پاورپوینت دانشگاهی «انگیزش و رضایت شغلی»

صفحه 1:


صفحه 2:
ce went 7 = eee tte <td ° oR ‏اريم‎ i Be ee “ A tae fest Gaels! ged Ws 7 ‏یر‎ ۴ 0 

صفحه 3:
مقدمه در این ارایه به يافتن پاسخ به اين سوالات خواهیم پرداخت: * مردم چرا و چطور و برای چه کار می کنند؟ * چرا بعضی ها از کارشان راضیند و چرا بعضی ها نه؟ * ایا رضایت موضوعی مربوط به کار است یا شخصی؟ *_رضایت و نارضایتی چه شکلی دارد و چطور خود را نشان می دهند؟ آیا رضایت و نارضایتی حد و میزان دارد؟ ۴ اشتباهات رایج سازمانهالمدیریتها در راضی نگاه داشتن کارمندانشان چیست توقعات پایه کارکنان برای راضی بودن چیست؟ 

صفحه 4:
2 ‏ما‎ ee ‏تعریف انگیزش‎ ‏طبق توافق نظر اندیشمندان انگیزش شامل سه فرآیند روانی است:‎ * ‏تحریک. جهت و شدت.‎ ‏تحریک و تشویش چیزی است که باعث آغاز عمل مى شود .اين نیاز با تمایل فرد‎ * ‏برای شروع بخش گمشده ای از زندگی فرد بصورت کلی یا جزتی و یا زمانی است.‎ ‏جهت به مسیر کارکنان در انجام اهداف تعیین شده برای خود آشاره دارد.‎ * * شدت که میران اثرتی کارکنان در عملکرد شفلی را نشان میدهد. سطع شدت بر اساس اهمیت و دشواری هدف متفاوت است. 

صفحه 5:
انكيزش شغلى چیست؟ * انكيزه شغلى در واقع همان نكرش كلى فرد نسبت به شغل خود است. * يك نوع احساس مثبت نسبت به شغل است كه با عواملى مثل شرليط نظام سازمانى شغلى. رولبط حاكم بر محيط كار و تاثیرعوامل فرهنگی مرتبط * به حالتی که ما را به انجام رفتار و عملی خاص متمایل می سازد. انگیز گویند. اتگیزه شغلی مجموعه ای از دلایل اترفی زا است که فرد را به شناد متمایل می کند. + انگیره رمانی به وجودامی آید که در شتلمان احنلی امنت و یات مشارکت و نقش موثر در آمور همچنین شادابی و نشاط وجود داشته باشد. 

صفحه 6:
وی ‎‘toe‏ ‏۳ tes ‏دی‎ 4. oye ۹, ‏اهمیت انگیزش شغلی‎ oo * كاركنان وقتى كه انگیزه شغلی کمی دارند. با سرعتی کمتر از جد معمول کار می‌کنند و بیش ازج" و ۰ ۴2 آنکه برای انجام وظلیف زمان بگذارند. وقت را برای اموری مثل صحبت کرد. نج تلقن يا كشت و ‎tt‏ وظایف را انجام می‌دهند. به ندرت انتظارات را می شارد. و 2 عملکرد بی‌انگیزه یا كمانكيزه. کل مجموعه را تحت تأثیر قرار می‌دهد. تأخیر و عدم اتمام ‎Fe, A‏ ۷ پروژه‌ها در مهلت مقرر» علاوه بر اينکه باعث اتلاف زمان و منلبع دیگر می‌شود. اعتبار سازمان مقیل مشتریلنش خدشه دار می‌کند. کم‌انکیزگی می‌تولندبیک معضل مُسری باشد زيرا مولا م ‎a‏ ‏روی کارکنان دیگر نیز تأثیر منفی می‌گذارد و باعث می‌شود روحیه نیروی کار در کل مجموعه ‎aS cal‏ ' 5خ 

صفحه 7:
رفتار راضی کننده ارزشها. نگرش hal ee 

صفحه 8:
مردم چرا و جطور و برای چه کار می کنند؟ _ یافتن ترکیبی مناسب از: * چه می توانند بکنند: ‏ (دانش و مهارت و قابلیت) * جه بايد بكنند: (دستورالعمل ها و شرح وظایف) * چه می خواهند بکنند: ‏ (نیازهاء آنگیزه ...۰) 

