پاورپوینت "سازماندهی و تشکیلات" کتاب: ریچارد ال دفت

صفحه 1:


صفحه 2:
کانالگیلمی‌ب انکباور 66۳۳۲8۵۳۷ PptBank@ m.me join MeCOx3IRhxgh_5g 

صفحه 3:
نرم افزار حسابداری و خرید و فروش پریال شما خودتان به آسانی: ” خرید و فروش خود را ثبت نمایید. برگشت از خرید و برگشت از فروش خود را ثبت نما حسابها و مبالغ دریافتی و پرداختی روزانه خود را ث چکهای صادره و دریافتی مشتریان را ثبت نمانید. دسته چکهای حسابهای حسابیهای جاری خود را ثب شما تنها اين موارد را ثبت و نرم افزار پریال به صورت هوشمند عملیات حسابداری مربوطه را برای شما انجام می دهد. يك يه بيع ‎yy A‏ 

صفحه 4:
فرم افزار حسابداری و خرید و فروش پریال ماهانه کل هر بزهزمانی دلخوم فاكتور بد فکنور و کال هک وضعیت مانده حساب افادی که انس طرف حساب هستند(دهکارا,بستانکاران»کارکان و..) وضعیت چکهایصادره یاس شده و پاس نشده) و چکهای دریافتی(موجود و خرج شدة). وضعيت برك جكهاى مربوط به هر دسته جك تعريف شده. وضعيت صندوق و دخل مغازه در هر لحظه از روز وضعيت كالاهاى خريدارى و فروخته شنده و موجودى ‎WMI‏ و دهها كزارش كاربردى و مورد نياز شما. در دسترس بودن اطلاعات مورد نیاز شما (از قبیل مانده حساب افراده موجودی کالا و ...) در یک نگاه. "0 ‏و‎ ۰ ۰ ‏از ویر(‎ bee Ar ey il 27 ‏)ىا‎ ‎ay OLE it fo cae‏ شماره ۰۹/۲۴۴۹۴۰۱۵ تفاس حاصل گرمنید. ‏توت ما پشتیبانی برگر ماست 

صفحه 5:
تئوري و طراحي سازمان 

صفحه 6:
eee a پسچینت سازماندهي و تشکیلات "" نام درس: سازماندهی و تشکیلات؛ * تعداد واحد درسي: 3 واحد؛ # نام منبع درسي: تئوري و طراحي ساختار؛ مولف: ریچارد ال دفت؛ترجمة:اعرابي-پارساییان * تهیه کنندهٌ اسلابد: دکتر رسولی؛ 

صفحه 7:
بخش اول: مقدمه اي بر سازمان فصل اول: سازمانها و تئوري سازمان بخش دوم: سیستم باز فصل دوم: مدیریت استراتژيك و اثربخشي سازمان فصل سوم: محیط خارجي بخش سوم: ساختار و طراحي سازمان فصل چهارم: تکنولوژي تولید کالامخدمات و اطلاعات فصل پنجم: اندازه,چرخة حیات و سیر قهقرايي سازمان فصل ششم: مباني ساختار سازمان فصل هفتم: طراحي نوین براي رقابت جهاني 

صفحه 8:
بخش اول: مقدمه اي بر سازمان 

صفحه 9:
فصل اول: سازمانها و تئوري سازمان 

صفحه 10:
eee a چالشهاي كنوني پیش روي سازمانها رقابت جهاني تجدید سازمان برتريهاي استراتژيك روابط کارکنان ناهمگوني نيروي کار مسوليتهاي اجتماعي و اصول اخلاقي 

صفحه 11:
پیشنتر ماپوان امروز باید چنین احساس کنند که در يك هواپيماي بسیار سریع در حال پرواز هستند و همزمان با آن در حال ساخت چنین هواپيمايي مي باشند ". 

صفحه 12:
‎sto‏ زمانها دریافته اند که براي رويارويي با پدیده ها و مشکلات جدید. ارائه کالاها و خدماتي با كيفيتي ‎PVE‏ ‏و سرانجام تامین خواسته هاي مشتریان بهترین راه اين است كه بين کار کنان هماهنگی و ایجاد انگیزه کنند. 

صفحه 13:
© Lees ٠1. a تعریف سازمان يك نهاد اجتماعی است؛ كه مبتني بر هدف مي باشد؛ با تا ای بصورتي آگاهانه طرح ريزي شده است و داراي سيستمهاي فعال و هماهنگ است؛ با محیط خارجی ارتباط دارد. 

صفحه 14:
© Lee bs ٠17. a ۳ ٍ دلایل اهمیت سازمان براي دستيابي به هدفها و نتیجه هاي مورد نظر‌منابع لازم را تهيه و تأمين کند. كالاها و خدمات ره به صورتي كارا و با راندماتي بالا توليد و ارائه کند. نوآوري را تشویق و تسهیل نماید. از کامپیوتر و تکنولوژي نوین استفاده کند. 

صفحه 15:
© LES ٠٠57. a ۳ 4 دلایل اهمیت سازمان خود را با عوامل محيطي و در حال تغییر وفق دهد و بر آنها اعمال نفوذ کند. به آنچه مورد نظر مشتریان‌مالکان و کارکنان است ارچ نهد و بر ارزش آنها بیفزاید. بکوشد تا با چالشهاي حاصل از ناهمگوني نيروي کار دست و بتجة نزم ‎pe seats‏ را رعایت نماید و موجب +تشویق و هماهنگي کارکنان شود. 

صفحه 16:
‎٠515.‏ كال ع بعرو سس سسسستس: ؟ ‏۳2 ل ‏سازمان بعنوان سیستم باز ‏سیستم باز: به محیط وابسته نیست. خودمختار است؛ مسدود است و به اصطلاح مهر و موم شده و با دنیای خارج هیچ رابطه اي ندارد. محیط پایدار و قابل پیش بینی است و در سیستم دخالتی نمی کند تا موجب بروز مسائلي گردد. 

صفحه 17:
يك سیستم باز و زيرسيستمهآي آن محیط کالاها و خدمات| خروجی 

صفحه 18:
© LES ٠٠57. a * ما در يك دنیای پیچیده»,پر از رویداد و نامطمئن به سر می بریم؛ "" ويژگي دنياي مانشگفتيتفییرات سریع و ابهام؛ * در تلوري نظم ناشناخته به این مطلب توجه مي شود که پدیدة تصادف و بی نظمی در مرزها و محدوده هاي مشخصی يا الگوهای بزرگتري از نظم رخ مي دهد. 

صفحه 19:
© LES ٠٠57. a ۳ ٍ تئوري نظم ناشناخته * يكي از ويژگيهاي تئوري نظم ناشناخته را "اثر پرونه اي "مي نامند؛‌يعني رويدادهاي کوچك موجب اثرات شگفت مي شود. * يك پروانه که بر روي شهر پکن پر مي زند مي تواند هوا را برهم زند که سرانجام بر هوای ایالات متحدة آمریکا اثر خواهد گذاشت: 

صفحه 20:
© Lee bs ٠17. a پسچینت تئوري نظم ناشناخته "" شركتهاي كنوني همانند هوا هستند که يك رویداد کوچك مي تواند نتايجي خارج از توان آنها بوجود آورد. "" مدیریت سازمانهايي که دچار هرج و مرج شده اند کارها را بر دوش تیمها قرار داده اند.آنها با مشتری در تماس بیشتری باشددم از اهيا راك يشتوق برخوركار تردثه. ووسا رهاق دارا ساختار افقی (نه عمودي) گردد: . 

صفحه 21:
©, pass ٠010. a a زيرسيستمهاي سازماني وظایف زیرسیستمها: مرزگستري(دادوستد با محیط)؛ تولید؛ نگهداري(هماهنگي فعاليتهاي سازمان)» 

صفحه 22:
سلسله مراتب اختیارات» رسمي بودن. متمرکز بودن,حرفه اي بودن و نسبتهاي پرسنلي. ابعاد محتوايي: اندازه,ءتکنولوژي.محیط اهداف و استراتژي سازمان و فرهنگ. 

صفحه 23:
© Lurie bs 01. a رسعي بودن 8 اسناد و مداركى كه در سازمان وجود دارد؛در اين اسناد روشهاء شرح وظایفمقررات و سياستهايي را که سازمان باید رعایت و اجرا نماید.نوشته شده است. 

صفحه 24:
© Lees ٠1. a پسچینت تخصصي بودن "" يعني اینکه سازمان مزبور تا چه اندازه یا چه درجه اي کارها و فعالیتهای خود را به وظایف جداگانه و تخصصی تقسیم کرده ‎all‏ ۰ 

صفحه 25:
.0 اک ‎a‏ پسچینت داشتن استانداره 8 به موردي اطلاق مي شود که بسياري از كارهاي مشابه به روشي یکسان و همانند انجام شوند. 

صفحه 26:
© Lees ٠1. a پسچینت سلسله مراتب اختیارات * يعني هر يك از افراد بايد كزارش كار خود را به جه كسي بدهند. سلسله مراتب اختیارحيطة کنترل هر مدیر را مشخص مي کند. 

صفحه 27:
مقصود از پيچيدگي تعداد کارها يا سيستمهاي فرعي است که درون يك سازمان ن انجام مي شود یا وجود دارد. ابعاد پيچيدگي: عمودي.افقي و فضايي. پيچيد گي عمودي: تعداه سطح در سلسله مراتب اختیار؛ پیچید گی افقی: تعداد مشاغل؛ پيچيدگي فضايي: محل ها و مناطق جغرافيايي. 

صفحه 28:
© Lurie bs 01. a ۳ ٍ متمركز بودن 8 به آن سطح از اختيارات كفته مي شود كه قدرت تصميم گیری دارد. 3 متمرکز: اگر تصمیم گيري در سطوح بالاي سازمان صورث گیرد. 2 غير متمركز: اگر تصمیم گيري به سطوح پایین تر تفویض گردد. 

صفحه 29:
© Lurie bs 01. a حرفه اي بودن به سطح تحصیلات رسمي و آموزش کارکنان اطلاق مي شود. * اگر در يك سازمان.کارکنان براي گرفتن شغل باید دوره هاي آموزشي بلندمدت را طي کنندمي گویند که سازمان بسیار ‎sell Sl als‏ 

صفحه 30:
© Lurie bs 01. a ابعاد محتوايي ‏ بل اندازه: 8 اندازة سازمان عبارت است از بزرگي آن که بصورت تعداد افراد یا کارکنان مشخص گردد. 9 بزرگي را مي توان به توجه به يك واحد خاص. يك دایره. يك بخش يا کل سازمان مشخص کرد. 

صفحه 31:
© Lees ٠1. 7 0 تكنولوزي سازمان # عبارت ‎Coca‏ از ماهیت زیرسیستم تولید. و شامل عملیات و روشهاي فرایند تولید مي شود. 

صفحه 32:
شامل عواملي مي شود که در خرج از سازمان وجود داند. ‎a‏ برخي از این عوامل: صنعت.دولت: مشتري عرضه کنندگان کالا و موسسات مالی. 

صفحه 33:
© LES a اهداف و استراتژيهاي سازمان معمولاً هدفها بصورت استاد نوشته می شوند که بیان کننده و نشاندهندة مقصود غايي و همیشگ ي شرکت مي باشند. * استراتژي عبارت است از يك برنامة عملي که به موجب آن شیوة تخصیص منابع و فعاليتهاي شرکت در رابطه با محیط و در راه نیل به هدفهایش تعیین مي گردد. 

صفحه 34:
© Lees ٠1. a ۳ ٍ نشاندهندة مجموعه اي از ارزشهاباورهاهنجارها و تفاهم هايي است که سازمان در آنها با کارکنان وجوه مشترك دارد. * فرهنگ سازمان چیز نانوشته ای است ولی با توجه به شعارها: جشنها:نوع لباس و نماي سازمان قابل مشاهده است. 

صفحه 35:
© Lees ٠1. a پسچینت تئوري سازمان تیوه ای از آندیشیدن ذربارة سازمانها می باشند: * راهي است براي مشاهده و تجزیه و تحلیل سازمانها بصورتي دقیق تر و عمیق تر. 

صفحه 36:
© LES ٠٠1. a ۳ ٍ تاریخچة تئوري سازمان دیدگاه كلاسيك (دو نگرش مدیریت علمي و اصول اداري) تحقیقات هائورن بوروكراسي وبر سيستمهاي عقلايي 

صفحه 37:
eee ‏مقايسة الگوي سازماني نوین با مدرنْ[پسانوگرا)‎ نوین(مدرن) متغيرهاي محيطي پسانوگرا(پست مدرن) باثبات محیط متشنح پول.ساختمان.ماشین آلات شکل سرمایه اطلاعات تكراري تكنولوزي غير تكراري بزرگ اندازه كوجك يا متوسط وشد :کار اش هدفها بادگیری.اثر بخش 

صفحه 38:
نوین(مدرن) خشك و متمرکز مرزهاي مشخص خودکامه رسمي.مكتوب ديوانسالار مديران ره آوردهاي سازماني ساختار رهبري ارتباطات کنترل برنامه ريزي و تصمیم گیریها پسانوگرا(بست مدرن) انعطاف يذير و غير متمركز مرزهاي پراکنده(نامشخص) رهبري خدمتگزار غيررسمي.شفاهي غير متمركز خود كنترلي همكاني 

صفحه 39:
دیدگاه اقتضایی # اقتضايي: يعني "يك چیز به چيزهاي دیگر بستگي دارد ". 5 راه منحصر به فردي که بهترین باشد. وجود ندارد. * معني تلوري اقتضايي: "آن بستگي دارد ". * روش مدیریت درست همان است که مناسب وضع سازمان باشد. 

صفحه 40:
eee a 0 بوينت تثوري سازمان از ديدكاههاي مختلف ديدكاه عقلايى-اقتضايى ديد كاه بنيادكرا-ما ركسيسم ديدكاه مبادله-هزينة اقتصادى 

صفحه 41:
© LES ٠٠57. a پسچینت دیدگاه عقلایی -اقتضابی * فرضية این دیدگاه: مدیریت سازمان بصورت تلويحي در جهت كارابي گام بر مي دارد و مي کوشد تا وضع موجود را حفظ کند. ی اساس اين ديدكاه: مدیران(آگاهانه) منطقى هستند. * سازمان نوعي ابزار یا وسیله است. 

صفحه 42:
© LES a دیدگاه بنیاد گرا-مار کسیسم ان گاهاه) منطقي هستند ولي منطق مزبور به گونه اي است که 43 آنان را تأمین کند. جنبة اول: تصميماتي که مدیران مي گیرند در جهت تثبیت. تقوبت و تأبيذ مقام. موقعیت و جایگاه خودشان اشنجا. * اين ديدكاه با ارزشهاي اصل برابري و مساوات منافات دارد. * جنبة دوم: وضع موجود سازمان در حال سازمان این است که اعضا را از استثماره اختنای و ازخودبیگانگی برهاند. و تلوري سازمان باید دید سياسي داشته ۱ است؛هدف تئوري 

صفحه 43:
© LES a پسچینت دیدگاه مبادله-هزينة اقتصادی * فرض این دیدگاه: افراد در بي منافع خود هستند و بگونه اي عمل مى كنند كه اين منافع تأمین شود. "ا اين ديدكاه حول محور مبادلة كالا و خدمات (و نه تولید) مي جرخد و امور يا رويدادها از زاوية بسيار محدود اقتصادي مورد توجه قرار مي كيرند. 

صفحه 44:


صفحه 45:
سیستم باز 

صفحه 46:
فصل دوم: مدیریت استراتژيك و اثربخشي سازمان 

صفحه 47:
‎٠1.‏ اکن ‎a‏ ‏پسچینت ‏هدف سازمانی ‏8 هدف سازماني نوعي وضعیت مطلوب است که سازمان قصد رسيدن به آن را دارد. * هدف سازمانى نمايانكر يك نتيجه يا نقطة نهایی است. 

صفحه 48:
eee a - ‏ب ل‎ رهبري استراتزيك مديريت عالي سازمان "" مسؤليت اصلي مديريت عالي سازمان. تعيين هدفها. استراتژي و طرح سازمان ست تا بدین وسیله سازمان را مناسب محیطی نماید که همواره در حال تغییر است. 

صفحه 49:
رهبري سازمان ارزيابي فرصتهاءامکانات و تهديدهاي محیط خارجي؛ بررسي نقاط ضعف و قوت سازمان؛ تعیین مأموریت كلي و هدفهاي رسمي سازمان؛ مدیریت و اجراي برنامه هاي استراتژيك(طرح سازمان). 

صفحه 50:
نقش مدیریت عالي سازمان در رهبري.طراحي و اره آوردهاي اثربخش سابع ol تأمين هدق |گروههاي ذینفع ارزشهاي رقابتي eg ‏بط(‎ اثربخشي سازمان طراحي سازمان شکل ساختاري تكنولوزي اطلاعات و سيستمهاي کنترل تکنولوژي تولید سياستهاي منابع مك فرهنگ سازماني روابط بين سازماني مدیریت استراتژيك تور رت جدتهاي رسمي انجام فهاي عملي و استراتژيهاي رقابتي el 

صفحه 51:
© Lees ٠1. a پسچینت # هدف كلي سازمان را مأموریت مي نامند(يعني دلیل وجودي سازمان). * مأموريت بيان كنندة ارزشها. آرزوها و فلسفة وجودي سازمان است. 

صفحه 52:
7 SSS 00 wt ‏اي‎ * به هنگام تعیین هدفهاي عملياتي,آنچه را که سازمان باید از طریق اقدامات و عملیات واقعی به آنها دست یابد. تعيين مى کنند و اينکه سازمان واقعا به چه کار مشغول است‌مشخص * این هدفها در قالب دستاوردهای قابل سنجش و اندازه گیری» جر هر واه شک هیور و . 

صفحه 53:
© Lurie bs 01. a ۳ هدفهاي عملياتي شامل: عملكرد كلي سازمان(سودآوري): منابع(مالى يا منابع اوليه)؛ رشد و پیشرفت کارکنان؛ نوآوري؛ بهره وري؟ 

صفحه 54:
eee بسیینت نوع و مقصود از هدف مقصود از هدف مشروعيت. هدايت و انكيزش كاركنان راهنمايي براي تصميم كيري استانداردهای عملکرد نوع هدف هدفهاي رسمي,مأموریت: 

صفحه 55:
* هدفهاي رسمي و مآموريتهاي سازمان. تعيين كنندة نوع سیستم آرزشي سازمان است؛در حالي که هدفهاي عملي و استراتژیها مشخص کنند؛ كارهاي اصلي است که سازمان باید انجام دهد. 

صفحه 56:
‎٠1.‏ اکن ‏بيينت 8 استراتزيهاي سازماني ‏* استراتژي عبارت است يك برنامه براي ايجاد رابطة متقابل با ‏عوامل محيطي كه معمولاً ضد و نقيض هستند. جهت تأمين هدفهاى سازمان. 

صفحه 57:
© LES ٠٠1. 7 st استراتژبهاي سازماني از دیدگاه پور تر . کاهش هزینه . متمایز ساختن محصول تمرکز 

صفحه 58:
© Lee bs ٠17. a ۳ استراتژي کاهش هزینه "" هدف سازمان: افزايش كارآيي؛ به همين جهت كنترلهاي شديدي روي هزينه ها اعمال مي كند. "" رهبري مبتني بر كاهش هزينه به اين معني است كه شركتء محصولات و خدمات را به قيمتهاي رقابتي عرضه مي کند. ولي از کیفیت محصول نمي كاهد و به سودي معقول تن در مي دهد. 

صفحه 59:
© Lee bs ٠17. a ۳ استراتژي کاهش هزینه * بکار گيري روشهاي عملياتي ساده؛ * بكارگيري تکنولوژي ساده در فرآیند تولید؛ * سرپرستي مستقیم؛ ‎a‏ دادن اختیارات محدود به کارکنان؛ ‏* بكارگيري سيستمهاي عالي توزیع وکاهش هزینه ها. 

صفحه 60:
eee a ۳ ٍ استراتژي متمایز ساختن محصول * سازمان ن درصدد بر مي آيد تا محصولات و خدماتي را که در آن صنعت ارائه مي کند » متمایز نماید؛ "" ساختار ارگانيك؛ * تشویق و ترغیب به خلاقیت؛ * تشویق به تحقیقات اصولي؛ * بكارگيري تكنولوژي ‏ 3 

صفحه 61:
© Lee bs ٠17. a پسچینت استراتژي متمایز ساختن محصول "ل افزایش شهرت شرکت از نظر رنه محصولاتي با کیفیت با ‌ افزايش تواناييهاي بازاريابي نوآوري در دادن پاداش به کارکنان؛ * مشتربهايي مورد هدف قرار مي گیرند که نسبت به قیمت حساسیت زیادی ندارند. 

صفحه 62:
© LES ٠٠1. a پسچینت استراتژي تمرکز 5 در اجراي استراتژي تمرکز بر نوع خاصي از محصول. سازمان مي کوشد تا بر بخشهاي خاصي از بازار یا گروههايي خاص از خریدار متمرکز شود. * داشتن انعطاف پذيري در دادن پاداش و برقرار کردن روابط صميمي با کارکنان؛ 

صفحه 63:
© Lurie bs 01. a پسچینت استراتژي تمرکز 8 ارائه خدمات لازم به مشتري جهت افزايش وفاداري مصرف کنندگان؛ دادن اختیار نسبتاً زیاد به کارکنان جهت تماس و تأمین نيازهاي شترياق. 

صفحه 64:
© hues oF عوامل مؤثر در اثربخشي سازمان كرايش استراتزيك؛ مديريت عالى؛ طراحي سازمان؛ فرهنگ سازماني. 

صفحه 65:
‎٠1.‏ اکن ‎a‏ ‏پسچینت ‏گرایش استراتژيك ‏1. تماس با مشتري؛ 2. واکنش سریع؛ ‏3 کانون توجه و اهداف روشن تجاري. 

صفحه 66:
© Lees 0 مدیریت عالي 1. رژياي رهبري؛ 2 تعصب نسبت به عملکرد؛ 3 . تمرکز بر ارزشهاي اصلي. 

صفحه 67:
© huss ‏طراحي سازمان‎ 1 شکل ساده.کارکنان اندكه؛ 2 تمرکز زدايي و افزایش نوآوري(کارآفريني)؛ 3 بصورت همزمان سخت گيري و سهل گيري. 

صفحه 68:
‎٠1.‏ اکن ‎a‏ ‏پسچینت ‏فرهنگ سازماني ‏* جوی آکنده از اعتماد؛ ‏* بهره وري از مجراي کارکنان؛ "ا دید گاه بلتدمذت: 

صفحه 69:
© LES ٠٠1. a اثر بخ بخشي سازماني اثربخشي: عبارت است از درجه یا ميزاني که سازمان به هدفهاي مورد نظر خود نائل مي آید. کار آيي: عبارت است از مقدار منابعي که براي تولید يك واحد محصول به مصرف رسیده است. 

صفحه 70:
‎goo rg)‏ سنتي براي سنجش اثربخشي سازماني ‏کالاها 9 خدمات منابع ‎(esky)‏ (داده ها) ‎a ‏اروش مبتني بر هدف ‏ روش مبتني بر فرآیند دروني روش مبتني بر تأمین منابع ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 71:
© LES ٠٠57. a رویکرد مبتني بر تأمین هدف * به جنبهة محصول يا تولید سازمان توجه مي شود؛ * آيا سازمان به هدفهاي خود رسیده است یا خیر؟ * شاخصها: سودآوري»رشد.سهم بازاربازده سرمایه گذاري و... * معمولاً سازمانها چندید هدف دارندهاز اینرو نمی توان گفت که براي تعیین اثربخشی تنها باید از يك روش استفاده کرد. 

صفحه 72:
© LES ٠٠57. a ۳ روبکرد مبتني بر تأمین منابع به نقطة آغاز تولید سازمان توجه مي شود؛ آیا سازمان براي ارائه عملکرد بسیار خوب توانسته است منابع لازم را بصورتي مؤثر تأمين نمايد؟ 

صفحه 73:
© Lee bs ٠17. a بوينت رويكرد مبتني بر تأمين منابع شاخصها: توان سازمان در بهره برداري از محیط و تأمین منابع کمیاب و ارزشمند؛ توان تصمیم گيري سازمان در درك و تفسیر درست از ويژگي هاي واقمي ‎te bow‏ حفظ فعاليتهاي روزانه در داخل سازمان؛ تون سازمان در ارآله واکنفن: مساعه قزر برآننحفییرانی کهاقز:محیط رح می دهد. ۱ 

صفحه 74:
© Lee bs ٠17. a پسچینت رویکرد مبتني بر فرآیند دروني به فعالیت درون سازمان توجه مي شود؛ با استفاده از شاخص کارآيي و سلامت درون سازمان. اثربخشي سازمان اندازه گیری می شود. 

صفحه 75:
eee a پسوینت رویکرد مبتني بر فرآیند دروني شاخصها: وجود يك فرهنگ بسیار قوي و غني و جوي مساعد در سازمان؛ ‎dng,‏ همكاريوفاداري به گروه و کار گروهي؛ اعتماد.اطمینان,تفاهم و رابطة متقابل بین کارکنان و مدیریت سازمان؛ تصمیم گيري در کنار منبع اطلاعاتي؛ وجود ارتباطات قوي در سطوح افقي و عمودي سازمان a 

صفحه 76:
© LES ٠٠57. پبسوینت لا رویکرد نوبن براي سنجش اثربخشي سازمان 1. روش مبتني بر رضایت گروههاي ذینفع؛ 2 روش مبتني بر ارزشهاي رقابتي؛ 

صفحه 77:
ee a oe 5 ‏.اتج‎ ۰ toe 4. ‏روش مبتني بر رضايت كروههاي ذينفع‎ شاخص اثربخشي كروه ذينفع بازده مالي 1-صاحبان شركت رضایت کارکنان,حقوق و پاداش‌سرپرستي و مدیریت | 2-كاركنان کیفیت کالاها و خدمات ‎eer‏ ‏میزان اعتبار 4-بستانکاران نقش شرکت در بهبود امور جامعه 5جامعه 1" 6-عرضه کنندگان مواد اولیه رعايت قوانين و مقررات 7-دولت 

صفحه 78:
eee ‎a ۳ ٍ‏ روش مبتني بر رضایت گروههاي ذینفع * در اين روش استنباط جامعه از مسوّلیت اجتماعي سازمان ‏(يعني چيزي که بصورت رسمي در روشهاي سنتي مورد توجه نبود) نیز مورد ملاحظه قرار مي گیرد. 

صفحه 79:
eee ٍ ۳ ۳ لا روش مبتني بر آرزشهاي رقابتي * بعد اول ارزش سازمان: کانون توجه(درون یا بیرون سازمان)؛ * بعد دوم ارزش سازمان: ساختار(ثبات يا پايداري که به معني اعمال کنترل از بالاست)؛ 

صفحه 80:
چهار الگوي ار ي اثربخشي ختار انعطاف پذیری الگوي مبتني بر روابط انساني ارزشهاي هدف: رشد منابع انساني هدفهاي فرعی: حفظ انسجام انسانی, بالا بردن روحیة افراد‌آموزش الگوي مبتني بر فرآيندهاي دروني ارزشهاي هدف: ثبات و پايداري,حفظ تعادل هدفهاي فرعی: اطلاعات مدیریت. ارتباطات الگوي مبتني بر سيستمهاي باز ارزشهاي هدف: رشد.تأمین منابع هدفهاي فرعي: انعطاف پذيري‌در حال آماده به سربردن» ارزشيابي عوامل خارجي. د خارجي ارزشهاي هدف: بازدهيءكارا بي سودآوري هدفهاي فرعي: برنامه ريزي و تعيين هدف. خارجي وخر كنترل كانون 

صفحه 81:
۰/۵3۳ eg SS 608 ‏ارزشهاي اثربخشي براي دو سازمآن‎ ساختار انعطاف پذيري 

صفحه 82:
© LES ٠٠1. a پسچینت تازه تأسیس و جوان؛ توجه مدیریت به انعطاف پذيري و نوآوري و تأمین منابع از محیط؛ جلب رضایت گروههاي ذینفع؛ توجه به روابط انساني؛ در درجة اول: سازش با محيط و تأمین رضایت عوامل آن؛ 

صفحه 83:
خصوصیات سازمان ظ) موسسه ای قدیمی؛ ‎SS‏ سود او بهرهاوزی؛ ‏برنامه ريزي و تعیین هدف؛ ‏تمام توجهش به تولید و سود معطوف است؛ ‏عدم توجه به انعطاف پذيري و منابع انساني؛ ‏توجه به ثبات.پایداری,تعادلنوآوري و درحالت آماده باش به ‎rn‏ 

صفحه 84:
© hues Se Be ۳ ‏ويژگيهاي برجستة روش مبتني بر‎ ارزشهاي رقابتي در این الگو‌مفاهیم و اصول متضاد در هم ادغام مي شوند و دیدگاه واحدي بدست مي آید. در اين الكو به شاخصهاي بي كدودر مجاسبه اثرپخشی ,سازمان, مورد استفاده قرار مي نان تود مي شود واين ماله روشن مي شود كه ارزشهاي مغاير يا متباين مي توانند بصورت همزمان بكار روند. 

صفحه 85:
فصل سوم: محیط خارجی 

صفحه 86:
© LES a بوينت ‎Organization Carvawed (jbo jbw buco‏ * محیط سازمان تمام عواملي است که در خارج از مرز سازمان وجود دارند و برتمام يا بخشي از سازمان ن اثرات بالقوه مي گذارند. * قلمرو سازمان عبارت است از حوزة فعالیت منتخب سازمان. 

صفحه 87:
© LES ٠٠57. a Tok ewirvawed (6 )\5 bacco * محیط كاري شامل بخشهايي مي شود که سازمان بصورت مستقیم با آنها رابطة متقابل دارد و آنها بر توانایی هاي سازمان (در راه رسیدن به هدفهایش) اثر مستقیم مي گذارند. 

صفحه 88:
محیط سازمان رقبا؛ عرضه کنندگان و تولید کنندگان مواد اولیه؛ بازار کار؛ بازار اوراق بهادار؛ مشتریان و ارباب رجوع؛ رکود اقتصادي؛ قوانین و مقررات؛ ap 

صفحه 89:
© ues ‏محیط عمومي بخشهايي را در بر مي گیرد که احتمالا بر روي‎ * عملیات و فعاليتهاي روزانة يك شرکت اثر نمي گذارند. ولي احتمال دارد بصورت غیر مستقیم اعمال نفوذ نمایند. 

صفحه 90:
©) es 86 ‏بويت‎ ‏محيط بين المللى‎ ‏محيط بين المللي بعنوان يك بخش بحساب مي آيد كه مي‎ "" تواند بصورت مستقيم بر سازمان اثر بكذارد.فراتر اينكه همة بخشهاي بومي تحت تآثير رويدادهاي بين المللي قرار كيرند. 

صفحه 91:
‎hes 00.‏ © محيط بين المللى ‏* تنها ژاپني ها صاحب بیش از 1000 شرکت بزرگ و كوجك آمريكايي هستند.كساني که در شركتهاي نفت شل. فایرستون و سي.بي.اس کار مي کنند باید گزارش کار خود را به مدیران غیر آمريكايي بدهند. 

صفحه 92:
* يك تحلیل گر براین باوز اسك که ذررسد4 بیست وزیکم بیشتر فعاليتهاي اقتصادي جهان در آسیا و حوزة اقیانوس کبیر انجام مي شود. * از هر 10 بانك بزرگ جهانی» 9 بانك ژاپنی هستند و بر بخش منابع مالی اثرات شدید می گذارند. ‎ .‏ 

صفحه 93:
‎hes 00.‏ © محيط بين المللى ‏* شركتهابي جون هونداءنيسان:تويوتاءمزدا.سوباروءميتسوبيشي» سوبارو و آیش واحدهاي توليدي خود را به ایالات متحدة آمریکا ‏منتقل کرده و تاکنون 30 درصد از سهام خودروي بازارآمریکا را به خود تخصیص داده اند. 

صفحه 94:
© Lee bs ٠17. 7 0 راههاي تاثير عوامل محيطي بر سازمان نياز سازمان به اطلاعات دربارة محيط؛ نياز سازمان به منابع موجود در محيط؛ 

صفحه 95:
© Lees ٠1. a ۳ محیط نامطمتئن * نامطمئن بودن محیط به اين معنی است که تصمیم گیرندگان دربارة عوامل محیطی اطلاعات کافی ندارند و برای بٍ تغییرات خارجي با مشکل روبرو هستند. 

صفحه 96:
يوينت ساده يا ييجيده بودن محيط "" در يك محيط بيجيده تعداد زيادي عوامل خارجي با هم ارتباط دارند و بر سازمان اثر می گذارند. ۱ * در يك محیط ساده تنها سه یا چهار عامل خارجي بر سازمان اثر می گذارند. 

صفحه 97:
© LES ٠٠1. a پایدار با ناپایدار بودن محیط "" اكر يك محيط در يك دورة چند ماهه يا چند ساله در يك وضع باقي بماند.‌آن را پایدار مي نامند. * در شرایط ناپایدار عوامل محيطي تغییرات ناگهاني دارند 

صفحه 98:
ساده+ ناپایدار < عدم اطمینان متوسط-زیاد 1-تعداد کم عوامل خارجي و عوامل مشابه هم 2عوامل بطور مرتب و غیرقابل پیش بيني زان پنمونه:تولید کنندة لوازم آرا ‎ose!‏ پیچیده +نا پایدار < عدم اطمینان اندك-متوسط 1-تعداد زیاد و متفاوت عوامل خارجي 2عوامل بطور مرتب و غیرقابل پیش ناپایدار 

صفحه 99:
© Lee bs ٠17. 2 st روشهاي سازش با محیط نامطمئن دايرة سازماني یا پست و مقام اداري؛ تفكيك واحدها يا ادغام آنها؛ تقليد؛ برنامه ريزي و ييش بيني أينده. 

صفحه 100:
eee a پسچینت دايرة سازمانى يا بست و مقام ادارى "ا سير بلا یا مرز گستري: * ضربه گيري يعني جذب پدیدة عدم اطمینان؛ * برخي از شركتهاء‌گروهي را مسوّل امور مشتریان نموده اند.که آنان به مشتریان سر مي زنند و به خواسته ها و شکایاتشان 

صفحه 101:
© LES ٠٠57. a پسچینت دايرة سازمانى يا بست و مقام ادارى * اگر سازمانها آغوش خود را بر روي باز کنند. سریعتر در جریان آمور قرار مي گيرند. سازشکارتر و انعطاف پذیرتر مي شوند. 

صفحه 102:
© LES ٠٠1. 7 ۳2 وظایف سازمان در نقش مر زكستري از اطلاعات مربوط به تغییرات محیط آگاهي ‎wh‏ و آنها را به درون سازمان بیاورد؛ اطلاعات را به محیطی بدهد که با سازمان نظر موافق و مساعد دارد. ۱ 

صفحه 103:


صفحه 104:
بویت تفکيك هدفها و جهت گيريهاي دوایر سازماني واد تحقيق و توسعه واحد تولید واحد فروش ويژگي ‎eS‏ و رضایت مشتري | هدفها ند کوتاه کوتاه دورف زماني بيشتر از نظر كاري كاري اجتماعي | رابطة بین افراد ۳ 0 زياد رسي بودن اساختار 

صفحه 105:
eee a ۳ ٍ تفکيك دوایر و انسجام سازماني ‎am‏ از ره آوردهاي تفکيك دقیق واحدهاي سازماني این است كه آیجاد هماهنگي بین آنها بسیار مشکل مي شود. ‏* هماهنگي دو دایره از سازمان را انسجام يا يكپارچگي ‏سس وش فان ٍ ‏"" هنگامي که محیط نامطمتن باشد. براي ایجاد هماهنگي بین سازمانها باین مرتباً اطلاغات لازم را کسب و پردازش نمود. 

صفحه 106:
© Lurie bs 01. a تفکيك دوایر و انسجام سازماني سازمانهايي که در محيطهاي ساده. مطمئن و يايدار واقع شده اند. تقريبا هيج مديري را مسؤل ايجاد هماهنكي بين دواير سازماني نمي کنند. * هرقدر محیط نامطمثن تر گردد. دوایر بیشتر از یکدیگر تفکيك مي شوند. 

صفحه 107:
‎٠515.‏ كال ع بعرو سس سسسستس: ؟ ‏پسوینت ل ‏فرآيندهاي مديريت مكانيكي و اركانيكي ‏* محیط مطمئن: مقررات دقيق و سلسله مراتب اختيارات مشخص و تصميمات توسط مقامات عالى مديريت. ‏"" محيط يويا: تصميم كيري غير متمركز و سيستم سازماني أركانيكى. 

صفحه 108:
اشكال مكانيكي و اركانيكي سازمان اركانيكي 1-كاركنان در انجام دادن كارهاي مربوطه همكاري مي کنند. 2-وظايف و كارهايي بر اساس كروههاي كاري الي تست ضرم 3-مقررات و كنترل اعمال نمي شوند و مقررات يا سلسله مراتب اداري دقيق وجود ندارد. 4-اطلاعات در دست افراد زيادي است و افراد زيادي امور را كنترل مي كنند. 5-ارتباطات مسير افقي طي مي كند. مكانيكي 1-کارها تخصصی است. هر کاری تعریف دقیقی اند شده است. 3-سلسله مراتب دقیق اداري وجود دارد. مقررات رعایت و کنترل مي شود. 4اطلاعات و کنترل در اتحصار مدیریت است. 5- ارتباطات مسیر عمودي طي مي کند. 

صفحه 109:
© LES ٠٠57. a ۳ ٍ تقلید از سازمانهاي موفق (دیدگاه نهادي) ل ذر شبرايط سان نامطمئن سازمانها همانند سازمانهاي دیگر که در همان جو و شرايط قرار كرفته اند عمل مي کنند.آنها از سازمانهايي تقليد مي كنند كه از نظر نوع مشتريعرضه کنندگان مواد اوليه يه و نهادهاي قانون ن كذاري در شرايطي مشابه هستند. 

صفحه 110:
ORE ats Stl ‏چارچوب اقتضايي براي محیط نامطمئن و وآنَشهاي سازمان‎ عدم اطمینان اندك (محیط نسبتاً مطمئن) ساختار مكانيکي برسميمتمرکز 2تعداد دوایر اندك؛ قبه وجود افراد هماهنگ کننده نیاز نیست. #تقليدي از سازمانهاي رقیب انجام نمي شود. عدم اطمینان متوسط متمایل به زياد ا ساختار اركانيك.كروه كاري؛مديريت مشاركتي 2تعداد كمي دواير سازماني و مرزباني؛ وتعداد کمي از مدیران مسوّل ایجاد هماهنگي +تقلید سریع مدیران از كارهاي موفقیت آمیز؛ 5فعالیت سازمان برنامه ريزي مي شود. عدم اطمینان اندك متمایل به متوسط اساختار مكانيكي:رسمي؛متمركز 2تعدادي دوایر سازماني و مرزبان وجود تعدادي مدیر باید وظيفة ایجاد هماهنگي بين دواير سازماني را بر عهده گیرند ‎he)‏ از برخي از اقدامات موفقيت أميز ‏ن عدم اطمينان بسيار زياد 1ساختار اركانيككروه كاري؛مديريت مشاركتي 2تعدادي دوایر سازماني با وظایف تفكيك شده: 3تعدادي از مديران مسؤل ايجاد هماهنكي؛ +تقلیل شدید از موفقيتهاي دیگر سازمانه: 5برنامه ريزيهاي سنگین و پیش بيني هاي زیاد. ‎ ‏محیطی پیچیده ‎ ‏پایدار ‏تغییرات ‏ناپایدار ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 111:
eee 7 ۳2 وابستگي به منابع (رابطة محیط وسازمان) وابستگي به منابع این است که سازمان به محیط وابسته است ولي همواره تلاش مي كند تا اين منابع را تحت کنترل خود درآورد و بدان وسیله وابستكي خود را به يايين ترين حد ممكن برساند. 

صفحه 112:
7 ESS ٠١ Li 4 &;. ١ * زماني كه هزينه و خطر بسيار ‎ASL VL‏ شركتها بصورت كروه در مي آيند تا از ميزان وابستكي خود به منابع كاهش دهند و خود را از خطر ورشكستگي برهانند. * سازمانهایی که به منابع نیاز دارند باید در ازای تأمین آنها. استقلال ‎b‏ خودمختاری خود را از دست بدهند. 

صفحه 113:
استراتژيهايي براي کنترل عوامل محيطي کنترل نيروهاي محيطي حاکم 1- تغییر دادن قلمرو 2-فعاليت سياسي.مقررات 3-شوراهاي تجاري 4-فعاليتهاي غير قانوني ee ee ‏سینت‎ ایجاد رابطة بین سازماني 1- مالکیت 2-بستن قرارداد يا پیمان.مشارکت خاص 3-دعوت به همکاري 4-استخدام مدیر سرشناس 5-تبلیغ کردن,روابط عمومي 

صفحه 114:
© hues ‏ایجاد روابط بین سازماني‎ ‏-مالکیت:‎ فرآیند به مالکیت خود درآوردن و در دست گرفتن کنترل شرکتها به روشهاني شا سورت مي كيرد که به ونان حسایدارنيآنها را ادغام ‎(Mercer)‏ و خرید شرکت ‎(rquisitioa)‏ مي نامند. * ادام و مي شوتذ اودر نتیجه شرکت واحدي را بوجود مي آورند. 

صفحه 115:
م سس ‎ar‏ ‏ايجاد روابط بين سازماتك 7 2ائتلاف رسمي استراتزيك * هنگامي که دو شرکت از نظر موقعیت جغرافيايي, مهارت و خط تچاري مکمل هم باشند:توعی ائتلاف رتنمی استراتزیا تشکیل مي دهند و در صدد ادغام یا خرید یکدیگر بر نمي آيند. 

صفحه 116:
سس ‎re‏ ‏ایجاد روابط بین سازماني*" 3 -بستن قرارداه پا مشارکت خاص * شرکتها براي کاهش عدم اطمینان, اقدام به بستن قرارداد یا پیمان مي کنند و بدین وسیله نوعي رايطة قانوني با شرکت دیگر بوجود مي آورند(در قالب گرفتن جواز و یا حق استفاده از امتیاز). 

صفحه 117:
eee ‏ایجاد روابط بین سازماني""‎ ‏4-دعوت به همکاری‎ * این وضع به موردي گفته مي شود که سازمان؛ رهبران يك بخش مهم را به عضویت خود درآورد. 

صفحه 118:
© has 7٠5. ‏ایجاد روابط بین سازماني‎ ‏5مدیربت مشترك‎ ‏این نوع رابطه. هنگامي بین دو سازمان برقرار مي شود که يکي‎ * ‏از اعضایهیأت دنه تیک شرکت به عضویت هبات مديرة‎ ‏شت ركيت ديكو قن ايف‎ ‏ل رایظه آی کف بوسیل یا تقو یکره کت بوجوه [بنء مديريت‎ ‏شترك مستقیم مي نامند.‎ " هنكامي اين رابطه بصورت مديريت مشترك غير مستقيم است كة يك مدير از شركت الفعدو يك مدير از شركت عقو هيات مديرة شركت ج شوند. 

صفحه 119:
© ais ‏كنترل نيروهاي حاكم محيطي‎ ‏1-تغيير دادن قلمرو‎ ‏امکان دارد يك سازمان:دزضدد دستيابي به قلمروي برآید که‎ * هیچ رقابتي در آن وجود نداشته باشد و مقررات دولتي در پایین ترین حد ممکنمشتري بسیار فراوان و راه هاي مناسب براي دور نگهداشتن رقیبان وجود داشته باشد. 

صفحه 120:
© LES کنترل نيروهاي حاکم محيطي 2مقررات و فعاليتهاي سياسي 9 فعالیتهای سیاسی به حدی اهمیت دارد که مدیران عامل شاو‌اهای يورك نبو ‎og‏ دستور اللي شاض واه ی کوشند تا به هر شکل ممکن بر اعضاي مجالس قانونگذاري اعمال نفوذ کنند. 

صفحه 121:
5 ‏كال رع بوسر سم سسسفس‎ ٠1. ‏كنترل نيروهاي حاكم محيطي'‎ ‏3-شوراهاي تجاري‎ ‏اعمال نفوذ بر يك نهاد قانونگذاري خود دليلي است براینکه‎ * ‏بسياري از صندوقهاي پس انداز کم بنیه از میدان رقابت خارج‎ 

صفحه 122:
چارچوب بکپارچة ارتباط بین محیط و سازمان 

صفحه 123:
سازمان وجود دوایر متعدد و مرزبان تفکيك واحدهاي سازماني و تعیین متخصصيني محیط که آن واحدها را هماهنگ سازند. ساختار پویا و وجود سيستمهايي که در آنها 3 ‎Co‏ پدیده هاي متمرکزاستاندارد کردن کارها و له م فعاليتهاي رسمي در پایین ترین حد هستند. اطمتان برخ باد ۱ تقلید از سازمانهای موفق کح ایجاد روابط مطلوب بین سازما خریدن شرکتهءبستن قراردادهاسرمابه گذاري مشترك‌مدیریت اشتراكي لستخدام مدیران اجرایی سرشناس:تبلیغات و رولبط عمومی. کنترل عوامل موجود در محیط.تغییر دادن روفعاليتهاي سياسي‌به تصویب رسانیدن وابسد این تورهای تجاری و هسیر لیا تي م به اقدامات خلاف قانون. به متابع 22 re 

صفحه 124:
بخ سروم ساختار و طراحي سازمان 

صفحه 125:
فصل چهارم: تكنولوژي تولید کالا.خدمات و اطلاعات 

صفحه 126:
© huss a toes ‏تكنولوژي‎ ‏تكنولوژي يا فناوري عبارت است از ابزاردروش و عملیاتی که‎ 59 براي تبديل اقلام مصرفي به محصول(داده يا ستاده) مورد استفاده قرار مي كيرد. 

صفحه 127:
© Lures ‏تکنولوژي‎ ‏ی تکنولوژی نوین بر ساختار اثر می گذارد.اما امکان دارد تصمیم‎ گيري دربارة ساختار سازماني موجب شکل دادن و محدود نمودن تكنولوژي گردد. 

صفحه 128:
© Lirias 00 ۴ or ‏بوينت‎ سطح تكنولوزي در سازمان 1. شركتهاي توليدي 2 شركتهاي خدماتي 

صفحه 129:
© Lurie bs 01. a پسچینت 1شرکتهاي توليدي بر اساس تحقیقات جان وودوارد: گروه اول: تولید تك محصولي و دسته هاي ‎ele gS‏ گروه دوم: تولید انبوه و دسته هاي بزرگ؛ گروه سوم: فرآیند تولید مستمر؛ 

صفحه 130:
2 8 4 © Lurie bs 01. a تولید تك محصولي و دسته هاي کوچك بصورت کارگاه است؛ طبق در خواست مشتري؛ روال کار بر حسب عادت؛ متكي به متصدیان.کارگران و نيروي انساني. مانند: وسایل الكترونيکي و لباسهاي سنتي. 

صفحه 131:
2 8 4 © LES ٠٠1. a تولید انبوه و دسته هاي بزرگ استفاده از قطعات استاندارد؛ تولید انبوه؛ مسیر تولیة انسیبتا طولاني؛ انبار کالاهاي ساخته شده. مانتد: آنواغ خطوط مونتاة از قبیل خوذرو. 

صفحه 132:
‎٠1.‏ اکن ‎a‏ ‏بوينت ‏فرآيند توليد مستمر ‏1. همه کارها بوسیلة دستگاه پیشرفته انجام مي شود؛ ‏2 فرآیند تولید مستمر؛ ‏3 مي توان محصول را پیش از تولید بطور دقیق پیش بيني ‎os‏ ‏مانند: پالايشگاههاي نفت و تولید مواد دارويي. 

صفحه 133:
بالا ee :استراتزي.تكنولوزي و عملکرد تكنولوزي توليد انبوه 48 يايين توليد تك وی 3 23 بالا ويزكيهاي ساختاري سطوح مديريت 13 € 1 حيطة ‎bes‏ سس ‎ee‏ ‏۹ ۳ 4 4 نسبت كارگري که دستمزد مستفیم مي كيرد به كاركري كه دستمزد غير مستقيم مي كيرد نسبت کل کارکنان به مديران سطح مهارت كاركنان 

صفحه 134:
ORME ats Stl ‏استراتزي.تكنولوزي 9 عملکرد:‎ تكنولوزي فرآیند تولید توليد تك | ويژگيهاي ساختاري تولید انبوه مستمر محصولي کم ‎a)‏ کم | تمرکز زياد كم زياد |ميزان ارتباطات شفاهي كم زياد کم |میزان ارتباطات كتبي پویا ايستا بويا |ساختار كلي سازمان 

صفحه 135:
سازگاري ي استراتژي.تکنولوژي و ‎sols;‏ 

صفحه 136:
eee 7 0 سازگاري استراتژي,تکنولوژي و ساختار * نقطهٌ قوت شرکتهای ژاپنی در این است که آنها توانسته اند بین استراتژي‌ساختار و تكنولوژي هماهنگي ایجاد کنند. 

صفحه 137:
eee a پسچینت سا زگاري استرا تژي.تکنولوژي و ساختار * افزایش رقابت جهاني به معني این است که بازارهاي جهاني دا راي نوسانات شدیدتر شده اند.چرخة حیات محصول کوتاه تر است و مشتري از دانش و آگاهي ي برخوردار است و سرانجام اينکه برای تأمین تقاضاهای جدید باید از استراتژی مناسپ انتتتاده کزد. ۱ 1 

صفحه 138:
© LES ٠٠57. a ۳ تکنولوژي جدید تولید "" عبارتند از: رباط هاء نرم افزارهاي كامپيوتري و سایر دستگاههاي خودکار کامپیوتری‌سازمانها با استفاده از اینها‌ظراحی و تجویه:و تحلیل مهندسي انجام مي دهند و ماشین آلات را کنترل مي کنند.این پديدة جدید یا تکنولوژي بسیار پیشرفته و پیچیده را سیستم مکانیزة تولید می نامند. 

صفحه 139:
© Lees ٠1. a پسوینت نامهاي دیگر آن: سیستم تولید کارخانة آینده؛ کارخانه هاي هوشیار؛ سیستم تولید انعطاف پذیر. 

صفحه 140:
© mass ‏ی لا‎ ‏بوي‎ eo ‏سیستم مکانیزهٌ منسجم به سه شکل‎ ‏انجام مي گیرد:‎ ‏اطراحي به کمك کامپیوتر؛‎ ‏2ساخت به كمك کامپیوتر؛‎ ‏3مدیریت خودکار.‎ 

صفحه 141:
OLS مقايسة ويژگيهاي سازماني در مورد تولید انبوه و سیستم مکانیزةٌ منسجم سيستم مكانيزة منسجم تولید انبوه ویژگیها ساختار سود وسيع حيطة كنترل اندك زياد سسلسله مراتب کارهاي اداري انعطاف يذير تكراري.یکنواخت |وظايف پایین بالا تخصص غير متمركز متمرکز تصمیم كدري خودمقرراتي-اركانيكي | ديوانسالاري.مكانيكي | وضع كلي سازمان 

صفحه 142:
OLS مقايسة ويژگيهاي سازماني در مورد تولید انبوه و سیستم مکانیزة منسجم سیستم مکانیزة منسجم تولید انبوه ویژگیها منابع انساني كارگروهي بدون رابطه روابط متقابل(تعامل) زیاد.تكراري کم.يك بار آموزش داشتن قوة تشخیص,حل نوع تخصص مسائل اجتماعي ‎te‏ ‏در حال تغيير پایدار تقاضاي مشتري ‎a 3 Ls‏ ۳۳1 

صفحه 143:
© LES ٠٠1. a پسچینت 2شرکتهاي خدماتي * 4 درصد تولید ناخالص داخلي بوسيلة شركتهاي خدماتي ارائه مي شود؛ = 9 درصد نيروي کار آمریکا را بکار مي گیرند. 

صفحه 144:
2 تولیدات استاندارد هستند. 3.هستة فني دور از دسترس مشتریان است. دهته مرکزی شرمایه آننت. ‎eel ee aera‏ هو ‎ ‎ ‏نمونه: تکنولوژي خدماتي .تولید و مصرف همزمان ‏2محصولات متداول و مرسوم ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 145:
5 ‏سسسستس‎ als 0 as ۳ 9 ‏ويژکي هاي ساختاري سازمانهاي خدماتي‎ ‏سازمانهاي توليدي‎ توليدي خدماتي ساختار زياد اندك 1-دوایر مرزباني براي سازماني كم زياد 2-پراكندگي جغرافيايي متمركز غير متم ركز 3-تصميم كيري زياد كم 4-رسمي بودن منابع انساني پایین زياد 1-سطح مهارت کار کنان فني ایجاد ار تباط با افراد | 2-نوع مهارت 

صفحه 146:
م .010 اک سسسستس - ی لا ‎af sie‏ روا تكنولوزي واحدهاي سازماني (چارچوب چارلز پرو) تنوع: عبارت است از تکرار رويدادهاي غیرمنتظره و جديدي که در تجزیه پذيري: براي حل مسائل از روشهاي عيني و قابل محاسبه استفاده مي شود و مي توان براي حل مسائل از روشهاي استاندارد استفاده نمود. 

صفحه 147:
‎wwe‏ 8 لا ‎eee ‎7 ۳2 ‏تكنولوژي سازماني از دید يرو ‏تکنولوژی ساده‌لیکنواخت): ‏كارها هيحكوثه تنوع یا گوناگوني ندارند؛ ‏استفاده از روشهاي عيني و قابل محاسبه؛ ‏كارها استاندارد: رسمی و منظم اند؛ ‏مانند دايره پرداخت در بانك و بخش مونتاء يك کارخانه. 

صفحه 148:
Bi © Lee bs ٠17. a تكنولوژي سازماني از دید يرو تکنولوژي هنري: امور نسبتا پایدار؛ ولي فرآیند تبدیل را نمي توان تجزیه و تحلیل یا آن را بطور کامل و دقیق درك کرد؛ براي انجام دادن کارها آموزش و تجربة زيادي لازم است؛ دانموسای تمه ۱ 

صفحه 149:
# @ Bae eee 3 ‏ب‎ تكنولوزي سازماني از ديد يرو تكنولوزي مهندسي: پیچیده؛ كوناكون و متنوع؛ فعااليتهاي مختلف بر اساس فرمولهاءروشها و راه هاي مشخص انجام مي شود. مانند كارهاي حسابداري و مهندسي. 

صفحه 150:
اذ 1 8 ۳ eee a a 7 تكنولوژي سازماني از دید يرو تکنولوژي پیچیده: بسیار متنوع و گوناگون؛ فرآیند تبدیل را نمي توان بصورت کامل تجزیه و تحلیل کرد؛ براي هر مسأله چندین راه حل قابل قبول وجود دارد؛ براي انجام کارها و حل مسائل باید از تجزیه و تحلیل دانش فنی استفاده کرد؛ مانند تحقیقات پایه اي و برنامه ريزي استراتژيك؛ 

صفحه 151:
©) es ‏چارچوبي براي تكنولوژي خَدّمات‎ تكنولوژي خدمات کم برنامه ريزي امتترایاندر| هنوهیع زیبا تحقیقات در علوم اجندیات ۵#ادپیتد ‎ier‏ ادر د لله تجربه پذيري حقوق فروش ی كار هاي دفتري 5 ‎ae‏ ‎ae‏ اد مهندسي ‎ ‎ ‏زياد ‎5 ‏تنوع‎ ws ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 152:
© LES ٠٠57. a ۳ الگوهاي سازماني با توجه به تكنولوژي 1الگوي ارگانيکي و مكانيكي: #اساختار مكانيكي: تکنولوژي عادي؛مقررات رسمي و مدیریت ‎joe‏ مکانیکی: تکنولوژي پیچیده؛مدیریت پوياءآزادي عمل. 

صفحه 153:
© Lurie bs 01. 7 ۳2 الگوهاي سازماني با توجه به تکنولوژي 2 رسمي بودن: ‎Sides‏ عادي: تقسیم کار؛كارهاي استاندارد؛مقررات رسمي؛ 9 تكنولوزي بيجيده: ساختار غير رسمي؛كارهاي غیر استاندارد؛ 

صفحه 154:
5 ‏كاد رس ويس سس سسسستس”‎ ٠0. ‏بوينت‎ الكوهاي سازماني با توجه به تكنولوزي عدم تمركز: تكنولوزي عادي: تصميم گيري متمرکزه تكنولوزي بيجيده: عدم تمركز؛و تصميم كيري بوسيلة كاركنان. 

صفحه 155:
© LES ٠٠1. a ۳ ٍ الگوهاي سازماني با توجه به تکنولوژي سطح مهارت: تکنولوژي عادي: عدم آموزش و تجربة کارکنان؛چون کارها تكراري است. تكنولوژي پیچیده: دیدن آموزشهاي رسمي و دوره هاي هنرستانهای حرفه اي یا دانشگاهی؛ 

صفحه 156:
5 ‏كاد رس ويس سس سسسستس”‎ ٠0. ۳ ل الگوهاي سازماني با توجه به تکنولوژي ۴ تکنولوژي عادي: حيطة کنترل کم؛ "" تكنولوزي بيجيده: حيطة كنترل وسيع؛ 

صفحه 157:
© LES ٠٠1. a ۳ ٍ الگوهاي سازماني با توجه به تکنولوژي 6 سطح مهارت: ‎Sides 5‏ عادي: هسیر ارتباطي عمودي؛ار تباطات آماري 3 كني تكنولوزي پیچیده: فعليتهاي ارتباطي زياد‌همكاري و مبادلك اطلاعات؛مسیر ارتباطي افقي؛ ارتباطات بصورت تماس شخصي,رودررو و تلفن؛ 

صفحه 158:
لب بخ ما هذ ما اخ ند ذخ نا هذ ماج اکن رابطة تکنولوژي خدمات با ويژگيهاي سانقاري و مدیربت بسار اركانيك از نظر رسمي بودنبدر سطح ب از نظر متمرگز بودن‌در سطح پ آموزش+تجربه داد کنر[ کم تا متوسمط ارتباطات افقي,گردهمايي. پیچیده \ لا | 4 مکانيکي از نظر رسمي بودن.در سطح متوسطء مهندسي - از نظر متمركر بودن خر سطج ‎a‏ ‏آموزش, رسمي؛ ‎soe‏ دامنة کنترل: متوسط ارتباطات مکتوب و كلامي. 1-مكانيكي 2-رسمي بو 4- واجد شرایط بودن کارکنان | کنترل؛6- ار تباطا نو با ماخ a ات و هماهنگی؛ عادی aun ‏لت‎ لمر كانيك أزنظر وشوي بودن ‎ee‏ ‏هو اج سر ی سرت تجربه؛ دامنة كنترل:متوسط تا زياده ارتباطات افقي. كلامي. هنري ادن؛ 3-متمرکز بودن؛ کدامنة لم بسيار مكانيكي ‎ee‏ بوه يد شطع يالا ‎oS Ope eee‏ تجربه و آموزش کم؛ ‎٠٠‏ حامتة کنترل وسیم؛ ‏ارتباطات مکتوب و عمودی ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 159:
© LES . ‏پسوینت‎ ‏وابستگي درون سازماني هس ی متا‎ * مقصود از وابستگی درون سازمانی» میزان یا حدودي است که دوایر سازمانی (از نظر منابع یا مواد اولیه) به یکدیگر وابسته اند. 

صفحه 160:
eee انواع وابستگي از نظر تامپسون ۱ عاضا یرای ارتاظات | نوع هماهتگی مورد | اممیت فا دادن افقي.تصمیم گيري نیاز واحدها در کنر هم م ارتباطات در حد | روشها و مقررات ‎١+ ١‏ كم استاندارد شده لبأ ‎r‏ پا شتریان شغلهاي متوالي وجود برنامه هاء 1 (خط تولید) جدول زمان بند: 1 ارتباطات در حد ول ز ‎eo‏ |> إجا شده با زخور متوسط متوسط نمودن نتيجة 

صفحه 161:
شکل وابستگي شغلهاي متقابل (بیمارستان) تقاضا براي ارتباطات افقي تصمیم گيري ارتباطات در حد زياد a انواع وابستگي از نظر تامپسون نوع هماهنگي مورد نیاز يرات تعدبلات و تخ متقابل. جلسات بین واحدهاي سازماني. همكاري بین دوایر سازماني. اهمیت قرار دادن واحدها در کنر هم كروه كاري 

صفحه 162:
© راه هاي اصلي براي ايجاد هماهنكي” در سطوح مختلف کاري؛در شرکت توليدي هماهنگي . زياد وابستكي درون تعدیلات و سازماني گردهمايي بدون برنامه. متقابل يآ دو جانبه 1 بتهاي رودرروه (عرضة محصول جديد) تجهیزات متقابل همكاري بين واحدها ارتباطات افقي كردهمايي هاي برنامه ريزي شده. برنامه ريزي تشكيل كميتهاها متوالي (تولي ابا مشترك [تکویل محصو برنامه ها استاندارد کردن 1 ارد كردن رت كم ارتباطات عمودي 

صفحه 163:
© Lee bs ٠17. 7 0 تكنولوزي بيشرفتة اطلاعاتي 1 سیستم اطلاعاتي مدیران اجرايي؛ 2 سیستم تصمیم گيري گروهي؛ ‎١ 2‏ سیستم پیام دهندة الکترونيکي؟ 

صفحه 164:
© LES ٠٠1. پسوینت . سیستم اطلاعاتی مدیران اجرابی ‎Gypstew ©‏ م۱۳27 «رشحه) ‏* عبارت است از کاربرد تكنولوژي کامپيوتري براي تأمين نيازهاي اطلاعاتی مدیران. 

صفحه 165:
© Rss Brouprare ‏سیستم تصمیم گيري گروهي‎ * این امکان را بوجود مي آورد که چندین عضو يك گروه. با استفاده از کامپیوترهای شخصی خود.در نقاط مختلف دنیا جلسه تشکیل دهند و بصورت گروهي تصمیم بگیرند. * نام دیگر آن: گروه افزار با تشکیل میزگرد از راه دور 

صفحه 166:
© ais بوينت جريان كار خودكار صوصن 19) ‎OorkPow‏ "ا افراد مي توانند با استفاده از اين نرم افزارء اسناد و مدارك (مثل فاكتوز خرينةو فووشري جا يااسفارش-متهري) ردوبدل تماهه و آنها را جهت اقدام و پردازش به محلهاي مربوطه بفرستند. 

صفحه 167:
eee ‏فواید تکنولوژي پيشرفتة اطلاعاني مدیران‎ ‏براي مدیران‎ ‏مشارکت بیشتر در تصمیم گيري؛‎ 1 ‏افزايش سرعت در تصمیم گيري؛‎ 2 ‏افزایش سرعت در شناسايي مسائل؛‎ 3 

صفحه 168:
اثرات شدید تکنولوژي پیشرفته آطلاعاتي بر ساختار کاهش ارتفاع سازمان؛ تخرکزیا عدم تمرکزبیشتره بهبود هماهنگي؛ شرح دقيقتري از وظایف؛ افزایش کا رکنان: متخصص؛: 

صفحه 169:
اثر تكنولوژي بر طراحي مشاغل 1-طراحی مشاغل * تکنولوژی انبوه موجب ساده شدن مشاغل شده است؛ * موجب غني شدن مشاغل شده است.يعني مشاغل بگونه اي طرح ريزي مي شود که مسولیت و فرصت بيشتري براي رشد و موفقیت پیش مي آید. 

صفحه 170:
اک او ‎a ۳‏ اثر تكنولوزي بر طراحي مشاغل 1- سيستمهاي فني-اجتماعي ۳ در اين روشء نيازهاي افراد و نيازهاي كا رآبي فني در هم مي آميزند. * اگر سيستمهاي فني و اجتماعي سازمان بگونه اي طرح ريزي شوند که متناسب با یکدیگر باشند. سازمان به بهترین شکل ممکن کار خواهد کرد. 

صفحه 171:
اندازه.چرخة حیات و سیر قهقرايي سازمان 

صفحه 172:
‎٠1.‏ اکن ‎7 0 ‏دلايل سازمانها براي رشد ‏1. هدفهاي سازماني؛ 2 ترقي مدیر؛ 3 سلامت سازمان از نظر اقتصادی؛ 

صفحه 173:
© hus ‏مقايسة سازمانهاي بزرگ و گوچك:‎ ‏سازمانهاي بزرگ‎ -1 ‏استاندارد؛‎ ‏شیوهٌ مدیریت مکانیکی یا ایستایی؛‎ براي انجام کارها و تولیدات پیچیده.صدها متخصص مورد نیاز زا فراهم آوردن فرصت براي ارتقا و بالابردن حقوق و كسب شهرت براي اعضاءکا رکنان و مدیران. قتها شرکت بزرگ ساندویچ مك دول می توانذ هر هفدهاسناغت يك مغازة جدید در دنیا باز کند. ۱ 

صفحه 174:
که 5 78 8 قد اله ‎é‏ عويب مقايسة سازمانهاي بزرك و كوجك: 2- سازمانهاي كوجك سيستمهاي توليد انعطاف يذير؛ بدنبال بازارهاي خاص: ارگانيك: خودمختاري و استقلال بیشتر مدیران؛ نوآوري,خلاقیت و ابتکار؛ تماس نزديك کارکنان و در نتیجه ایجاد تعهد و انگیزة بیشتر؛ 

صفحه 175:
© huss ‏مقايسة سازمانهاي بزرگ و گوچك:‎ ‏سازمانهاي دومنظوره‎ -3 ‏رئيس هيأت مديرة شرکت جنرال الکتريك:‎ ‏#اسازمانی است که داراي ترکیبی از يك شرکت بزرگ باشد ولي‎ از نظر سادگي و انعطاف پذيري همانند يك شرکت کوچك عمل كند. ۱ 

صفحه 176:
بسیینت ابعاد بوروكراسي وبر و مباني اختیار مباني اختیار 1-عقلایی-قانونی دیوان سالاري 1-روشها و مقررات 2-تخصص و تقسيم كار ‎(ers‏ ‏4صلاحبت فني کارگر يا کارمند 5-تفکيك کارمند از پست یا مقام اداري 6بايگاني و مکاتبات کتبی 

صفحه 177:
‎hes 00.‏ © ۳ . پسوینت پايگاههاي اختیار 1- اختیارات عقلايي-قانوني ‏برباورهاي کارکنان مبتني است؛ به مقررات و حقوق كساني مشروعیت مي بخشد که به پستهاي بالاي سازمانی رسیده و عنان اختیار سازمان را در دست گرفته اند. 

صفحه 178:
پايگاههاي اختیار "7۳ 2- اختیارات سنت باوری اسست که اعضای:سازمان ذریارة منشروعیت مقام ‎Syl‏ ‏دارندهالبته آنها این مشروعیت را از مجرای سنتهای گذشته بدست آورده اند. "ا مائقك برخي از امير نشينهاي >59 خلیج فارس. کلیساها و 

صفحه 179:
0 اکن 2 . بسوینت ۴ پايگاههاي اختيار 3- اختیارات مبتنی بر فره مندی 98 ايثارگريهاي فرد قهرمان و راه و روش يا نظامي قرار دارد كه وي را ارائه مى كند. * مانند سازمان ارتشهای انقلابی 

صفحه 180:
B Bw Be © hues oF ويژگيهاي ساختاري بوروكراسي رسعي بودن متمركز بودن؛ 

صفحه 181:
© Lurie bs 01. a پسچینت رسمي بودن * به مقررات. روشها و مدارك كتبي اطلاق مي گردد که بموجب آن شرح وظایف. دستورالعملها و فرمانهايي است که کارکنان واعضاي سازمان باید آنها را رعایت و اجرا نمایند. مشخص مي شود. ۱ ۱ سازمانهاي بزرگ: رسمي تر و مقررات مکتوب * سازمانهاي کوچك: نظارت مستقیم 

صفحه 182:
* تمرکز به سطوحي از سلسله مراتب اختیارات اطلاق مي شود که مي توانند تصميماتي بگیرند. * سازمانهاي بزرگ: عدم تمرکز؛ * سازمانهاي کوچك: تمرکز؛ 

صفحه 183:
گي به تعداد سطح مدیریت در سازمان اطلاق مي شود. اگي عمودي و پيچيدگي افقي؛ * سازمانهاي بزرگ: پیچیده؛ ۴ سازمانهاي کوچك: ساده؛ 

صفحه 184:
© hues 1. پوینت * در سازمانهاي بزرگ» نسبت مدیران ارشد به کل کارکنان کمتر است؛ با افزایش بزرگي سازمان. نسبت نيروهاي اداري کاهش و نسبت گروههايي که نقش حمايتي دارندء بیشتر مي شود. 

صفحه 185:
© LES ٠٠1. a ۳ قانون پارکینسون * سازمانها از آن جهت رشد مي کنند و توسعه مي یابند تا خلأ زماني موجود را پر کنند. *# مدیران سازمانها براي توسعه بخشیدن به امپراطوري خود و بالابردن مقام سازماني خود مي کوشند بر تعداد مدیران زیردست خود بیفزایند. 

صفحه 186:
سس ‎re‏ ‏درصد كاركناني كه به امور پشتيباني و ستادي تخصيص مى يابند | كاركتان صفي 0 ‏ا‎ eee ! 50 درصد كاركنان مدیران عالي اجرايي دفتري 25 | sk | a بزرگک اندازة سازمان جك 

صفحه 187:
eee a ۳ ٍ رابطة بین اندازه و سایر ويژگيهاي سازمان تعداد سطوح مدیریت افزايش می یابند؛ تعداد مشاغل و دوایر افزایش می یابند؛ کارها تخصصي تر مي شوند و مهارتها افزايش مي یابد؛ سازمان رسمي تر مي شود؛ عدم تمركز بيشتر مي شود؛ 

صفحه 188:
eee a ۳ ٍ رابطة بین اندازه و سایر ويژگيهاي سازمان 6 درصد كمتري از افراد در رأس هرم سازمان قرار مي گیرند؛ 7 درصد بيشتري از افراد به کارهاي فني و ستادي مي پردازند. 8 خرصد بيشتري از افرآه به کارهاي فني‌نتفتري و بايگاني مي پردازند. 9 بخشنامه هاي بيشتري منتشر مي شود و اسناد و مدارك بيشتري به جریان مي افتند. ‎ .‏ 

صفحه 189:
© LES ٠٠57. a بوروكراسي در دنياي در حال تغییر * روابط غیر شخصی که بر پایُ نقش افراد گذاشته می شود. مانع از پارتي بازي خوآهد شد.يعني همان پدیده اي که دامنگیر سازمانهاي قبل از عصر صنعت شده بود. 

صفحه 190:
© Lees ٠1. a پسچینت چرخة حیات سازمان مرحلة كارآفريني؛ مرحلة اشتراك مساعي(همکاري گروهي)؛ مرحلة رسمي شدن سازمان؛ مرحلة تدبيرانديشى؛ 

صفحه 191:
مرحلة كار آفريني توجه سازمان عطف به عرضة نوعي محصول جدید و بقا در بازار؛ بنیانگذاران؛ افرادي مبتکرنوآور و خلاق هستن؛ سازمان, غير رسمي است؛ قضية ديوانسالاري: منتفی؛ بحران: نياز به رهبري ؛بعلت وجود تعداد زياد كاركنان؛ 

صفحه 192:
تسویت مرحلة اشتراك مساعي(همكاري گروهي) اگر مسألة رهبري سازمان حل شود‌سازمان صاحب يك سیستم مدیریتی کارآمد خواهد شده تشکیل دوایر و واحدهاي سازماني و در نتیجه شرح وظایف. تقسیم کار و سلسله مراتب اداری؛ ارتباطات و کنترل غیر رسمي‌وجود تعداد اندكي سیستم رسمي؛ بحران: نیاز به تفویض اختیار؛ مدیران رده پایین از اعتماد به نفس برخوردار مي گردند و در خواست استقلال و خودمختاري بيشتري مي کنند؛ 

صفحه 193:
© Lee bs ٠17. 7 ۳2 مرحلة رسمي شدن سازمان مستلزم تلفیق دیدگاها و اعمال مقرراتبروشها و اجراي ارتباطات: ضعیف و رسمي؛ مدیریت عالي سازمان ‎spy dob pr pS yo‏ تعيين خط مشي و..؟ اجراي سيستمهاي انگيزشي؛ بحران: ديوانسالاري افراطي؛ 

صفحه 194:
براي حل مسائل مربوط به كارهاي دست و ياكير بايد جاره اي انديشيد! اوج يديدة دیوانسالاری؛ كنترل اجتماعي و خويشتن داري افراد مانعي در برابر ديوانسالاري؛ تقسيم سازمان به بخشها و دواير زياد؛ بحران: نياز به تجديد حیات؛ 

صفحه 195:
1به حالت طبیعی| درآوردن. اندیشة/ كوجك كردن 2-سير قهقرابي*” 3- ادامة رشد بحران نياز به تجدید ‎She‏ 4-مرحلة تدبیر انديشي 3-رسمي شدن 2- مرحلة همكاري 1-مرحلة كارآفريني 

صفحه 196:
كال ايع و ‎OL‏ ‎pone ¢‏ يژگي سازمان در چهار مرحله از چرخة حیات Sa ee 2 es eae ‏بسیار دیوان پیش از بدون ويژگي‎ ‏دیوان سالاري‎ ‏سالاري 7 | ديونسلاري | ديوانسالاري‎ كاركروهي در | روشهاي رسمي. درون تقسیم کار بیشترغیر 2 دی از ی ال سا ۶ ساختار ‎ee 3‏ : محور يك نفر لحار فر )| یی ی تنك جديد ‎ee oes‏ 31 عي | وجود خط توليد و . ‎a‏ 5 نوع محصول یا مر كال رقم ادك ول ب خدمت خدمت با تنوع خدمت 

صفحه 197:
ويژگي سازمان در چهار مرحله از چرخة حیات 4-تدبیراندیشی بسیار دیوان سالاري دوایر متعدد و وابسته به سارمان بوسيلة دواير اك = دیوان سالاري سيستمهاي رسمي و غير رسمي بوسيلة كروههاي خلاق 2-همكاري بعتن ار ديوانسالاري شخصيء داشتن نقش فعال در موفقيت سازمان بوسيلة مديران و كاركنان 1-کارآفرینی بدون ديوانسالاري شخصىء خانواده سالاری بوسیلة مدير و ‎les‏ اشر لت ويژگي سیستم کنترل و پاداش نوآوري 

صفحه 198:
ويژگي سازمان در چهار مرحله از چرخة حیات 4-تدبیراندیشی بسیار دیوان سالاري کسب شهرت. داشتن سازمانی کامل روش گروهي. مورد تاخت و تاز قراردادن ديوانسالاري 3-رسمي شدن دیوان سالاري ثبات داخلی. ‎yall‏ ‏سازمان تفویض اختیار با کنترل 2-همكاري بيش از دیوانسالاری آرشد داشتن جذابیت؛ ارائة طریق 1-کارآفرینی بدون ديوانسالاري بقاي سازمان فرديءخلاق ويژگي هدف شیوة مدیریت 

صفحه 199:
© LES a پسچینت سیر فهقرايي و کوچك شدن سازمان سیر قهقرايي یا کاهش عملکرد عبارت است از: حالت يا وضعيتي است كه سازمان را در برمي گیرد و در يك دورة زماني معین. منابع خود را بصورت مطلق و به مقدار زباد کاهش مي دهد. 

صفحه 200:
‎wwe‏ 8 لا ‎©, pegs 007. a ‎a ‏عوامل کاهش عملکرد سازمان ‏تحلیل رفتن بنية سازمان: پا به سن گذاشتن سازمان؛ ‏از دست دادن كارايي؛ ‏بورو كراسي شدید؛ ‏نشانه هاي تحلیل رفتگي: افزایش بیش از حد کارکنان و روشهاي دست و پاگیر اداري. 

صفحه 201:
بویت عوامل کاهش عملکرد سازمان 2 آسیب پذبری: زماني است که از نظر استراتژيك نتواند باعث رونق و آباداني محیط خود شود؛که بیشتر براي سازمانهاي کوچك رخ مي دهد. ™ این سازمانها باید در قلمرو محيطي خود تجدید نظر کنند. 

صفحه 202:
be © Lee bs ٠17. a ۳ ٍ عوامل کاهش عملکرد سازمان Ura pli ie ‏ن کاهش یابد‎ | ig lin ‏رفائي مخيط طقيع فى رقود‎ ‏و سازمان نتواند به آنها تكيه كند؛‎ در این حالت. سازمان مجبور مي شود از ميزان فعاليتهاي خود بکاهد یا وارد قلمرو تازه اي شود. 

صفحه 203:
©) es ‏مراحل سیر قهقرايي‎ ‏مرحلة كوري‎ -1 * این مرحله زماني شروع مي شود که در يك دورة بلندمدت: تغییرات دروني و بيروني بقاي سازمان را دستخوش تهدید قرار داده باشند و وضع بگونه اي درآید که سازمان باید به خود آید و کمربندها را محکم تر کند. 

صفحه 204:
© hues ‏مراحل سیر قهقرايي‎ ‏مرحلة انکار واقعیتها‎ -2 ‏مسولان با وجود دریافت علامت ها و نشانه هايي از بدتر شدن‎ * ‏اوضاع. سعي مي کنند واقعیتها را انکار کنند.‎ ‏رهبران سازمان در اين اوضاع سعي مي کنند تا به اعضا و‎ * ‏کارکنان تلقین کنند که وضع بسیار عالی است و همه چیز به‎ ‏خوبي پیش مي رود.‎ 

صفحه 205:
© Lee bs ٠17. a 85 مراحل سیر قهقرايي 3- مرحلة اقدامات نادرست * شرایط بحرانيرهبران را مجبور مي کند که به فکر تغییرات أساسي بيفتد. "" سازمان بايد خيل نيروي اضافي را كاهش دهد و رهبران مي توانند با ارائه اطلاعات و يالايش و روشن ساختن ارزشهاء از شدت يديدة عدم اطمينان بكاهند و محيطي آرام بوجود أورند. 

صفحه 206:
© hues ‏مراحل سیر قهقرايي‎ ‏مرحلة بحران‎ -4 ‏سازمان دچار نوعي ترس و وحشت مي شود؛‎ * ‏امكان هرج و مرج وجود دارد؛‎ ‏بهترین کار: رهبران اجازه ندهند سازمان به چنین مرحله اي‎ * برسد؛ولي تنها راه این است که رهبران دست به کار شوند و سازمان را در مقياسي وسیع بازسازي کنند؛ 

صفحه 207:
eee ‏مراحل سیر قهقرايي‎ ‏مرحلة انحلال‎ -5 "" هيج راه بازكشتي وجود ندارد؛ * تنها استراتزي که مي توان به اجرا درآورد اين است كه با رعايت نظم به كار أن خاتمه داد و زخمهاي خود را التیام بخشید؛ 

صفحه 208:
‎hes 00.‏ © بوينت كوجك شدن در مرحلة عمل: روشهاي كاهش فشار رواني در هنكام كاهش نيرو اجراي برنامه هاي داوطلبانه؛ ‏2. اخطار به هنگام؛ ‏3. اجازه بدهید افراد با احترام سازمان را ترك کنند؛ ‏4 به افراد اخراجی کمك کنید تا شغل جدید بیابند؛ ‏براي کاهش ابهام و فرونشاندن خشم افرادمجالس تودیع بگیرید؛ 

صفحه 209:


صفحه 210:
© LES ٠٠1. a پسچینت ارکان اصلي ساختار سازماني ساختار سازماني تعیین کننده روابط رسمي گزارشگري در سازمان است؛ تعیین کننده تعداد افرادي است که بصورت گروهي در دوایر کار مي کنند و گروهبندي پا تقسیم دوايري است که در کل سازمان وجود دارد؛ 

صفحه 211:
© LES ٠٠1. 7 ۳2 ارکان اصلي ساختار سازماني 3 دربرگیرندة طرح سيستمهايي مي شود که بوسیلة آنها فعاليتهاي هم دوایر هماهنگ و یکپارچه مي گردد و در تتیجه ار تاطانت مویر قضمین شواهه کتن. 

صفحه 212:
بوينت متغيرهاي محتوايي که بر سازمان اثر مي كذارند: 

صفحه 213:
eee سه الكوي اصلي براي طراحي ساختار 1- ساختار مبتني بر وظيفه ‎ete 5‏ تحقيق و ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 214:
توسعه eee ‏پوینت‎ ۳ ‏سه الكوي اصلي براي طراحي ساختار‎ 2- ساختار ستنم, در محصول واحد محصول 2 حسابداري تولید واحد محصول 1 حسابداري 

صفحه 215:
واحد 2 eee ‏پوینت‎ 5 ‏سه الكوي اصلي براي طراحي ساختار‎ 3- ساختار ماتربسى | تولید حسابداري تحقیق و توسعه واحد 1 هه لا لا 

صفحه 216:
eee oF شيو پذیرش اطلاعات در ساختار سازماني ظرفیت پردازش و پردازش اطلاعات اطلاعاتي سازمان تعیین کنندة نوع سازماني به هدفها. ار تباطات افقی.عمودي 7 ۳ 3 * محیط.تکنولوژي و و گروه بندي 3 فعالیتهاست. اندازه بستكي دارد؛ اثربخشي سازماني 

صفحه 217:
© ارتباطات عمودي و کنترل سازمان 2-2-5 © افزودن يستهاي جديد به ساختار 2 تدوين قوانين و مقررات 2 وی 

صفحه 218:
© Lee bs ٠17. a ۳ ٍ در شرایط زير نیاز به هماهنكي افقي افزايش مي يابد: .1 2 8 4 نامطمئن تر شدن محیط؛ وجود تكنولوژي پیچیده؛ وجود وابستگي شدید بین دوایر سازماني؛ هنگامي که سازمان بر نوآوري,خلاقیت و انعطاف پذيري ‎BS es‏ 

صفحه 219:
© LES ٠٠1. يوينت ۴ نكاتى كه در طراحى ساختار بايد رعايت شود ۱. _ تعيين كارهايي كه بايد انجام شود؛ 2 زنجيرة فرماندهي (شيوة كزارشكري)؛ 3. طبقه بندي دواير(نوع محصولءنوع وظيفه يا نوع مشتري)؛ 

صفحه 220:
eee ‏بوينت‎ : ‏طراحي ساختار مبتني بر:‎ ‏وظیفه‎ -1 ساختار: وظیفه ای؛ محیط: باثبات عدم اطمینان اندك؛ تکنولوژي: عادي و یکنواخت. وابستگي بین سازمانها اندكه اندازه پا بزرگي: کوچك یا متوسط؛ هدفها: درون سازماني. کیفیت بالاي فني؛ 

صفحه 221:
کان ‎OL‏ ‏طراحي ساختار مبتني بر: 1- وظیفه 1 هدفهاي عملي: تاکید بر هدفهاي تخصصي؛ 2 برنامه ريزي و بودجه بندي: مبتني بر هزینه 3 اختيارات رسمي: مدير واحد: 

صفحه 222:
1. در درون دایره "صرفه جويي به مقیاس " مي شود؛ 2 کارکنان مي توانند مهارتهاي گوناگون و در سطح بالا فرا گیرند؛ 3 سازمان مي تواند هدفهاي تخصصي خود را تأمین کند؛ 4 . براي سازمانهاي کوچك و متوسط بسیار مناسب است؛ 5 اکر سازسان يك دوع محصول تواید کند این ساکتار بسیار متاسب است؛ 

صفحه 223:
نسبت به تغییرات محیط نمی تواند از خود واکنش نشان دهد؛ احتمالارموجب خواهد شد که مقام ارشد مجیور شود همة تصم مها را بگیرد که بار تصمیم گيري سنگین خواهد شد؛ هماهنگي در سطح افقي سازمان (دوایر) ضعیف است؛ چندان موجب نوآوري وخلاقیت نخواهد شد؛ ديدگاههاي اعضاي سازمان نسبت به هدفهاي سازمان محدود مي شود؛ 

صفحه 224:
ساختار: محصول؛ محیط: عدم اطمینان متوسط تا زیاد؛‌در حال تغییر. تکنولوژي: اندازه با بزرگي: بزرگ؛ هدفها: رضایت مشتريسازش با محیطاثر بخشي در خارج از سازمان؛ یده؛دوایر سازمانی به هم وابسته اند. 

صفحه 225:
1 هدفهاي عملياتي: تأکید بر نوع محصول؛ 2 برنامه ريزي و بودجه بندي: مبتني بر مرکز سود(هزینه و درآمد) 3 اختیارات رسمي: مدیران تولید؛ 

صفحه 226:
eee ‏بوينت‎ . ‏طراحي ساختار مبتني بر:‎ ‏محصول‎ -2 مناتلب محیطی امنت که سریع تقیبر مي کندا دوایر سازماني در سطح بالايي با یکدیگر هماهنگ است؛ ‎ae‏ ۱ مناسب شركتهايي است که بسیار بزرگ هستند و انواع مختلف محصول تولید مي نمایند؛ 

صفحه 227:
1 2 4 دواير مختلف نمي توانند صرفه جويي به مقیاس انجام دهند؛ خطوط مختلف تولید نمی توانند هماهنگی چندان زیادی با هم داشته باشند؛ در این شرکتها مسألً صلاحیت و شایستگی زیاد با تخصص فنی منتفی است؛ مسأله رعایت استاندار.انسجام و يکپارچگياز نظر خطوط تولید.بسیار مشکل است؛ 

صفحه 228:
© hues ‏طراحي ساختار مبتني بر:‎ 3- مناطق جغرافیایی مردم هر متطقه اي از شور ممکن است لیازها و ‎gle‏ شاصي داشته باشنده‌هر واحدي از سازمان که در يك منطقة خاص جغرافيابي قرار مي كيرد. مي کوشد تا همة نيازهاي ذیربط آن ناحیه را تأمین نماید. 

صفحه 229:
محیط: عدم اطمینان متوسط تا ز یاد+ تفاضای مشتریان مرتب تغییر مي کند؛ تكنولوژي: عادي یا پیشرفته‌با مقداري وابستگي بین بین دوایر. اندازه با بزرگی: بزرگ؛ هدفها: اثربخش بودن سازمان در محیط ‎Slash a‏ پذيري و سازش با محیط و ‎oll‏ دوایر سازماني؛ 

صفحه 230:
هدفهاي عملياتي: تازکید بر نوع خط توليد؛نوعي تاكيد بر دوایر سازماني؛ برنامه ريزي و بودجه بندي: وجود مرکز سود براي بخشهاي توليدي: وجود مراکز هزینه اي براي دفاتر مركزي؛ اختیارات رسمي: مدیران تولید؛مسوّلیت ایجاد هماهنگي بر عهدة مدیران دوایر سازماني است؛ 

صفحه 231:
سازمان مي تواند خود را با تغییرات محیط وفق دهدبخشهاي تولید را هماهنگ نماید و کارآیی دوایر را بالا ببرد؛ سازمان مي تواند هدفهاي کل شرکت و بخشها يا واحدهاي توليدي را هماهنگ نماید؛ سازمان مي تواند بين خطوط توليد و در درون هر يك هماهنگي ایجاد کند؛ 

صفحه 232:
1 امکان زيادي هست که سازمان با نيروي سربار(کارکنان اداري) روبرو شود؛ 2 امکان زيادي هست که بین دوایر و واحدهاي توليدي تعارض و تضاد بوجود آید؛ 

صفحه 233:
5- ساختار ماتربسي(شرایط مورد نیاز): 1. دوایر تولید بر سازمان فشار آورند که در منابع کمیاب آن سهمی داشته باشند؛ 2 سازمان بوسيلة محیط تحت فشار قرار گیرد تا دو یا چند نوع محصول ضد و نقیض ارائه کندااز يك طرف توجه به کیفیت و از طرف ديگرنوآوري و عرضة محصولات جدید)؛ 3 محیط سازمانپیچیده و نامطمئن است؛ 

صفحه 234:
© Laas w ۳2 نقشهاي كليدي در ساختار ماتربسي * رهبران ارشد؛ * روساي ماتریس؛ * كاركناني که بلید گزارش کار خود را به دو رئیس بدهند؛ 

صفحه 235:
ساختار: ماتریسی؛ محیط: عدم اطمینان زیاد؛ تکنولوژي: پیچیده‌واحدها به یکدیگر وایسته؛ اندازه پا بزرگی: متوسطءتنها تا چند خط تولید؛ هدفها: متضاد.نوآوري در محصول و تخصص فني؛ 

صفحه 236:
هدفهاي عملياتي: برقرار کردن تعادل بین قدرتهاي دوایر سازماني و مجریان برنامه؛ برنامه ريزي و بودجه بندي: سيستمهاي ضد و نقیض مربوط به مدیران برنامه ها و دوایر سازمانی؛ اختيارات رسمي: مشترك بين رؤساي دواير سازماني و مجریان برنامه؛ 

صفحه 237:
1 سازمان موفق مي کوشد بین تقاضاي دوگانه(از محيط)هماهنگي ایجاد کند؛ 2 در توزيع نيروي انساني»سازمان انعطاف پذیر است و واحدهاي سازماني بصورت مشترك از اين منابع استفاده مى کنند؛ 3 سازمان براي كاركنان دواير و آنها كه در خط توليد هستند.موقعيتها و فرصتهاي كافي بوجود مي آورد تا آنها بر مهارتهاي خود بيفزايند؛ 04 براي سازمانهاي متوسطءكه محصولات گوناگون تولید و عرضه مي کنند. مناسب است؛ 

صفحه 238:
متضاد دارند کار اعضاي سازمان باید زیر نظر كساني که دوباره قدرت کنندامکان دارد در مسیر ت سردرگمي شده و مستاصل شوند؛ كساني که در چنین سازمانهايي کار مي کنند.باید از نظر ایجاد ارتباط با دیگران از مهارتهاي بالايي برخوردار بوده و آموزشهاي زيادي دیده اند. 

صفحه 239:
© Lurie bs 01. a پسوینت نشانه های ضعف ساختاری ‎A‏ تصمیم گيري با تأخیر یا بدون کیفیت انجام شود؛ 2 سازمان نمي تواند در برابر تغییرات محيطي از خود واکنش نشان دهد؛ ‏3 وجود تعارض بسیار زیاد؛ 

صفحه 240:
طراحي نوین براي رقابت جهاني 

صفحه 241:
نيروهايي جهاني OLS اثرات نيروهاي جهاني بر سازماتلاتي بومي نتايج اثراتي كشوري يايان دورة حكمراني : 3 شركتهاي آمریکایی: ۳ شركتهاي آمريكايي: تفییرات دائمی: آشفنه ‎Ee 1‏ ي ات دائمي. آشفتكر رقابت شديد بين كشورهابي| ارز كبك حي لحني كه دستمزد بالا دارند. جريانات تجاري اشكلهاي جدید سازمان در داخل] توليدات با هزينة يايين اسيستم اقتصاد جهاني كشور و كيفيت بالا ‎ore‏ كم ‎lee‏ ‏تيمهاي خودگردا افزایش منابع-دادوستدهاي پایان دورة حكمراني اثرات فردی ‎ee SY‏ ]| | پیدایش صنایع جدیدبخش ‏م رس اد : | 0 ازهم پاشیدن ها = در پي بهره جستن از مزاياي پیدایش صنایع جدید رقابت جهاني: نتلافهاي بین المللي. ‎ ‎ ‎ ‏رونق بخش خدمات استرانژیهای جهاني و ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 242:
© Lee bs ٠17. a ۳ ‏تازه ترین ساختارهای سازمانی متداول‎ 1- شركتهاي افقي ساختار حول محور فرآيند و جريانهاي كار(و نه دواير وظيفه اي) طرح ريزي مي شود؛ سلسله مراتب اشنیارات که حالت عمودي داشتبصورت افقي در مي آید و احتمالاً تعداد انگشت شماري مدیر اجرايي ارشد وجود دارند كه بتوانند وظايف حمايتي انجام دهند: مثل امور مالي؛ 

صفحه 243:
‎Lurie bs 01.‏ © تازه ترین ساختارهاي سازماني متداول 1- شركتهاي افقي ‏ 3 كارهاي مديريت بؤيايين ثرين سطوح سازماني ذادهرمي شود 4 بر مبناي خواسته ها و نيازهاي مشتریان تشکیل مي شوند؛ 

صفحه 244:
‎٠1.‏ اکن ‎a ۳‏ بوينت تازه ترين ساختارهاى سازمانى متداول 2- تيمهاي خودكردان 5 تا 30 عضوهر کدام با مهارتهاي خاص؛ عهده دار مشاغل متفاوتی هستند؛ اين تيم به منابعي که براي انجام و تکمیل يك کار مورد نیاز است: دسترسي دارد؛ ۱ ۱ از گروههاي متخصص مثل مهندس,مدیر مالي و... تشکیل مي گردد؛ قدرت تصمیم گيري دارد؛ 

صفحه 245:
© Leaps 00. a پسوینت مزاياي تيمهاي خودگردان مي توانند در رابطه با نيازهاي محیط بسرعت از خود واکنش نشان دهند؛سریع تصمیم بگیرند و مشتریان را راضي نمایند؛ موانع بین دوایر سازماني بكلي از بین مي رود و در مرحلة عمل. چنین موانعي وجود خارجي نخواهند داشت؛ 

صفحه 246:
مزاياي تيمهاي خودگردان 3 بهبود روحية کارکنان و مشارکت آنان؛ + _ هزینه هاي سربار اداري کاهش مي یابد؛‌زیرا تیمها وظایف مدیران را انجام مي دهند؛ 

صفحه 247:
© LES ٠٠57. a ۳ ‏بوینت‎ ‏تازه ترین ساختارهای سازمانی متداول‎ ‏مهندسی مجدد‎ -3 ‏مورد توجه شركتهاي آمريكايي است؛‎ * ‏نوعي ابتکار است که مسوّلان تمام واحدها و دوایر سازماني‎ * ‏گردهم می آیند و بصورت همزمان ن در ساختار‌فرهنگ و‎ تكنولوژي اطلاعات تغیرات اساسي مي دهند تا در زمینه هائي چون ارائه خدمت به مشتريءبهبود كيفيت و ... اصلاحات لازم را داده و در نتيجه عملكرد سازمان بهبود يابد؛ 

صفحه 248:
© Lee bs ٠17. a ۳ ‏تازه ترین ساختارهاي سازماني متداول‎ ‏ساختار شبکة پویا‎ -4 ‏چنین سازماني بجاي اینکه به سلسله مراتب اختیارات عمودي‎ * ‏توجه كند به شيوة بازار آزاد عمل مي نماید؛‎ * يكي از ويژگيهاي چنین شیوه اي: هر روز تولید کنندگان جدیدی با شرکت قرار داد می بندند و قراردادهای گذشته با پیشینیان فسخ مي شود؛ 

صفحه 249:


صفحه 250:
نقاط قوت ساختار شبكة پویا . هزینة سربار اداري وجود ندارد؛ 2 نیروی کار انعطاف پذیر و متقاضی نسبتاً زیاد است؛ 3 بسیار تخصصي عمل مي کند؛ 

صفحه 251:
‎٠1.‏ اکن ‎a ۳‏ ‏نقاط ضعف ساختار شبكة يويا ‏ماهيت غير عادي سازمان است؛زیرا هیچ كنترلي وجود ندارد؛ نمي توان براحتي سازمان را تعریف کرد؛ ‏وفاداری اعضا به سازمان اندك است؛ ‏جابجايي کارکنان و اعضاي سازمان بسیار زیاد است؛ 

صفحه 252:
جهاني ماتریس؛ قراملي بویت مراحل بین المللي شدن شرکتها (گسترش) ساختار بین المللي عبني برلوع محصول, نوع وظیفه و منطقة جغرافيايي بسیار بزرگ, بين المللي در انديشة بازارهاي خارجي موضع رقابتي به خود كرفتن ساختار داخلی به اضافة يك بخث بين المللي بزوک در اند بش eat Fee he hehe داخلي بومي یا محلي آغاز فعالیت خارجي ساختار داخلي به اضافة يك دايرة صادرات در رنف وسطا 1 

صفحه 253:
‎eee .‏ الگوي مناسب ساختار براي بهره گيري از ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‏مزاياي بین المللي الكوي فراملي 0 < ميتبي بر مجصو ساختار جهان 7 توسعة استراتژي 4 جهاني شدن ساختار جهاني بين المللي ‎ ‎ ‎ ‏جغرافيابي ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 254:
3 من |