نظام پیشنهادها و نقش مدیران در اجرای موفق آن

صفحه 1:
۳ Ete Pe eee bee a ۳ ۳۲ ۰ دكتر سعيد فتح الهي 7 آدر 93 

صفحه 2:
۹ چند مفهوم کلیدی در مورد نظام پيشنهادها 

صفحه 3:
اش پشنهادها است. *نظام بيشنهادها نظامی برای دریافت» بررسی » اجرا و پاداش دهی به بيشنهاد. See oes ate JS ‏اجرای پیشنهادهای ,<بررسی پیشنهاد و‎ ae ‏صرب ن و اعلام نتيجه‎ a 

صفحه 4:
*نظام پيشنهادها بخشی از انقلاب صنعتی ژاپن( تولید ناب) است که در 6*00 سال اخير به دنيا صادر شده است, “نظام پیشنهادها در سال 900 وارد ایران شد و طی ربع قرن توسعه کمی زیادی یافت برآورد می شود بیش از 4000000 سازمان ایرانی نظام پيشنهادها دارند. بیش از ده سال است که همایشهای ملی و 0 سال است که جشنواره جایزه ملی نظام بيشنهادها در کشور داریم. 

صفحه 5:
* بهبود سازمانی همپای تغییر سریع کسب و کارهای لازمه بقا و توسعه سازمانهاست. نظام پیشنهادها یکی از ابزارها و سیستمهای بهبود در سازمان بر مبنای مشارکت کلیه کارکنان است. بهبودهای سازمانی در دو سبک :بهبودهای جهشی و بهبودهای کایزنی دنبال می شوند. »نظام پیشنهادهای ابزاری برای بهبودهای کایزنی هستند *نظام پيشنهادها نظام خلاقیت فردی» پژوهش های کوچک و ایجاد بهبودهای فراوان و کایزنی (کوچک و مستمر) در حوزه های مختلف سازمان است. 

صفحه 6:
ماموریت اصلي نظام پيشنهادها یجاد فرهنگی در سازمان اس که كليه كاركنان را ترغيب نمايد تا در زمينه كاري خويش كامهاي كوجك مستمر رو به جلو بردارند. 

صفحه 7:
محدوده و اندازه بهبودهای نظام پيشنهادها 

صفحه 8:


صفحه 9:
شنهادها چرایی نظام پیشنها © 

صفحه 10:
(کارکنان عادتی و تکراری کار انجام می دهنه/ کارکنان مسئول, انجام کارها طبق استانداردها هستند و در طراحی و بهبود کارها نقشی ندارند. «مدیران اعتقاد و اشتیاقی برای مشارکت و بکارگیری پیشنهادهای کارکنان ندارند. «مدیران به کارهای جاری مشفولند و فرصتی برای فعالیتها ی بهبود ندارند. * رویه ها به سختی عوض می شوند و مدتها *سازمان به تولید و ارائه خدمات ثابت با فرآیندهای بدون تغییر مشغول است. #کارکنان بهبود طلب»پژوهشگر و خلاقند. *کارکنان مناسبترین فرد برای شناسایی مسائل و بهبود در کارهای خویش قلمداد می شوند. *مدیریت مشارکتی بوده و تلاش مدیران بر بهره گیری از خلاقیت فردی و گروهی کارکنان است. *مدیران به فعالیتهای بهبود بیش از فعالیتهای جاری تمرکز دارند. * شان رویه ها آخرین روش مورد قبول انجام كار است و به سرعت و سهولت تغيير مى يابند. *سازمان مرتبا محصولات»خدمات» فرآیندها ... را بهبود می دهد. 

صفحه 11:
. ایجاد فرصتی ارزشمند برای طرح نظرات و پيشنهادها حفظ مالکیت معنوی پیشنهاد به نام پيشنهاددهنده با ثبت پیشنهاد در لحظه ارائه حذف قیدها و محدودیتهای سلسله مراتب از ایده های کار کنان سطوح پایین تر ایجاد کمیته های تخصصی برای بررسی دقیق و مربوط به موضوع پيشنهاد جهت دهی بررسی کنند گان به بررسی مثبت,پذیرا و مکمل پيشنهادها . بررسی پيشنهادها طبق مهلت زمانی مقرر و اطلاع رسانی نتیجه به 1 5 ۲ & 0 1 فى" ‎A‏ الزام بررسی کنندگان به ارائه توضیحات و دلایل ستدل برای پیشنهادهای غیر مصوب ‎A‏ وجورخواست تجدید نظر به بررسی پيشنهاد ‎ ‎ ‏ابی دقیق و عادلانه پيشنهادها و پرداخت پادشها به پيشنهاددهندگان ۳۲. امکان کسب درآمد بیشتر از منشا فکر و خلاقیت برای کار کنان بعنوان پاداش پیشنهادهای پذیرفته و اجرا شده 

صفحه 12:
ار از استقرار نظام پيشنهادها برای مدیران . بهبود شاخصهای عملکردی شر کت و واحدها با اجرای پیشنهادهای مفید کار کنان ۴۲ رفع موانع اجرای تصمیمها و ضرورت به نظارت کمتر با شریکت کردن کار کنان در تصمیم گیریها ۳ بهبود روابط بین مدیران/ کار کنان ۶ افزایش رضایت شغلی کارکنان ۵ ایجاد امکان تشویق راحت اقدامهای قابل تقدیر زیردستان و کسترش آنها 

صفحه 13:
. بهبود کیفیت محصولات و خدمات با اجرای پیشنهادهای مفید کار کنان . کاهش هزینه ها و بهای محصولات و خدمات با حذف اتلافها ناشی از اجراى ييشنهادها . بهبود سطح برخورد وتوجه کار کنان با مشتریان بدلیل ارتقای رضایت کار کنان . افزایش سود و جایگاه رقابتی سازمان 

صفحه 14:
اهداف استقرار نظام پیشنهادها اهداف استقرار نظام پيشنمادها ارنقا منابع انسانی و فرهنگ سازمانی/ ۲)بهبود عملکرد و نتایج اقتصادی -صرفه حوب ى اقتصاد ى از طريق ‎Gols‏ -ارتقای روحیه مشارکت فردی و روهی کا رکنان در بهبود سازمانی نت ‎snl ope Oe‏ كارى در با منافع سازمانیٍ ۱ ‎es‏ ‏وی 0 الحا ۱ پیشنهادهای مفید کا رکنان - ایجاد بستر مناسب برا ی تبلور اطلاعاتى قابل ب خلاقیت و استعدادها ی کا رکنان ‎Parga‏ ‏به گامها و فرصتهای بهبود 

صفحه 15:


صفحه 16:
بهره گیری از سیستم اطلاعاتی تحت ما«( کایزنی بودن پیشنهاد ها (کوچک. مستمر و مربط با کر خود تفويض اختيار در بررسی بيشتهادها بهرهگیری از موتورر يدل 39 برى فال كردن مديرن و كاركان تفکیک فرآیندها بای پیشنهادهایعادی و ویژه ‎li spe‏ ييشنهادها با ‏تقدم جرایپيشتهادهای ساير نظامهاى سازمان ‏بلوغ و کیت فریدهای ۱ میستم هدفگذاری کس شاخص های ‏تظم پيشتهادها ‏هب مشارکت توسط مدیریت ‏استقرار دبيرخانه ‎by‏ پرتحرک برای رهظم پيشنهادها 

صفحه 17:
له بررسى بيشنيادها ‏ أ + 1 فرآیند ۸: عارضه يابي و بهبود نظام پيشنهادها : هدفگذاری کمی, بايش و گزارش دهی میزان تحقق آن فرآیند (10): برنامه ریزی و بودجه بندی 