صفحه 9:
* * شناخت و شفاف بودن در مورد نیازهای واقعی خود * # ارزشهای مشترک با کار ‎ *‏ ویژگی های شخصیتی ِ # تفاوتهای فردی (جنسی. سنی» تحصيلىء قومى. ...) ‎٩‏ تاثيرات مثبت وها منفى محیط جایگاه اعمای. ‎ ‏نرخ موفقیت 

صفحه 10:
5 © 34) ae نظریه انگیزش پیشرفت مک کله لند : این نظریه بیان می کند برای انگیزش کاری, سه نیاز حیلقی وجود دارد, لین سه نازه شامل موارد ‏ «* چ € é ee زير مي باشد: طبق نظریه مک کله لند. مردم با الگوهای متفلتی از نیازها یا انگیزه ها برانگیخته می شوند. مک کله لند. لین دو وایه نیاز و انگیزه را با هم و به جای هم استفاده می کند. عواملى كه به الكيزش كير منجر می شونده ممکن است از فردی به فرد دیگر بر حسب الگوی ویژه نیازهای آن ها متفاوت باشد. * در ادامه به سه انگیزه یا نیاز اصلی در نظریه او می پردازیم: 

صفحه 11:
ty) ۵ 4 ‎ae‏ ‎a. ot oe‏ و ۰ + وه نظريه انكيزش بيشرفت مك كله لند ‎ay‏ ‏ل ‏: ‏نیاز به پیشرفت: جرب 1 0 8 5 ی سالق اجباری برای موفقیت و به اتمام رسانیدن کار. افراد دارای نیاز بسیار بالا برای پیشرفت. آن ‎x‏ هایی هستند که چللش کاری را دوست دارند. آن ها با آرزوی پیشرفت در کار حل مسئله و قرار ‎Me‏ 1 گرفتن در زمره کارکنان برچسته. برانگیخته می شوند. نیاز به موفقیت. با وظیفه مداری, ترجیح موقعیت هلیی که دایلی سطح متوسط خطر یا مشکل است و بازخورد مطلوب در مورد نیل به هد لرتباط دارد. 

صفحه 12:
ty) Bienes ‏نظریه انگیزش پیشرفت مک کله لند توب‎ ‏نیاز به قدرت:‎ ۲ نیز به هدلیت و کنترل فعالیت های دیگران وبا نفوذ بودن. افراددارای نیاز با به قدرت. معمولا به پایگاه اجتماعی علاقه مند هستند و بیشتر می خواهند نفوذ و منزلت اجتماعی بدست بیاورند تالین , که مشکلات خاسی را شخصا جل کرده یا به اهداف عملکردی برسند. مک کله لند؛ درباره دو روی ‎a‏ به قذرت حرف مى زك يك روى آن؛ قدرت شخصي ابت كه در خدمت اقداف شم استفاده می‌شود. روی دیگر سکه. قدرت نهادی پا قدرتی است که به سوى اهداف سازمانى جهت گیری می‌شود. 

صفحه 13:
نظریه انگیزش پیشرفت مک کله لند ۳ نیاز به پیوندجویی: نياز به دوست داشته شدن و پذیرفته شدن از سوی دیگران. افرادی که با نیاز به پیوتدجویی برانگیخته می شوند. در جست‌وجوی دوستی هستند. آن ها به مقدار زیاد به روابط درون فردی در شخل اهمیت داده و ترجیح می دهند در یک شغل با دیگران مشارکت آمیز برانگیخته می شوند, نه با شرايط رقاب تآميز. آن ها با شرایط ‎os‏ مک کله لند: معتقد است که یک رهبر باید از نیازهای مختلف زیردستان برای برانگیختن موفقیت و م آميز آن ها آكاه بوده و در مقابل آن ها نيز ياسخكو باشد. 

صفحه 14:
انگیزش شغلی و نظریه تعیین هدف ‎setting)‏ =| ‎(Theory‏ * پدر و مادری به فرزندشان می‌گفتند که در امتحان زبان انگلیسی «نهايت سعی خود را بکنید». اگر به او می‌گفتند که بکوش و سعی کن تا از نمره بیست. هفده یا بالاتر بگیری» آیا آن‌ها بهتر عمل نمی‌کردند؟ * ادوین لاک در واپسین سال‌های دهه ۱۹۶۰ میلادی اعتقاد داشت که اقدامات افراد باید در جهت تأمین هدف خاصی انجام شود زیرا چنین مسئله‌ای می‌تواند یکی از محرک‌های اصلی انگیزش شفلی به‌حساب آید؛ * یعنی هدف مشخص می‌نماید که کارگر پا کارمند چه باید بکند و بليد جه مقدار تلاش کند؟ 

صفحه 15:
انگیزش شغلی و نظریه تعیین هدف ‎setting)‏ =| ‎(Theory‏ * می‌توانیم بگوییم که هدف‌های خاص موجب افزایش عملکرد می‌شوند. مشخص کردن هدف به خودی خود به عنوان یک انگیزه درونی عمل می‌کند. انگیزش شغلی افزلیش یلبد زیرا فردی که از نتیجه عملکرد خود آگاه شود متوجه, : نقاط ضعف و تفاوت بین آنچه انجام داده و آنچه بایستی انجام میداد می‌شود. رضايت شغلی همراه استه هچ سند با مدر كى در دست تست ‎at‏ 

صفحه 16:
مب ‎ra a ۰‏ انگیزش ‎Pe eee‏ ‎(Theory‏ 7 ‎nes‏ ‏* نظریه تقویت رفتار دقیقاً در تقابل با نظریه تعیین هدف قرار دارد. ‎Ae‏ ‎as bs‏ * نظریه تعیین هدف مبتنی بر یک روش شناختی است به این معنی که هدف و م تعيين مسير عمليات فرد است. در نظريه تقويت رقتار ما نك روش اقتداركرايانة ۳ داريم و شيوه استدلال ‎gl‏ بر لين اساس قرار دارد که عوامل تقویت‌کننده. رفتار لم * کنترل می‌کنند. * طرفداران نظريه تقويت بر اين باورند كه محيط باعث نوع رفتار مىشود. آنانٍ تقویت‌کننده رفتار را کنترل مي‌کنند. 6 .مي 

صفحه 17:
ات" انكيزش شغلى و نظريه تقويت رفتار م ِ ‎ie Bir (Theory‏ در نظریه تقویت رفتار به حللت درونی فرد توجه نمی‌شود و تنهابه چیزی توجه 6 جع می‌شود که اگر فردی دست به اقدام و عملی بزند برای او رخ مي‌دهد. تب * در نطربه تقویت در خالص‌ترین شکل خوه به احساسات. نگرش افتظارات و سایر * ‎Ps‏ ‏متفیرهای شناختی (که اثرات شناخته‌شد‌ای بر رفتار دارند) توجه نمی‌کنند ۰.8 98*69 آن‌ها را نادیده می‌گیرند. ‎rk‏ 

صفحه 18:
* کارکنان و اعضای سازمان میزان داده (برون داد) خود را با بازدهی (نسیت به ۷ ee ‏دیگران) مقايسه مىكنند. انسان معمولاً آنجه را كه ايك موقعيت يا وضع شغلى بوي‎ ‏دست مر ورد و آجه را كيه را ما را‎ نسبت بازدهى ديكران مقايسه می‌نماید. 

صفحه 19:
یم : انکیزش شغلی و نظربه بر ابری (۲60۲۷ ۱ و * جی, استیسی آدلمز در کتلبی که در لین زمینه نوشت, ‎sb pete‏ كد اكر افراد ‎Ait‏ 4 2 در سازمان نابابری و اجحافی را احساس ‎BAPE cage yo aS Cabell Labs‏ منافع سازمان می‌نمایند درصدد اصلاح این نابرابری‌ها بر خواهند آمد. ‎ate. a‏ ‎ge a ae es *‏ ارم ‎one‏ ‏خود را با آن مقايسه مىكند به عنوان يكى از عوامل متغير مهم در نظريه برابرى و تبیین انگیزش شغلی به‌حساب می‌آید. 

صفحه 20:
* ۴- از خارج از سازمان با دیگری. مقایسه کردن با فرد دیگر یا گروهی از سایر افراد در خارج از آن فردی خود را با یکی از چهار چیز یا مرجعی که در زیر می‌آید مقایسه می‌کند: * ‏از درون سازمان با خود. مقایسه کردن تجاربی که فرد در مشاغل دیگری از همان سازمان‎ -١ داشته است: ۲- از خارج از سازمان با خود. مقایسه کردن تجاربی که فرد در موقعیتی یا مشاغل در خارج از سازمان داشته است؛ ۳- درون نازمان با دیگری. مقایسه کردن با افراد یا گروهی از ساير کساتی که در داخل همان سازمان هستندر سازمان. 

صفحه 21:
تس انگیزش شغلی و نظریه برابری (۲۳60۲۷ مر ‎eg‏ * با توجه به نظریه برابری. اگر فردی چنین گمان برد که در حق وی اجحاف شده به یکی از شش 3۶ >" 0 1 ی روش زیر اقدام خواهد کرد: نت * ۱ از میزان فعالیت خوده کاسته و سعی و کوشش کافی نمیکند 1 + * ۲ ميزان توليد را تغيير مىدهد (براى مثال اكر دستمزد شخصى درازاى تولید آحاد محصول: محاسبه مىشود. از طریق پایین آوردن کیفیت محصول بر میزان تولید خود می‌افزاید) * ۳- در پنداشت و ادراک خود تجدیدنظر می‌کند (برای مثال کارمندی به خود می‌گوید: همن فکر 1 و می‌کردم که سرعتی مناسب داشتم ولی ‎OV‏ متوجه می‌شوم که بیش از دیگران کار می‌کنم») 

صفحه 22:
* ؟- بنداشت يا برداشت ديكران درباره حود را تغيير می‌دهد رای معال. «کار فلانى به آن اندازه كه من فكر می‌کردم. خوب نیست») * ۵- مرجع یا آنچه را که شخص خود رابا آن مقايسه م ىكند تغيير می‌دهد (برای مثال. همن به اندازه دوستم کار نمی‌کنم ولی خیلی بهتر از پدرم 7 زملنی که ه8, سن من بود - كار می‌کنم») * ۶ سازمان را ترك می‌کند. 

صفحه 23:
سن و رضایتمندی از کار: * گروه سنی ۲۰ عموماً از کارکردن احساس خوبی ندارند: *_بیشتر به علت "شوک واقعیت‌ها" * در اواسط ۲۰ سالگی عموماً از کارشان راضی هستند: * _ بیشتر به علت تعدیل نگرش ها و بعضی دستاوردها * در ‎ams‏ ۴۰ افراد عموماً رضایتمندی پائینی نشان می دهند *_ بیشتر به علت بحران‌های میان سالی 

صفحه 24:
سن و رضایتمندی از کار: * در دهه ۵۰ عموماً رضایت بالا است ‎ *‏ وایستگی به سارمان * در اواخر ۵۰ و دهه ۶۰ سالگی عموماً رضایت نزول می‌کند. ‎ *‏ احساس تمام شدن و در سراشیبی بودن ‎+ ‎ ‎ee, ‎ ‎ase ‏ع‎ ‎0 ‎reise ‎? 

صفحه 25:
fen fof / م میا جنيب )6 )عبنم عقت ara? Sol ‏که‎ ER ager 96 تفاوت دیدگاه کار کنا ان قدیمی و جوان به کار - دوبرین ‎٩٩۴‏ 

صفحه 26:
تفاوت دیدگاه مدیران و کارکنان: بلانجارد ۱۹۹۲ ۴ ۳ ۷ ۸ ۶ ۱ ۳ ۳ ۲ ۵ شرایط مناسب ‎GIS‏ ‏مشاركت در تصميم كيريها انضباط توام با احترام قدردانى وظيقه شناسى مدير حقوق و مزایای کافی ارتقا درک مسائل شخصی آمنیت شغلی جالب بودن كار 

صفحه 27:
i 35 < 5 ناخشنودى جطور نشان داده ميشود؟ راسبات و لورى 1997 ‎١‏ ke te ae ogee ony ge ee ‏مت‎ ‎۰ ‎1 ‎| ‎1 é te ie ' 1 I | ی ترک کار | اقدام منفی 

صفحه 28:
ی آيا ميزان رضايت از كار را مى شود اندازه گیری کرد؟ ...4 7 * شیوه های سنجش میزان سطح رضایت بسیار متنوع هستند اما هنوز شیوه ايده آل و . ‎ee‏ ‏جیان شمول لداع تشن اس 6 ‎a2‏ ‏ان ‎oes‏ * مصاحبه رو در رو 6۲0۱0 5لا0". ارزیایی ۳۶۰ درجه, 160۲0۲109 ... * روش مورد پسند رایج پرسشنامه های خود سنجی است. * مشکل تمایل افراد به ارایه پاسخ های ممتحن پسند است. * آزمون ها تحت سه طبقه بندی استفاده می شود: 7 تک وجهی ‎٠‏ چند وجهی + عملکرد نیازهای ارضا شده 

صفحه 29:
۰ ee ره رابطه بين انكيزه و بازدهى - فيشر (1184) * رابطه بسيار مستقيمى بين انكيزه و بى انكيزكى و بازدهى فرد وجود دارد. * به اين معنى كه تاثير عواصل بوجود آورده بى انكيزكى نه تنها باعث افت کارایی. افزایش غيبت. و مانند آنها شده. بلكه باعث بروز سندروم هاى جسمى و روحى عديده اى هم مى كردد كه درنهليت منتج به واماندكىهاى حرفداى و زمين كير شدن فرد مى شود. 

صفحه 30:
‎wlio pili‏ نارضایتی روی کار کنان ‏منابع بروز نارضایتی ها ‏شخص, روساء محیط. کار همکاران. فرهنگ. ... ‎ ‏حوادث کاری. هزینه های ناپیدا؛ عملکرد پائین؛ خنثی شدن روشهاء افزایش تخلفات اداری ‏بیماریهای فزاینده ‎ 

صفحه 31:
رایج ترین دلایل کاهش رضایت از کار جه هستند؟ ‎ *‏ عدم تناسب با شغل یهام یا تعارض با شغل ساختار و یا جایگاه اجتماعی شغل عدم تناسب ويزكى های شخصیتی و نگرشی فرد با شفل أحساس عدم موفقيت اجساس شایستگی بالا *_ برآورده نشدن انتظارات عدم وجود بسته های جبران خدمت محقق نشدن شرایط کاری مورد توافق و یا انتظاره تبعیض و . ‏عدم امکان رشد و تحرک فکری ‎ 

صفحه 32:
رایج ترین دلایل کاهش رضایت از کار جه هستند؟ " وجود دافعه های گوناگون *_ فرهنگ سازمانی نامطلوب * _کیفیت سرپرستی پایین (صداقت. دانش, عدالت. خو و منش) * نااطمينانى از آينده * فشار کار * کاهش کیفیت زندگی کاری حر هب یه و 

صفحه 33:
اشتباهات رایج سازمانها در رابطه با رضایتمندی کار کنان؟ پول ملاک و عیار همه چیز است. 7 مدیریت یکسان بر همه بدون توجه جدی به تفاوتها و ارزشها. * جدی نگرفتن ایجاد استانداردهای کاری. بی هدف بودن برنامه های آموزش کارکنان. قدردانی. انحصاراً از کارکنان برجسته و قدردانی های منفی. * _ تکیه بسیار بر ارزش های مورد قبول مدیران و فصل الخطاب بودن آن ارزشها. مقوله خشنودی را یکطرفه بررسی کردن. 

صفحه 34:
شماری از توقعات پایه کاررکنان برای راضی بودن از کارشان مدیر کارآمد داشته باشند اجازه داده شود که آنها هم فکر کنند و نظراتشان شنیده هم بشود حقوق و مزایای انعطاف پذیر و عدم تبعیض در توزیع تسهیلات وظایف محوله شان بتوعی خوش آیند باشد از جریان کار و امور در سازمان مطلع شوند توسط دیگران بخصوص رده بالاتر ار خود مورد احترام باشند از زحماتشان قدر دانی شود سازمان برای توسعه و افزایش مهارت هایشان برنامه داشته باشد به بازی گرفته شوند 

صفحه 35:
قدم های بنیادی مدیران برای افزایش انگیزش در کارکنان * آموختن مدیریت © درک درست از مديريت و اين كه مديريت واقعأ يعنى جه؟ * داشتن چشم انداز زوشن از شیوه مدیریت خود. * افزایش توانایی های انتقال بینش خود به افراد سازمان © مهارت در تفویض متناسب اختیارات با توجه به توانائیهای افراد * بررسی توقعات * سامان دادن دوباره جریان کار با ممیزی مداوم فرایند کار © دليذير كردن كار با توجه به نوع نكاه كاركنان * توجه و هشیاری به محرکات مادی و مدیریت مناسب آن مهارت در قدردانی به موقع به خاطر فعالیت های مثبت 

صفحه 36:
قدم های بنیادی مدیران برای افزایش انگیزش در کارکنان 7 _ نشان دادن توجه و علاقه # آموختن و افزایش مهارت گوش دادن © كاركنان را در جریان امور گذاشتن # سازماندهی کارها به نحوی که همه از نتیجه نهایی آگاه شوند © توجه به ايده ها و انديشه های نوی آنان * احترام به کار کنان به عنوان متخصص # محترم شمردن احساسات كاركنان» # به رسمیت شتاختن دانش و تخصص کارکنان در هر رده > تشخیص عملکرد اثربخش از طریق نظارت هشیارنه و ارزيابي ها © تمامى پیروزیها از آن خودندانستن 

صفحه 37:
قدم های بنیادی مدیران برای افزایش انکیزش در کار کنان :_مانع پیشرفت کارکنان نشدن * توسعه و توانمند سازی با توجه به نیازهای فردی و سازمانی * ترغيب توسعه مستمر فردى در كار كنان و تسهيل آن بهم # از فرصت ها استفاده كردن براى واكذارى جالش ها به كاركنان وتسم 

صفحه 38:
راهکارهایی برای ایجاد انگیزش شغلی در کارمندان : زمان منعطف اکثر مطالعات مربوط به عملکرد: این روش را تایید می کنند. زمان متغیر باعث کاهش غیبت شده و در موارد بسباری عملکرد کارمندان را افزلنش می دهد این تتلیج به چند دلیل ممکن است رخ داده باشتد. کارمندان می توانتد سیاعات کار را طوری تنظیم کنند که با کارهای شخصیشان سازگاری پیدا کرده و بدین ترتیب غیبت و تاخیر کاهش می یلبد؛ علاوه بر این می توانند در ساعاتی که از نظر فردی بهترین عملکرد را دارند. 

صفحه 39:
راهکارهایی برای ایجاد انگیزش شغلی در کارمندان ‎٠‏ -اشتراك شغل: آشتراک شفل لفك عى شود كه سازمان بتوائد كر شغلى مشخض: از فكر جدد تقر استقافة كند. اشتراك شغل از نظر كارمندان انعطاف يذيرى را افزايش مى دهد. ‏۰ -كارازراهدور: ‏چنین شغلی نیز برای بیشتر مردم آرملنى است. نياز به مسافرت نباشد. ساعات كارى منعطة ‎ ‏بوده در نوع بوشش آزادى كامل داشته و تقريبا هيج وقفه اى از سوى همكاران رخ ندهد. *نکات مثبت کار از راه دور" برای مدیران, شامل افزليش تعداد متقاضيان جهت كزينش نيروى # ‏مداسيه بهرة ورى بالائر: جابجایی کمتر: روخبه بهتر و کاهش هریته های دفتري است ‎ ‎ 

صفحه 40:
مروری بر مطالب افراد از نیازها درست شده اند و کار وسیله ای برای ارضا نیازها است. * ارضایتی طبیعتی متتوع دارد و وابسته به زمان و محیط است نارضایتی ها انباشته می شود و بتدریج قدرت های فرد را کاهش میدهد برای سنجش میزان رضایت نباید فقط به شم مدیریتی اکتفا کرد شناخت واقعبینانهعوامل موثر در فزایش و یا کاهش رضایت مهم هستند کارکنان خشنود. به اهداف سازمان وفادارهستند . سرنوشت سازمان را سرنوشت خود میدانند و به تبع آن بهره وری سازمان را افزایش می دهند در رابطه با افزایش رضایت تعهد مدیریت حرف اول را می زند 

صفحه 41: