پاورپوینت دانشگاهی «استراتژی کایزن»

صفحه 1:
امرس و رز زرم سس یت( مال یت ی پیت لت ی نس 

صفحه 2:


صفحه 3:


صفحه 4:
کم ‎a‏ ال ۰ 0 ‎٩‏ ‏تعریف کایزن ‎o>‏ ‏۳ تواوری در فتاوری: در کونه ویس رما ‎were.‏ ی ز تفكر مديران در كشورهاى غربى براى تغيير عمده و نوآورى در فناورى: در كوتاه ترين زمان به 7 6 - ه46 2 جد آخرين مفاهيم مديريت و روش توليد دست يابندد * بیشتر فعالیت های بی نظیر مدیران در ژاپن ماند رل کیفیت فراگیرن کنترل کیفیت در سطح للا ۰ ح شرکت. حلقه های کنترل کیفیت و روابط کار در کایزن خلاصه می شود. 02 >« 7 me ۵ ~~ 

صفحه 5:
منهوم کایزن مفهوم کایزن تمام فعالیت های زیر را پوشش می دهد: مشتری ‎al‏ ‏كنترل كيفى جاع علوم و تکنولوژی ریات هسته های کنترل کیفی سيستم بيشنهادها اتوماسیون نظم و مقررات محیط کار إيميستم جامع تعمیرات بهره ور كانبا, بهبود كيفيت. توليد به موقع تولید بی نقص فعاليت هاى گروهی کوچک همكارى متقابل بهبود بهره وری تولید محصول جدید 

صفحه 6:
۰ ok tage ie ٩ 08 ۶ 4 ‏شرح وظايف شغلی در سازمان از‎ ‏شکل زیر چگونگی برداشت ژاپنی از شرح وظایف شغلی کارکنان را نشان می دهد.‎ * مدیریت دو وظیفه نگهداری وضع موجود و بهبود بخشی به فرآیندها را بر عهده دارد. ‎(Se OM Fie Sy ol a Sey Ce Ce pee ts GL *‏ استانداردهای اجرایی و استقرار آن ها از طریق آموزش انجام می شود ‎a‏ ۰ 4۵ للا ‎١.‏ ‏* بهبود بخشى: به فعاليت هايى كويند که در جهت لرتقای استانداردهای جاری انجام مى شود. ‎Ds ۳ ١‏ 

صفحه 7:
بهبود چیست ؟ ‎‘Neos‏ * بهبوه يسى ۳ ۰ ‎o>‏ * شکل زیر طبقه بندی نگهداری» کایزن و نوآوری رابراساس برداشتی که مدیریت ژاپنی ازاین مفاهیم ۲ ۳ لىي دارد: نشان می دهد. * _ کایزن: بیانگر بهبودهای کوچک است که در نتیجه تلاش های هدایت گرانه ایجاد می شود. *_نوآوری: شامل بهبود های چشمگیر و خارق العاده در نتیجه سرمایه گذاری کلان است. ‎a‏ ‏* كايزن بر تلاش فردی» باورهاء ارتباطات. آموزش. کارتیمی: ثیروی کاره انضباط فردی, عقل سلیم و بهبودهای کم هزینه تاکید می کند. ‎me‏ هه ‎aw‏ 

صفحه 8:
کم برداشت مدیران غربی از نگهداری و نوآوری . الا ۲۲۵ ۳ * شکل ۱ برداشت مدیران غربی از نگهداری و نوآوری را نشان می دهد و در صنایعی که از تکنولوژی ۵0 پیشرفته ای برخوردارند. نوع دیگری ازمدیریت که در شکل ۲ نشان داده شده است یافت می شود. 6 9 نگهداری نگهداری نوآوری نوآوری کی مدیریت 2 سور "وم 

صفحه 9:
سلسله مراتب مشارکت در کایزن کارگران درگیرشدن در کایزن از طریق پيشنهادها و فعالیت های گروهی کوچک # رعایت انضباط در محيط كار * درگیر شدن در تلاش های مداوم جهت بالا بردن قابلیت های خودی بالا بردن مهارت ها و کارایی های شغلی از طریق آموزش متقابل سرپرست ها برنامه ریزی © بهبوديخشيدن ارتباط باكاركران و حفظ روحيه بالا * حمایت از فعالیت های گروهی * برقراری انضباط محیط کار © ارائه بيشنهاد هاى كليزن مديريت ميانى و كاركنان ستادى * بکارگیری و تحقق اهداف کایزن درراستای دستورالعمل های مدیریت * استفاده از کایزن در قابلیت های کارکردی + تعیین. نگهداری و ارتقای استانداردها * تفهیم و آگاهی بخشی کایزن به کارکنان بارى رسلندن به ی میس لس مهارت و ساخت ابزار لازم برای حل مسئله © مصمم بودن به ارائه كايزن * حمايت و ارائه رهنمود براى اجراى كايزن تعيين سياست براى كايزن و اهداف كاركردى * تحقق اهداف کایزن از طریق اعمال و ارزيابى سياست ها * ایجاد سياست ها وروش هاو ساختارهاى موجه كايزن 

صفحه 10:
اصول بيست كانه مدیریت در کایزن: بيد شود. نه مى توانید آن را انجام دهید. 1 جرا اين كار انجام نمى شود.فكر كنيد جكونه مى توانيد آن را انجام دهي ۲ در مورد مشکل به وجود آمده. نگرانی به خود راه ندهید. از وضعیت موجود راضی نباشید ۴ . اگر مرتکب اشتباه شدید بلافاصله در صدد رفع اشتباه برآیید. ۵ . برای تحقق هدف. به دنبال کمال مطلوب نگردید. ۶ _ برلی پی بردن به ريشه مشکلات ۵ بار بپرسید چرا؟ ۲ گمبا محل واقی رویداد خطاست. 

صفحه 11:
اصول بيست كانه مدیریت در کایزن: همیشه برای حل مشکل از داده و اطلاعات کمی و به روز استفاده کنید. برای حل مشکل, بلافاصله به دنبال هزینه كردن نباشيد. هيج وقت جزئيات و نكات ريز را فراموش نکنید. حمايت مدير ارشد. منحصر به قول و كلام نيست. براى حل مسائل هرجا كه امكان آن وجود دارد از واكذارى اختيار به زير دستان ابا نكنيد. هيج وقت دنبال مقصر نكرديد. مدیریت دیداری و انتقال اطلاعات بهترین ابزار برای حل مسئله به صورت گروهی است. 2 2 ۵ 

صفحه 12:
اصول بيست كانه مدیریت در کایزن: ۵ ارتباط یک طرفه دستوری از بالا به پایین مشکلات سازمان را پیچیده تر می کند. انسان ها توانایی های فراوانی دارند. تنها فعالیت هایی را انجام دهید که برای سازمان شما. ارزش افزوده ایجاد می کند. فراموش نکنید که 55 پایه و بنیان ایجاد محصولی با کیفیت است. براساس الگوهای کار گروهی. مسائل محیط کارتان را حل کنید. حذف مودا (اتلاف) فرآیندی پایان ناپذیر است. 2 2 ۵ 

صفحه 13:
جرخه بهبود دمینگ (۲۸۵ظ) * یکی از روش های کارامد ارلئه شده در بهبود مستمر. چرخه ی (/۳]۵)2) است که توسط دکتر ادوارد دمینگ ارائه شده است. یک روش ساده ولی دائمی و کارامد برای ایجاد تحولات ثمر بخش در تمامی قرایند های کاری است. همانطور که از نام چرخه مشخص است به صورت دایره وار و چرخشی کار خود را انجام می دهد: ۷۶ چرخه ‎POCA‏ را می توان در بخش های مختلف همچون بازاریابی. توسعه محصول جدید. افزایش فروش و رضایت مشتری, بهبود کیفیت سیاست گذاری های پلند مدت و ... به کار برد ۱۸ از لبتلیکلمات066) ,۲۵0 ۲۱۵۳۰ و۵۲ گرفته شده لستکه بسه تسرتیب بسه معنی‌بسرنامه ریزی‌لنجام دادن چککردنو عمل‌کردن‌لستدر حقیقلین‌چرخه. یسکچرخه کلریچهار مرحله لعلستکه بسرلیانجام تغييرلتو بسهود فرلیند ها در کسو کار می‌ساشد 

صفحه 14:
کم چرخه بهبود دمینگ ‎(PDCA)‏ ار ۰4 ۲۶ 09 ‎٩‏ ی * اولین گام در کایزن چرخه بهبود دمینگ (/2)2) شامل برنامه ریزی» اقدام. ممیزی و لقدام اصلاحی است؛ زيرا اين جرخه. وسيله مطمئن براى تداوم كايزن و تحقق خط مشى هاى راهبردى براق © ‎AG‏ ‏استانداردها است. رجه * برنامه ریزی: تعیین هدف ‎ly‏ ایجاد بهبود ی = = * قدام: در این مرحله فعالیت های منظم برای تحقق برنامه تدوین صورت می گیرد. 1 * ممیزی: در این مرحله وضعیت جدید با شرایط پیش بینی شده مقایسه شده و اثربخشی برنامه ها ‎SS‏ اطمینان حاصل می گردد. اقدام اصلاحی: استاندارد های جدید و فرآیندهای موثری برای پیشگیری از وقوع مجدد مشکلات اولیه به کار گرفته می شود و راه را برای دستیابی به پیشرفت های بیشتر هموار می گردد. ‎<a SS‏ 

صفحه 15:
کم چرخه استانداردسازی ‎novos SDCA‏ 5 * فرآیندهای کاری معمولا در شروع کار بی ثبات هستند بنابرلین پیش از چرخه )0باید تمام ‎o>,‏ فرآيند هاى جارى براساس جرخه 510008 يعنى لمستانداردسازى. اقدام. مميزى. اجرا استانداردسازى ب و 00 2 97 a کی ۳ پا #۷ ۷ 7: 

صفحه 16:
جرخه 5۳00۸۵ و جرخه ‎PDCA‏ 

صفحه 17:
سه اقدام اساسی در اجرای عملی کایزن: ‎novos‏ ۹ ‎)١‏ کلیه فعالیت هایی که هزینه زا هستند ولی ارزشی تولید نمی کنند (مودا) باید حذف شوند. ‏۲ فعالیت هلیی كه به شکلی در جای دیگری به صورت موازی انجام می شوند (موری) بلید با یکدیگر ‏تلفیق شوند. 24 > کی ‎a, &‏ ۳ ن دسته از فعالیت هلیی که برای تکمیل و بهبود سطح کیفی خدمات لازمند (مورا) به فعالیت ‎mn‏ 25 های سازمان افزوده شوند. لین حرکت. اساس اقدامات کارگاه آموزشی گمبا کایزن (کایزن عملی) را > سس تشکیل می دهد 02 >« 

صفحه 18:
ere ۶ moos (MUDA) to40 o>, ‏مودا؛ 110008 يك كلمه زابنى به معناى “بيهودكى و بی فایده بودن" است و به هر فعاليتى که ماع را مصرف‎ * می کند ولی هیچ ارزشی ایجاد نمی کند گفته می شود. ‎(Wa a‏ فى * مودا: اتلاف ۳ 72 