صفحه 18:
7: آموزش و ترويج آموزش ۲-۶)گزارش دهی و اطلا ۳-۶) ترویج ب تبلیغات (۶-۱ فرایند ۵: نظارت بابي بيشنهادها در ه-)نظارت بر بررسي بموت بيشنهادها ‏ ۲-۵) نظارت بر اجراي بموقع (١-د‏ 0.8( نظارت بر اجراى بيشنهادها[صحه كذازي اجرا) ‏ -*) نظارت بر تاليع اجراي بيشتهادها(؟- ak ادها | | فرایند ©:بررسى بيشنهادها | | فرآيند ):ارائه و دريافت او اعلام نتيجه زمینه سازیاجرا(6 مأ ۱ دس ۳۳۳ ] ]| برنامه ریزولیر لوپ شنید(4ه اجراءييشتهد رحن | |ادتشيابييشتهدهاوقالقبول[©-© Cap si ie pine Sed فرآیند ۸: عارضه يابي و بع نظام بيشنهادها انظرسنجي از ذينفعان در زمينه نظام بيشنهادها(مديرانءكاركنان»دبيران) 2 1-8) بهينه كاوي 2 5-48) عارضه يابي «تحليل و بازنكري (1-. ‎Salen‏ پاش و گزارش دهی میزان تحقق آن فكاو قدي ‎ae as ecu‏ ره یو شرا فلت ورن رسمار کر دز ‎ ‎ ‏فرآیند 000: برنامه ریزی و بودجه بندی برنامه ریزی‌سا لانهبرلیتهقق‌اهداف ۰۰ -0))بودجه ریزی‌سالانه نظام پ بشنهدها(0600 ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 19:


صفحه 20:
ارتباط نظام پيشنهادها با سایر نظامها 

صفحه 21:
7 0 ‎we‏ ‏7 يفيتيث وتياك یومع وال رت أطلاعات دی مهندسی و تعقیات مواد ‎all‏ و برفامه ريزى استراتؤيك واحد ‎hing gage‏ بدي میندسی ابزار مجموفه آزمایشگانی سپکو بروزه هلى تكوين اتخصصى بازركلذى 418 550 2.96 5.50 5.50 5.50 5.50 5.50 550 550 550 55۱ wins (18) da 14 15 14 14 15 12 14 10 10 15 15 15 15 15 14 15 siete بموقع (از13) 12 14 15 13 10 13 12 14 1 1 15 14 13 15 7 13 شرفت( 7.0 184 152 158 16.0 13.9 8.6 ‎ng‏ ‏117 ‏10 ‏200 ‏156 ‎BA‏ ‏146 ‏157 ‎Ba‏ ویژه 575 265 16 10 6.25 18.15 31 36.25 075 10 175 1625 144 93 92 35 

صفحه 22:
يات إن أن ‎les‏ ]ده ‎ ‎ea ‎GASPS 03) pw N81 me ‏حده يتامس كع شروو‎ Ae 89 ‏عد ييتتيه وده يعر عير لل‎ ‏کرت‎ > AT a aaa lB yw we pats Snes aa ‏وعد ری > ی سل هید یت ده تیه‎ ‎ ‎ ‏2 -برترین پيشنهاد دهنده شهربور ماه سایتعو 3 برترین پیشنواد دهنده سال 55 سایکو تام ونم حقواوتی آمور ره ]_نام وتا حقواتی امور ۳ 55 1 | تسس تیه ‎pode a 2 a eared‏ ‎wie | 3 | 5 = uke‏ = ‎ ‎aid ‎ew ‎Serres ‎ ‎ ‏رش ماهانه عملکرد نظام پيشنهادها در شهریور ماه 388 ‎ ‏ی مره يتتمه يديه حمه و جتعى سل تعنيد وؤنى: 4/32 .| متيس سر ييتتهه ‎ey pasa pase‏ 4/25 ‏رمو محشيه تيار ‎taal‏ تون هش ‎eat‏ ‏4-وقبه آمورها شر فستیبی به شاف کمی بت ‎asthe‏ لمباقير ‎fond ch‏ فرع زیت ‎Pra ber at ‏شم‎ | oe a ul # ۳۳۳۳ 2] 1| © 25| » ۳-1 a>? |= 1 ‏جنس وه وه‎ 2 | « ۳ 7 ae 25 | 5 | 7 13 1 4 7 | 6 |] ‏د‎ ‏مره جيم #يزى حص عن و بری يتتيسى وو حرير ‎SpA mw‏ ‎ ‎ ‎ ‏جه جنوه عو وم عتم ب حمق ‎01١‏ يديوه مسر محر ميهم و ‎wil‏ ‎ ‎ie pee poze cel ‏عرل73»کارکانو‎ 1054 2 os atime ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎rer ee ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 23:
پيشنهادها کلیدی موفقیت نظام پب عوامل کلب © 

صفحه 24:
چالشها و موانع اجرای موفق نظام پيشنهادها در سازمانها |) چالشهای سمت عرضه پيشنهاد ۲-چالشهای سمت تقاضای ستتیاد. - ارتقای روحیه مشارکت فردی و گروه ی کا رکنان در بهبود سازمانی -صرفه جویی اقتصادی از طریق حذف اتلافها -بهبود ف رآیندها ی کاری در سازمان با اجرای ييشنهادهاى مفيد كا ركنانٍ خلاقیت و استعدادها یکا رکنان ‎wor‏ ‏وراهبری ‎Golgi pls‏ 

صفحه 25:
توسط كميته هاى تخصصی مربوطه ظرف مهلت مقرر تحت نظارت دیبرخانه همراه با ارزشيابى دقيق و عادلاله سرعت تيع عدالت روشن بودن معيار تفكيك وظيفه از بيشتهاد رویکرد مثیت و پذیرا-پذیرش ریسک بهبود * طبق مهلت مقرر *_ رویکرد عاملاله آموزش ترویج مدفگذاری لرزیاییافرا مشارکت ر واحدها و پیند با نظامهای | ارزیبی عملکرد و پاداشهای بهره وری 

صفحه 26:
5 = 9 © 

صفحه 27:
۱ ذکرمشکل یا 

صفحه 28:
- قابل تصميم كيرى در واحدها -ياداش هاى كم -قابل اجرا در واحدها با امکانات موجود -فرصنهای بهبود نامحدود -زمینه ساز مشارکت سطوح پایین -زمینه ساز مشارکت نخبگان 

صفحه 29:
۵ Ferrer ‏اي كايزني و پيشنهادهاي ویژه‎ | _ 

صفحه 30:
پپشنهاد می تواند گزارش بهبود انجام يافته باشد, البته در مورد پیشنهادهای کایزنی مصداق دارد هیچ عییی ندارد که راه حلها و يا اقداماتی که در جلسات کاری و یا در دل کار طرح و اجرا شده و جدید و خلاقانه باشند سپس به عنوان پیشنهاد ارائه نمود. تباید بین اجرا و ارائه پپشنهاد خیلی فاصله باشد. 

صفحه 31:
انجام کارهای مورد انتظارو تحت پیگیری کمترا زاستانداردهای مقرر وظیفه: انجام کارهای مورد اروتحت طبق استانداردهای مقرر پیشهاد: انجام کارهای مورد انتظار و تحت پیگیری با بهبود در استانداردها 60 

صفحه 32:
ورود ‎ea‏ 

صفحه 33:
چرا؟(ضرورت جى ؟(تبيين (كامهاى و مزای) کمل) ۱ پیشنهاد | حالس لضعم \ خام ۳ كجالإمكان ‏ كى"إزمان 2 کیاستول .7 وا اجرا) اجرا) اجرا) 

صفحه 34:
ت پیشنهاددهنده ادهندگان عنوان بيشتهاد شرح مشكل (وضعيت فعلى) شرح روشن ييشنهاد شرح مستدل ضرورت اجراى ييشنهاد ‎oe‏ روشن كردن ابعاد اجرا ی (زمان, مکن, مسئول ومراحل اجرا) کی صرفه سال اولاجرا) 

صفحه 35:


صفحه 36:
مروری بر استانداردهای بررسی پپشنهادها 

صفحه 37:
مروری بر استانداردهای بررسی پيشنهادها بسروسیسموقع بسيشنهادها طبق‌آیین‌نلمه-1 بريسىئكروه ب يشنهادها- © دعوناز پيشنهاددهنده در جلسه بررسلدر صورنامکار) و با حدلقلسرقرلروتسمانبا 5 ‎26H‏ صووتوجودلبهام در پسيشنهاد همفکروو تسلاش‌جهدتسکمیل تسغییر و با تعدیلبسيشنهاد جهناجولییشدردر صوودفیاز)-۲) آسبنستلیج بسریسیور قلسلبفسرم بسروسیپسيشنهادها در قللجمالقی‌پودبلنه و قدیشناسلنه- 6 از پسيشنهادههن ذکر داللمنطتیو حسدلدر حل نغیر قابلقبولعام نمودربسيشنهاد -0© تعبيروسئولو مهلطجرا در حللقلبل ياعلام نموضيشنهاد- 7 اريشيلبيو تعببرهقيقامتياز بيشنهادهاوق لبلقبو لطب هستور ل فمل © 

صفحه 38:
کمیته بررسی کننده یکی از ‎٩‏ مورد ذیل را برای نتیجه بررسی انتخاب می نماید: الف ) قابل قبول و قابل اجرا ب) غیرقابل قبول ب - ‎)١‏ بيشنهاد تكرارى است. ب -۲) پيشنهاد در راستای سیاستهای شر کت نیست. ب -۳) پيشنهاد در شرکت جاری است. ب -۴) اجرای پيشنهاد امکان پذیر نیست. ب -۵) اجرای پيشنهاد از نظر تحلیل هزینه فایده به نفع شرکت نیست ب -۶) پیشنهاد به طور مستند تعریف شده و در برنامه کاری شرکت قرار داشته است. ب -۷) موضوع پيشنهاد ؛وظیفه پيشنهاددهنده/ واحد است ب - ۸)موضوع در قالب پيشنهاد قابل طرح نمی باشد. کمیته بررسی کننده 

صفحه 39:
9 ‌ 0 نكرش هاى مديريتى مورد نياز نظام بيشنهادها 

صفحه 40:
,در بازارها همواره عرضه به دنبال تقاضا حرکت مي کند 

صفحه 41:
دیدگاههای موثر در جلب مشارکت کارکنان توسط مدیران ۳ = چهار اصل فکری که ضامن جلب مشارکت کار کنان توسط مدیران است 

صفحه 42:
نبایدها در رویکردهای مدیران ارشد اجتناب از عجول پودن 

صفحه 43:


صفحه 44:
نقش مدیران ارشد در کارکرد نظام پيشنهادها لحاظ کارنامه مشارکت در ارزیابی عملکرد افراد و واحدها هدفگذاری کمی شاخصهای نظام پيشنهادها خوش قولی و خوش حسایی در پرداخت پاداشها 9 ی = تاکید بر ضرورت مشار کت کار کنان در تاکید ‎ie as‏ ان در جلب جلسات و گردهماییها مشارکت کا! 

صفحه 45:
توهم همه چیزدانی مدیریت بی شور و شوق روحيه ريسك كريزى و عافيت طلبى عدم بركزارى جلسات داخلى عادت كردن به وجود مسائل و فقدان فرآيند حل مسئله كرفتار شدن در جتكال روزم ركى و امور جارى و غفلت از فعاليتهاى بهبود غفلت از اطلاع رسانی موضوعات مهم سازمانی به کار کنان عدم شركت در جلسات بررسى بيشنهاد غفلت در مربى كرى و انكيزش كاركنان غفلت از فعاليتهاى توانمند سازى و تفويض اختيار 

صفحه 46:
۱-تعیین فردی مناسب برای دبیر پیشنهادهای, امور(علاقمند؛پیگیر و با وقت و اختیارات کافی) و تنظیم حجم کاری وی و نظارت بر حسن انجام وظایف ترویج ۲ب رگزاری جلسه با کلیه کار کنان تحت امر و دعوت به مشا ر کت (به حمراه تنريح آيين نامه و سيستم اطلاعاتى و-.) 7 کمیته پیشنهاد امور با موضوع تعیین و انجام راهکارهای ترویج پیشنهاددهی بين ار کنان ‎Pelt‏ موضوع و سئله جهت فراخوان پیشنهاد از کار کنان امور ‏۵-برگزاری جلسات هم اندیشی و بهره گیری از تکنیک بارش افکار برای تولید ایده های بهبود بصورت گروهی ‏-توجه به ظرافتهای لازم برای مواجهه با پیشنهادهای کار کنان(بهره گیری از تکنیکك ۳0 

صفحه 47:
. بهره گیری از هم افزایی خرد جمعی برای دستیابی به ايده هاى بیشتر و بهتر ۲ رفع موانع اجرای تصمیمها و ضرورت به نظارت کمتر با شریکت کردن کار کنان در تصمیم گیریها ۳ بهبود روابط بین مدیران| کار کنان و کار کنان/ کار کنان ۶ افزایش رضایت شغلی کار کنان 

صفحه 48:
( معرفی بر از فنون خلاقيت مورد نیز درا ‎C‏ 

صفحه 49:
=< - ۲ ‏تكنيك طوفان ذهني‎ Cash tiie) © 

صفحه 50:
ابداع در سال 1938 توسط آفای الکس آزبورن پورش فکری فنی برای مرحله ایده یابی است و ایده یابی نیز تنها بخشی از فرآیند حل مسئله است. مسئله ای که در اين تکنیک برای ایده یابی آن مناسب است بایستی مشخص بوده و کلی نباشد تعداد بهینه اعضای برای چلسه یورش فکری 12 نفر است. بهتر است مرحله بررسی و ارزیابی ایده ها توسط گروه تك انجام شو بهتر است افرادى با يستهاى نزديك در جلسه حضور يابند .حضور مديران ارشد بعنوان ناظر مناسبتر است. رئيس جلسه بايد از قبل ايده هايى جمع اورى كرده باشد و تنها هنگامی که ایده ها کم می شوند طرح نماید(مثل ریختن بنزین برای خاموش نشدن آتش) رئیس جلسه باید آماده باشد تا از طریق طبقه بندی ایده هاءسرنخ های تازه لی برای ایده دهی پیشنهاد نماید. زمان بهینه بین 20 تا 45 دقیقه است. هيج ايده اى را به نام ايده دهنده ثبت نكنيد 

صفحه 51:
1-نوشتن قوانین بارش افکار و نصب انها بر روی دیوار 2-نوشتن موضوعی که قرار است بارش افکار در مورد ان باشد فاز جمع آوری ايده ها ۱ ۱ 3-شروع جریان ابرار نظرات(نوبتی یا آزاد) | 4-ثبت کلیه نظرات.هرقدر هم که ساده به نظر برسد فاز ارزیابی ۳ 5-تکوین نظریات تم ۳۳ 1 6-ارزیابی نظرات با استفاده از اصل پارتو 

صفحه 52:
مراحل اجرای طوفان ذهنی ل تا انوع تفكر: خلاق يا جانبي نوع نشستن: منبسط فضاي جلسه: غیر رسمي و با نشاط ترکیب ايده ها سرعت جلسه: بالا و داغ رعايت قوانين تفكر خلاق 007 رصم ‎aww‏ 

صفحه 53:
قانون ۱: در فاز جمع اوری ایده ها قضاوت ممنوع ‎٠‏ قضاوت در مورد ایده ها را در ابتدا و تا زمانی که تعداد زيادى ايده هه 3 © بوجود نيامده است مى بايستى به تعويق انداخت 

صفحه 54:
* مطلوب بودن چرخش ازاد انديشه هادر ساختن ايده(بى خيالى ودنده خلاص رفتن) *؟ هر چقدر ایده عجیب تر و دور از ذهن تر 

صفحه 55:
* كميت بيشتر ايده ها مطلوب است ۴ ایده های بهتر از ایده ها بیشتر خلق می شود ° همه چیز یادداشت می شود .حتی موارد تکراری هه 

صفحه 56:
* در مورد ایده ها قضاوت نمایید * اید ها را ترکیب نمایید ‎٠‏ ايده هارا بهبود بخشيد ‏* به بهترين ايده ها ‎ 

صفحه 57:


صفحه 58:
S55 P.P.C fh a a ‏وروی وی‎ ۳6 ‏اس‎ ‏نگرلني‌ها: ومموی )وم‎ 

صفحه 59:
P.P.C ‎kal 5 yt‏ ی ‏ليدم هاي‌جدید دیگران ‎O! Arg ral ia yas pla jd p‏ ‏هستیم. :دوستهمکار» همسایه لقولم ‎f‏ ‏...همسفر» همگلاسي 

صفحه 60:
P.P.C <a 2 ليجاد» تقويمو رشد رم ea WERE IU Err] OKI PEO 4 ‏در ا سازمان‌و‎ 

صفحه 61:
‎Ae‏ یز برلوافراد ينا سازمانهاييكه مستمراً- © ‎aey wrt fee‏ لد دارند و یاب رخورد آنان‌دن سرنوشت‌ایده و لنگیزد ‎aire‏ 0 ميكذارد. ‏يس دیا 5 فقتضنات ضدا 2 ‎eer‏ 

صفحه 62:
وص " © 

صفحه 63:
* در این تکنیک» مش جنبه یا سبك فكري تعریف و براي هر يك کلاه رنگي خاصي به عنوان سمبل تعیین شده ۱ * هر کس می تواند با به سر گذا ن این کلاه ها (به صورت سمبلیک راجم به مساله به صورت مشخص و از دریچه تفکر مربوطه اظهار * فرد در اثر تعویض كلاههاي فكريء نقشش را در گروه مي دهد و نهایاً تتوع و کثرت این تغییرها باعث رشد خلاقب فرد مي شود ۰ هنكام بازي كردن نقش هاء فرد فكرش از من خود يا قالب هاي ذهني جدا شده و به سمت نقش هدایت مي شود. * افراد به فکر خود مسلط مي شوند و تنها چيزهايي را که مي خواهند» فرا مي خوانند. * يكي از محدودیت هاي ! در ها ‎Bison‏ و مقاومت من انسان است که باعث اشتباهاتي در تفکر مي گردد. 

صفحه 64:
ارقام ز اطلاعات ‎orga‏ و.واقعي » آمارهاي خرید» ‎«hy‏ ضایعات» نقل قول» کلاه قرمز : بیان احساسات و شور هیجان و نیز خشم؛ دیدگاه احساسي و عاطفي « من از اين آدم خوشم نمي آيد و نمي خواهم با او کار کنم» فقط همین را مي توانم يم » كلاه شامل جنبه هاي منفي و علل نا ممكن بودن كارء صادقانه و منطقي اما لزوماً نبايد درست باشد. وجود مشكلات را متذكر مي شود نه راه حل « اكر ايرانى ها هم وارد صنعت هسته اى شوند جه مى شود؟ » کلاه زرد : خوش بيني» جنیه هاي امید وارانه و تفکر مثبت» جنبه هاي مثبت رویداد ها و پیش بيني دستاوردها «رد شدن در آن امتحان بهترین اتفاقي بود که مي توانست براي او بیفتده او مسلماً در حرفه معلمي احساس رضایت نمي کرد» کلاه سبز : خلاقیت و ارائه نظرات نوء انگیزش و حركت « فكر ‎OS‏ نابینایان و معلولان جسمي چگونه از کامپیوتر شخصي استفاده کنند؟» كلاه آبي : احاطه تنظیم» سازمان دهي روند تفکر و نیز سایر کلاه ها 

صفحه 65:
0 ( جكونكي بهره كيري از موضوع فراخوان بيشنهادهاً) بهره گيري از موضوع فراخوان ‎Fm‏ 

صفحه 66:
۱- موضوع کلی نبوده و مشخص و معین باشد. ۲-موضوع علت و راه حل مشخصی نداشته باشد. ۳-در هر زمان یک موضوع فراخوان شود. -فراخوان مهلت زمان داشته باشید. 4-0 حوزه کاری دیگران فراخوان ن -به پیشنهادهای فراخوان بازخورد مناسب داده شود 

صفحه 67:


صفحه 68:
| - موضوع فراخوان .کلی نبوده و مشخص و معین باشد. ۲-موضوع علت و راه حل مشخصی نداشته باشد. ۳-در هر زمان یک موضوع فراخوان شود. ۶-دریافت پیشنهادهای فراخوان مهلت زمان داشته باشد. ۵-هر مدیری برای حوزه خود موضوع فراخوان نماید. -موضوعاتی فراخوان شود که اختیار کافی برای تصمیم گیری در مورد آن را داشته باشیم. ۷-به پیشنهادهای فراخوان بازخورد مناسب داده شود. ۸-در متن اعلام فراخوان اشاره ای به علت و راه حل نشود.