پاورپوینت دانشگاهی «دستنامه برنامه ریزی استراتژیک»

صفحه 1:
دستنامه برنامه ریزی استراتژیک eee tel BE SS 

صفحه 2:


صفحه 3:
قهر ست *مفهوم مدیریت استراتژیک *تعامل بخش های سه گانه مدیربت استراتژی * ندوبن استراتژی Geen *ارزیابی استراتژی *الگوی مدیریت استراتژیک *سطوح مدیریت استراتزیک ‎-٠‏ سطح كل سازمان *-سطح بخشى اواحد تجارى استراتزيك اكسب و كار *-سطح ویفه ای *چارچوب جامع تدوین استرانزی 

صفحه 4:
*عناصر محیط تخصصیٍ *- مشتریان *- تامین کنندگان *اجزاى محيط خارجى شركت #عدم مزيت رقابتى *ماتریس ارؤيابى عوامل خارجى *بررسى عوامل دروثى سازمان *كايبرى هاى بررسى عوامل خارجى ‎eiod‏ 0 52575753 دروو ۱0[ *1- تشكيل ماتريس ارزيابى عوامل خارجى »تجزيه و تحليل داخلى و خارجى 

صفحه 5:
قهر ست مائريس نه خانه ای و ماتریس چهارخانه ای مانربس چهارخانه ای داخلی و خارجی *ماتریسی ‎SWOT‏ نجزیه و تحلیل سوات *مراحل ساخت ماتریس سوات. *استراتژی های 50 *استراتژی های ۰۷۷0 *استواتزی های ‎WT‏ *استراتژی های ‎ST‏ *شناسایی استراتژی های ممکن *ماتریس 5۳۸66 

صفحه 6:
ty مفهوم مديريت استراتزيى وك 00 * مديريت استراتؤيك هنر وعلم تدهين. اجرا وارزيلى تبات 5 باه وظيفه اى جندكانه است كه سازمان را قادر مى سازد به مقاصد خود دست يابد. مدیریت استراتویک شامل سه بخش اصلی تدوین, اجرا و ارزیابی استراتژی می باشد. 

صفحه 7:
ز 0 تعامل بخش هاى سه كانه مديريت استراتزى في ‎ee,‏ ‏۳ ۰ وید 7 اجرای استراتژی ارزیابی استراتژی 

صفحه 8:
تدوین استراتژی در این مرحله ماموریت سازمان | شرکت تعیین شدهز عوامل خارجی و داخلی بررسی می شوند تا فرصت هاء تهدیدهاء قوت ها و ضعف ها مشخص شوند و بر اساس آنها لهداف و استراتژیهای مختلف سازمان در سطوح مختلف تعیین شوند. 

صفحه 9:
اجرای استراتژی در این مرحله استراتژی های تعیین شده در مرحله تدوین بایستی به اجرا درآیند. برای اجرای استراتژی ایتدا اهداف و سیاست ها در راستای ماموریت و استراتژی ها تعیین شده و بر اساس آنها منابع ماما عم اد نی ده رس دسا مات وها ترفك الله عدارت فى شوند ۲ استراتژی ها به اجرا درآیند. 

صفحه 10:
ارزیابی استراتژی ‎atk + ۲‏ احتمللیآنها پر مموریت.لهداف و استراتزى ها و راه كارهاى اجرليى بررسى ميم ‎ek‏ ‏1 1 3 شود. هم چنین نحوه انجام هر کدام از مراحل تدوین و اجولی استراتزی از مد وی ۰ ‎a 1‏ 7 مختلف مورد بررسی قرار گرفته و در نهلیت نتلیج به دست آمده و نحوه دستیابیم او ۰ به آنها مورد ارزیابی قرار می گیرند. تا لنحرافات احتمالی شناسایی شده و دور ‏جهت رفع آنها اقدام شود. 7 

صفحه 11:
الگوی مدیریت استراتژیک تدوین استرتزی اجرای استراتزی ows 4 eas He HEH 

صفحه 12:
تعیین شوند. * اين بطوع كامل ‎١‏ ‏۰ سطح کل سازمان ۰ ۲-سطح بخشی‌اواحد تجاری استراتژیکاکسب و کار ۶ ۳-سطح وظیفه‌لی 

صفحه 13:
سطوح مدیریت استراتژیک ۱- سطح کل سازمان ‎٠.‏ ‏; ‏: هدف از تدوين استرائزى در لين سطح. هدليت كل مجموعد و تخصيص يدملا ‎FE‏ ‎Petey 1‏ ‎us ae‏ ‎claw‏ بخشی /واحد تجاری استرتژیک/ کسب و کار ‎a‏ قسمت ماموریت و استرات‌ی تعیین می شود . به این استراتوی ‎al ail tw‏ کار اطلاق می شود. ۳- سطح وظیفه ای ‎gl *‏ سطح بر اساس أهداف و استراتژی های سطی بالاتر برای هر کذام از ‏واحد های تجاری استراتژیک. استراتژی وظیفه ای تعیین می شود. مسئولیت بزرگا ۰ ‏ی ‏مديران اين بخش ها مجراى استراتؤى است. 8 

صفحه 14:
سطوح مدیریت استراتژیک استراتزهای سطح سازمان جهت هایی که سازمان باید تعقیب کند. استراتژی های سطح کسب و کار شیوه هایی عمده رقابت در هر یک از بخش ها و فعالیت های اصلی سازمان کسپ وکا 1 |[ کسب وکا سطح وظیفه ای شیو ه هایی عمده رقایت در هر | تحقيق و 0 بازاريابى یک از بخش ها و فعالیت های [ توسعه = اصلی سازمان 

صفحه 15:
استفاده مى شود ۳ ‎Stata ‘ : :‏ این چارچوب ابزار و روشهایی را ‎ERA LLL eel sly 45 aps oo at‏ است و به استراتایست ها کمک می کند تا استراتفی های ممکن را شنادیا ارزیابی و گزینش کنند. 

صفحه 16:
چارجوب جامع تدوین استراتژی ۱ ae 5 + ‏جارجوب جامع تدوين استراتزى از ؟ مرحله زیر تشکیل می شود: ف‎ 1 . ۰ ۰ ‏مرحله شروع: تعیین و تهیه بیانیه ماموریت‎ 5 ‏مرحله ورودی: شامل ماتریس ارزیابی عوامل داخلی و خارجی (اطلاعات مورد‎ * we *_ مرحله تطبیق یا مقایسه: مقایسه عوامل اصلی داخلی و عوامل اصلی خار استفاده از ماتریس سوات (51۷0۲) و ماتریس داخلی و خارجی (۱12: ون شناسایی استراتژی ها در راستای ماموریت سازمان ۳۹ (/5۳۳() گزینه های مختلف استراتژی شناسایی شده در مرحله قبل ببلا؛ و عینی و بدون اعمال نظر شخصی مورد ارزیابی قرار مى كيرد. ‎‘be‏ ‏۰ 

صفحه 17:
ماتریس ارزیبی عوامل داخلی ماتریس ارزیایی عوامل خارجی مرحله تطبیق يا مقایسه ماتريس داخلى و خارجى هائريس سوات مرحله تصميم كيرى ماتریس برنامه ریزی استراتژیک کمی 

صفحه 18:
فرآیند انتخاب استراتژی + انا اس ایک غارت ات ار ارزیابی استراتژیهای مختلف و انتخاب بهترين آنها. *_نکته: در به کارگیری چارچوب جامع تدوین استراتژی باید یکپارچگی در قضاوت شهودی و تجزیه و تحلیل های منطقی رآ در نظر داشت. 

صفحه 19:
به عبارتی دیگر پیانگر هویت سازمان است. ۰ . هر سازمان چه مکتوب باشد چه نباشد دارای یک فلسفه يا ماموریت است. ۰ ۰ ؟ بيانية ماموريت در واقع عمان عاموريت سازعان أست ۱ دم اطلاع کلیه ذی نفعان سازمان می رسد. 4 

صفحه 20:
مشخصات ماموریت ری ۱- دارای قید زمانی و مکانی خاصی نیست. ,4 جا + ثيه * ۲- ممکن است در عرض چند روز تغییر کند و یا برای مدتی طولانی ی € باقى بماند. (تغيير و يا عدم تغییر ماموریت سازمان به كردانتدكان سلإمان 48 9 0 ۰ عوامل داخلى و خارجى اتركذار بر آن بستكى دارد.) 7 ‎٠‏ ‏2 ‏۳۰۰ ماموریت سازمانها از نطر حجمء محتواء شکل و پرداختی به جزفیات با > متفاوت هتدم 

صفحه 21:
بررسی عوامل خارجی عوامل خارجی برای تدوین استراتژی در کل سازمان (بخشی و وظیفه استفاده است و نیاز به بررسی در هر مرحله ندارد. 

صفحه 22:
0 Se ‎exbo‏ لو ‎} ‎neq ‏مذ‎ + ‏ا ‏محيط عمومى ‎ ‏ف ‏8 

صفحه 23:
عناصر محیط عمومی محیط عمومی عموماً در ۵ دسته اصلی تقسیم بندی می. شود: ‎ *‏ ۱-عوامل اقتصادی ‎ *‏ ۲-عوامل اجتماعی, فرهنگی ‏۰ ۳-موامل تکنولوژیکی ‏* ۴-عوامل سیاسی ‏* ۵ عوامل جهانی ‎ 

صفحه 24:


صفحه 25:
مختلف و درک بخش های اقتصادی موثر سازمان مانند: * فرخ بهره نرخ تورم > درصد بيكارى * روند توليد اخالص ملى 

صفحه 26:
عوامل اجتماعى- فرهنكى در بركيرنده باورهاء اعتقادات: ارزشهاء سبک زندگی کسانی كه 5 در محيط خارج سازمان و از محيط فرهنكى. جمعيت شناختى. مذهبى و يوك سرجشمه گرفته است. مانند: ¢ تكرش به كار ‎Soe‏ ‏* عادت خريد مردم * اعتماد به دولت + تكرش نسيت به تجارت 

صفحه 27:
خدمات. بازار و مشتری تاثیر دلرد. مانند: ‎ *‏ سرعت تغيير تكنولوزى * ساختار تكنولوزى و ويؤزكيهاى آن * بهبود عملكرد از طريق اتوماسيون ادارى * چگونگی انتقال تکنولوژی 

صفحه 28:
محیطی است که سازمان در آن فعالیت می کند. مانند: مقررات دولتی * قوانين ضد انحصاری قوالین مربوط به استخدام و ارتفای شیلی 

صفحه 29:
عناصر محیط عمومی - عوامل جهانی رم عوامل جهلتى عبارت است از عواملى كه در صادر كردن عمليات هبار فراتر از مرهج كشور ايفاى نقش كرده و باعث دسترسى به بازارهاى بزركترء نيروى كار ماهرء موا 0 ارزانتر مى كردد. مانند: 0 نرخ تبديل ارز روند رو به رشد تجارت جهانی * موافقت نامه های تجاری 

صفحه 30:
عناصر محیط تخصصی برای بررسی این محیط از نیروی ۵ رقابتی پورتر لستفاده می گردد. ‎١ *‏ مقتريان ‎٠‏ ۲-تامین کنندگان * ۳ رقبای موجود ۶ ۴- رقبای بالقوه (تازه واردها؛ * ۵ چانشین ها 

صفحه 31:
‎fer 7‏ عناصر محب 

صفحه 32:
عناصر محیط تخصصی - مشتریان مشتری به ۵ علت ممکن است بر کسب و کار تاثیر بگذارد: 0 تعداد محدود مشتری انتقال از یک عرضه کننده به دیگری آسان و کم هزینه باشد جمع آوری اطلاعات دقیق در مورد کالا میسر باشد مشتری خجم زیادی خرید کند محصول استاندارد و در حد زیادی وجود دلشته باشد. 

صفحه 33:
عناصر محبط تخصصی - تامین کنندگان تامین کنندگان نیز به ۵ علت ممکن است پر کسب و کار تاثیر بگذازد: 0 تعداد محدودی وجود داشته باشند. مشابه جنس و یا خدمات ارائه شده محدود باشد عدم وابستگی به افزايش فروش واقف بودن تامین کنندگان از نیاز شرکت به کالاهای آنها دشواری تعویض و جانشینی تامین کنندگان 

صفحه 34:
آن عبارتند ازء ‎١‏ رشد آهسته صنعت ‏۲ _ بالا بودن تعدلذ رقیبان ۴ بالا بودن موانع خروج ‏۴ _ بالا بودن هزینه های ثابت ‏0( فقدان تنوع محصولات ‎ 

صفحه 35:
رقباى بالقوه (تازه وارد) با توليد محصولات جديد يا اجرلى يروثه هاى جديد باعث اج 7 اا شآ 19 عبارتند از + 4 ۱ 0 ۵ هزینه های بالای خروج 0 ۱-صرفه جویی به متقاس 477 0 ۶ قوانین دولتی 0 ۲- با بدن سم رما 1 رح 0 ۷- نحوه رفتار 60 0 

صفحه 36:
wo ol, عناصر محیط تخصصی - جانشین ها ‎aus‏ ‏,. و ۰ جانشین ها عبارتد از محصولاتی که جانشین کالاها يا خدمات یک صنعت هستند یک( و کی همان رقبای غیر مستقیم می باشند. لین جانشین ها می توانند تعیین کننده ‎fie‏ we" ‏باشند.‎ 

صفحه 37:
اجزای محیط خارجی شرکت (محیط عمومی: ‎is‏ ‘ نیروهای اقتصادی نیروهای جهانی نیروهای تکنولوژیکی ان اتحاديه هاى تجاری رقبا Coren عرضه کنندگان مدیران» مالکان و سهامداران ازمان ساختار فرهتك و متايع واسطه های مالی (sae ele clay, سهامداران اتحادیه های کارگری 4 ve the ‏نتیروهای‎ 

صفحه 38:
7 4 ماتریس ارزیابی عوامل خارجی ‎Bes‏ 0 * باستفاده از ماتريس ارزيلبى عوامل خارجى. هريك از عوامل استرلتزيك محيطج. ‎BER‏ ‏های کلان و تخصصی که در ماتریس الویت عوامل خارجی شناسایی و الویت مج و شده لند مورد ارزيابى قرارمى كيرقد و لز بررسى اين عوامل فرصتها و اي شناسایی می شوند. دم عوامل الويت دار در يك ستون ماتريس قراركرفته وبا استفاده از ضرايب ف زن 9( های خاصی امتیازبندی می شوند تا در نهایت مشخص شود که آیا سازمان ‎and‏ : آینده ای که می خواهد برای آن برنامه ریزی کند فرصتهای بیشتری خواهد م ‎athe‏ یا با تهدیدهای بیش تری مواجه خواهد شد. ۰ 

صفحه 39:
ماتریس ارزیابی عوامل خارجی ۱ «۲ > 0 <۴ 

صفحه 40:
wwe. ol, 5 وا کاربرگ های بررسی عوامل خارجی ‎nee‏ ‎ah‏ * ۱-شناسایی فرصت ها و تهدیدها: 3 وان الف - دسته بندی عوامل محیطی کلان شامل: عولمل اقتصادی. ‎ae‏ ‏فرهنگی, تكنولوزيكى. سياسى - قانونى و جهانى 3 ‎‘so‏ ‏ب - دسته بندی عوامل محیطی خرد شامل: مشتریان. تامین کنندگان ‎ee‏ ; بالقوه يا تازه واردان. رقباى موجود. رقباى غير مستقيم يا ارائه کندگان محیرو جایگزین, نهادهای دولتی و اتحادیه های کارگری و تجاری ; ‎Fi‏ ل ج - شناسایی فرصت ها و تهدید های احتمللی ناشی از لین عوامل برای سازم ‎th‏ همه مربوطه در طول مدت پا بازه زمانی مورد برنامه ریزق ۰ د - تعیین ضرایب اهمیت نسبی و رتبه هر کدلم از عوامل و تهیه جدول مربوطم ‎“hb‏ ‏+35 ‏۰ aw ‏ف‎ 

صفحه 41:
کاربرگ های بررسی عوامل خارجی ۶ ۲- تشکیل ماتریس ارزیابی عوامل خارجی: برنامه ریزی مشخص شود. 

صفحه 42:
ماتریس بررسی عوامل خارجی عوامل اسلی ضریب اهمیت [وزن) به تفكيك عوامل فرعی رتبه ۲و۴ (فرستها) رنبه آو۲ (نهدیدها! 

صفحه 43:
> و ی کاربرگ های بررسی عوامل داخلی :6 ت یا سازمان هستند و 3 هستند كه مربوط به درون شركت يا ساز 0 * عوامل داخلی عواملی | 3 5" در كنترل مديريت سازمان مى باشند و شامل عوامل 4 برخلاف عوامل خارچی در : 2 ف می شوند. و ضعف می شو 

صفحه 44:
کاربرگ های بررسی عوامل داخلی ‎nS‏ ‏: arty a 1 ce gf ae ea ee ee ce ‏مولعل قوت:‎ 7 17 ‏پا نسبت به رقبای لن برای سازمان مزیت به حساب آیند. تقاط ات يي‎ ۰ ی نقاط قوت معمولی: نقاط قوتی که تعداد زیادی از رقبا از آنها برخوردار باهش ی ۱ تقسیم می شوند: سازمان را در بهترین حالت در وضعیت برابری رقایتی قرار دهند : مر و وه نقاط قوت منحصر به فرد: نقاط قیتی که منحصر به سازمان بوده یا در تعداد ‎Shs‏ ‏رقبا وجود داشته باشند. با داشتن چنین قابلیت هلیی سازمان به شایستگی منلایه دا دست يافته و از مزیت رقایتی برخوردار می نشود. 6 ‎fy‏ ‏مزیت رقابتی پایدار: مزیتی که در محیط بازار و در میدان رقابت دوام ‎{Ai cate‏ و توسط سایر رقبا به راحتی تقلید نشود. اه 

صفحه 45:
کاربرگ های بررسی عوامل داخلی ا ae ۳ 46° aud ‏شففة‎ ‎٠‏ عولمل ضعف: عواملى كه سازمان توانليى انجام أنها را تنارد در حلى كه قار بي توانست انجام دهد يا رقباى اصلى اين توانليى را دارند. براى مقابله با لين ضيقي ,8 ‏باید در نقاط قوت سرمایه گذاری کرد. 8 ا ‎we‏ ‏* عدم میت رقلیقی: زملنی که سازمان نمی تانداسترتزی های ارزشمندی 8 کا شرکت های رقیب جرا میکنند اجرا کند و در ‎o Sloe sald am‏ اقتصادی ‎iro‏ ‏لز حد معمول می باشد. ‎oy. ‎* ‎٠‏ بررسی عولمل درونی سازمان: با ستفاده از رویکرد وظیفه ای عوامل دی (قوت و ضعف) که نقش حباتی در م وفقیت سازمان دارند با مشارکت نماد ‏مدیران و کارکنان شناسایی و در یک ماتریس ارزیابی می شوند. ‎Ab‏ 

صفحه 46:
ماتریس ارزیابی عوامل داخلی ‎eas 2 0‏ ) از طریق ماتویس اولویت ‎alge‏ داخلی, عوامل شناسايى شده مز داخل سا ‎A‏ اولویت بندی خواهند شد تا عوامل استراتژیک داخلی برای بررسی ؟ تعیین شوند. داخلی مشخص شود. 

صفحه 47:
ماتریس ارزیابی عوامل داخلی مق ۳ بااستفاده از این ماتریس هریک از عوامل استراتزیک داخلی که در ‎ee‏ اولویت عوامل داخلی شناسایی شده لند مورد ارزیلبی قرار می گیرند و از کر اين عوامل. قوت ها و ضعف ها فهرست می شوند. ‎ed a‏ قوت ها و ضعف های شناسایی شده در یک ستون ماتریس قرار در از ضرلیب و رتیه های خاصی امتیازبندی می شوند خا در نهلیت مشخصی ور و سازمان تارای فقوت است یاف . :1 ل 

صفحه 48:
۰ 3 .. عوامل استراتؤيك يا اولويت دار داخلى در ستون اول و در قالب نقاط قوت ضعف ليست مى شوند. ا 

صفحه 49:
بر تهدیدهای آن غلبه خواهد داشت. 

صفحه 50:
ماتریس ارزیابی عوامل داخلی 0 نعره - ضریب اهمیت *# رتبه x<O>F رقبه ضريب همبستكى سبي 

صفحه 51:
قوت : ‎Aad 9‏ ها و ضعف های سازمان ‎oe‏ 

صفحه 52:
ذ 5 داخلی و خارجی استفاده می شود. اين ماتريس براى ‎bein one‏ 1 و ۷ سازمان/شركت يا كسب و كار به كار مى رود. به عبارت دیگر یک سازمان اشوكت * ليأ مى تولند با استفاده از لين ماتريس. تركيب و تكليف واحدهاى كسب و كار خوعرا تعیین کند. مب *_برای تشکیل این ماتریس, شرکتاسازمان بایستی نمرات حاصل ماتريس هاي جر» ‎wg‏ ‏ارزیلبی عوامل داخلی و خارجی را در ایعاد افقی و عمودی لین ماتریس قرار دهد ۲ و پا 0 جایگاه سازمان یا کسب کار در خانه های این مائریس مشخص گردد و بو 51 استراتؤى مناسبى را براى لن اتخاذ نمود. ماتريس داخلى و خارجى به دو شكلية, لي » ۰ 3 ارایه مى. شود. ‎ib “at‏ ۰ 

صفحه 53:
تجزبه و تحلیل داخلی و خارجی ماتریس نه خانه ای و ماتریس چهارخانه ای: 

صفحه 54:
تجزبه و تحلیل داخلی و خارجی ماتریس نه خانه ای داخلی و خارجی: 

صفحه 55:
: = . 1 4 تجزبه و تحلیل داخلی و خارجی ۱ ام ‎ag‏ ‏* در ماتریس نه خانه ای موقعیت سازمان یا کسب و کار از حیث تمرات و ود جا + ثيه + : i Ke ‏خارجی و داخلی: و«‎ ‏ده ی‎ . pee ‏اگر در یکی از خلنه های || .او ۱۷ باشد. اتخاذ استراتژی رشد و توسعه‎ توصیه می شود, ‎teal toot |‏ 1 *_ اگر در یکی از خانه های |/:۷۱۱ يا ۱ باشد. استراتژی کاهش, برداشت. واکذاری: ‏يا انحلال توصيه می گردد 

صفحه 56:
تجزیه و تحلیل داخلی و خارجی ی ‎ag 8‏ *_ همانگونه که ملاحظه می شود این ماتریس سه وضعیت اصلی را مشخص کرده وه ‎atk xn fairs ۰ ‏دسته استراتزی را پيشنهاد می کند.‎ ‎ ‎ ‎ ‏اما با وه بل ای کت رای ای ات هار دس ا 0 0 وی برد ‎tc‏ در تال و سم § گوه ای ترسیم شود که نشان دهنده چهار خانه اصلی و متعاقب آن ‎oo‏ ‏دسته استراتژی اصلی باشد. ‏چهار خانه ای دست یاییم. 

صفحه 57:
تجزیه + 1 1 ۱ | 1 1 ۱ | ۲ 1 1 / 4 ‏لس ل سسحت‎ 1 i 1 i 1 i 1 1 ۱ i 1 1 51 ماتريس جهارخانه اى داخلى و خارجى: و تحليل داخلى و خارجى 

صفحه 58:
تجزیه و تحلیل داخلی و خارجی 4% در ماتریس چهارخانه ای موقعیت سازمان یا کسب و کار از حیث نمرات عوامل خارجی ‏ ۴ as = ‏و‎ ‎٠ ‏اخلی:‎ و داخلی: % زوا * اكر در خانه | باشد. استراتژی محافظه کارانه(نگهداری, حمایت دروني) وم " * اگر در خانها| باشد. استراتژی تهاجمی (رشد و توسعه) ۰ 4 ۱ * اگر در خانها|| باشد. استراتژی تدافعی (برداشت. واگذاری. کاهش و انحلال, ۰ چم ++ ate Cy 4 ee eae * واگر اگر در خلنه 1۷ باشد» استراتژی رقابتی (نگهداری- حملیت بیرونی) توصله ۷ 

صفحه 59:
Creu err ST ‏نا‎ ‏لنت‎ 1 ane foment j ‏مه‎ 

صفحه 60:
تجزیه و تحلیل سوات ‎nee‏ * در تجزیه و تحلیل سوات. عوامل خارجی و داخلی مورد بررسی قرار می گیرند نا فرصتهاء تهديدهاء قوت ها و ضعف هاى سازمان در آينده شناسايى شده و 4 0 رويارويى بهتر با آنها استراتزى هاى مناسبى تدوين شوند. ۳ در نمودار زیر نشان داده شده است یکی از ابزارهای مهمی است كه مديرانٍ وسیله اطلاعات مربوط چه جوامل داخلی و خارجي را مقایسه می کنند ومی توانيد جع" 5 ‎x 4 a 5 8 1‏ 1 با استفاده از لن و با توجه به ماتریس استراتژی های اصلی؛ انواع ‎Seles el‏ 4 ممکن را ارایه کنند. 9 * _ استرلتژی های ممکن را می توان در دسته های ‎‘be Cee SO, WE. SE.WO‏ 

صفحه 61:
ممکن متناسب را انتخاب می کنیم 

صفحه 62:
مراحل ساخت ماتریس سوات ۰ ۶ نقاط ضعف داخلی را با فرصتهای موجود در خارج سازمان مقایسه کذ استراتوی های ممکن متتاسب را انتخاب می کنیم. متناسب را انتخاب می کنیم. ۶ ۸-نقاط ضعف داخلی ی ری ی بر مر متتاسب را انتخاب می کنیم 

صفحه 63:
(SOOT) Aga ‏ماتريس‎ ماتریس ارزیابی sls WY, نقاط ضعف را ‎Ted Sass‏ اارزیابی عوامل ¢ PO) > 4] ماتریس نا استراتزی های ۲۷0 با بهره جستن از فرصتها ‎BUS‏ ‏ضعف را از بین ببرید. استراتژی های ۷۲ تقاط ضعف را کاهش دهید و از تهدیدات پرهیز كنيد نقاط قوت 5 نقاط قوت را فهرست كنيد استراتزی های ‎SO‏ ‏با بهره جستن از قوتها درصدد بهره برداری از فرصت ها بر آیید استراتژی های 57 برای احترا از بهدیدات از تقاط قوت استفاده کنید فرصت ها © فرصت ها را فهرمقت 0 تهديدات 1 ‎‘bch‏ ‏تهدیدات را فهرست] 

صفحه 64:
استراتژی های ‎GO‏ + در قلب این استراژمد سازمان با استفاده از تقاط فوت الل می وتپ خا » برداری کند. ‎ety‏ ‏فرصتهاى خارجى بهره برداری فكو ‎txt َ : 1‏ همه مديران ترجيح می دهند سازمان شان در موقعیتی قرار گیرد که بتواید با يه 

صفحه 65:
استراتژی های ‎OO‏ هدف از اين استراتؤى ها این است که سازمان با بهره برداری از فرصت ‎nse‏ ‏وو ‏موجود در محيط خارج بكوشد نقاط ضعف داخلى را بهبود بخشد. 

صفحه 66:
استراتژی های ۳() هدف. کم کردن نقاط ضعف داخلی و پرهیز از تهدیدات ناشی از محیط خارجع را وا ۷ سازمانی که دارای نقاط ضعف داخلی می باشد و با تهدیدات بسیار زیادی دپ 2 خارج روبه رو می شود در موضعی مخاطره آمیز قرار خواهد گرفت. 7 در وت تارفن مي کرد بای ‎ay ati‏ از فعالیت های خود بکاهد (استرلتزیهای کاهش یا واگذاری) در شرکتهای دیگر ‎Threats fe‏ ادغام شود. اعلان ورشکستگی کند یا سرانجام منحل شود. 

صفحه 67:
استراتژی های 2۳) 

صفحه 68:
استراتژی های چارچوب سوات استراتزی 90) 08/1١ ‏استراتزى‎ WO ‏استراتژی‎ استراتزی 07۳ 

صفحه 69:
شناسایی استراتژی های ممکن ها ای * ابا عنايت به جهار دسته استراتوی احصا شده در ماتریس سوات (شامل كردي ۲ و4 ا های ۲.50 0.5) ۷۷۲۰۷۷ و با توجه به منطقه قرار گرفتن سازمان یا ود وی 3 ee ‎ie ay 1‏ ¥ کار در ماتریس داخلی و خارجی, ّن دسته از استرتژهایی را جهت ‎di)‏ و ‎wx‏ ‏انتخاب در ماتریس برنامه ریزی استراتژیک کمی بر می گزینیم ‎er‏ ‏8 ‎Fa ‎۸ ‏بديهى است كه بدين منظور ابتدا استراتزيهابى در نظر كرفته مى شوند كه با خايه جر ‏مربوط به نقطه اصلى جايكاه سازمان در ماتريس داخلى و خارجى مطابقت داشتة و. پل ‏منطقه تعیین شده در ماتریس داخلی و خارجی باشند. ‎ ‎5 ‏باشند. سپس مهمترین استراتزیها از خلنه های مجاور (خانه های احتمالی ریوب ‏چه نقاط فرعی حاصل از لحاظ نمودن انحراف معیارنقطه اصلی) در نظر گرفته مر 8 ‏شوند. 8 

صفحه 70:
GPOCE ‏ماتریس‎ از لين ماتریس برای ارزیابی موقعیت و اقدام استراتژیک استفاده می شود. محورهای نیو ارزیابی موقعیت و اقدام استراتژیک نشان دهنده دو بعد درونی و بیرونی صنعت ‎Hees‏ *_ قوت و توان مللی (۴5) شامل نرخ بازگشت سرمایه. میزان سرمایه. میزان مرخ گردش, نسبتهای مالی, سهولت خروج از بازاره میزان ریسک پذیری تجارت مزیت رقابتی ()) شامل سهم بازاد کیفیت تولیدات؛ دوره عمر محصوا 3 * ثبات محيط (5) شامل تغييرات تكنولوزيك. روند تغيير تقاضاء نرخ تورم: ‎HRS‏ ‎vetoes gt :‏ محصولات رقباء موانع ورود به ‎wg eld, cola LEB GL‏ رز 7 = ۰ * _ استحکام و توان صنعت (15) شامل پتانسیل رشد و سود آوری, ثبات مللی آ تكتولوذيكى؛ سرمايه و منايع مورد استقاده وب :#8 

صفحه 71:
a GPOCE ys sib ۰ ۰ ازبين عوامل ياد شده 5 و8 از شاخص هاى لصلى داخلى و 5 و 5زا ۰ ‎tt‏ 7 ar 3 های خارجی می باشند. ی ‎steer‏ *_پس از ارزیلبی هریک از عوامل فوق آنها رابه صورت کمی تبدیل و ارزش ‎ae‏ گروه را محاسبه می کنیم. ۰ 05 * سپس مقادیر بدست آمده را به نمودار منتقل نموده و در نتیجه موقعیت | ‎nek‏ ‏شرکت مشخص می شود. ‎ek‏ dita: * برحسب موقعیت شرکت ۴ استراتژی متصور است : یز aw ‏ف‎ 

صفحه 72:
GPOCE ‏ماتریس‎ توان مالی ‎eG‏ 

صفحه 73: