرپرست) شما تنها به فکر موفقیت خود است؟ ‎GT‏ رئیس (سرپرست) شما دستوراتی که می دهد روشن و مفهوم است؟ ‎2 ‏«ئیس (سرپرست) شما با زیردستانش عادلانه رفتار می کند؟ ‏آیا ارتقای شغلی در سازمان به طور عادلانه انجام می گیره ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 41:
ارزیابی سربع عملکرد سازمان نمی دانم آیا رئیس (سرپرست) شما کارش را خوب بلد است؟ آيا از مقوق و دستمزدی که دریافت می کنید راضی هستید؟ آيا در روز حجم کار مشفصی انجام می دهید؟ آيا بعضى وقتها فکر می کنید که کار بیفودی دارید انجام می دهید؟ آیا مسئولات برنامه استفدامی و پرسنلی مدون و روشن برای کارکنان سازمان دارند؟ آيا رتیس (سرپرست) شما به فکر نیازهای آموزشی شما مست؟ 4 ee le 1 ۳ ۳ 

صفحه 42:
ارزیابی سربع عملکرد سازمان نمی دانم آیا مدیریت اطلاعات سازمانی را از طریق یک نظام جامع به کارکنان منتقل می کند؟ آیا مدیریت سازمان را فقط از طریق سلسله مراتب سازمانی اداره می کنند؟ ‎LT‏ برنامه های رفاهی سازمان شما را راضی می کند؟ ‏آيا كاهى اوقات فكر مى كنيد كه در اين سازمان اضافی مستید طوری که می فواهید استعفا کنید؟ ‏آیا مدیریت همواره در تلاش است که از وقوع هرگونه هادثه در سازمان جلوگیری کند؟ ‎ ‎uc ‎10 ‎12 ‎۷ ‎۸ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 43:
ارزیابی سربع عملکرد سازمان نمی دانم آیا همه دستورات رئیس (سرپرست) خود را به خوبی درک می کنید؟ آیا مدیریت بدون جلب رضایت کارکنان اغلب تغییراتی در سازمان به وجود می آورد؟ آیا می دانید کاری که در سازمان انجام می دهید چه ارتباطی با ساير فعالیت های سازمان دار آیا تصور می کنید که این سازمان آینده رو به رشدی دار آیا تسهیلات و امکانات رفاهی سازمان های دیگر بهتر است؟ آیا خود را موظف به ترقی سازمان تان می دانید؟ 9 برسش ردیف 19 Pe ۲" pp ve ve 

صفحه 44:
ارزیابی سریع عملکرد سازمان نمی دانم پرسش آیا همکارانتان در انجام کارها به همدیگر کمک می کنند؟ آیا فکر می کنید که مدیریت به اعتراضات و پیشنهادهای شما بی توجه است؟ آیا در ممیط کارتان کسانی هستند که مانع پیشرفت و بهتر شدن کارتان شوند؟ آيا تاكنون فكر كرده ايد كه کاری کمتر از توان و استعدادتان به شما سپرده شده است؟ آیا فکر می كنيد كه در مقايسه با همكارانتان حقوق عادلانه اى دریافت می کنید؟ vo ۲۶ ۳۷ PA ۳ 

صفحه 45:
ارزیابی سریع عملکرد سازمان نمی دانم پرسش آیا مدیر (سرپرست) هدف و روش انجام كار را به خوبى براى شما ترسیم می کند؟ آيا در محيط کارتان لوازم و تجهیزات مورد نیاز را در افتیار دارید؟ آیا از کارتان لذت می برید؟ آیا نگران از دست دادن شغل و موقعیت فعلی خود هستید؟ آیا مدیریت هميشه در تلاش است از پیشنهادهای کارکنان در جهت بهیود سازمان استفاده کند؟ آیا برای انجام وظایفتان از افتیار کافی برخوردارید؟ we ال pp سرس wie ۳۵ 

صفحه 46:
ارزیابی سریع عملکرد سازمان پرسش آیا مدیریت کارکنان را به طور مرتب از دضعیت و نموه مدیریت سازمان آگاه می کند؟ آیا همه کارکنان از دستورات سازمان اطاعت می کنند؟ ‎GT‏ رتیس (سرپرست) شما اغلب به جای اقدام فقط دستور می دهد؟ ‎jl GT‏ امکانات رفاهی و تسهیلات سازمان خود راضی هستید؟ ‏آیا این سازمان این امکان را به شما می دهد که از همه توان خود در جهت اعتلای سازمان بکوشید؟ ‏آیا همیشه نگران سلامتی جسم و روم خود در این سازمان هستید؟ ‎ ‏بل ‎py ‎PA ‎wa ‎۴۰ ‎۴ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 47:
ارزیابی سریع عملکرد سازمان نمی دانم پرسشس آیا نگران وضعیت مسکن فود مستید؟ آیا محل کارتان به منزلتان نزدیک است؟ آیا از زندگی در محل سکونت خود راضی هستید؟ آیا خانواده شما در صلح و آ رامش زندگی می کند؟ مع ew ۴۴ ۴۵ 

صفحه 48:
7 سیالات پرسشنامه صفحه قبل امکانات و موفقیت آموزشی درک درست دستورات (ویه های انجام کار نموه رسیدگی به شکایات اعمال سياست هاى مديريت آشنايى با شغل مورد نظر توجه به پیشنهادهای بهبود خستکی ناشی از کار ارزش کار مورد نظر هجم کار ایمنی در کار وجود تجهیزات مورد نیاز 7 توانمندی های نظارتی ارتباط های کاری الزامات کاری ممیط کار oti 19 ۲5 9 

صفحه 49:
۳۳78 سؤالات پرسشنامه صفحه قبل درجه اطمینان به سازمان عدالت در برفورد نموه مدیری ممیط کار دوستانه کار گروهی و مشارکتی امساس ناامنی شغلی نظم و انظباط برنامه های رفاهی کارکنان رسیدگی به شکایات و پیشنهادها برفورد مدیریت با مجموعه a le ‏شماره‎ ارتباط با سرپر روابط بين كاركنان اعتماد به مدیریت ۱۳ 

صفحه 50:
«9 سؤالات يرسشنامه صفحه قبل امساس تعلق به مجموعه امید به توسعه در سازمان عدم توجه به نظر کارکنان اميد به ادامه فعاليت بلندمدت ثبات شغلی نظام پردافت دستمزد (عایت عدالت در پردافت ها بهره گیری از خدمات (فاهی معامله با سایر سازمان ها تسهیلات و خدمات (فاهی 40 33 9 49 16 49 امساس ت در سازمان موقعیت ارتقای شغل ثبات کاری پردافت ها ‎old)‏ اجتماعی ‎ ‎ ‎& ‎0 ‎3 ‎2 ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 51:
۳۳7۹9 سوالات پرسشنامه صفحه قبل ۲ بهداشت و سلامتی مسکن مشکل رفت و آمد ممیط زندگی ۳۹۳ 

صفحه 52:
دکتر ایشی کاوا از بنیان كذاران مديريت كيفيت در ژاپن می گوید: هيج كاه به آمار و اندازه كيرى هايى كه شخصاً انجام نداده ايد كاملا اعتماد نکنید. چون بسیاری از اندازه گیری ها . ممكن است وسايل اندازه گیری معیوب و ناسالم باشند یا خود آن را به طور صمیح ثبت نکرده باشد. در بهترین حالت. اندازه گیری ها. اطلاعاتی هستند که دست دوم است يون با شرایط واقعی فاصله دارد. (براى اين منظور مديريت عملكرد بهترين كزينه است)