صفحه 19:
۰ 4 A ۳ ~. aa BN elo ‏أ. اقلاف ناشی از تولید بیش از حد مورد نیاز ز‎ ‏اتلاف ناشى از توليد بيش از حد مورد نياز:‎ )١ ‏لين اتلاف از تكرلنى هاى سرپرست خط سرچشمه مى كيرد زيرا وى تكران مشكلاتى از قبيل از كار‎ * >» ‏افتادن تجهيزات, نامناسب بودن بعضى از توليدات و غيبت كاركنان است و براى اطمينان خاطر‎ ‏بيشتر از حد امكان به توليد مى بردازد و به اين ترتيب جلوتر از برنامه عمل مى كند.‎ * اين توليد منجر به اتلاف هاى متعددى مى شود كه از آن جمله. استفاده از مواد خام قبل از بروز ضرورت لنء به هدر رفتن نيروى كار و تجهیزات. باراضافی بر تجهیزات. تحمیل کار اضافی بر کارکنان و در نتیجه: کاهش انگیزش آنان, اشغال فضای اضافی برای انباشتن موجودی های اضافی, نقل و انتقال های اضافی و افزودن هزینه های اضافی * اتلاف ناشی از تولید بیش از حد مورد نیاز در گمباء وقوع جرم نامیده می شود. 

صفحه 20:
|. اتلاف ناشی از تولید بش از حد مورد نیاز * این اتلاف از فرضیه ها و منش های نادرست زیر است: * ۱) استفاده از تجهیزات و ادامه تولید بدون توجه به فرآیند های بعدی ی یسکره قاری ور این اتلاف بدترین نوع از اتلاف های * ۳)تولید بیش ازحد به دلیل ظرفیت بیش ازحد هنت کانه است ۴ تولیدبه میزان دلخواه درهرفرآیند کاری * ۵) نصب دستگاه های گران قیمت با توان بالا ۶) افزایش سرعت کار و نسبت توليد بدون نياز به بازسازى به علت احتمال بروز خرابی ‎C‏ 

صفحه 21:
کم ف ‎Boom : ewe‏ ۲ اقلاف ناشی از لزوم تعمیر و یا بازسازی محصول ‎oD,‏ ‏* ضایعات و برگشتی ها ازاین نظر که عامل دوباره کاری و پرهزینه هستند. در روند تولید تداخل ایجاد ‎A hie or a‏ 001 2 2# * تغييرات در طراحى و تولید محصول معیوب هر دو اتلاف به حساب می آیند. ‎A's a : eres‏ اتلاف حاصل از تغییرات مکرر در طراحی را می تون از طریق کارآمد کردن عملکرد هاء حذف فرآیندهای غیرضروری یا سرعت بخشیدن به فرآیند تصمیم گیری. کاهش داد. ‎o>‏ * اگر طراحان» کار خود را در همان مرحله اول خوب انجام دهند. از خواسته های مشتری به خوبی آگاه باشند و از سوی دیگر به توانلیی ها و محدودیت های گمبا به خهبی واقف باشند. لین اتلاف به حدلقل می رسد. ‎<a SS‏ 

صفحه 22:
کم ۳ اقلاف ناشی از حرکت های اضافی در محیط کار الا ۳۲۵ 1 ‎a‏ ‏* هرحرکت فیزیکی که در رتباط مستقیم با تلید رزش افزودهنباشد. غیر تولیدی است. 02 * با جابجايى و انتقال كاركنان مى توان اين نوع اتلاف ها را كاهش داد. لب ی 60 ‎a‏ رجه ‎a‏ ۳ > للا ۳ Be ‏و"‎ “*% \¢ ys 

صفحه 23:
۴ اقلاف ناشی از فر آبند های ناقص * استفاده طولانی و بیش از حد از دستگاه برای انجام کار * توقف های غیر ضروری دستگاه برای انجام کار * روش هایی که نیاز به تصحیح دارند از جمله مصادیق اتلاف در فرآیند هستد 

صفحه 24:
۵. اتلاف ناشی از انتظا 4 چنانچه دست های کاربر خالی بماند اتلاف های ناشی از انتظا => . 02 

صفحه 25:
ae foc ae chs ۶. اقلاف ناشی از نقل و انتقال * شامل همه حرکات اضافه و حساب نشده ای است که باعث هدر رفتن منلبع و ایجاد هزینه های بدون بازگشت می شود. * از اضافه راه رفتن یک کارمند یا کارگر برای برداشتن یک وسیله تا رفت و آمد های حساب نشده و غير ضرورى ماشين ها و سيستم ها. * در اينجا منظور حركات غير ضرورى افراد است. مانند ابراتور و مكانيك كه به دنبال ابزار و تجهيزات مى كردند. 

صفحه 26:
۷. اقلاف ناشی از زمان ‎oD‏ ‏* هر جا مواد. تولیدات اطلاعات و مدارک بلا استفاده باشند هیچ ارزش افزوده ای ایجاد نمی کنند. ‎a @,a‏ ی * برای مثال در سالن تولید. اتلاف به صورت انبارش رخ می دهد. * در کار اداری زمانی که اطلاعات روی میز یا درون رایلنه منتظر تصمیم گیری یا امضا باقی بماند و ۵ اتلاف صورت می گیرد. 0 

صفحه 27:
مراحل اجرای کایزن: ‎)١‏ ناحيه نمونه را تعيين كنيد ‏۲) گروه بهبود را ایجاد و سازماندهی کنید ‏۳ داده های آماری مورد نیاز را در ناحیه نمونه با کمک اعضای گروه.گردآوری کنید. ۴ اعضای شرکت کننده را در کارگاه آموزشی با مفاهیم وابزارهای بهبود آشنا کنید. ‏۵ نظام آراستگی را آغاز کنید. ‎ ‏۴ ع) مودا را شناسایی و فهرستی از آن ها را تهیه کنید. ‏۷ تحلیل علل رویداد اتلاف را در ناحیه نمونه انجام دهید و راه حل هایی را با استفاده از کار گروهی به دست آورید. ‎ 

صفحه 28:
مراحل اجرای کایزن: ‎al, (A *‏ حل هایی که عملی ترند. انتخاب کنید. ‎٩ *‏ هر نوع تغییر فیزیکی در آرایش ناحیه نمونه را بدون اتلاف وقت انجام دهید. * ۱۰ بهبود انجام گرفته را به صورت استاندارد در آورید. ‏* ۱) موفقیت حاصله را به اطلاع سایر همکارانتان برسانید. ‏۴ ۱۳) نتایج به دست آمده را ارزیابی کنید تا در مراحل بعدی مورد استفاده قرار گیرد. ‏* ۳ به سراغ مشکل بعدی بروید. ‎2 2 ‎۵ 

صفحه 29:
کم كمبا محل واقعى انجام كار ( 51/18 6©) از ۵ 0 0 ‎٩‏ ‏گمبا: محل واقعی و جایی است که عملیات اصلی سازمان در آنجا انجام می گیرد. ‎o>‏ ید ی * در تجارت: محلى كه فعاليت هلى مربوط به أيجاد اررش اقرودء (توسعه يافتكى: توليد و فروش) هر 6 ‎(Wa‏ ‏ی آن انجام می گیرد. ۷۴ کی * در محيط هاى خدماتى: به جايى اطلاق مى شود كه مشتريان در تماس مستقيم با خدمات ارائه و = » شده قرار می گيرند. > * گمبا منبعی برای استفاده از عقل سلیم و بهبودهای کم هزینه است. 02 >« 9 a 2 << 8. sf 

صفحه 30:
فواید مدیریت گمبا محور: * ۱) تشخیص نیازهای گمبا * ۲ تطابق مستمر * ۲ مقاومت کم در مقابل تغییر * ری مشکلات و تقیر دراره رام حل لها * ۵ واقعی بودن راه حل های ساده پیشنهادی 

صفحه 31:
۰ ‏مب‎ a فواید مدیریت گمبا محوری: " ع) شکوفایی اثربخشی کارها ۴ ۷)اجرای راه حل با تاکد بر عقل سلیم و هزینه ‎Gul‏ * ۸ لذت كاركنان از كار و رضایت از کایزن ‎)٩ ۴‏ تفکر درباره کایزن و فرآیند بهبود ضمن انجام فعالیت های روزانه ‏* ۱۰) عدم نیاز به مدیریت ارشد برای ایجاد تفییر 

صفحه 32:
قوانین طلایی مدیریت کمبا ‎novos‏ ‏02 ‏مرلجعه به گمباو جستجوی| ,- انداردهاینوین(5 ال هري ‎ (‏ را الج كم 2 ‎eZ 7 7‏ ‎va‏ هو قوانین طلایی ‎am‏ ۷ 05 باه مديريت كمبا کب ده سعلول(4 0 لبزار. مواد و تسمام موارد عرتبط ی اک ما | لتخاذ تصميم موقتو قطعى(3 بولعیفع مشکلگمبا ‎es‏ 8 22 يي 

صفحه 33:
استانداردسازی در کایزن: * فعالیت های روزلنه سازمان معمولا بر اساس فرمول توافق شده ای میان کارکنان صورت می گیرد. هنگامی که این فرمول ها به صورتی قابل فهم و روشن. در چهارچوبی مشخص نوشته می شوند استاندارد نامیده می شود. * مدیر شرکتی که سعی در بهبود کیفیت عملکرد شرکت خود را دارد باید سطح استانداردهای محیط کار را ارتقاء دهد مدير دو وظيفه اساسى یعنی نگهداری و بهبود مستمر را بر عهده دارد. مدير بايد هرگونه اشتباهی در گمبا از جمله ضایعات تولید و یامشتری ناراضی را شناسایی کند و برای جلوگیری از تکرار و حذف نارسایی رویه های مربوطه را بزنگری کند. زملنى كه استانداردهای جاری به درستی شناخته و رعلیت شوند. سیستم. فرآورده غیرعادی ندارد و فرآورده هاء تحت کنترل هستند. دراین حالت اقدام بعدی برای ترقی بسوی وضع مطلوب تر همان چرخه 5106 است. 

صفحه 34:
استانداردسازی در کایزن: * در بازنگری استاندارد‌ها اولویت هابی نظیر کیفیت. هزیته های عملیاتی؛ تحویل, ایمنی و شدت نارضایتی مشتری باید مورد توجه قرار گیرد. هدف از واژه استاندارد دو نوع استاندارد است:۱) مدیریتی ۲) عملیاتی استانداردهای مدیریتی: برای اداره امور کارکنان استفاده می شود و شامل بخش نامه هاء قوانین و مقررات. خط مشی های مدیریتی, شرح مشاغل, قوانین مربوط بهامورمالی و نظایر آن است. استانداردهای عملیاتی: شامل رویه هایی است که کارکنان برای تحقق اهداف سه گانه یعنی کیفیت مطلوب. کاهش هزینه های تولید و تحویل به موقع سفارش مشتری به کار می گیرد. وائه استاندارد برای ژاپنی ها به مفهوم فرآیندی است که برای کارکنان ضامن ایمنی و آسایش» برای سازمان مقرون به ان ضامن کیفیت باشد. 2 2 

صفحه 35:
ویژگی های یک استاندارد: استاندارد ها پیانگر بهترین,آسان ترین و ایمن ترین راه برای انجام عملیات هستند. استاندارد ها بهترین راه را برای حفظ دانش فنی و ایجاد مهارت نشان می دهند. استاندارد ها ساز و کاری برای ستجش ولرزیابی عملکرد. ها هستند. * استاندارد ها ارتباط بین علت و معلول را مشخص می استاندارد ها پایه ای برای بهبود و نگهداری هستند. استاندارد ها پایه لی برای آموزش ارائه می دهند. استاندارد ها اساس مناسبی برای ممیزی و تشخیص به وجود می آورند. استاندارد ها داده های پیشگیری از خطا ها و کاهش متفیرهای موثر بر فرآیند را فراهم می کنند. 

صفحه 36:
۲ ‏وخ سس سس سس سس مس سس‎ Ra a