هزینه یابی کایزن

صفحه 1:


صفحه 2:


صفحه 3:
هزینه یابی کایزن : استاد سرکار خانم دکتر دارابی : ارائه دهنده بهمن مهدوی کلاس درس حسابداری مدیریت بهار 1392 

صفحه 4:
مفهوم کایزن 1 كايزن يك شيوة مدیریتی ژاپنی است که براساس دیدگاههای دکتر دمینگ و دکتر جوران (اساتید رشته مدیریت در آمریکا) شکل گرفته است و بعدها کشور ژاپن با استفاده از آن. کلید قدرتمند رقابت را به دست آورد. ۲ ) کایزن ‎٩,۶00 < KBILED‏ + 461 ترکیبی دو کلمه ای از یک مفهوم ژاپنی است که تعریف ‎WET QT‏ به سمت بهتر شدن یا بهبود مستمر و تدریجی است. در واقع کایزن بر این فلسفه استوار است که برای ایجاد بهبود در سازمان ها لازم نيست به دنبال تغييرات انفجارى یا ناگهانی باشیم . بلكه هر نوع بهبود يا اصلاح به شرط آنکه پیوسته و مدامم باشد. ارتقای بهره وری را در سازمان ها به ارمغان خواهد آورد؛ بهبود مستمر و تدریجی با بهره گیری از مشارکت کارکنان . 

صفحه 5:
بهبود مستمر-دست یافتن به کاهش هاي برنامه ويزي شده در محرکهای هزینه بهبود مستمره‌کوشش دائمي براي حذف ضایعات کاهش در عکس العمل در پرابر نیاز مشتریان ساده کردن طراحي محصولات" ‎sige‏ کرفیت مخ ولا ابعاد کایزن افزايش کیفیت به صفر رساندن ضایعات. تامین زخایت مستري. 

صفحه 6:
‎chr‏ مها ‏مه دوه عم ده ‎ 

صفحه 7:
| سس صترفت با تخییی یجید مستع برس | — کارها را درست الجام دادن * ‎lar yl aged gh‏ کارهای درست الجام دادللا ۶ کارهایا درست رادرست الجام هل 

صفحه 8:


صفحه 9:
رویکرد سیستمی (که مبتلی بر چرخه دمیلک ‎(Cun!‏ 

صفحه 10:
برنامه ریزی : نیاز سنجی های لازم به منظور شناسایی اهداف و تعریف مسئله صورت میگیرد. انجام : با استفاده از 55(چرا چی کجا چه وقت چه کسی و چگونه)اقدامات اصلامی لازم با کمک متخصصين انجام ميش کنترل : بازرسان اد. یند محصول یا سیستم را بررسی میکنند.از طریق ممیزی رویه های موجود و سوابق و مدارک و... عمل و اجرا : کلیه اقدامات سازگاری و بهبود انمام میشود.فرآیند ها به صورت استاندارد در آمده تا از بروز مشکلات مجدد جلوگیری شود. 

صفحه 11:
نکته قابل ذکر در این چرفه آن است که وضعیت مومود همیشه مجضوع اصلی برای برنامه ریزی است. پس از برنامه ریزی برای گذار از وضعیت فعلی اقدامات اجرایی برای دست یابی به اهداف پیش بینی شده در برنامه آغاز می شود و در ادامه با بررسی نموه اجرای برنامه نقاط قوت و ضعف آن آشکار می گردد. در مرهله آغر اقدامات اصلامی برای بهبود فعالیت های آنمام گرفته آغاز و این چرفه به همین ترتیب ادامه می باید. به عبارتی در نگاه چرخه دمینگ وضعیت موجود هیچگاه کاملا رافی .کننده نیست و همواره باید به دنبال بهبود وضعیت باشیم نکته دیگر اين كه جهت اجرای چرفه ‎ines‏ همیشه از بنامه ريزی آغاز و مجدداً به برنامه ريزى فتم می شود. به این معنی که اگر برنامه ای تنظیم شد و ‎ay‏ اجرا در آمد چنانچه در عمل با مشکلاتی در اجرا روبرو شد بايد در فکر اصلام مراهل اجرای برنامه باشیم و در نهایت اقدام لازم را برای اصلاح کار .اجرايى بدون فوت وقت انجام دهيم 

صفحه 12:
سپس برای اجرای فعالیتی دیگر برنامه ریزی نماییم. نکته در این است که اگر برنامه تنظیمی در اجرا با مشکل روبرو شد اجازه نداریم به سادگی اجرای برنامه را متوقف کنیم بلکه باید به دنبال علل ناتوانی برنامه در اجرا باشیم. چنانچه برنامه تنظیم شده برای اصل برنامه زیر سوال می رود. به ‎Ae‏ ‏بهبود وضعیت مود زدیم. مرامل چهار گانه بالا به ترتیبی که ملامظه می کنید. مبنای تفکر ژاپنی ها برای تصمیم گیری و اجرای تصمیم در سازمان قرار گرفت. لازم به ذکر است که چرخه دمینگ به صورت پایان ناپذیر دنبال می ای فرآیند شود. بنابراین روش موسوم (کایزن) به برنامه ریزی , ‎Hol‏ « بررسی و اقدام می تواند ار ها بکار گرفته شود. در روش سیستمی تاکید بر مبامث کلان در بفش سافتاری سازماندهی و امرای کایزن است ولی روش کارگاهی بیشتر روی مبامث عملیاتی تاکید میکند. 

صفحه 13:
tart a) Os) ‏مذف مود‎ sys eles} ‏ع‎ 7 MUDA MURI MURA 

صفحه 14:
لقدم لساسیی ریت مققب هبود تجیمیه ۰ :جمستمر در سلإمانها ‎Rien‏ ی ی ل باید (۷/02) کلیه ف عایت‌ماییک» هزینه زا هستند ملیارنشیت-ولید ن میک نند -1 . مذفشوند 2- ‏علیتماییک»ه به شکلی‌در جای‌دیگریب» صویتموازی‌لنجام می‌شوند‎ (Muri) ‏یکدیگر تلفیق‌شوند‎ Ly. آن‌دسته از ف طایت‌هاییک» ب رلی‌ت کمیلو بهیود سطع کیفی‌خدماتلا زمند -3 .به ف عایت‌های‌سازمان‌لفزوده شوند(۲/۷۲2) اساس اقدامات کارگاه آموزشی کمبا کایزن ( کایزن عملی ) این هرکت یا نهضت ۳ ۰( تشکیل می دهد 

صفحه 15:
ENT) cigs ayant ۴ گروه بهبود ( تیم کایزن ) ‎Ny‏ ایجاد و سازمان دهی کنید . * _داده های آماری مورد نیاز را در ناهیه نمونه با کمک اعضای گروه گرد آوری کنید . * اعضای شرکت کننده را در کارگاه آموزشی با مفاهیم و ابزارهای بهبود آشنا کنید . * نظام آراستكى ( ه ت )را آغاز كنيد . * مودا ( اتلاف ) ها را شناسایی و فهرستی از آنها تهیه کنید . ‎dlc Julai *‏ رویداد اتلاف را در ناهیه نمونه انجام دهید و راه هلهایی را با استفاده از کار كروهى بدست أوريد . ‎ ‎ ‎ 

صفحه 16:
.هر نوع تغییر فیزیکی در آرایش نامیه نمونه را بدمن فوت وقت انجام دهید . اه هل هایی را که عملی ترند اب كنيد . .بهبود انجام گرفته را به صورت استاندارد درآ ورید . .موفقیت حاصله را به اطلاع سایر همکارانتان برسانید . .نتايج به دست آمده را ارزیابی کنید تا در مرامل بعدی مورد استفاده قرار گیرند به سراغ مشکل بعدی بروید. 

صفحه 17:
۱-شناسایی و تشخیص مسئله:مشکل زمانی هست که بین ایده آل و وضعیت مومود شکافی هست. ۲-خلق ایده‌دیافتن راه هل مناسب هی مراهل زیر بر اساس روش قیاسی ۳-اقدام کردن:پس از یافتن راه هل مناسب با میدهیم. جه به وضعیت موجود اقدامات لازم را انجام 

صفحه 18:
مودا از نگاه ژاپنی ها به هر خعالیتی اطلاق می شود که برای سازمان ها ایجاد هزینه می کند. اما ارزش افزوده ای تولید نمی کند . به عبارتی مودا مجموعه فعالیت هایی است که از نظر مشتری نهایی ارزشی ندارد و مشتری تمایلی به پرداخت پول برای این فعالیت ها ندارد درواقع موارد ذیل مودا ممسوب می شوند: اشتباهاتی که باید اصلاع شوند تولیدات اضنافی مانلد موجودی و کالاهایی که فروش نرفته و روی هم انبار میشوند مراملی از فرایند کار که ضرورتی به ومود آنها نیست مثل بازرسی ها و کنترلهای غیر ضروری جابجایی غیر ضروری نیروی انسانی در سطوع سازمانی. 

صفحه 19:


صفحه 20:
5 955 ort 

صفحه 21:


صفحه 22:
Pome ate 4 305 2029 RBs 2 5 ai 53 2 

صفحه 23:
۴-نظام آراستگی(92 یا هت) ۵-اجرای مناسب -گروههای کیفیت 

صفحه 24:
a ارتقا مهارت های مدیران و کارکنان مشکلات بوجود آمده بر اثر تغییر را برطرف میکند افزایش رقابت به منظور استقرار مناسبتر کایزن کارکنان خود را در مقابل استقرار درست کایزن مسئول میدانند تشویق به یادگیری کایزن 

صفحه 25:
انگیزش ۰ هر تغییری همواره با مقاومت کارکنان روبرو میشود. بايد يذيرش تغييرات را در موقعیت مناسب در کارکنان ایجاد کنیم. ۲۳ کایزن انسان را عامل بهبود هر فعالیت میداند. ۴ برای رسیدن به اهداف باید افراد به طور مناسب برانگیفته شوند 

صفحه 26:
نظام پیشنهادا ۰ افراد که از شرایط خود راضی نباشند تمایل بیشتری ‎ay‏ به تغییر در محیط و شرایط کاری خود دارندبنابراین بیشتر اوقات کارکنان تمایل بیشتری برای ارائه پیشنهادات خود دارند.و اگر این کار اصولی به اجرا درآید نتایج مطلوبی در بر خواهد داشت.در اين شرايط مدير باید از پیشنهاددهندگان قدر ‎Gils‏ نماید.بی تومهی یا مواغذه نتایج بدی در بر خواهد داشت.جوابهایی مانند: ۰ برای مطالعه آن وقت ندارم * عقیده و پیشنهاد خوبی است ولی زمان اجرای آن زود است ۶ باری این کار بودجه نداریم. ‎٠‏ آيا ايده بهتری ندارید ‏* اين ييشنهاد به كار ما نمى آيد آترا در جاى ديكرى بكار ببريد ‎ ‎ 

صفحه 27:
نظام پیشنهادا! [eel ‏پاداش مادی آرزش گذاری به تلاش افراد‎ * در ایران و جوامع غربی بیشتر تمایل به پاداش مادی مجود دارد ولیکن باید به ارزش گذاری به تلاش کارکنان نیز تومه شود تا این پاداش ها بصورت حقوق ثابت در نیایندالبته این موضوع به سیاست نوآوری و مدیریت نتیبه کرا در غرب و مدیریت هدفگرا در [اپن مربوط میشود. " * نو آوری به معنای دست یافتن به بهبود از طریق سرمایه گذاری در تجهیزات و بکارکیری آخرین فناوری برای تغییری! بزرک است. * کایزن به بهبود های مستمر کمچک که در نهایت به بهبود اوضاع کاری می انجامد تاکید دارد. 

صفحه 28:
نگهداری بهبود 0 استانداردها: اردهای موجود ی برای بهبمد استاندرد ها هر چه از سطوم بالاتر به سطوح پایینتر سازمانی مى أييم از وظيفه ايجاد بهبود کم میشود و به وظايف نكهدارى اضافه. .میشود 

صفحه 29:
rc ‏لس‎ —= ال هامسا ی موب ‎(oni‏ 

صفحه 30:
کایزن در برابر نو آوری : پیشرفت تدریمی (کایزن) و پیشرفت مبتنی بر بهش * برای دستیابی به پیشرفت دو نگرش متفاوت ومود دا )| ترجيع مى دهند و شركتهاى غربى به نوآورى بزرك (نوآورى) در مجموع شركت ‎GAL slo‏ اعتقاد دارند. * یکی از ویژکیهای جللب کایزن. عدم نیاز قطعی آن به تکنولوی پیچیده یا آخرین دستاوردهای تکنولوژیک است. برای تحقق کایزن "عقل سلیم" همه آنن چیزی است که مورد نیاز می باشد. در مقابل نوآوری اغلب به تکنولوژی بسیار و سرمایه گذاری عظیم نیاز دارد. 

صفحه 31:
دراز مدت و بدون هیجان کوتاه مدت و هیجان انکیز كوتاه يللد پیوسته و معودی متناوب و ادواری تدریجی و مداوم تاگهانی و الفجاری تلاش کروهی ایده ها «تلاش های شخصی همکالی افراد منتفب و معدود نگهداری و بهبود تخریب و سافت. دائش و مهارت ‎paces‏ كشايش تكلولوثيك و فاص سرمايه كذارى اندك. سرمايه كذارى کلاه ‎ow‏ تکلملوژی ‎ ‎ 

صفحه 32:
* شرط اجرای موفقیت آمیز کایزن در بدو آمر روش <9 به صورت صحیح در سازمان به اجرا در آید. * به طور کلی هدف استفاده از 5 پیشگیری از اتلاف هاست 

صفحه 33:
آموزش افراد براي نظافت و انضباط محیط 

صفحه 34:
"آراسته شدن محيط-انكيزه بيشتر تیاق بیشتر در سر کار ماضر شدن زی در جای معین فود بدون اتلاف وقت "ایجاد ایمنی و سلامتی-ممیط کار امن تر با در جای مناسب بودن هر چیز "صرفه جویی-کاهش اسراف در زمان فضا و وسایل "بهبود وضعیت دستگاه ها و سیستم ها-کاهش نرغ خرابی "رفع عیوب و نواقص-سالم ماندن وسابل ‎wah)!”‏ کارکنان و در نظر گرفتن پاداش ‏"تدابیر ازمحساعت غذا .ورزش و. ‏"سید به استاندارد های جهانی ‎ ‎ 

صفحه 35:
+ ارتباطات اثر بخش روش کارگاهی عدم تقلید از دیگران. درک صمیح خلسفه < و معنی آن بصورت فراگیر در سازمان عدم برخورد تشریفاتی با نظام در سازمان ایجاد علاقه و انگیزه در پرستل به منظور این که انجام کار شخصی توسط خود فرد جز و ارزش های انسانی ممسوب میشود ‎shal sly‏ این نظام بهتر است از یک قسمت به عنوان مدل استفاده کرد و سپس ‎ay‏ بقبه قسمت ها تعمیم داد. ‎ 

صفحه 36:
مهمترین عاملی ‎GA Cich a5‏ بیشتر زا نیت همراه با کایزن ميشود مطالعه بر روی کمباست. کمبا محلیست که فعالیت واقمی در آن رمی میدهد.در شرکت تولیدی مهلی كه در آن تولید فروش و بهبودانجام ميشوددر شركت خدماتی مکانی که مشتری با آن سرو كار دارداستفاده از مهندسین مقیم. قوانین طلایی کمبا به منظور اثر بخشی روابط عبارتند ازه مراجعه به کمبا در زمان وقوع مشکل بررسی عوامل ظاهری بوجود آورنده مشکل انجام اقدامات اصلامی موقت در نقطه و مکانی که مشکل به وقوع پیوسته کشف دلیل ريشه ای بومود آمدن مشکل استاندارد سازی و جلوکیری از روی دادن مجد مشکل 

صفحه 37:
مديريت و کایزه *در شرایط رقابتی امروز جهان مشتری در تعیین نوع و خدمات حرف اول را میزند.امروزه مشتریان به دنبال خدماتی میگردند که دارای ۲ ویژگی باشند:!-کیفیت مطلوب۲-ارزانتر-و سریعتر به دست aug *سازمان هایی که با نظام دیوانسالاری کار میکنند نسبت به نیاز بازار مساسیتی ندارند. * اكر بخواهیم وظایف مدیران ۱ بر شمریم به خهرست بلند بالایی از اقدامات ریز و درشت میرسیم که بسیاری از آنها در چهار چوبهایی قابل دسته بندی است . دانشمندان علوم مدیریت بر همین اساس نظریاتی را خلق کرده اند که مهمترین کاربرد آنها .دسته بندى این وظایف است. 

صفحه 38:
۱-هدایت و رهبری ۷- سازماندمی اس بر نامه ريزک ۴- نظارت و کنترل ه-همامنكى كرجه نظريات ديكرى نيز در اين حوضه وجود دارد . اما نظريه فايول با توجه به لماظ كردن ودر عين هال نقد اصول دیدگاههای تیلور تا کنون به عنمان یکی از معتبرترين اصول علم مدير پذیرفته شده است . وموزه وظایف مدیران 

صفحه 39:
اصول بيست كانه مديريت كايزن* ‎-١‏ نكوييد هرا اين كار انجام نمى شود. فكر كنيد ِكونه مى توانيد آن را انم دهید. «- در مورد مشکل به وجود آمده نكرائى به فود راه ندهيد. همین الن رای رفع آن اقدام نماييد. ۳- از وضعیت موجود راضى نباشيد. باور داشته باشيد كه هميشه راه بهترى هم وجود دارد. ‏۴- اگر مرتکب اشتباه شدید . بلافاصله در صدد رفع اشتباه بر ۵- برای تمقق هدف به دنبال کمال مطلوب نگردید. اگر » *- برای پی بردن به ريشه مشکلات ۵ بار بپرسید چر> ‏۷- گمبا محل واقعی رویداد خطاست . سعی نکنید از دفتر کار خود مشکلات ممیط را مل کنید. ۸- همیشه برای مل مشکل از داده و اطلاعات کمی و به روز استفاده کنید. ‎ ‎ ‏از تمقق هدف اطمینان دارید دست بکار شوید. ‎ ‎ 

صفحه 40:
اصول بیست کانه مدیریت کایزن* ‎-٩‏ برای هل مشکل بلافاصله بهدنبال هزینه كردن نباشيد. بلكه از خرد فود استفاده کنید. اگر عقلتان به جایی نمی رسد. آن را در 9 از فرد جمعی استفاده کنید. ‏هيج وقت مزئیات و نکات ریز مسئله را فراموش نکنید. ريشه بسیاری از مشکلات بزرگ همین نکات ریز است. ‎ ‎ ‎-١١‏ حمايت مديريت ارشد منمصر به قول و کلام نیست. مدیریت باید مضور مشهود و ملموس داشته باشد. ۲- برای هل مسائل هر ‎Lo‏ که امکان آن وجود دارد از واگذاری اختیار به زیردستان ابا نکنید. ۳- هیح وقت به دنبال مقصر نكرديد. هيج كاه عجولانه قضاوت نكنيد. ‏۱۲- مدیریت دیداری و انتقال اطلاعات بهترین ابزاز براى هل مسئله به صورت كروهئ است. ‏۵- ارتباط یک طرفه دستوری از بل به پایین مشکلات سازمان را پیچیده تر می کند. مدیریت ارشد بايد با لايه هاى بايين تر سازمان ارتباطدو جانبهداشته باشد. ‎ ‎-1y‏ انسانها توانایی های فراوانی دارند. از الگوهای چند مهارتی و غنی سازی شغلی برای شکوفا شدن آنها استفاده کنید. ‎ 

صفحه 41:
اصول بيست كانه مديريت كايزن» ۷- تنها خعالیت. هایی را انجام دهید که برای سازمان شما ارزش افزوده ایجاد می کنند. ۸- فراموش نکنید که 5 ۵(5 ت) يايه و بنيان ايجاد محصولی با کیفیت است. - بر اساس الگوهای کار گروهی . مسائل محيط كارتان را حل كنيد. ۲۰- حذف مدا فرآیندی پایان ناپذیر است. هیم وقت از این کار غسته نشوید. 

صفحه 42:
* كايزن و كنترل كيفيت جامع (©©7) کنترل کیفیت جامع شامل فعالیت‌های سازمان داده شده کایزن است که با مشارکت کلیه کارکنان شرکت و در سطمی فراگیر و گسترده در پی بهبود مستمر عملکرد شرکت در تمامی بخش‌ها و قست‌های مختلف کاری است. کنترل کیفیت جامع جنبشی است که بر بهسازی عملکرد تمرکز یافته و شامل مارد زیر است: 

صفحه 43:
تیه که ۲- کاهش هزینه ها ۳- مفظا سهم از بازار ۴- رعایت «قیق برنامة زمانى تحويل كالا ۵- افزایش ایمنی »- سافت تولیدات مدید ۷- اف جهره وری 8- مديريت عرضة كالا و محصولات 

صفحه 44:
اس ينبي كلام هزینه یابی کایزن يعنى حفظ سطوع هزينه فعلى براى توليد محصولات در جريان سافت و انجام كار سيستماتيك براى كم كردن هزينه ها به طور مستمر تا سطع مطلوب و هدف آن ييكيرى سرسفتائه فعاليت هاى كامش هزينه دز تمام مرامل سافت به منظور كمك به مداقل كردن قاصله بين سود هدف و سود مورد اننظار استدا! رويكرد هزينه يابى ‎cil see cits‏ ا-هزينه يابى كايزنى در سطع شركت #-مزينه يابن كايزى براى محصول مشخص. ‎sty dala‏ سازی: ‏بستر سازی و خراهم کردن (میئه های فرهنگی لازم. ‏سازماندمى و آغاز رسمى نهضت توسط مديريت ارشد ‏پاکسازی عمومی ‏آغزفرآیندتشفیس اقام ضروی ‎ne‏ ضروی ‏انجام روزانه تشخيص اقلم ضرورى ‎HEI‏ ضروی ‏ممیزی ط دوره ‎ 

صفحه 45:
aay ‏وید‎ 8 Sl oi ai * کایزن ريشه برفی تفکرات تولیدی امروزیست.کایزن به خودی خود برای کاربردی شدن به حدی اصولیست که احتياج به تفسیر دارد. * نفستین و همترین شرکتی که به این تفسیر پردافت و آغاز گر انقلاب کایزن بود تویوتا است. 

صفحه 46:
بنیان سيستم توليد تويوتا. فلسفه هذف كامل اتلافهاست. كيشيرو معتقد بود شرایط ايده آل برای تولید وقتی است که ماشین آلات و افراد با هم بكار كنند تا بدون هيوكونه اتلافى ارزش افزوده ايجاد شود. اونوتايشى مهندس جوانى كه در سال 19۳۲ به تویوتاپیوست در توسعه انديش» كايزن در اتا نقش مهمى داشت. او با ابداع سيستم كانبان. بعد ديكرى ‎[١‏ سيستم توليد تويوتا را عرضه كرد و با دمينك و ايشيكاوا ممكارى نزديكى داشت. تايجى اونو پیشتاز سیستم تجلید تویوتا در دهه ۵۰. براين باور بود كه بزركترين مشكل وقتى است كه هيجكونه مشكلى وجود نداشته باشد او به طور مستمر به كاركنان می کفت به هر موقوعی که برفورد مى كنيد ينج بار بيرسيد «جرا»؟ مثالى كه خود او مي زد یک روبوت جوشکاری بود كه در وسط كار متوقف مى شود و با اين ينع يرسش. ريشه مشكل به دست مى آيد. جرا روبوت متوقف شد زيرا مدار آن بيش از هد بار كشيد و فيوز | مدار بیش از هد بار کشید؟ زیر اتاقانها به غوبی روانکاری نشده بودند. هرا یاتقانها خوب روانکاری نشده بودند؟ زرا کردش پمپ روغن ناقص صورت می کیرد.چرا کردش روغن به خوبی صورت نمی کیره یا فروجی آن با شفالهای غلزی مسود شده است. هرا غروجی آن مسدود شده است؟ [یرا فیلتری روی پمپ 2909 ندارد. بدین ترتیب پاسغ مشکل پیدا می شود. اونو معتقد بود ‎Cale‏ ریشه ای مشکلات را کشف کردن. فود عامل و کلید مل مشکلات بعدی است. داده ها در تولید مهم است اما واقعیت (۴۵۲-۲) مهمتر است. پس باید عمیق نگاه کرد و به ريشه رسيد 

صفحه 47:
‎ps‏ یمه الب مت ‏_ تولید به هنگام (7 الا ِ 11[ روشى است كه در آن هر قطعه. درست در هنگامی كه به آن نياز است توليد مئ شود و هيع مقدارى در انبار وجود نحارد. به عبارت ديكر. سوال در ‎JIT‏ ‏اين استه جه ‎ap‏ نياز است؟ چه وقت نیاز است؟ چه مقداز نا است؟ بدين ترتيب مى توان اتلافها زا هذف كرذ و بهزة ورك ‎١(‏ اقزايش داد با صفر كردن. موجودى انب هزينه هاى نكهدارى كا در نبا حذف مى شود لازمه اين كار ارتباط بسيار قوى با تامين كنندكان قطعات و مديريت صميع زنجيره تامين. است. ايده ‎col ga ang JIT‏ فوب توسعه داده شد. شايد ايده اوليه طرع جنين رويكردى. كمبود فضا و امكانات توليد در بفشى ا( كارفانه توليد موتور خودرو بود كه كيشير تويودا در كارفانه ريسندكى يدر فويش راه اندافته بود ‏_كانبام ‏گالبان یک سيستم متفاوت و متمايز كنترل است. وقتى در ایستگاه کاریبه قطعه ای نیز است. این نیز اطاعداده می شود و سپس قطعه به سرعت. تولید و ممل می شود بهکونه ای كه وقفه اى در توليد بيش نيايد. كانبان يك لفت ژاپن است به معن کارت بلط و علامت. کانبان در سیستم توليد .تويوتا ابزارى است براى مديريت جريان و توليد مواد. به كانبان. روش سوبرماركت نيز كفته مى شود زيرا ايده اوليه ا( فروشكاههاى تجارى بزرك كرفته شده كه ‎(١‏ كارتهاى كنترل استفاده مى كنند و كليه اطلاعات مريوط به محصول مثل اسم. كد مهل انبا 9 ‎QT Le‏ در كارت نوشته مى شود ‎ ‎JIDOKA_ ‏اين مفيوم توس مؤسس تويوتا. ساكيشى تويودا مطرع شد. 00 يه مفهوم اتوماسيون است و 00108![ يعنى اتوماسيون. ‏يا كرش انسان؛ يعنى ماشينى که به آسانی هرکت می کند و تمت پایش و نظارت یک آپراور است. 1001/۸[ بر دیدن مسائل تمرکز درد و به سافت محصولات بسيار كيفى منجر مى شود. در اين ديدكاه كيفيت بايد در طى فرايند توليد يه دست آيد 

صفحه 48:
۰ ۰ ۱- تصمیمات مدیریتی را براساس خلسفه بلندمدت شرکت اتفلذ کنید متی اکر امداف مالی کوتاه مدت ۱ پاسخ نکوید. ۲ - فرایند مستمری برای به سطع آمدن و کشف و شتافته شدن مسائل و مشکلات ایجاد کنید. هط - براى اجتتاب از توليد بیش ا[ مد از سیستم تولید ناب استفاده کنید. ۴ - فشار كار را متعادل كنيد (مثل لاك يشت کار كنيد نه مثل خركوش). ۵ - فرهنک توقف كار براى هل مشكل را ايجاد كنيد تا كيفيت عالى درهمان اولين (مان توليد به دست آید. > - اهداف و فرايندهاى استانداردشده. اساس بهبود مستمر و توانمندسازى کارکنان است. - ازكنترل مشمى استفاده کنید تا مسئله و مشکلی ينهان نماند. - تنها از فتاوری پایدر و آزموده شده استفاده کنید تا بهافراد و فریندهای شما خدمت کند ‎٩‏ - «هبرنی يرورش دهيد كه كار را كاملا درك كنند. بای زندکی فلسفه داشته باشند و آن را بهدیگران تعلیم دهند. ‎٠١‏ - افرا و تیم هایی که فلسفه شرکت شما را دنبال می کنند توسعه دهید. ‏۱ - با کمک به توسعه شبکه وسیع شرکا و تامین کنندگان فود به آنهاامترام بکذارید. ‏۳ -راهبیفتید و برای درک موقعیته, فودتان آنها را بینید. ‏۳ - در هنگام تصمیم کیری همه رامهای ممکن ( ببينيد و به اجماع و توافق ممعی برسید و کرهه آهسته تصمیم می کیرید اما يس از آن سريعا تصميم را اجرا كنيد ‏۴ - ازطریق انعكاس بى رحمانه مشكلات و يهبود مستمر. يك سازمان يادكيرنده أيجاد كنيد ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 49:
توليد ناب تعریف از تولید ناب وجود دارد: الف-نكرش سيستمى براى حذف ضايعات ب-فرآيند كسب و كار جامع مديريت ناب به فعاليت خاصى محدود نميشود.بلكه تمام فعالیت های یک کسب و کار از زمان طراهی تا خدمات يس از فروش را در بر میگیرد. ناب یک سفر است و کسی مرکز به مقصد آن نمیرسد. شرکتهای ناب از اصول و روش ها ایزر ی استفاده میکنند تا دقیقا ارزش مورد نظر مشتری را تولید كنند.با كيفيت بالاتر و عيوب كمترو نیروی انسانی کمتر و فضا و سرمایه کمتر د مقایسه با شرکتهایی که به روش سنتی کار میکنند. در توليد ناب سه نوع ضايعات داریم که عبارتند از: هه 

صفحه 50:
:برفى از مشخصه هاى توليد ناب عبارتئد ال * ی ۳ * استفاده از توليد بهنكام * تاكيد بر ييشكيرى از توليد محصول معيوب ياسخ به نياز هاى مشتريان كايزن سيستم افقى ارتباطات افزايش ادغام وظايف 

صفحه 51:
* مقایسه هزینه يابي کایزن و هزینه ابي استاندارد ‎٠‏ سیستم هزینه یابی کایزن تا مدی مشابه سیستم کنترل بودمه و متفاوت از هزینه یابی استاندارد است.و با سیستم حسابداری مالی لزوما یکسان نمیباشد. ‏سیستم کنترل هزینه سیستم کاهش هزینه ‎ ‏فرض مطلوبیت شرایط فعلي توليد فرض بهبود پیوسته و مستمر در تولید ‏تحقق هزینه هاي استاندارد دستيابي به کاهش برنامه ريزي شده ‎ ‎ 

صفحه 52:
+ مقدار کامش هزینه در هر ماه برنامه ريزى ميشود و روش هاى بهبود بيوسته بكار كرفته ‎٠‏ استانداردها سالانه يا شش ماه يكبار وضع میشود تا سود مورد انتظار حأصل گردد و فاصله ميشود سود واقعى و انتظارات مداقل شود. ‎٠‏ تجزيه و تملیل انمراف هزینه شامل مقایسه * واكنش إمائى صورت ميكيردكه ميزان كاهش در هزينه هاى واقعى با هزينه هاى استاندارد است. هزينه هاى مورد انتظار كايزن تحقق نيافته باشد. + واكنش زمانئ صورت ميكيردكه استاندارد ها + تجزيه و تحليل انحراف هزينه شامل ميزان در تحقق نيافته باشد. هزینه مای واقصی با كاهش مورد انتظار است” 

صفحه 53:
اش من سوه مه ما تمق د ليه حك مود ار كاين تق يط بنش جاتنش زمالى صورت ميكيردت» استاندابد ها تمقق نيافله باشد 

صفحه 54:
هزینه یابی بر مبنای فعالیت هزينه ها بر اساس عواملى ديكر به جز مجم كه باعث نوسان آن ميشود طبقه بندى ميشود در عاسطع ١-سطع‏ واحد محصول!-سطع دسته محصول۳-سطع پشتیبان۴-سطع كارفانه سطع وامد معصول عمدتا متقیر آست 

صفحه 55: