هوشمندی رقابتی

صفحه 1:
بومرى رقب ‎(Competitive Intelligence)‏ ؟ ‏بهرنگ کمالی امین وحیدی منفرد میلاد سروش 

صفحه 2:
تعریف هوشمندي رقابتي * هوشمندی رقابتی هنر «جمع‌آوری». «پردازش» و «ذخیره‌سازی» اطلاعات است تا بتوان آن را دراختیا تمامي افراد در کلیه سطوح بشگاهقرار داد بدینسان افرآد می‌توانند آینده بنگاه را شکل دهند و آن را در مقابل ساختارهای رقابتى موجود محافظت سازند. هوشمندى رقابتى بايد جنبه قانونى داشته باشد و با مختصات اخلاقی بنگاه متناظر باشد. انتقال دانش از محيط به سازمان بريايه قواعد ساختارى را هوشمندى رقابتى كويند. كرجه اطلاعات. محور اصلى دل شوم هوشمندى رقابتى است ولى اين مفهوم بسيار فراتر از جم عأورى هوشمندي رقابتى عبارت است از نظارت هدفمند بر محيط رقابتى كه سازمانها در آن به فعاليت و رقابت مييردازند با هدف اتخاذ تصميمات راهبردى " هوشمندى رقابتى آناليز ريسك ها و موقعيت هاى محيط سازمان بر يايه پیشبینی اقدامات رقیبان قدر آن بازار است. 

صفحه 3:
تعریف هوشمندي رقابتي + * فالد (۱۹۹۵) معتقد است هوشمندی بنگاه» تنها خروجیهای يايكاههاى داده و لزوماً گزارشهای حجیم نیست. قویا بايد كفت نمىتوان هوشمندى را جاسوسى يا دزدى اطلاعات ناميد. اساساً هوشمندی, اطلاعات تحلیل شده است. * کاهانر (۱۹۹۶) براین نکته تاکید می‌کند که باید بین اطلاعات و هوشمندى تفاوت قايل شد؛ اطلاعات متناظر با واقمیات است. اعداد. آمارء دادههاى طبقهبندى شده درباره مصاديق كوناكون. اطلاعات هستند. «هوشمندى» اطلاعاتى است كه تحليل شده است. هوشمندى رقابتى عميقا مابين اطلاعات و هوشمندى تمايز قايل مىشود. مديران براى فرايند تصميمكيرى به هوشمندىء و نه اطلاعات. نیازمندند. 

صفحه 4:
تعریف هوشمندي رقابتي + ارزش‌افزایی به اطلاعات و توانمندی انتقال آن ازجمله بدیع‌ترین فعالیتهای هوشمندی به‌حساب می‌آید. * دراکر (۱۹۹۸) با رعایت ایجاز تمام» هوشمندی را متناظر با دانش می‌داند. وی اطلاعات را به‌مثابه «داده‌های مرتبط و هم‌مقصود» تعریف مي کند. دراکر معتقد است که شرکنها برای بقا باید سیستم‌هایی را سازماندهی کنند که فعالیتهای ارزش‌زا را بهینه کرده و ارتقا بخشد. این سیستم‌ها باید مبتنی بر دانش باشند و 7 برای راهبری خود تخصصهای خبرگان را سازمان داده و آزطریق بازخورهای ساختارمند و منظم کارکنان مشتریان, کاربران و متفکران بنگاه. داده‌ها را به اطلاعات تبدیل سازند. 

صفحه 5:
محدوده هوشمندی رقابتی ۳ محدوده هوشمندی را و ۶ حرکت های رقیبا بان ن آتی * مشتریان * تامین کننده ها 

صفحه 6:
مقدمه * تا سل ۲.۰ پخش هوشمندی رقاتیبد صورت رسمی در اکنر شرکتهای بزرگ شروع به كار کرده است(۹۷ از ۵۰۰ شرکت برتر ز نگاه 10۳11106 در سال ۲۰۰۸) هوشمندی رقابتی سعی دارد به نوعی فعالیتهای مستقیم و غیره را ردگیری کند که رقبای بنگاه در زمینه‌های گوناگون آنجام می‌دهند. فعالیتهای عمومی بنگاه رقیب توسعه كسب وكار استراتؤى و تاكتيكهاى موجود در بخشهای مختلف یا فعالیتهای جدید (که کاهاً برای گمراهی سایرین طراحی می‌شوند), نفوذ در بازاره ثبت اختراعات» فعالیتهای تحقیقاتی و امثال آن ازجمله مواردی هستند که هوشمندی رقابتی سعی در ردگیری آنان دارد. ۴ هوشمندی رقابتی به‌مثابه راداری است که فرصتهای جدید را کشف کرده یا به دفع بلایا کمک می‌کند؛ بدینسان بنگاه را قادر می‌سازد محیط خود را مشاهده کند. مهم است که بدانیم رهبران دنیای کسب‌وکار از کنار داده‌ها و اطلاعات حیاتی مهمی که ممکن است در وهله نخست مهم به‌نظر نرسنده به‌سادگی عبور نمی‌کنند. 

صفحه 7:
درحالت کلی می‌توان گفت رهیافت هوشمندی رقابتی از مفاهیم دیگری که به تازگی توسعه يافتهاند. مانند مديريت دانش. بهره‌برداری می‌کند. این مفاهیم در اغلب بنگاههای بزرگ نهادینه شده | كرجه هوشمندى رقابتى با فرهتك سازمائى بسيارى از شركتهاى يزرك امروزى» یکپارچه شده است ولی علی‌الظاهر جدید به‌نظر نمی‌رسد. منافع حاصل از آن چندین ‎Leb‏ ‏آلمان ادراک شد. برای مثال در قرن پانزدهم. & ‎fins‏ كه مقر أن در أكسبرك بودء دست نوشته‌هایی را منتشر کرد که حاوی اسامی ماموران کلیدی و اطلاعات محرمانه سیاسی و تجاری بود. در قرن هجدهم هوشمندی آلمان مدرن. رشد یافت و با مشاهده دقیق کل قاره اروپا دريافت كه با بهکارگیری و تطبیق پیشرفتهای علمی سایر کشورها در فرایندهای صنعتی خود می‌تواند با پنگاههای انکلیسی و فرانسوی رقابت کند. آلمان به سرعت پایه آموزش و تحقيق را به‌عنوان بنیان خلاقیتهای تکنولوژیک خود توسعه داد. در آواخر قرن هجدهم المان حقوق بینالمللی بسیاری از فرمولها و فرایندها را خصوصاً در زمینه شیمی از آن خود کرده بود. همان طور که مشخص است هوشمندی رقایتی سطح های مختلفی در تأثیر بر روی سود دهی سازمان دارد. بالاترین سطح هوشمندی رقابتی استرتزی ست. اکثر سازمان هایی که از 621 به صورت کوتاه مدت استفاده میکنند از مزیت های بلند مدت آن بی بهره ميمانند. اکثر شرکت ها این اشتباه را میکنند که از هوشمندی رقابتی به عنوان ابزري برای مشاهده فعالیت های فعلی رقبا استفاده میکنند. در حالی که یکی ازاثرات اصلی آقدرت پیشبینی آن است. 

صفحه 8:
کاربردها + * اکثر شرکت ها از هوشمندی رقابتی برای گرفتن سهم بازار رقبای شتاخته شده استفاده میکتند . سود بیشتر در استفاده از آن در تعیین استرتژی های بلند مدت است. هوشمندی میتواند: * محیط فعلی را توصیف کند. * محیط آینده را پیشبینی کند. * فرضیات اساسی دراه اقتصاد. سیاست. تکنولوژی و عوامل دیگر در ارتباط با بازار را به چالش بکشد. * نقاط ضعف را شناسایی و آنها را برطرف کند. یر محیط تنظیم کند و مشخص کند که 

صفحه 9:
۹ ۰ ۰ * فرایند هونمندي رقابتي * گاهانر (۱۹۹۶) می‌گوید که هوشمندی رقابتی فرایندی یکپارچه است. او معتقد است که فرایند هوشمندی رقابتی از چهار مرحله تشکیل شده است: طرح‌ریژی و هدايت» جمعآورى داد تحليل» انتشار. جزئیات هریگ از جهار مرحله در زير آمده است. الف - طرحريزى و هدايت: يا تعريف و اجرای عمل هوشمندی فرایند أغاز نياز كاربر فهميده شود. جرا كه موفقيت فرايند ب - جمعآورى داده: در اين قدم دادههاى خام. جمعآورى شده تا به هوشمندى كاربردى تبديل شوند. * ج - تحلیل: قلب فرایند هوشمندی رقابتی. تحلیل است؛ تبدیل اطلاعات نامرتبط به هوشمندی. تحلیل هم هنر است هم علم. ‎a*‏ - انتشارة تحلیلگر راهکارهای ممکن را ارائه و آن را مابین کاربران نهایی توزیع ‏ی گید 

صفحه 10:
انواع اطلاعات 10 اطلاعات سفید: اطلاعاتی که منابع آزاد دارند. اين اطلاعات به صورت عمومی در اسناد. نشریات و... وجود دارد. هم‌اکنون این قبیل اطلاعات به وفور در پایگاههای داده الکترونیکی و ! اطلاعات خاکستری: که در حیطه‌های خصوصی قرار دارد. اسناد تجاری یا ‎Lae‏ ‏آنچه شرکتها منتشر می‌کنند و موردغفلت آنان واقع می‌شود از زمره این اطلاعات است. متصدیان فروش شرکت. این هوشمندی را با مشاهده بنگاه رقیب و ملاقات با کارکنان آن اکتساب می‌کنند. اطلاعات سیاه: که دسترسی به آنها ممنوع بوده ولی ازطریق سرقت کامپیوتری یا اسثراق‌سمع قابل دسترسی.هستند: ترنت یافت می‌شود. 

صفحه 11:
منابع + منابع متداول عبارتند از: * اطلاعات داخلی ۴ اطلاعات تدوین شده( روزنامه . گزارشات اعتباری و دولتی) * مصاحبه با رهبران صنعت منابع غیر متداول: * افراد : افراد خبره و افراد معمولی که نگرش غیر سنتی دارند. * منابع شگفت انگیز: رمان ها و داستان هاء مخصوصاً علمی تخیلی ۰ معمولا شامل ایده هایی برای توسعه ذهن هستند. ۴ شبکه : اتصال کامپیوترها اجازه داده است که اطلاعات بسیاری در مقیاس بزرگ به اشتراک گذشته شوند. 11 

صفحه 12:
تکنیک های کمکی + * بر طبق نظر 1996)) 67811510 تکنیک های کمکی وجود دارند که میتواند به انالیز هوشمندی کمک کند از جمله: ‎Industries structural analysis(michael porter)‏ = ‎Benchmarking‏ = ‎Portfolio analysis‏ = ‎Reverse engineering‏ = ‎Strong and weak point analysis of a situation‏ = ‎Scenarios‏ = ‎Critical factors of success‏ = ‎Value chain analysis‏ = 12 

صفحه 13:
تعریف و مفهوم 58۲0۱6۳۱۳۸۵۴۲۱۱۱ * وازه 1081۷61111۸96110 قل از نک در یات مدیریت مطرح شود ‎nee‏ دارى به كار كرفته شده است . بدين ‎ARKING & 3‏ مت که سایر نقاط و ‏موفیتها ود را با آن مقایسه کرده و تطبیق میدهند . ولی در دهه اخیراین وان دز مدتربسا نیز کاربزد یافته و تعاریف چندی از آن شده است که همگی مفهوم مشترکی رآ مطرح میکند که به چند مورد آن اکتفا میشود . ‏* )3۳6011۷6۸۵1۹۲1 عبارت است از جستجو برای یافتن بهترین تجربیات صنعت و يا خدمات برای رسیدن به بالاترین سطح عملکرد. ‏* 28201114111110 عبيطسئز توجه بيرونبر فعاليتهاء وظايفة_خصصوي | عملياتداخليي-كموسسه به منظور لصلاح و بهبود ‎Spy S BY golly ligdiadl agian BENCHMARKING *‏ منظور کشف تجربیات برتر آنها و جبران فاصله موجود * 13۳:])111۷]۸۳>۲۲۲60 عبلنلستز یکف رلیند پ ژوهشی‌دلئمی‌که ‏3 سایمانا به سمتبسهترین‌شدردر مقایسه بارقبا سوق‌میدهد 

صفحه 14:
۳ BENCHMARKING ‎BENCHMARKING *‏ هم ی کنگرشو تفکر زیربنایی‌لست و هم ی کضرویتکه لیزضرویتب» طور خاصه ناشی‌میشود از: ‏رقابت جهانی و وجود شرایط رقابتی در بازار کار ‎ -۲ *‏ پیشرفتهای سریع و قابل توجه در علم و تکنولوژی ‏۴ پیشرفتهای سریع در تکنولوژی اطلاعات ‏۶ _ پیشرفتهای قابل توجه و دائم دانش مدیربت ‏م ضرورت رعایت استانداردهای کیفیت و تکامل طبیعی ‎(١١ 7]‏ مديريت كيفيت فراكير ) . 

صفحه 15:
مهندسي معکوس © مهندسی معکوس روشی آگاهانه برای دستیابی به فن آوری حاضر و محصولات موجوداست. در اين روش متخصصین رشته های مختلف علوم پایه و کاربردی از قبیل مکانیک, فیزیک و اپتیک, مکاترونیک شیمی پلیمر متالورزی.الکترونیک و ..جهت شناخت کامل نحوه ی عملکرد یک محصول که الگوی فن آوری مذکور می باشد تشکیل گروه های تخصصی داده و توسط تجهیزات پیشرفته و دستگاه های دقیق آزمایشگاهی به همراه سازماندهی مناسب تشکیلات تحقیقاتی و توسعه های 16210 تین در به دست آوردن مدارک و نقشه های طراحی محصول فوق دارند تا پس از مراحل نمونه سازی (۳۳0۵۲۵]070100) و ساخت نیمه صنعتی (أع01 ‎(Pilot‏ در صورت لزوم . تولید محصول فوق طبق استاندارد فنی محصول الگو انجام خواهد شد . 15 

صفحه 16:
خواص پنجگانه هوشمندي رقابتي * خاصیت مبارزه‌طلبی: حالت تهاجمی در این خاصیت کاملاً مشهود است. تحلیلگر هوشمندی در مدیریت کردن فرایند بسیار اثرگذار بوده و به‌صورت کاملاً پیوسته. همانند یک دیده‌بان در جستجوی فرصتهاست. خاصیت تهاجمی: این خاصیت نیز زمینه‌های اثرگذاری را در خود داراست. تحلیلگر هوشمندی, ‎٠‏ غالبا ساختارهايى از متخصصان هوشمندى در امور نظامی را درخود دارند. " خاصیت فعال: تحلیلگر هوشمندی دائماً به‌دنبال اطلاعات استراتژیک در لابلای, منابع اطلاعاتی عادی است. اما باید گفت که سیستم‌های اطلاعاتی شرکت واقعاً ساختار نیافته‌اند. ۴ خاصیت انفعالی: مدیر هوشمندی تنها زمانی عکس‌العمل نشان می‌دهد که رقبا نسبت به شرکت واقعاً حالت تهاجمی و خصمانه‌ای از خود نشان دهند. در خواب رفتگان: تیم مدیریتی شرکت تمایلی به فرایند هوشمندی رقابتی یا مدیریت دانش از خود نشان نمی‌دهد و علی‌الظاهر باکی از رقابت ندارد. 16 

صفحه 17:
نکات کلیدی زمان حیاتی ست: کندی ,دشمن هوشمندی رقابتی ست. ۲ ضوال اساسی این است که : از کجا اطلاعات به دست بياوريم و اين كار جه مدت به طول میانجامد؟ * هوشمندى رقابتى تلاش ميكند تا فاصله بين زمان رخداد يك واقعه و زمانى كه شمالمطلاعات لازم براى واكنش را داريد كم كند. ذكر مايل به اندازه كيرى اين فاصله هستيد ميتوانيد اين كار را با اندازه گیری زمان چه تاريخى يك رخداد واقع شده و جه زمانى شركت ما دانش مربوط به أن را داشته و واكنش نشان داده است ,انجام دهيد. ۴ یک مشاهده و نظارت سازماندهی شده بر رقبا میتواند یک افزايش عظیم در سود دهی شرکت شما داشته باشد و شما را در مقابل واگذار کردن بازار به رقبا محافظت کند. کلید موفقیت در نظارت و مشاهده ‎LS,‏ برای سازمان های مختلف یکسان است چه یک بانک يك طراح نرم فزار. ی یک تولید کننده صابون باشید برای موفقیت نیاز به ۳ عامل زیر دارید ثبات: طولائی مدت بودن و درگیر بودن در تمام زمینه ها 17 

صفحه 18:
نکات کلیدی > * بی طرف بودن: هرچند که آسان بنظر نمیرسد. این نکته حیاتی ست که از جانب داری و اعمال نظرات بدور باشید. هوشمندی رقابتی برای این نیست که از تصمیم فعلی مدیریت پشتیباتی کند. بلکه باید واقعیت ها را بگوید و به مدیریت اجازه تصمیم گیری بدهد. " يك راه براى بی طرف ماندن هوشمندی رقابتی آن است که آن را مستقل کنیم. وقتی که شما هوشمندی رقابتی را زیر سیستم قرار میدهید آزادی آن را به خطر میاندازید. به جای قرار دادن آن به عنوان یک زیر سیستم بازاریابی . قابلیت دسترسی آن را به تمام بخش ها فراهم اورید. ۴ یکی از دلایل عدم استفاده گسترده از هوشمندی رقابتی آن است که هوشمندی رقابتی ممکن است خیلی منفور باشد. هوشمندی رقابتی میتواند با چیزی که مدیریت از آن طرف داری میکند در تضاد و تناقض باشد و اگر مديريت مايل به كوش دادن به أن تباش مش ‎ied‏ ميشود و ارزش هوشمندی رقابتی ‎wl‏ 18 

صفحه 19:
نکات کلیدی ۳ "ا یههو جا که اطلاعات هنت یزویقه چتذ, رام ساه :یرای ذرک:رقابت عبارتند از: یک مشتری بازار شوید. از مشتریان بازار پرس و جو کنیده از دولت دربازه ببازار. بپرسیده وبا محققان یازاز دوست شوید: به چالش با تفکرات متداول بپردازید: هوشمندی رقابتی باید یک کنترل بر روی تصمیمات داشته باشد و مدیریت را به فرا بخواند. باید تصمیمات تکنیکی و استرا سازمان به بحث بگذارد و تصمیمات اساسی مدیریت را از نظر ارزش و درست بودن بررسى كند. 19 

صفحه 20:
نکات کلیدی مطابق اخلاق رفتار کنید: هنگام اریه خود دروغ نگویید. مراقب رعایت خطوط قانونی از طرف شرکت خود باشید. یک مصاحبه را بطور مخفیانه ضبط نکنید. اگر برخلاف قانون است. رشوه ندهید. از وسایل استراق سمع استفاده نکنید. در مصاحبه کسی را فریب ندهید. اطلاعات راجع به قیمت یا ظرفیت را با شرکت رقیب معاوضه نکنید. اخبار نادرست را پخش یا معاوضه نکنید. اسرر تجاری را ندزدید. به صورت اگاهانه اطلاعات از کسی نگیرید. که باعث از دست دادن شغل يا آبروی فرد شود. هوشمندی رقابتی جاسوسی نیست :یک نوع دانش است. 20 

صفحه 21:
نکات کلیدی همکاری با مدیریت ریسک: در سالیان اخیر تمرکز زیدی بر روی مدیریت ریسک شده است. مدیریت ریسک بر روی فاکتورهای داخلی تمرگز میکند و همکاری آن با هوشمندی رقابتی که تمرگزش بر فاکتورهای خارجی ست ترکیب خوبی به دست میدهد. زیزساخت قبل از نرم افزار: اکثر متخصصان دنبال یک راه حل نرم افزاری برای هوشمندی رقابتی هستند. هرچند که تکنولوژی میتواند کمک زیادی به هوشمندی رقابتى كند اما باید تمرکز اصلی بر زیر بنا باشد ( آمادگی و آموزش پرستل,قراب نکنید» اینکه ابتدا نرم افزاربیآورید سپس بخواهید فرآیندها خود را با نرم افزار منطبق کنید. اشتباه است. *_لول فراند ها را طراحی کنید سپس وارد فاز تکنولوژی شوید. بهعلاوه ممکن است شما بخواهید از بسترهای موجود سخت افزاری و نرم افزاری شرکت استفاده کنید. *_زمان معمول برای ساخت هوشمندی رقابتی در سطح جهانی بین ۵ تا ۷ سال میباشد. 21 

صفحه 22:
22 آ) از قسمت های اصلی جمع آوری اطلاعات تحلیل و تصمیم گیری تشکیل شده است در ابتدا کمی در مورد جمع آوری اطلاعات صحبت می کنیم. منابع و روش های جمع آوری داده و اطلاعات بسیاری از اطلاعات مورد نیز رای تصمیم گیری از طریق روش های محاوره ای مانند مصاحبه و .. تهیه می شود و قسمت دیگری نیز از طریق اسناد و مدارک بدست می آیدکه به دلیل کمی وقت به اصول جمع آوری اين اطلاعات نمی پردازیم (برای کسب اطلاعات در این زمینه ها می توانید به اسلایدهای فصل ۵ درس 15 رجوع کنید). و فقط پیشنهادات عملی برای دسترسی به منابع اطلاعاتی در زمینه ی هوشمندی رقابتی و بازاریابی ارائه می دهیم. 

صفحه 23:
منابع و روش های جمع آوری داده و اطلاعات Lexis-Nexis (www.lexis-nexis.com) Dialog (www.dialog.com) Factiva (www.factiva.com) ABI / Inform (www.il.proquest.com) (@ Skyminder (www.skyminder.com) ۹ Bacon's Information (www.bacons.com) Edwards Research Group (www.edwardsresearch.com) Global Intelligence Alliance (www.globalintelligence.com) NERAC (www.nerac.com) Provizio (www.provizio.com) Strategic Analysis Inc. (www.strategicanalysis.com) Kroll (www.krollworldwide.com) تحقیق هوشمندی رقا 23 

صفحه 24:
منابع و روش های جمع آوری داده و اطلاعات 24 تحقیق رخدادها ‎CCBN (www.ccbn.com)‏ حق ثبت هاى ج ‎WIPS (www.wipsglobal.com)‏ آگاهی از بزارهای دبا ‎World Markets Research (www.wmrc.com)‏ سازمان های متخصص ‎Society of Competitive Intelligence Professionals, 1700 Diagonal Rd,‏ .2 ‎Suite 600,‏ Website: www.scip.org 2. Association of Independent Information Professionals Website:www.aiip.org 3. Institute for International Research Website: www.iirusa.com 4. Center for Business Intelligence Website: www.cbint.com 

صفحه 25:
منابع و روش های جمع آوری داده و اطلاعات + برای آگاهی از وضع مالی شرکت ها نیز منابع فرلوانی وجود دارد که سه تا از معروف ترین آن ها عبارتند از : = WalStreet Journal ( http://online.wsj.com( = Google Finance®: =" Yahoo Finance 

صفحه 26:
تحلیل و تصمیم گیری 26 تحلیل و تصمیم گیری هر پروژه ی عادی أ) مراحل زیر را شامل می شود؛ چه سوال اساسی باید پاسخ داده شود؟ در چه زمانی باید به افداف از پیش تعیین نشده ی 6 رسید؟ پروژه ی ) را تعریف کنید. متابع را اختصاص دهید. زمان بندی کنید ویک برنامه کلی تهیه کنید. تحقیقات را انجام دهید و داده هاى لازم را جمع آوری و دسته بندی کنید. اطلاعات مناسب را تحلیل کنید و اطلاعات اصلی را تهیه کنید. پیش نوس یافته های خود و توصیه ها را تهیه كنيد. گزارشات نهایی خود را تیید و توزیع کنید. روند کلی آن) کسب داده ها سپس تبدیل داده ها به اطلاعات از طریق سازمان دهی داده ها و تبدیل اطلاعات به هوشمندی از طریق تحلیل اطلاعات است. 

صفحه 27:
27 تحلیل و تصمیم گیری ابزارها و تکنیک ها نقطه ی شروع هوشمندی رقابتی معمولا موضوعات اساسی است که سازمان با آن ها مواجه می شود. مثلا شما در بزر رقبتی یک محصول هستید احتمالا هوشمندی درباره ی ویژگی های محصول رقیب و نحوه ی فروش او موردنیاز است و اگر شما در زار خدمات رقایت می کنید. بررسى نحوه ى مديريت ارتباط با مشتری حریف را نياز داريد. در كل شما بايد عوامل کلیدی هوشمندی - فعالیت هایی که بیشترین تاثیر را روى سازمان شما دارد- زير نظر بكيريد. شناسايى محيط یکی از مدل های اصلی و ابتدایی در تحلیل یک صنعت مدل "پنج فشار " پورتر است که هوشمندی رقابتی بر اساس آن شروع و توسعه پیدا کرد. در اين مدل پنج فشار اساسی روی صنعت شما تاثیرگذار casi 

صفحه 28:
تحلیل و تصمیم گیری پنج فشار پورتر ۴ شتریان- فدرت چانه زنی و ایجاد بمضی تغییرات خاص در صنعت تامین کنندگان- قدرت دیکته کردن قیمت کالاهای جانشین- تغییر(معمولا کاهش) سهم بازار شما قبای حدید-ورود بهبزارهای امروزی رایج وشناسایی این رقیبان جدید مشکل است قبای موجود- رفابت برای کسب سهم بازار بیشتر و پیشروشدن در یک صنعت ۴ یکی از دلایلی که متخصصان ام) از اين تکنیک استفاده مى کنند کاهش تمایلات در تحلیل هایشان است. معمولا تمایلی برای تحلیل بیش از حد رقایت و فراموش کردن سایر فشارها وجود دارد. آن) باید دیدی جامع از کل فضای موجود داشته باشد. 28 

صفحه 29:
29 تحلیل و تصمیم گیری نکته ی کلیدی دیگری که پورتر اشاره می کند این است که هر شرکتی باید یکی از استراتژی های زیر را به کار گیرد: کمترین قیمت- حذف اکثریت ,3.5 ‎Wal-Mart)‏ تمایز- ارائه خدمت یا محصولی متمایز از سار رقبا(5/3۷10) تمرکز- مثلا تمرکز روی مکان یا محصولی خاص(شرکت های هواپیمایی, شرکت های نرم افزاری» شرکت های تولید بستنی) فهم استراتژی ای که سازمان شما دنبال می کند برای فهم اینکه جه هوشمندى اى بايد كسب شود و جه چیزهایی باید تحت نظارت قرار بگیرد اهمیت دارد.البته با در نظر داشتن فشارهای موثر غير مستقيم هوشمندی رقابتی جامع تر و کامل تر خواهد شد. 

صفحه 30:
تحلیل و تصمیم گیری * مدل کارل آلبرت * یکی از مدل هایی که هم فشارهای مستقیم و هم فشارهای غیر مستقیم را در نظر مي كيرد مدل كارل آلبرت است. طبق این مدل باید فشارهایی را که کسب و کار شما را شکل داده اند ردكيرى كنيم. اين مدل فضای رقایتی را تحت هشت زمینه ی استرالژیک می بیند: * _ مشتریان- بازه و پیچیدگی مشتریان در زنجیره ارزش ۴ رقابت- رفتار رقبا ۴ اقتصاد- بازار. وضعيت اقتصادی, منایع. قیمت گذاری و ‎ *‏ تکنولوژی -اتفقاتی که بهره وری و فرآیندها را تفییر می دهد ‏* عوامل اجتماعی- فرهنگ. ارزش ‎de‏ اعتقادات. رفتار افراد و.. ‎ *‏ عوامل سیاسی- ملی, منطقه ای و فشارهای سیاسی محلی ‏* عوامل فانونی- تعقیبات. حقوق کپی رایت و. ‏* عوامل جغرافيايى- محيط فیزیکی, محل توزیع کنندگان. اکوسیستم و . ‏ارهایی مستقیم و غیرمستقيم موضوعات اساسی که آم) باید در نظر داشته باشد مشخص می ‎ ‎ ‎ ‎30 

صفحه 31:
31 تحلیل و تصمیم گیری شناسایی خود یکی از مهم ترین هوشمندی های لازم. شناخت صحیح و کامل خود است. یعنی ما باید آگاهی دقیقی از زمان سیکل, آمار نیروی کار, منابع درآمد. هزینه هاء نوع دارایی هاء نرخ سربار, تصمیمات استراتژیک: تاکتیکی و عملیانی, تامین کنندگان و توزیع کنندگان. چیدمان سازمان, فرآیندها و. در سازمان خود داشته با اشیم. با هوشمندی در زمینه های نام برده مى توان به سوالاتى از قبيل + حدود هزینه های لازم برای گسترش این کسب و کار جريانات نقدى لازم براى شروع اين كسب و كار و پاسخ داد. و هم چنین نقاط ضعف و قوت خود را برای اتخاذ استراتژی های مناسب در بازار شناخت. 

صفحه 32:
تحلیل و تصمیم گیری * بازی جنگ وقتی که فضای رقابت تغییرات سریعی ندارد و محیط شفافی دارد می توان به جنگ حریفان بزرگ در بازار رفت. پیش بینی حرکات دشمن و اتخاذ استراتژی برای مقابله با حمله (هوشمندی و استراتژی) حریف و طرح ریزی حمله به او برای بهبود موقعیت خود در ميدان نبرد. در اين شرايط از بهترین راه های گسترش شب و كار اكد در اكثر اين جنك ها از تيم هاى جند وظيفه إى ‎(CFOSS-FUNCTIONAl)‏ استفاده مى شود تا اتفاقات داخل سازمان بس از يك تصميم يا اتفاق خارجى را بررسى كنند. اعضاى اين تيم ها معمولا از تكنيك های تحلیلی خاصی مانند تحلیل چهار گوشه برای این پیش بینی ها استفاده می کنند. 32 

صفحه 33:
تحلیل و تصمیم گیری * تکنیک تحلیل چهار گوشه ۴ اين تکنیک معمولا در شرایطی که شرکت ما شامل سرمایه داران خارجی مانند تامین کنندگان كليدى. سرمایه گذار مشترک است مورد استفاده قرار می كيرد. تا حساسیت این افراد نسبت به تصمیمات استراتژیک شما بررسی و تحلیل شود. رقيب جه اقدامى مىتوائد انجام جه جيزهايى رقابت را هدايت 7 2 وا ی رقیب از موقعیت قعیاش رای ات = حركات و تغييرات استراتزى ‎ee‏ امکانات- نقاط ضعف و قوت فرتتلیقی که در مورد شرا و صلعت مى: 33 

صفحه 34:
تحلیل و تصمیم گیری * تحلیل سناریو براى محيط هایی که تغییرات سریع و نرخ بالایی از عدم اطمینان دارند ا-) سناریوهای متفاوتی را با توجه به اتفاقاتی که ممکن است رخ دهد ایجاد می کند. اين تکنیک در جاهایی که تعداد شرکت ها زياد است و مانعی برآی ورود به بزار وجود ندارد می تواند موثرباشد.زیرا در اين محيط ها فرضيات أوليه شما ممكن است قابل اطمینان نباشد و نیاز شدیدی به استراتزی های جایگزین باشد. تحلیل سناریو معمولا طبق مراحل زیر صورت می گیرد: مرحله ۱- عوامل اساسی هدایت کننده در سازمان خود را بشناسید. که به تکنیک هایی مانند 9 و مديريت كليدى كاركنان احتياج دارد. ۴ _ مرحله ۲- محیط رقابتی را بشناسید تا سناریوهای ممکن را جدا کنید. این قسمت به گسترش هوشمندی رقابتی برای فهمیدن مجهولات خاص نیاز اساسی دارد. * _ مرحله ۳-سه تا پنج سناریوی مختلف را ایجاد کنید و سعی کنید احتمالی را به رخ داد هر یک اختصاص مرحله ۴- چلسات مختلف تشکیل دهید تا مجموعه ای از استراتژی ها را برای سناریوها بسازید. مرحله ۵- شاخص هایی را برای هر یک از سناریوها مشخص کنید و تحت نظر داشته باشید. افرادی باید مسئول بررسی و تحلیل این شاخص ها باشند تا در صورت وقوع فرصت و یا تهدید تصمیم مناسب اتخاذ 34 

صفحه 35:
تحلیل و تصمیم گیری 35 ماتریس سهم رشد برای شرکت هایی که سعی دارند محصولات خود را در بازاررقایت شدید بفروشند استفاده از مى تواند به آن ها در تین آمزه ی محصول کمک كند. أبن ماتريس همان ماتریس کروه توضیحات بیشتر را در رابطه با این تکنیک می توانید در اسلایدهای درس بازاریایی مشاهده کنید. اطلاعات اصلی(منتشر نشده) تحقیقات نشان داده است که مدیران دو سوم اطلاعات لازم خود را از طریق صحبت های رودررو و یا تلفنی و یک سوم را از طریق اسناد کسب می کنند. تکنیک های فراوانی وجود دارد که متخصصان هوشمندی رقابتی از آن ها طی تحقیقات اصلی استفاده می کنند. در نظر داشته باشید که فراد اطلاعات خود را بهراحتی بروز نمي دهند و شما باید به نحوی این اطلاعات وا بیرون بکشید. مثلا یک انتقاد ملایم می تواند محرکی برای این آمر باشد. به تخصص ایشان احترام بگذارید و هدف خود را برای کسب این اطلاعات به آن ها بگویید. سوال کلیدی خود را به صورت مستقیم نپرسید و سعی کنید تا با گفتگو به جواب خود برسید. از محدودکردن استفاده کنید. منابع اطلاعات چواب دقیقی دهند. بتبراین سعی کنید جواب را محدود کنید. مثلا اینکه شرکت جدید محصولات خود را تا ۶ ماه آینده و يا بين آبان و دى وارد بازار مى كند. 

صفحه 36:
تحلیل و تصمیم گیری 36 پالایش اطلاعات قسمتی از فرآیند تحلیلی هوشمندی رقایتیپالایش است.یا توجه به رشد عظیم و سریع حجم اطلاعات موجود و به اصطلاح سر ریز اطلاعات ‎Unformation OverFlow)‏ ما باید اطلاعات مفید را از بين حجم بالای اطلاعات موجود بیرون بکشیم. ۱۷/009 00312 و یا داده کاوی از ازارهایی است که در این زمینه بسیار مفید است. متخصصان ‎Cl‏ فیلترهای زیادی استفاده می کنند. که خلاصه ای از آن ها به شرج زیر موثر بودن- ما ید روی اطلاعات موثر متمرکز شویم. یک سری سوالات اساسى ببرسيد : آيا واقما نياز است تنا ما بر اساس اين اطلاعات فعاليت كنيم؟ آيا اين اطلاعات به نخوى روى شركت ما تاثير مى كذارد؟ وضوح- بعضى اوقات فهم اطلاعات مشكل است و نياز به تحليل هاى كستردة دارند. اطلاعاتى که فهم و استفادة از آن ها راحت تر باشد معمولا ارزش افزوده ی بیشتری دارند. قلبل اطمینان بودن- منلیع اطلاعلتی مختلف قابلیت اطمینان متفاوتی دارند. برای مثال اطلاعات موجود در منابع اطلاعاتی رسمی مطمئن تر از اطلاعات موجود در وبلاگ ها دارند که معمولا پر از اعمال نظرهای شخصی است. خطوط زمانى- اطلاعات تازه تر احتمالا تاثير بيشترى روى شركت شما دارند. به موقع ترين اطلاعات معمولا اصلى (منتشرنشده) هستند زیرا یک وقفه ی زمانی برای استاد منتشر شده وجود دارد. 

صفحه 37:
تحلیل و تصمیم گیری * تحليل شركت هاى غير رقيبه یکی دیگر از کازهایی که متخممنین ام انجام می جهندبررسی یک شرکت غبر رقیب برای آفزایش عملکرد جاغلی شرحت اسه عليث اين امر واضح لست زيرا بدست أوردن اطلاعات از يك شركت كه رقيب ما نيست ساده ثر ته مثلا فرش كنيد كه مس ‎manly‏ كنترل و عملكرد مرجيتى را افزايشن دحد. تعداد زيادى أز شركت هلى ديكر احتمالة تحقیقات کسترده ای کر زمینه ی موجودی انجام ده شندب با گردن یک بازدید وبا یک سر از مساخبه ها شم می تواند به ان اطلاعات و هوشمندی ارزشمند دنست بيدا کنید دنياى هوشمتدى رقابتى براز روزنه هابى است كه به دانش منتهی می شود. دو تا از اين روزته ها تبلیغات شفل ها و تمایشگاه های تخمصی ات[ * . تبلیغات شقل ها- وقتی یک شرکت به دتبالاستعدادهای جدیدی می گردد. ممکن است حرکت های استراتویک خود را اشکار کناب نمایشگاه های تخصصی- معمولا هر صنعتی یک نمایشگاه تخصمی دارد. مایشگاه های تخصصی فرصت کسب اطلاعت از طریی صحبت؛های رودررو را فرهع می کنده متخصصین فوشمندی رقابتیرویکردی مستفانه تسبت به این نمایشگاه ها دارند * | تمام بروشورهاء ليست هاء ليست هاى قيمت. و ديكر اطلاعات محصول را جمع آورى كنيد. * با افراد رقيا صحيت كنيد تا اطلاعات منتشر نشده را دريابيد. * به فهرست راهنماى نمايشكاه براى شناسايى تمام رقيبان. تامين كنندكان. حاميان. وديكر بازيكران كليدى در صنعت ‎eee‏ ‎jie gt *‏ بود از محصولات و ديكر اشيا حاوى اطلاعات عكس بردارى كنيد. ‎ ‎37 

صفحه 38:
38 صنايع معمولا از طريق مديران عامل و يا ساير بازيكران كليدى در آن صنعت شناخته می شوند. علاوه بر ‎cul‏ اين افراد يك سرى الكوهاى رفتارى همسانى دارند. كه به متخصصين 01) سرنخ هاى حساسى از اين كه در آينده جه اتفاقى خواهد افتاد مى دهند. اين امر مخصوصا در هنكامى كه مدير عامل مديريت شركت دیگری را به عهده مى كيرد به كار مى آيد. مثلا فرض كنيد مديرى كه در صنعت قبلى از استراتؤى كمتزين قيمت استفاده مى كرده احتمالا در صنعت«جديد همين استراتزى زا بيش خواهد كرفت. متخصصین آن) معمولا مدیران عامل را از طریق تصمیم های آن ها در شرکت قبلی می شناسند. 

صفحه 39:
of Cl 82S ‏چگونگی‎ ر ها * هوشمندی رقابتی امروزه در تمام قاره هایی که در آن صنعتی شده اند وجود دارد . * شاغلان ) . به همان عنوان و یا مجازا" . تقریبا در انواع مختلف از شرکت ها وجود دارند . * مشاغل آ) نهادهای تحقیقاتی و غیرسودده را نیز شامل می شود . 39 

صفحه 40:
چگونگی گستردگی [) 4 * یکی از نهاد های گسترده در اين زمینه ‎٩21۳‏ می باشد که سازمانی غیر سودده می باشد . ۴ عضوگیری سازمان قوی و گسترده و استقبال از آن نیز به طور قابل ملاحظه ای بالا می باشد . = SCIP: The Society of Competitive Intelligence Professionals 40 

صفحه 41:
چگونگی گستردگی ۱ * مشافل زمیبه هموازه با انیم 61 تیستت بطق تقمیبی که همه انجام داده است این عناوین به کار می روند . CI or analysis 37.7% Market planning, research, or analysis 25.4% Information center or services 11.2% Business development / Product planning / R&D 9.8% Strategic planning 8.2% Other 6.9% Financial planning / Counterintelligence 0.9% 41 

صفحه 42:
مطالعات موارد اجرا شده " بررسى ارزش و تاثيرات 01) غير دقيق و شامل ارزیابی های " علت عمده آن شكست هاى شاغلان و اجرا كنندكان 01) در توسعه تا رسيدن به يك استاندارد معين و مشخص است. 42 

صفحه 43:
4 SCIP study مطالعه بر روی شرکت های : * بسته بندی مواد غذایی ‎(telecommunications) cts, *‏ " مواد دارويى 

صفحه 44:
۴ شرکت های استفاده کننده به طور حرفه ای از آن) بودند » ۷ كيفيت تولید بهتر و ۸۶۸ عملکرد تجاری بهتر داشتند . * بر عکس. شرکت هایی که : به طور رسمی از آن) استفاده نمی کردند . + با ساختار های که غیر اجرایی بوده و يا تضمین اجرایی نداشته ‎CT ol‏ را اجرا نمودند . منجر به نقص و کمبود در جمع آوری و آنالیز و اجرای ‎COMpetitive intelligence‏ شده است . 44 

صفحه 45:
مطالعه موردی 

صفحه 46:
رقابت تجاری ۳ * بخش عمومی و ۷6200 که در کشور سرویس های مالی ارائه می دهد خواهان به روز رسانی عملیات نظارت های امنیتی خود بوده است . ۴ شركت خواهان عمل نظارت 56 ساعته براى توسعه شركت به طور جدى و حرفه اى بوده است . * خطرات و تهدید هایی که عملکرد پرسنل را در خارج از مرز ها تهدید می کند باید به این وسیله با آنالیز لحظه ای وقایع بین المللی: تحلیل شود . 46 

صفحه 47:
روش کار 4 * همكارى شركت با شركت 1115101215 0111517310 در زمينه 01) و كار و همكارى آن ها به طور نزديك با بخش كاركنان امنيتى و نظارت براى دقت بيشتر در شناسایی همه نیاز ها برای توسه مطلوب . * تمرکز شرکت بر روی راه های استفاده از برنامه های نظارتی ۴ بررسی روی نیازهایی که مورد توجه واقع نشدند . 47 

صفحه 48:
روش کار ۳۹ ۴ بعد از موارد قبلی سه روز مداوم بر توسعه و تحویل سیگنال ها و اخطار های آنالیز کار انجام شد . * بعلاوه یک کارگاه یک روزه برای مسئولان امنیتی در سطح منطقه ای و سطح کشوری برگزار می شود . ۴ تمرکز تحقیقات بر روی : استفاده صحیح از منابع» ابزار آنالیز و استراتژی های تولید می باشد . 48 

صفحه 49:
* برنامه پیاده شده امروزه یک برنامه موثر در تامین ارزیابی تهدید های امنیتی . با جزئیات . به رهبران ارشد 00 ارائه می داد . * استفاده کنندگان از این اطلاعات هوشمندی مناسب و آرزشمندی را ‎lay‏ کردند که عملیات های جاری و در شرکت و استراتژی های آینده را با مفاهیم امنیتی از تغییرات کارکنان خارجی تطبیق داده و خود به اين امر معترف بودند . 49 

صفحه 50:
۴ همچنین اعضای هیثت مدیره دید بهتری از نیازهای مسئولان سطوح منطقه ای داشتند و به هوشمندی بالایی در سطوح کشوری سازمان دست یافتند . * هر دو برنامه اجرا شده به پایه ای برای توسعه برنامه های امنیتی تبدیل شدند و کارکرد اجرایی و موثر یافتند . 50 

صفحه 51:
Phelps Business Solutions (LLC) *_ تاسیس شرکت در سال ۲۰۰۲ است . * _ماموریت شرکت پشتیبانی مشتریان با تامین دانش های تجاری مورد نظرشان . جهت گرفتن تصمیم های تاکتیکی و استراتژیک می باشد . 

صفحه 52:
si Business Report گزینه هایی که این شرکت در سطوح مختلف در زمینه خدمات خود در موضوع 01) به مشتريان ارائه مى دهد در اين قسمت ذكر شده اند . Services >>>> Intelligence Services 

صفحه 53:
Phelps Business Report 4 Options 1. Business Profile 2. Business Background Report 3. A Business In-Depth Report 

صفحه 54:
1 ‏سحلي‎ Profile به عنوان نقطه شروعی در اطلاعات شرکت طبقه بندی می Business Profile . ‏شود‎ ۴ این گزارش بالاترین سطح اطلاعات شرکت را شامل می شود . * گزارش شامل اطلاعاتی مانند کارکنان کلیدی و اطلاعات مالی شرکت می باشد . Tay. iS Bas, 54 

صفحه 55:
Business Background ‎Report‏ بل * در صورت ناکافی بودن ۳010]116 ۱15111655ظ استفاده ‏شود . ‎Business Background Report‏ " اين كزارش جند صفحه اى كه شامل . - جزئيات بيشتر و عملكرد ها مى باشد . " اين كزارش شامل مواردى مانند رقباى شركت ء بيوكرافى كاركنان و خلاصه از ‏اخبار درز كرده از شركت مى باشد . ‎ ‎ ‎ ‎ ‎im: ‎Ray, ‏كنيد‎ SS ‎ ‎ ‎ 

صفحه 56:
4 Business In-Depth Report * وقتی که احتیاج به جزئیات عمیق تر از * کت : ام ‎Business In-Depth Report ۲ ۳ ae ۳‏ همان موارد گزارش را شامل می شود به علاوه مواردی مانند : جزئیات بیشتر در زمینه ساختار شرکت و سلسله مراتب آن ۰ محصولات و خدمات . بیانیه ها و مقالات تجاری . 56 

صفحه 57:
۷ at Foy ‏از‎ ۳1