چالش های اصلی در طول برنامه ریزی پروژه هنگام کار با تیم های مجازی

صفحه 1:
چالش های اصلی در طول برنامه ریزی پروژه هنگام کار با تیم های مجازی ‎Main challenges during project planning when working with virtual‏ 3 teams نام دانشجو 

صفحه 2:
این مطالعه. همانطور که در مرور ۱ برنامه ريزى منابع انسانى . مديريت ريسك و ارتباطات را هنكام وجود تیم های نشان داده شده است. لزوم انجام صحیح مجازی در یک تیم پروژه تصدیق می کند. اين مطالعه ادبیات فعلی را در اين زمینه . به روشی که قبلا توسط سایر محققان شناسایی نشده است از طریق تعیین اهمیت تيم های مجازی در گردآوری الزامات و فرآیندهای مدیریت محدوده پروژه در طول ان داد که مدیران پروژه باید تأثیر تیم های مجازی را بر یکپارچه سازی و برنامه ریزی محدوده و نه فقط صرفا بر برنامه ریزی منابع ۰ ارتباطات و هزیده .در نظر بگیرند. در این مطالعه . استفاده از آنلیز تطبیقی کیفی مجموعه فازی (5006؟) یک روش مهم برای نشان دادن تأثیرات پنهان یا ناشناخته تیم های مجازی در برخی فرآیندهای مشخص و کلیدی برنامه ریزی پروژه می باشد. برنامه ریزی پروژه. توسعه می دهد. یافته ها واژه های کلیدی: تیم های مجازی . برنامه ریزی پروژه . برنامه ریزی ادغام . ‎fsQCA‏ ‎Fuzzy-set Qualitative Comparative Analysis‏ 

صفحه 3:
شرکت های غیر متمرکز در سطح جهان جزء کسب و کارهای توسعه یافته هستند و هماهنگی آنها از طریق فن آوری های جدید و ارتیاطات از اوایل دهه ۱۹۹۰ (جانسن و برت ۰ ۱۹۹۴ ) با هدف مدیریت پیچیدگی پروژه برای کاهش زمان توسعه محصول بهبود یافته است (کلیفت و واندن بوش ۰ ‎)۱۹9٩‏ فناوری های جدید به شرکت های جهانی . از جمله شرکت های کوچک و متوسط (]514) اجازه می دهد تا از طریق توسعه محصول جدید . تفاضای جهانی محصولات را برآورده کنند (گالگو, ۱۶ ۳۰: مک دوتا؛ کاهتب و بارکزاکا. ۲۰۰۱). اين افزایش پیچیدگی تقاضا : شرکت ها را مجبور به ایجاد مکان های چند ملیتی برای تجارت مستقیم محصولات خود . کاهش هزینه های توسعه و تولید (مکان یابی برای فرآیندهای کم ارزش تولیدی در مناطقی که دستمزد پایین است) کرده است. که منجر به کسب دانش از کشورهای دارای فناوری پیشرفته و ارائه خدمات در محل به مشتریان آنها می شود. به دلیل همین افز ایش پیچیدگی : تیم های مجازی (۷۲) در شرکت ها و پروژه های بسیاری(در تمامی اندازه ها) مورد استفاده قرار می گیرند. بتابراین . اين تحقيق بر شناسایی حوزه های دانش هنگام کار با ۷/۲ها در سازمان های پروژه محور در مرحله برنامه ریزی پروژه . به متظور بهبود برنامه مدیریت پروژه متمرکز است (رولستاداس و همکاران.: ۲۰۱۴). 

صفحه 4:
مطالعات بسیاری در رابطه با مدیریت ۷/۲ وجود دارد؛ این مطالعات عمدتا بر مراحل اجرا و تظارت تمرکز دارند که مشکلات و تاثیر ابزارهای ارتباطی 1! یا تکنیک های منابع انسانی به کار رفته در اين نوع از تیم را شناسایی می کنند. با این حال مطالعات برنامه ریزی پروژه. تحلیل های خاصی را ارائه نمی دهند که نشان دهد چگونه می توان فرآیندهای پروژه و حوزه های دانش را هنگامی که بخشی از تیم پروژه هستند. تحت تاثیر ۷۲ ها قرار داد. موسسه مدیریت پروژه (۰2017 ۳1/۱)» در اين زمیته مفهوم ۷۲ ها را به عنوان یک عامل محیطی معرفی کرد که به عتوان ورودی در اجرای ادغام پروژه و به عنوان ابزاری در مدیریت منابع پروژه (مرحله اجرا) برای ارائه انعطاف پذیری و مزایایی مانتد به اشتراک گذاری دانش بين مكان هاى دور دست در نظر كرفته مى شود؛ با اين حال آن ها فرایندهای خاصی که باید توسط ۷۲ ها در طول برنامه ادغام پروژه اجرا شوند و فرآیند برنامه ریزی سایر حوزه های دانشی که با برنامه مدیریت پروژه در ارتباط هستند را در نظر نمی گیرند. هیوود (۱۹۹۸) نیز بیان می کند که پیچیدگی مدیریت تیم های مجازی, به ارتباطات, مدیریت دانش و داده های عملکرد برای نظارت و کنترل مربوط می شود. به عبارت دیگر: زمانی که ۲ ها در اجرای پروژه درگیر هستند. برای یک شرکت جهانی یا چند ملیتی (مستقل از مکان ‎(oT‏ شناسایی واضح فرآیندها و عوامل حیاتی موفقیت (05۴ ها که باید در طول فاز برنامه ریزی در نظر گرفته شوند. ضروری است. در همین حال. حوزه های دانش مدیریت پروژه و فرآیندهای دیگری نیز وجود دارند که برای آن ها تاثیری که یک ۷۲ می تواند در طول اجرای پروژه داشته باشد در نظر گرفته نشده است. به اين معنی که امکان استفاده از ۷۲ ها در طول فاز برنامه ریزی پروژه نادیده گرفته شده است. 

صفحه 5:
بنابراين: هدف از اين تحقیق شناسایی فرآیندهای برنامه ریزی پروژه است که در آن ۷۲ ها بر برناعه مدیریت پروژه (فرآیند برنامه ریزی ادغام) تاثیر می گذارند. همانطور که در پیشینه تحقیق نشان داده شد و همانطور که توسط افرباخ (۲۰۲۰) مشخص شد. در حال حاضر هیچ مطالعه قابل توجهی در مورد تاثیر ۷/۲ ها در طول ایجاد برنامه پروژه و یا در مورد این که چگونه می‌توان آن ها را یه عنوان یک عتصر کلیدی در برنامه در نظر گرفت. وجود ندارد که ارزشی به پروژه اضافه کند. به منظور ير كردن اين شکاف در داتش: هدف ما پاسخ به دو سوال اصلی تحقیق است: سوال ۱. در حالی که برنامه پروژه در حال ایجاد است تاثیر ۷/۲ ها در هر حوزه دانش چگونه است؟ سوال ۲. کدام فرایندهای برنامه ریزی پروژه باید بهبود يابند تا تاثیر ۷۲ ها در یک برنامه پروژه یه طور کامل در نظر گرفته شود؟ ‎VT‏ ظ در برناصه ریزیپ روژه مهم‌هستند. همانطور که در بررسیادبیاتت حقیقت وضیح داده شد ب سیاری‌از شرکتط در یکمحیط چندمکانیک ار ‏که در آزکارگرانو تیم‌های‌راه دور با شرکن‌های‌هممکانادغام می‌شوند. بتابراین مطااده عمیقچگونگیب رنامه پیزی‌د رستیکي روژم با وجود کایگرانرام دور به عنوانب خشیاز شرکت از نقطه نظر نظریو عملی‌ضرویی‌است‌همانطور که توسط افریاخ (۰ ۲۰۲) نشان‌داده شد همکلری‌در تیم‌هاومجازیباید تقویتشود و شیود های‌جدیدیب رای‌غليه بر چا ئ‌هایی‌مانند همکایی‌مورد نیاز است‌اینامر در مورد مدیریتی روژه صادق‌استک ه ب خش‌مهمی‌از ارانم خدمانتو شرکتهایتوزیع جهانی‌است ‏ساختار مطالعه حاضر به شرح زیر است: مرور ادبیات: روش شناسی, نتایج و یحث و نتیجه گیری. یک مطالعه کتابشناختی از تاثیر ۷۲ ها بر مدیریت پروژه وجود دارد که در مروری بر ادبیات تحقیق ارائه شده است و در آن. شکاف های تحقیق برای تمرکز بر آن ها به وضوح آشکار است. روش این تحقیق براساس یک فرآیند چهار مرحله ای است که در آن 50068 به عنوان یک روش تجزیه و تحلیل کیفی برای نمونه های کوچک استفاده می شود که در آن: رابطه پیچیده بین متفیرها باید ارزیابی شود. بخش های نتیج و نتیجه گیری, نتایج مستقیم حاصل از 506] و تفسیر آن در ارتباط یا دو سوال تحقیق را پوشش می دهد. به عنوان یک نتیجه گیری اصلی مشخص شده است که در هنگام ایجاد یک برناعه پروژه: ۷۲ ها یاید با تمرکز بر جمع آوری الزامات و تعریف دامنه به درستی در نظر گرفته شوند. ‎ ‎ ‎ 

صفحه 6:
۲ مروری بر ادبیات تحقیق هدف از این بررسی شناسایی روش ها. فرآیندها. ابزارها و تکنیک هایی است که تا به امروز برای فازهای برنامه ریزی پروژه ‎PMI.)‏ ‏7 ) ایجاد شده اند و شکاف هایی که در آن ها ۷۲ ها باید بخش کلیدی تیم پروژه باشند. یک ۷۲ را می‌توان اینگونه تعریف کرد: "اعضاى تيم يراكنده جغرافيايى كه با استفاده از ترکیب متنوعی از فناوری اطلاعات و ارتباطات. با یکدیگر ارتباط برقرار می کنند" (لی‌سکلی و سانکی . ۲۰۰۷) با تمركز بر مطالعاتی که شامل یک تحلیل خاص از برنامه ریزی پروژه در ۷۲ ها هستند. می توانیم به تحقیقاتی دست یابیم که ادعا می‌کنند برنامه ریزی دقیق یک گام مهم در هر پروژه ای است که توسط ۷۲ ها هدایت می شود (مک ماهون, ۱۶ ۲۰). بنابراین به منظور اجتناب از تصمیم گیری های به تاخیر افتاده تقسیم کار که در طول اجرای پروژه بر زمان و هزینه تاثیر می گذارند. لازم است که یسته های کاری و چگونگی تقسیم آن ها به وضوح ایجاد شوند. راه حل های ارانه شده نیز بر مدیریت منابع و ‎ICT‏ تمرکز دارند. یک پیشنهاد برنامه ریزی دقیق (مک ماهون: ۲۰۱۶) براساس سه مرحله است: برنامه ریزی ساخت سیستم: تخصیص الزامات و برنامه ريزى ادغام. اولين مورد بايد به صورت موازی با فرآیند تقسیم کار در هنگام در نظر گرفتن تمام عناصر ۷۲ توسعه داده شود؛ دومین مورد یک رویکرد کلاسیک برای تخصیص الزامات است که هر نیاز را به عضو تیم درست در داخل ۷۲ تخصیص می دهد؛ گام سوم. ادغام مولفه های جهانی با تمرکز بر یک نوليت واحد در سطع خولیت واحد است. همچنیر نهاد شده است که یک تقسیم کار مبهم باید به عنوان یک ریسک برای مديريت مورد توجه قرار كيرد و در صورت لزوم در نظر گرفته شود. 

صفحه 7:
توضیح قبلی با هدف این تحقیق همسو است اما یافته ها باید از نقطه نظر عملی مورد بررسی قرار گیرند. فقدان راه حل های خاص برای مدیریت تخصیص الزامات وجود دارد و ادغام تنها شامل یک مرور کلی از ها وجود دارد اما راه حل های خاصی برای مدیریت پروژه وجود ندارد (گیلسون. ماینارد. جونز یانگ. ور: فرآیند یکپارچه و مدیریت پروژه (۰)۱۳۳۱۷ یک روش در پروژه های چند مکانی | ابزارهای مدیریتی در نظر گرفته شود (بانگل. گرت و مارتین: ۲۰۰۸). هدف مطالعه بانگل و همکاران (۰)۲۰۰۸ ارانه یک سیستم برای تضمین ارتباطات زنده و توزیع اطلاعات در میان تمام مکان ها با اتوماسیون فرآیند بود. اجرای ‎Gly IPPM‏ مدیریت صحیح فرآیندهای پروژه با بهبود فعالیت های ۱۲ شرکت های توسعه نرم افزار پیشنهاد شده است (یک سیستم ارتباطی, پایگاه های داده متصل. همزمانی کار چند مکانی و اشاره خاصی به ادغام فرآٍ ین. علاقه خاصی به موضوعات اتی جدید مربوط به ۷۲ و هاکونن: ۲۰۱۵). به عنوان مثال غيره): اما برای برنامه ریزی مناسب پروژه در زمانی که ۷۲ ها بخشی از تیم پروژه هستند, پروژه به عنوان 5 وجود ندارد. یک رویکرد خوب نسبت به مسئله مدیریت الزامات (دامیان و زوقی « ۲۰۰۲): پیچیدگی الزامات مهندسی شرکت های جهانی 9 چند مکانی را ار). همانند مطالعات قبلی, با وجود تمرکز بر مشکلات ارتباطی. فرهنگی و زمانی به جای جمع ايج مهم اين مطالعه موردی اهمیت نقش های ذینفعان و توزیع جغرافیایی آن ها با استفاده از نقشه ها است. به اين برجسته می کند (یه خصوص از نظر توسعه نرم ۱ آوری الزامات. یکی از ب. قدرت سهامداران در ساختار سازمانی شرکت مورد مطالعه. همراه با تاثیر آن بر برنامه ریزی پروژه. به وضوح از نظر ادغام. دامنه, از مدیریت الزامات به ‎ren‏ 

صفحه 8:
تحقیق (بانگل و همکاران. ۲۰۰۸) اين است که در پروژه هایی که در آن ها ۷۲ ها کلیدی هستند. ارتباطات. رهبری و تفاوت های فرهنگی به طور گسترده مورد مطالعه قرار گرفته اند؛ بنابراین. مطالعات هایوود (۰)۱۹۹۸ کسو و شور ایگو ‎(Poof)‏ وایت (۰)۲۰۱۴ اورتیگ و بورگی (۲۰۰۶) و غیره برای هر گونه درک این موضوع مهم هستند. یکی از اولین مطالعات برای تمرکز بر ۷۲ های (هایوود. ۱۹۹۸ ) فعالیت های انجام شده توسط مدیران پروژه در طول اجرا و هدایت ت ارتباطات هم از دیدگاه نظری و هم تکنولوژیکی و براساس دو دیدگاه متفاوت (آن دسته از رهبران ۷۲ و اعضای ۷۲) در نظر گرفته شده است. توضیح مختصر ایجاد تیم توزیع و فناوری های ارتباطی می تواند به عنوان ارجاع به ارتباطات عمومی و الزامات پروژه منابع انسانی در نظر گرفته شود. با اين حال: هیچ اشاره خاصی ‎Oy‏ برنامه ریزی پروژه یا تمرکز بر اجرای فرآیندهای ادغام که در آن ۲ ۷ ها با در نظر گرفته شوند. وجود ندارد. چیزی که در آن زمان معمول بود. ب پروژه. درک اهمیت رهبری در ۷۲ ها (رهبری الکترونیک) ضروری است. تیم هایی که برای حل مشکلات ناشی از تفاوت های جغرافیایی یا زمانی و برای نشان دادن سبک رهبری مورد استفاده. بسته به نوع ۷۲ (کارمندان از راه دور یا تیم های راه دور) و تعداد مدیران (یک یا چند نفر. بسته به مکان) تشکیل می شوند. نشان داده شده است که ۷۲ ها تاثیر روشتی در طول برنامه ریزی پروژه دارند های برنامه ریزی پروژه منابع انسانی و ار باطات تمرکز دارند. اما هیچ اشاره خاصی به ادغام یا برنامه ریزی دامنه در زمینه های مورد علاقه این مقاله وجود ندارد. 

صفحه 9:
اهمیت رهبری در طول اجرای پروژه را می توان از طریق پنج عامل مو درک کرد (وایت. ۲۰۱۴): اهداف واضح. دستور العمل تیم در داخل ۷۲ ها برای ایجاد اعتماد. آموزش زبان و دستیابی محلی به اهداف جهانی. اهداف های جلسات مجازی. اعضای ثاب واضح و اهداف دستیابی محلی باید از طریق الزامات و محدوده کار در محدوده پروژه گنجانده شوند و از طریق برنامه مد؛ پروژه با دیگر حوزه های دانش ادغام شوند. اما مجددا هیچ اشاره خاصی در این مطالعه وجود تدارد. در تمام مطالعات قبلی, یک عامل به وضوح شناسایی شده است: تفاوت های فرهنگی. بنابراين یافتن راه حل هایی برای تفاوت هاى فرهنگی ناشی از ۷/۲ هاء یکی از چالش های اصلی در مدیریت آن ها است (اورتیگ و بورگی. ۲۰۰۶). راه حل هاء جنبه های ارتباطی و زبانی را پوشش می دهند که باید توسط رهبران ۴۸/5 و ۷۲ در طول اجرای پروژه و همچنین نظارت و کتترل عملکرد کار ت کار) در نظر گرفته شوند که منعکس کننده اهمیت عوامل فرهنگی در طول اجرای پروژه با تجزیه و تحلیل عوامل مجازی ارتباطات است. این عوامل باید در طول برنامه ریزی پروژه در نظر گرفته شوند اما هیچ عامل خاصی بر ادغام, دامنه. زمان و هزینه (مدی تاثیر نمی گذارد. بنابراین: ما باید نگاهی به بخشی بیندازیم که در آن ۷۲ ها در حال رشد هستند و بخشی از عملکرد عادی یک ازهای تکنولوژیکی و زیرساخت ۱0۲ تیازمند ۷۲ ها می باشند. در این راستا: برخی مطالعات (گوزمن ۰ ۱۰ ۲۰) به اقداماتی پرداخته اند که باید در پروژه های توسعه شرکت می باشند. پروژه های توسعه نرم افزار. الگوی اصلی پروژه هایی هستند که به دلیل های جهانی اجرا شوند. انتخاب رهبران خلاق /۷. جلسات رو در رو برای بحث در مورد موضوعات مهم و آموزش نرم افزار زبان. اقدامات خوبی در طول اجرای پروژه هایی هستند که در آن تیم های پروژه به صورت۷۲ ها تشکیل می شوند 

صفحه 10:
این الزامات خاص بايد در برنامه مديريت پروژه گنجانده شده و در برنامه های خاص برای مدیریت دامته و ادغام در نظر گرفته شوت . اما به سختى مى توان آن را به سایر کسب و کارهای خدماتی. مانند پروژه های مشاوره یا مالی تعمیم داد که در آن ۷۲ ها بخش مهمی از منایع هستند (افلرباخ: ۰ ۰۲ ۳). بتابراین همانطور که قیلا تشان داده شد. اکتون برای اين مطالعه واضح است که ۷۲ ها می توانند در حوزه مدیریت پروژه. ارزش ایجاد کرده و آن را افزايش دهند. در اين راستاء برخی از مطالعات اولیه (کیسی و ریچاردسون, ۲۰۰۶ لی کلی و سانکی, ۲۰۰۷) مدیریت پروژه 1۲7 ها و ایجاد ارزش آن ها را مورد ارزیایی قرار داده اند. آن ها به جای تمرکز بر برنامه ریزی پروژه. جنیه های سازمانی ۷۲ ها (ساختار منایع؛ مدیریت تعارض و ارتباطات)ء مدیریت ریسک (ریسک های مرتبط با فاصله. زمان. زبان, و فرهنگ) . و زیرساخت (با فناوری اطلاعات به عنوان توانمندساز کلیدی) را بررسی کردند. نتیجه مهم مطالعه آن ها, تاثیر مسئولیت رهبر ۷۲ است که یاید در مناطق جفرافیایی یا مجازی پروژه خود مسئولیتی در نظر گرفته شود. در راستای اين توانمندسازهای کلیدی و با تمرکز بر پروژه های توسعه نرم افزار. راهنمای اصلی برای رهبران ۷۲ و مدیران پروژه در اجرای ‎Ve ya de VT‏ دستورالعمل خلاصه شده است (ادواردز و ویلسون. ۰)۲۰۰۴ از جمله پيشنهادهای کلی برای اجرای پروژه: نظارت و کنترل ۷۳ ها و راهنمایی برای مدیریت منایع برنامه ریزی و مدیریت ارتباطات. اما هیچ نشانه مستقیمی از چگونگی رسیدگی به قرایندهای برنامه ریزی پروژه وجود ندارد. از جمله ادغام یا مدیریت محدوده در آن مطالعه که دوباره بر اجرای پروژه تمرکز دارند (مانند وایت ۱۴ ۲۰). مطابق با این دیدگاه سازمانی: مطالعاتی وجود دارند که چالش ‎gla‏ اصلی برای ۷۲ ها و رهبران تیم آن ها را شناسایی کرده اند. اما در مورد چگونگی طراحی یک برنامه پروژه مناسب توضیحی نداده اند (ستیتل - مورفی, ۲۰۱۳؛ شاچف: ۲۰۰۸). برای ۷۲ ها. اين چالش ها عبارتند از: پروژه های بزرگ - پیچیده. فقدان ارتباط رو در رو, تفاوت های منطقم ای زمانی. برنامه های محلی یا تعطیلات. تیم های نزدیک به رهبر تیم: تنظیم دامنه/ از امات. ساختارهای گزارش دهی مختلف برای تیم های مشترک. ارانه/دریافت بازخورد و کسب دانش حین کار. بنابراین, آن‌ها مشکلانی که باید در طول اجرا حل شوند را شناسایی کرده اند ام راه حل هایی برای رنامه ریزی پروژه ارائه نشده اند. 

صفحه 11:
بنایراین چالش های اصلی برای رهبر ۷۲ عبارتند ا ت/قوانین پروژه. معیارهای ارتباطی. نظارت بر عملکرد تیم. عدم مشارکت اعضای تیم و تشوی مجازی (باروچ و همکاران: ۲۰۱۲). بنابراین: نیاز به همسوسازی دامته در برنامه ریزی پروژه شناسایی شده است. به اين ایجاد اعتماد. ایجاد محیط های تیمی تعاونی. شناسایی مهارت ها و دانش درون تیم مجازی. مد؛ همسوسازی های مورد نیاز محدودیت هایی هستند که باید در برنامه مدیریت پروژه لحاظ و ادغام شوند. همانطور که قبلا اشاره شد. زمانی که ۷۲ ها بخشی از تیم پروژه هستند. فناوری اطلاعات و ارتباطات (1۲) توانمندساز واضح اجراء نظارت و کنترل پروژه هستند و راه حل هایی برای بسیاری از چالش ها ارائه می کنند. 67| قرآیند را از طریق استفاده از ابزارهای مشترک و متصل به هم برای افزایش ارتباطات ۷۲ براساس ترکیب درستی از تکنولوژی های منتخب تسهیل می کند (گیلارد و جوهانسن, ۰۲۰۰۴ پادالکار و گوپینات. ۲۰۱۶) و برای کاهش ریسک های پروژه مورد استفاده قرار می گیرد (رید و نایت. ۲۰۱۰ الف. ۲۰۱۰ ب). اما )| فقط یک توانمندساز است. نه هسته برنامه ریزی پروژه (جو و همکاران: ۲۰۱۴). علاوه بر اين. جدي اباتی, مطالعات (افلریاخ: ۰ ۲۰۲ ۰۰ بروکخوف: ۰ ۰۲ ۲؛ سفتیترا: ۲۰۲۰) هنوز هم بر روی مدیریت پروژه مشابه به عنوان مهم ترین مقالات اشاره شده (ارتیاطات. اوت‌های فرهنگی. فن‌آوری اطلاعات و منابع انسانی) یا رهبری (نوردبک و همکاران. ۲۰۱۹ لارسون و همکاران. ۰ ۲۰۲) تمرکز دارند. بتابراین. طراحی يك برنامه پروژه خوب که ۷۲ ها را در نظر می گیرد. بخش مهمی از ارزش افزوده در طول اجرا است. و این حوزه ای از تحقیق است که نیاز به مطالعه بیشتر دارد و تمرکز این مقاله است. + LTT 8 

صفحه 12:
۳ روش شناسی برای پاسخگو: « ارزیابی کیفی نظرسنجی ها (توماس. ۲۰۰۶) را از ذینفعان پروژه که از تجربه بالایی برخوردار بودند. جهت ساختار مطالعه انتخاب نمودیم. در مسیر انجام “Ul gay Oy کار. به دست آوردن تعداد زیادی از پاسخ دهندگان که از دانش و تجریه لازم برای تکمیل تحلیل آماری کمی (اندازه نمونه) برخوردار باشند تا حدودی با مشکلاتی همراه بود. از اینرو تصمیم گرفتیم که از 15006۸ استفاده کنیم (راگین ۰ ۲۰۱۴). 5006۵ هم در علوم اجتماعی و هم در ات تجاری (فیس ۲۰۱۱ ؛ رومرو: ۲۰۱۷) جهت به دست آوردن اطلاعات در خصوص روابط پیچیده بین متغیرهای مورد مطالعه از دیدگاه کیفی مورد استفاده قرار می گیرد. اين روش دانش تخصصی مناسب را از یک نمونه کوچک از متخصصان بدون محدود؛ جزيه و تحليل بين متغيرها از ديدكاه كيفى ارائه مى دهد. از اينرو؛ در تطابق با هدف اين تحقيق مى باشد. ۲ ها در هر فرآیند جهت آگاهی از 7 ربه مدیران پروژه و اعضای تیم پروژه در خصوص برنامه ریزی پروژه . مراحل نشان داده شده در جدول ۱ را در پیش گر 

صفحه 13:
ابتدا؛ تجزيه و تحليل جبهت شتاسابى لرايندهاى كليدى تحت تأئير 15 اجام مى ‎Saf‏ ارزيابى كيفى (توماس , 2006) تجزيه و تحليل تعام زمنه هی داش (ولاظ 120179 Tabi he a pee ee ‏ارزيابى كيفى (جدول 6. التخاب باسخ دهند كان‎ ‏بالقوه براى باسخ به نظرسنجى با تعركز بر یک‎ pth ola سطح تحصیلاتکارشناسی|کارشناسی ارشد ء انكليسى به عنوان زبان كار . در مديريت بروزه ‎٠‏ ‏انجربه در بروزه هاى جند مليتى . ‎BVT pea‏ يا كاركثان دو كار مرح غربالكرى ‎Sal‏ اولين قسمت نار سنجى براى حذف متخصصان بدون مشخصات مورد. انياز إيجاد شد (جدول 06. تجزيه و تحليل داده هاى جمع أورى شده با استفاده از 15000 (رومرو 2017 : فیس . 1 رائين . 2014). 

صفحه 14:
در اين پرسشنامه اصلی جهت پوشش کلیه زمینه ها و فرایندهای برنامه ریزی پروژه مطابق با (2017) ۳۱/۱ طراحى شد. لیل پاسخ های با تجربه ترین و معتبرترین متخصصان پروژه در زمینه مدیریت ۷۲ ها استفاده نمودیم. تا ۷۰ مورد و جهت بدست آوردن نتایجی که در آن راه حل های ریه و تحلیل برای نمونه های بین 2 پیچیده و غیر خطی وجود دارد (راگین. ۲۰۱۴) توصیه می شود. بدین معنا که تحلیل آماری کلاسیک: های پیچیده غیر خطی نظیر راه حل های اراته شده در این مطالعه, 3.0 150060۵ (ریگین و داوی, ۲۰۱۶) می باشد. همانطور که قبلاً بیان شد. تحليل ‎FSQCA‏ در مرحله ۳ (جدول ۱) در دو قابل اعتماد با راه حل با را ارائه نمی دهد. به ویژه اينکه. نرم افزار مورد استفاده در این مرحله انجام می شود تا پاسخ ها بهبود یافته . نتایج در سطح فرایند ارائه شوند و اطاعات مفیدی برای مدیران پروژه جهت پر کردن هرگونه خلأ در برنامه ريزى پروژه, با تمرکز بر ادغام پروژه و تعیین موضوعات بعدی تحقیق ارانه شوند. تحلیل 5000 در تطابق با دو پرسش اصلی تحقیق در اين مطالعه (مقدمه) قرار دارد. پیش از انتشار نظرسنجی, یک نظرسنجی آژمایشی برای پنج مدیر پروژه از پنج شرکت مختلف (رمر. استوکدیک. ون اوریل ۱۹۹۳؛ وایت و فورچون؛ ۲۰۰۲) ارسال شد تا پیشنهاداتی جهت بررسی و به روز رسانی پرسشنامه ارائه شود. سپس این نظرسنجی در مجموع برای ۱۶۳ متخصص از پیش انتخاب شده ارسال گردید و ۴۲ پرسشنامه تکمیل شده (میزان پاسخ ۲۵۰۷) بدست آمد. صر رج ‎Li‏ 

صفحه 15:
غربالكرىياسخ ط 3.1 در اولین مرحله. مجموعاً ۴۲ متخصص این نظرسنجی را تکمیل نمودند. با وجود اطلاع از نظرسنجی در خصوص تجریه و دانش لازم برای پاسخ. تنها ۲۲ مورد برای تحلیل کمی, مناسب در نظر گرفته شدند که اسب يا اندازه نمونه بهینه برای 50060 بود. مابقی به دلیل نداشتن تجربه لازم (پاسخ به سوالات 2613 ,11( 4 15 که " بودند) با نظرسنجی ناقص, کنار گذاشته شدند (جدول ۶). ۳ ۰ جدول ۶. بررسی داده های شرکت کنندگان. نوع داده له اخیر سالها تجریه در مدیریت پروژه (یه عنوان ۳ ضروری نیست) حرفه نوع کسب و کار مديريت بروزه ها در شرکت شما چگونه است؟ آیا شرکت شما یک فان رسعی را جر کردهاست؟ آيامشغول به كار هستيد يا ابه حال در زمينه بروزه هاى جند مليتى همكارى كرده إيد؟ أيا مشغول به كار ابه حال با تيم هاى همكار همكارى كرده. ياتابه حال با تيم هاى مجزاء همكارى كرده ايد آيابا اعضاى تيم مجزاى آنلاين مشغول هسكارى هستيد يا تابه حال همكارى كرده ايده .آيايه همكارى يا تيم هاى مجازى عادت كرده ايد؟ آياشركت شما لز سيستم هاى راي فناورى اطلاعات و ارتباطات در سطح جهاتى استفادهمی کند؟ x9 x10 xu 2 xia xa xs. x16 

صفحه 16:
۲ طراحی پرسشنامه پرسشنامه تجدید نظر شده شامل ۸۱ پرسش بود که عبارت بودند از پرسش های مشخصات مورد استفاده برای غربالگری (جدول ۶) و پرسش های مربوط به فرآیندهای برنامه ریزی پروژه أثیر ۷۲ ها قرار گیرند (2017 ۳۸/۱۰). بخش اول پرسشنامه اب . و سوالات بله/خیر) می باشد. در حالی که بخش دوم شامل انتخاب نمره یا نمره با استفاده از مقیاس لیکرت (از ۱ تا ه) است که در آن ۱ - تأثیر کم ۷۲ و ۵ - آثیر زياد ۷۲ در تجربه پاسخ دهندگان می باشد. شناسایی نتایج منجر به این شد که زمینه های بالقوه ای را جهت بهبود در طول برنامه ریزی پروژه و/یا مناطقی بیاییم که حفظ و تواند سودمند باشد. یت آنها در صورت مشارکت ۷۲ ها در تیم پروژه می 

صفحه 17:
۳۰.۳ تحلیل پرسشنامه 150008 طی این نظرسنجی تجربیات پاسخ دهندگان از قبل بررسی شده در خصوص اهمیت یا تأثیر ۷۲ ها در هر یک از مراحل برنامه ریزی به دست آمد. از اینرو یک 15000۵ برای شناسایی شکاف برنامه ریزی پروژه انجام گرفت که طی آن ۷۲ ها از تأثیر کمی برخوردار بودند. ینابراین در برنامه ریزی پروژه به طور کامل مورد توجه قرار نگرفتند. برای تأیید روشهای خوب مشخص شده در مرور مقالات. مواردی که دارای تأثیر زیادی هستند در فرایتدهای برنامه ریزی در نظر گرفته می شوند. مزیت استفاده از اين روش این است که پیچیدگی علی را از طریق تحلیل غیر خطی روابط شرایط" تحلیل کرده و به اصطلاح به " ‎ FSQCAss alo yo ay‏ (گانتر و هکر ۰ ۲۰۱۴ ؛ راگین ۰ ۲۰۱۴): یک نسخه توسعه یافته (شکل ۲) از سه مرحله اساسی است که توسط از: كاليبر ا ن عوامل تحت عنوا ايج" منجر مى شود. نزیه و فیس (۲۰۱۱) ارائه شده است که عبار جزیه و تحلیل شرایط ضروری و 7 از کالیبر اسیون استفاده می شود. در تحلیل شرایط لازم . تتیجه مورد انتظار طح مشخص شده در شرایط است) ؛ سرانجام؛ تحلیل کقایت جهت شناسایی ندارد استفاده می شود (لگوی, ۲۰۱۳). 

صفحه 18:
شکل ۲: مراحل در 506 (رومرو» ۲۰۱۷): 

صفحه 19:
این روش سه نوع راه حل را ارائه می دهد که عبارتند از: جزتی. متوسط و پیچیده. جهت به دست آوردن راه حل ها لازم است که فرضیات ساده کننده گوناگونی را که مبتنی بر موارد خلاف واقع هستند را ارائه دهیم. مستقل از آزمایش ها ‎BL‏ ‏در مورد رویداد یا پدیده ای که در حال وقوع است به کار رفته است. این روش می تواند در نتیجه بسته به راه حل های ساده کننده ریه پردازی هایی که مورد استفاده . هرگونه علت متفاوتی را ارائه دهد. به اين معنا كه راه حل های پیچیده هیچ گونه فرض ساده کننده ای را شامل نمی شوند. راه حل های میانی شامل مفروضات ساده سازی شده منتخب برای کاهش پیچیدگی هستند (مفروضات باید با دانش نظری یا تجربی مورد ارزیابی سازگار باشند). سرانجام: راه حل های ساده ۰ دستور العمل های علت را به حداقل شرایط کاهش می دهند (لگوی. ‎(Pore‏ اعما.[غٌسده در اینمطا اه : در پی‌مراحل‌قبلی مطایق‌ب! شیوم. های‌خوبی‌استک ه توسط واگمانوا ‎és‏ برد بحشقرار گرفته استو داده ظ بر اساس: . جهت004 مناسبيودم و متفاوتاز اصطلاحاتآمارىهستند. ابتدا تحليلشرايط للزم انجام web باشند. اصطلاحات‌مورد استفلده در د می‌شود. همچنین. سطرهای متناقض شرایط از ۰.۷۵ است (راگین ۰ ۲۰۰۸) ؛ تولی سه فرمول راه حل (جزئی ۰ پیچیده و متوسط) بر اساس یک جدول حقیقت منحصر به فرد (نتایج کالیبره شده) است. نتیجه و نفی نتیجه مختلف مورد بررسی قرار گرفته و فرمول های راه حل از گرافیکی به موارد مرتبط می شوند. بندی نیز در نظر گرفته می شوند. مقادیر سازگاری 

صفحه 20:
مجموعا ۲۲ پاسخ دهنده در اسپانیا و آلمان مستقر بودند (جدول ۸). میانگین سنی پاسخ دهندگان ۳۸۰۴ سال و میانگین تجربه آنها در مد پروژه ۸۰۹۵ سال بود. از نظر شغلی ۰ ۲۶ درصد از پاسخ دهندگان مدیر پروژه ۰ ۴۳ درصد مهندسان پروژه يا اعضای تیم پروژه (شامل اسکرام مسترها) و بقیه (۳۱ درصد) ذینفعان پروژه بودند. از لحاظ تحصیلات. با وجود جایگاه بالای خود ۰ ۶۰۰۹ درصد از پاسخ دهندگان دارای مدرک کارشناسی ارشد یا گواهینامه مدیریت پروژه نبودت توزیع پاسخ دهندگان بر اساس اندازه شرکت. متعادل بود. ۸۴۷۰۸ در شرکتهای بزرگ چند ملیتی (> ۱۰۰۰ کارگر) ۲۶۰۱ در شرکتهای متوسط (۲۰۰ <کارگر <۱۰۰۰) و ۲۶۰۱ در شرکتهای کوچک (<۲۰۰ کارگر) مشغول به کار بودند. ۳ درصد از شرکت ها در درجه اول خدمات را ارائه می دهند و پ محصولات را ارائه می دهند. در مورد فرایندهای رسمی مد؛ پروژه رسمی ندارند . 1۱۷۰۴ اسکرام/ چابک (اسکوبر. ۲۰۰۴) و ‎ZA.V‏ مشابه مهندسی سیستم ها (هاسکینز و همکاران. ۶ هستند. ت پروژه ها در داخل شرکت های آنهاء 1۳۹۰۱ مشابه ( 2017 ۳۱۱) ۳۱۱۴ بوده. 1۳۴۰۸ هیچ فرایند مدیریت ۰ ۴۳۰۵ 9 از شرکت ها فرآیندهای رسمی مدیریت پروژه را اجرا نکرده بودند که بدین معناست که نحوه مدیریت پروژه ها بستگی به تصمیم مدیر پروژه دارد. 20 8([. | ([ح 

صفحه 21:
۳۴۰۳ نتایج پرسشنامه مجموعا ۶۴ پرسش در قسمت دوم نظرسنجی قرار گرفتند (جدول ۷). و با توجه به اینکه تمام حوزه های داتش در مرحله برتامه ریزی تعداد مشابهی از فرایتدها را ندارند (استلیگور و زاندوس, ۰)۲۰۱۳ ما هر مورد یا پاسخ مخاطب (رومروء ۲۰۱۷) را در بین تمام زمینه های دانش با توجه به نتایج برای تمام فرایندهای برنامه ریزی یه طور دقيق درجه بندی نمودیم (جدول ۶ ).از کالیبر اسیون برای ارزیابی سطح عضویت هر متغیر مستقل مورد مطالعه استفاده می شود (راگین ۰ ۲۰۱۴) »از لحنامیزان تأثیر در هر حوزه دانش ۷/۳ها به سه درجه تقسیم شدند که عبارتند از: ۷۲ هایی که به طور کامل در نظر گرفته نشده بودند (۰.۳) ۰ ۷/۲ های در نظر گرقته شده (۰.۶) و ۷۲ هایی که به درستی در نظر گرفته شده اند (۰.9)- بر مبنای نتایج میانگین در هر حوزه دانش, سه تتیجه بالقوه مشخص شد که یکی از آنها تحت عنوان مدیریت یکپارچه سازی, نتیجه اين تحقیق است. دو مورد دیگر. تتایج گروه مکمل مدیریت ریسک و مدیریت حوزه است. نتایج مکمل (نشان داده شده با-) تتایجی هستند که متغیرهای مکمل . در ی یق : اين حوزه ها و فرایندهای دانش هستند که در آن ۷۲ ها در برنامه ریزی پروژه به طور کامل مورد. توجه قرار نگرفته اند و بایستی شناسایی شوند. حوزه های داتش برای بهبود (راه حل های تکمیلی) بر اساس تجزیه و تحلیل نظرسنجی می باشند. بتابر این مدیریت یکپارچه سازی به عنوان یک متغیر نتیجه در دو مرحله مورد تحلیل قرار می گیرند: در اولین مرحله. مناسب ترین ترکیب متغیرها با استفاده از سایر حوزه های دانش جستجو می شود و مرحله دوم فرآیندهای برنامه ریزی مدیریت حوزه : به عنوان دو حوزه دانش مرتبط هستند و اصطلاح بیزی ۰ انتخاب شده اند. در این ت برای پر کردن شکاف در فرایندهای برنامه ریزی پروژه مورد مطالعه و بررسی قرار می گیرند. 

صفحه 22:
۴ ۳. تحلیل نتایج ت یکپارچه سازی به عنوان نتیجه. تحلیل نتایج در دو مرحله ‎FSQCA‏ (شکل ۱ ) انجام گرفت. در مرحله اول از حوزه های دانش به عنوان متغیرها پا شرایط لازم استفاده شد. پس از باز, تتایج بدست آمده از 5000۸] در حوزه های داتش : شرایط مدیریت حوزه و مدیریت ریسک نزدیک به ۰.۹ بود و از اینرو, آنها با دقت مورد بررسی قرار گرفتند. ‎FSQCA‏ دوم شر ایط لا زم برای‌مدیریت اساس‌فرایندهای‌ب رنامه ریزی‌مدیریت دامنه (5/۴: طرح مدیریتدامنه ۰ ‎CRQ‏ : جمع آوری! زامانت 500 : تعریفدامنه ۰ ۷۷85: ایجلد ۷۷85 ) مورد تحلیل‌قرار داد. پلیچه سازی‌را به عنوان: مشخص‌شد که تعریفدامنه. شرطیبا سازگارین زدیکبه ‎۰.٩‏ بود. دو 15000۸ راه حل های پیچیده ای با سازگاری نزدیک یا از ۰.۸ را اتتخاب کردند که به عنوان مسیر شناخته می شوند زیرا ترکیبی از متغیرها هستند که برای رسیدن به نتیجه کافی هستند. یک نمایش گرافیکی (جدول ۴ و جدول ۵) برای جمع بندی تجزیه و تحلیل اساس تحلیل راه حل های جزئی و متوسط هستند. دو نوع شرایط در نظر گرفته می شوند که عبارتند از: شر ایط اصلی. مواردی که هم کفایت مورد استفاده قرار می گیرد. این نتایج بر در راه حل های جزئی و هم در راه حل های متوسط ارائه می شوند و شرایط محیطی که فقط در راه حل متوسط ارائه می شوند. 

صفحه 23:
شکل ۱: دو مرحله از ‎FSQCA‏ تنظیم و آنالیز پرسشنامه حوزه های دانش - 1 8500۸ ۲ - 2 ۸ فرآیندهای ‎Cope‏ ذامنم نتایج وبحث 

صفحه 24:
جدول ۴. حوزه های دانش به عنوان شرایط علی مشخص شده است. سارگاری . پوشش سازگاری پوشش خاس پوشش خام a! ‏رادجل‎ poly مد مديريثت ‎oye‏ بربث يريت a we aks Sa 2 0 ۰ 0 0 0 0 ۰ ۰ 0.60 0.07 0.84 gl 8 0 ‏فليا‎ lets امشاركت در وعبت على افعلى|. ‎٠‏ 0 (Jobe lel ta مشاركت در وشعيت علي (مكم] ©. 

صفحه 25:
جدول ۵. فرآیندهای برناعه ریزی مدیریت حوزه شناسایی شده به عنوان شرایط علی. ‎ae Ee =<‏ ‎ee‏ 5 اص بوشش خام شرايط على ‎SMP‏ ‎deals ‏راوحل‎ ‎CKQ SDF WBS ‎ ‎0 0 ‎ ‏شرایط اصلی (قعلی) مشارکت در وضعیت علی (فعلی) ۰ شرايط اصلى (مكمل) 9 مشاركت در وشعيث على (مكمل) 9 ‎ 

صفحه 26:
با توجه به یافته های فیس و راگین (۲۰۰۸). از علامت دای می دهد و دایره های خالی (07") وجود یک وضعیت بیزی مکمل را نشان می دهد. در اینجا هدف یافتن راه حل های مکمل ‎byl pi)‏ ناشناخته) است. » دایره های بزرگ شرایط اصلی را نشان می دهند. در حالی که دایره های کوچک به شرایط محیطی اشاره دارند. فضاهای خالی در راه حل نشان دهنده یک اثر "نامربوط" بر راه حل است که در آن شرایط علی ممکن است وجود داشته باشد پا وجود نداشته باشد. *) استفاده می شود که وجود یک شرط را نشان اولین ‎FSQCA‏ به حوزه های دانش مربوط می شود و هفت مسیر مشخص شده است که دو مورد از آنها دارای نزدیکی ۰.۸ یا بيشتر است (جدول عا). در عين حال: 150004 دوم : با استفاده از فر ایندهای برنامه ریزی مدیریت دامنه . سه مسیر از ۰۰۸ را مشخص می کند که به عنوان شرايط على اصلى و مشاركتى يا شرایط علی محیطی شناخته می شوند. همانطور که قبلاً ذکر شد . مسیرهای انتخاب شده مسیرهایی هستند که با سازگاری تزدیک (جدول ۵) را همه با یک سازگاری نزدیک از ۰.۹ مشخص شده اند (جدول ۲ و جدول ۳). راه حل های برجسته شده , برای ن شرایط علی (جدول ۴ و جدول ۵) : راه حل هایی هستند که به دلیل ارزش پوشش خام بیشتر مرتبط هستند. 

صفحه 27:
حدول ۲: تجزیه و تحلیل شرایط لازم - /۱۱۱۲ بر اساس حوزه های دانش. Outcome variable: 0 Conditions Consistency Coverage 50۳ 0.68 0.43 ~SCM 0.89 0.80 TIM 0.79 0.48 ~TIM 0.82 0.79 com 0.82 0.52 —coM 0.78 0.70 REM 0.74 0.50 ~REM 0.82 0.69 cMM 0.7 0.51 ~CMM 0.85 0.66 RKM 0.68 0.48 ~RKM 0.89 O71 PRM 0.84 0.53 PRM 071 0.66 sT™ 0.82 0.53 ~SIM 0.74 0.65 

صفحه 28:
جدول ۳: تجزیه و تحلیل شرایط لازم - ۱۱۷۸ بر اساس فرآیندهای برنامه ریزی 5611 Outcome variable: ~INM Conditions Consistency Coverage SMP 0.83 0.48 ~SMP 0.70 0.65 cRQ 0.70 0.45 ~CRQ 0.87 0.70 SDF 0.70 0.48 ~SDF 0.91 0.68 wes 0.83 0.49 ~WBS 0.75 0.66 

صفحه 29:
۴بحت پاسخ های پرسشنامه . همسویی مورد انتظار بین حوزه ها . فرایندها و اقدامات مرتبط با فناوری اطلاعات را در بر می گیرد که شامل تیم های مجازی است . به این معنا که ۷۲ ها در مرحله برنامه ریزی فقط در مناطقی که ارتباطات مکانی یا مجازی (غیر ان و مديريت حضورى) الزامى است و كاربران نهايى يا شركا در كنار تيم هاى يروره قرار ندارند (به وضوح بر مد ارتباطات تأثير مى كذارد) و ابزارهاى فناوری اطلاعات برای مدیریت ارتباطات يا اجرای پروژه مورد نياز است. در نظر گرفته می اوت های فرهنگی (هافستد. ۹۸۳ ۱؛ اورتگ و بورگی ۲۰۰۶) در استراتژی ت ارتباطات در زمان وجود ۷/۲ها (رید و نایت ۰ ۲۰۱۰ ؛ وند . آلت و کینگ ۰ ۲۰۱۷) و پشتیبانی سازمانی (دروین شوند. ۱ با شناسایی: اد و مديري هاى مدب بورگو و جرویس ۰ ۲۰۱۰) در شرکتهای بین المللی همسو است. خروجی مهمی وجود دارد که می توان از تحلیل پاسخ های پاسخ دهندگان بدست آورد که عبارت است از اهمیت روش های پروژه اجرا شده در شرکت ها. یعنی آن دست های رسمی مدیریت پروژه را دارا نیستند. ‎(PMIS) ojo‏ )1 2 مرتبط است. جدول ۷ را مشاهده کنید). از اینرو. واضح است که شرکت هایی با تیم های مجازی یا از راه دور باید به عنوان سیستم اطلاعات مد قرار می دهند (210 به وضوح با ۷0 و ۷22 اولین مرحله در جهت اجرای اقدامات. فرایندها و ابزارهای خاص مربوط به مدیریت ۷۲ که در مرور مقالات مشخص شده است. یک روش رسمی را برای مدیریت پروژه در سازمان خود ایجاد کنند. 

صفحه 30:
به طور خلاصه . پاسخ های پرسشنامه (جدول ۴) نشان می دهد که ۲ ۷ ها در برنامه ریزی پروژه در ارتباط با مد؛ ریسک . ارتباطات و منابع به درستی در نظر گرفته شده اند. این امر نشان می دهد که عدم در نظر گرفتن ۷۲ ها در نامه مدیریت یکپارچه نامطلوب منجر شود. این نتایج همچنین از لحاظ ریسک . ارتباطات و مدیریت منابع می تواند به ی مسائل ارتباطی متاثر از تفاوت های فرهنگی (اورتیگ و برگی. ۲۰۰۶) یا مکان های دور افتاده (با وند و همکاران ۰ ۲۰۱۷) با تلاش مدیران پروژه که در مرور مقالات بیان شده است. در تطابق است. پس از کالیبراسیون نتایج؛ دو تجزیه و تحلیل 506 . با تمرکز بر حوزه دانش مرتبط با ادامه برنامه ریزی پروژه . با یکپارچه به عنوان ارتباط تحلیل ‎FSQCA‏ جهت بررسی انجام گرفت. زیرا برنامه ریزی فرآیندها در این زمینه به ن همه آنها و تأثیر بر برنامه مدیریت پروژه در نظر گرفته شد. پس از اولین تجزیه و حوزه های دانش, تحلیل دقیق تری از 65006 با تمرکز بر فرایندهای مد؛ ت یکپارچه سازی مرتبط 1 دامنه ۲) که در برنامه مدی 

صفحه 31:
در تحلیل اولین ۰50068 مسیر یا راه حل دوم (جدول ۴) با پوشش خام ۰ ۰۰۰۶ رابطه بین تلاش های اضافی ایجاد شده در برخی نواحی داتش به دلیل عدم در نظر گرفتن ۷۲ ها در دیگر تواحی را در طول مرحله برنامه ریزی نشان می دهد. این راه حل نشان می دهد كه عدم در نظر گرفتن ۷۲ در مدیریت حوزه, یک شرط علی اصلی در طول برنامه ریزی پروژه است و با یک تلاش اضافی در قرآیندهای برنامه ریزی با یک شرط علی اصلی دیگر. مدیریت ریسک جبران می شود. به اين معنى كه به طور مستقل از تلاش اضافى ریسک. برخی از ریسک ها حتی به دلیل اطلاعاتی که در یک دامنه نامشخص گم شده اند. در نظر گرفته نمی در برنامه ريزى مدب شوتد. اين وضعيت منجر به عدم در نظر گرفتن ۷۲ ها در طول فاز برنامه ریزی مدیریت ادغام می شود. بنابراین مدیر پروژه باید ریسک را به عنوان عامل عدم مد؛ اين شكاف برنامه ریزی پروژه را شناسایی کند و تلاش اضافی در برنامه ریزی مدير در زمان حضور ۷۲ ها نشان دهد. اين امر بر ادغام پروژه و در نتیجه برنامه مدیریت پروژه تاثیر می گذارد. اولین مسیر یا راه حل (جدول ۴) با پوشش اولیه ۰۰.۶۳ علیرغم داشتن پوشش خام بالاتر. شامل شرایط لازم که قبلا شناسایی شده اند نمی شود (جدول ریسک ۷۲ ها و آن ها بر ۲) اما نشان دهنده یک موضوع مهم مورد بحث توسط رید و همکاران (۲۰۱۰) در رابطه با مد؛ ریسک های مرتبط با توسعه پروژه است. زمانی که ۷۲ ها بخشی از پروژه هستند. اين امر با توصیه مروری بر ادییات. در مورد شناسایی ریسک هم خوانی دارد. a 8 

صفحه 32:
همانطور که قبلا نشان داده شد. عدم توجه به ۷۲ در مد, قرار می گیرد (جدول ۳). ت ادغام عمدتا تحت تاثیر فرآیندهای برنامه ریزی مدب i148 93 p92 1500۸ ‏ايج‎ را نشان می دهد که در آن ۷۲ ها به طور کامل در نظر گرفته نمی شوند: تعریف دامنه و جمع آوری الزامات. این نشان می دهد که با وجود ۷۲ ها در داخل تیم پروژه. اين فرآیندهای برنامه ریزی باید به درستی داده شوند؛ بنابراین. برای اطلاع رسانی به مدیر پروژه در مورد تاثیر احتمالی عدم توجه به ۷۲ ها در مدیریت محدوده در برنامه ریزی ادغام پروژه. ابزارها یا تکنیک هایی مورد نیاز است و باید در برنامه مدیریت پروژه گنجانده شود. بنابراین. هر چه مشارکت تیم پروژه در برنامه ریزی پروژه بیشتر باشد. نتایج در طول اجرای پروژه بهتر خواهد بود (دامیان و زوقی . ۲۰۰۲). عدم در نظر گرفتن ۷15 ها در طول تعریف دامنه. با تلاش اضافی در مجموعه فر آیندهای الزامات جبران می شود و همچنین تحت تاثیر فقدان بسته های کاری در ۷۷85 قرار می گیرد؛ بنابراين: بهبود در مجموعه الزامات مربوط به ۷۲ ها و تخصیص درست تلاش در بسته های کاری مربوطه. برنامه ریزی مدیریت دامنه و فرایندهای موثر بر مدیریت ادغام را افزایش خواهد داد. LTT 8 

صفحه 33:
۵ تتیجه گیری تجزیه و تحلیل پاسخ پرسشنامه ها نشان داد که مدیریت ارتباطات و تفاوت های فرهنگی قرار دارند (مومن : کیگان زو و گلبورسون : ۲۰۰۵) که توسط مدیر پروژه و به صورت محلی توسط رهبر ۷۲ مدیریت می شوند. منابع انسانی تحت تا و ترتر ۰ ۲۰۰۷ ؛ زویکانل بنابراین . واضح است که جلسات مجازی و استفاده از ابزارهای ۱0 و پسترهای الکترونیکی جمعی . اين فرآیندها را بهبود بخشیده و در صورت حضور ۷۲ ها قادر به جمع آوری الزامات هستند (مک دونا و همکاران. ۲۰۰۱). 

صفحه 34:
ادغام یک حوزه دانشی است که در آن ها به درستی مورد مطالعه قرار نگرفته است و نشان می دهد که عناصری از برنامه پروژه وجود دارند که می توانند توسط مدیر پروژه برای شناسایی هر گونه مشکل مربوطه مورد استفاده قرار گیرند. برخی از پارامترها می توانند به عنوان محرک هایی برای بهبود برنامه ریزی عمل کنند؛ یکی از اين موارد. تلاش بیش از اندازه در طول برنامه ریزی مدیریت ریسک همراه با عدم تلاش در برنامه ریزی مدیریت دامنه است. به طور خاص هنگام در نظر گرفتن ۷۲ هاء مدیر پروژه باید (با حمایت ابزارهای ۲7| و قضاوت متخصص) تلاش اضافی در فرآیندهای برنامه ریزی مدیریت ریسک و در مجموعه الز امات مربوطه. همراه با عدم دقت در تعریف دامنه در آن بسته های کاری را شناسایی کند که ۷۲ ها به درستی در نظر گرفته نشده اند. اين امر منجر به شناسایی ریسک های ناشناخته و فرصتی برای ادغام آن ها در برنامه های پروژه مربوطه خواهد شد. بنابراین. فرایندهای تعریف دامنه باید بهبود یابتد تا ۷۲ ها را به درستی در نظر بگیرند. بنابراین : های جدید جمع آوری داده و معیارهای پذیرش می توانتد برای حوزه از راه دور یا در حال با مکان یا روش های جدید ایجاد شوند تا حوزه پروژه را در زمان حضور ۷ ها تعریف کنند. ن ما پیشنهاد می کنیم که آن ها شکاف شناسایی شده را پر کنند که به عنوا بنابر عمل خوب برای مدیران پروژه در نظر گرفته می شود: تعریف بسته های کاری مدیریت ۷۲ خاص ‎Oy‏ منظور روشن کردن الزامات و ریسک های تحت تأثیر. محدود کرد در طول جمع آوری الزامات و فرآٍ پروژه گنجانده شوند و در برنامه مدیریت پروژه که تمام حوزه های دانش دیگر را تحت تاثیر قرار می دهد. ادغام شوند. + LTT 8 اسایی ریسک. این بسته های کاری خاص باید در ۷۷85 از به تلاش ‎ule.‏ 

صفحه 35:
تفاوت های فرهنگی در ۷۲ ها و مکان های مختلف: در طول برنامه ریزی پروژه به درستی در نظر گرفته می شوند؛ با وجود تاثير اين عامل در طول برنامه ريزى پروژه به طور کامل مورد توجه قرار نگرفته و یا ناشناخته باقی می ماند. به طور خلاصه. پاسخ های کوتاه به دو سوال اصلى در اين سوال ۱: همانطور که در جدول ۴ نشان داده شده است. با تمرکز بر حوزه های دانش در طول فاز برنامه تحقیق عبارتند از: ها به وضوح به عنوان یک ‎SUIS‏ شناسایی می شوند. همان طور که در پیشین مدیریت ارتباطات و منابع. بر برنامه پروژه تاثیر می گذارد. حوزه دانش اصلی که بر برنامه پروژه تاثیر می گذارد و در آن ت دامنه است. ۲ ها بخشی از تیم پروژه هستند که به طور کامل در نظر گرفته نشده است. مدیر سوال ۰۲ فرایندهای برنامه ریژی دامنه که بر برنامه پروژه تاثیر می گذارند (حوزه دانش ادغام پروژه)؛ که باید بهبود یابند و جايى كه تلاش هاى اتى بايد سرمايه كذارى شوند عبارتند از: جمع آورى الزامات و تعريف محدوده. 

صفحه 36:
در نتیجه همان طور که در این تحقیق بحث شد. شکاف شناسایی شده در برنامه ریزی ادغام پروژه (برنامه پروژه) در زمان پروژه مناسب در شرکت ها به عنوان توانمندساززهای کلیدی برنامه بر ۷۲ ها نشان دهنده اهمیت روش های مد. ریزی پروژه موفق از جمله ۲ ۷ ها (گلوبرسون و زویکل. ۲۰۰۲) و تاکید بر ث برنامه ریزی پروژه. در نظر گرفتن قابلیت هاء رهبری و مواد. در عمل است (کلگ. کیلن: مسئله در دوره پس از کووید۹ ۱ (جوزدانی ‏ ۰ ۲۰۲) مهم تر خواهد بود. زمانی که اکثر شرکت های مهندسی و خدماتی به در حال ت يروزه سازكار و تركيبى كه بتواند با همه ابعاد شركت ها (از شركت هاى كوجك و متوسط يقات عميق در زمينه هاى متمركز بر ايه بزتتال و سانکاران: ۰)۲۰۱۸ این طور کامل تیم های مجازی جهانی را در تیم های پروژه خود ادغام خواهند کرد. از نظر جهت گیری های تحقیقا انجام. ایجاد يك روش مدیر, گرفته تا شرکت های بزرگ) و تیم های جهانی (هم شرکت‌های کوچک و متوسط و مجازی) متناسب باشد. با ارائه یک چارچوب اب از واگرایی فعلی در مد؛ پروژه (چابک در مقابل ‎JT‏ ار) ضروری است. پا استاندارد مشترک و در 

صفحه 37:
ود ديكر تعداد كم كشورهاى ياسخ دهنده (اسيانيا و آلمان) است كه ممكن است برون يابى نتايج خارج از ارويا و حتی در .ود كنند كه در آن ها عملكرد ت هاى اصلى اين مطالعه اندازه كوجك نمونه است كه ت را به تجزيه و تحليل كيفى محدود مى كند و محدوديت بلکرد در اسپانیا و آلمان متفاوت ‎١‏ جزیه و تحلیل بیشتر پایگاه های داده عمومی و بررسی های گسترده به منظور زیه و تحلیل کمی نتایج با یک نمونه بزرگ تر از داده ها باشد. بنابر این ما براساس مطالعات موجود و ت این تحقیق. تعدادی از موضوعات مربوط به ۷۲ ها را برای تحقیقات بیشتر 5 اد كرده ايم كه ممكن است جمع آوری الزامات و فرایندهای تعریف دامنه را بهبود بخشند: تاثیر ۷۲ ها در ۴۸۸۵ ها و 0 مجازی (هرمانو و مارتین کروز ۰ ۳۰۱۶؛ لی کلی و ترتر. ۲۰۱۷ ؛ مولر. گلکلر و اوبری, ۰)۲۰۱۳ فرایندهای گذار و برنامه ریزی در پروژه های کوچک و متوسط (گیلسون و همکاران: ۱۵ ۰)۲۰ استفاده از تکنیک های سریع یا ترکیبی و تاثیر ۲ ها در پروژه های اکتشافی (رولتاداس و همکاران ۰ ۲۰۱۴) و تاثیر ۷۲ ها در وابستگی های متقابل پروژه (کیلن و کاب ۲ مک کنا و واکر: ۰۰۸ ۲؛ استتینا و هرز؛ ۲۰۱۵) 

صفحه 38:
09181738255