20 گام عملياتی در مديريت بحران سازمان های بزرگ و پيچيده

صفحه 1:


صفحه 2:
* (1- بحران روابط كارى و نيروى انسانى - در تعريف جامع بحران هر نوع واقع ناخوشايند فيزيكى و انسانى در بر مى كيرد. 

صفحه 3:
50 ols EEN ES SOU ay SONS rests OC fo) eos SSO ES) ASU) Oe ‏بمران عدم اطمینان در سیستم‎ 7 ‏بحران سوائح و فقدان ايمنى‎ - ‏بحران ناآزامى هاى رهبرى‎ - 20 ot a yee ‏بحران بودجه و شرایم خاص مادی‎ - ‏بحران اقلیمی و قوم مداری‎ - ۱ Pa) Nee a) eC 

صفحه 4:
بسيارى از رهبران فلسفه برخورد با بحران زا بيسكر با رويكرد را مورد سنجش قرار مى دهند. ‎Ss‏ ‏بحران های فیزیکی دارای شرایط یکسان در تمام 1 1ك بيحجيده است. ا ا ره ‎I Wale party‏ ا ‎CVC‏ ‏ات ا ل ا ل منابع و انبار متمركز است. اما بحران ذر روابط انسانى- سازمانى با شاخصه هاى فيزيكى كاملا متفاوت 5 

صفحه 5:
عارم تصميم كيرى سريع در حل بحران ار هر ی زره 6 تدا 0 00 تعيين عوامل تصميم كيرى در بحران( مقطعى- خطى- ارمان ۱۳ اجراى عوامل تصميم كيرى تعيين حلقه باور در كميته جهت اجراى عوامل و كنترل نظارت 

صفحه 6:
جهيشى توليد ‎UC hes) PSE)‏ ره( ۱ در راستای این انتظارات سازمان 2 شاهد اعتصابات. درکیر دیگری بوده اند. بریگسون که خود نقشی عمده در صنعت داشته واز صاهتنظران آیده ها نوين مديريتى نيز بيش مار مى آيد در 199 ايده كميته باور را مطرم 05 كميته باور براساس سه ركن حيانى تنظيم شده است كه اين سه ركن ‎Sea tso a UW) COW)‏ ۱ 

صفحه 7:
دارد در مرهله ای که بهران هالت هادی را ایفاء هی 7 ار نخستین جلوه آن است. که آیا رهبری تفکر هل بهران ‎۹٩(۳۵[[‏ > ‎WENT SOL)‏ ره نماید؟ - تفكر رهبرى در حل بحران - زهبران در حل بحران دودسته مى باشند. 

صفحه 8:
نان و نیروی کازی ( ‎SON Nal‏ 5 ۲- گروهی که تفکر حل بحران را ندارند که این کروه ار توانند به توسعه تفکر خود اقدام نمایند. ۱- مشاوره ره للا- ارتباط مستقيم با كميته باور ال ا ا ا یر بر اساس نياز و توان قود به حل بحران بيردازند. 

صفحه 9:
- هیچگاه بمران به تنیایی پدید نیامده و به تذمایی ار مد نمی رود. - مديزان هرمى مجموعه اى از مديران ميانى» ۱ سرکارگران می باشند که شالوده تصمیمات را در سازمال ‏ می سازند. 2 - در حل بحران مدیران هرس بیشترین نقش را در مسناعدت تفدری 7 و تصمیم گیری بی رهبری ایفاء می نمایند. - مديران هرمى از آنجا اهميت دارند كه بيشترين ارتباطط سازمانى با نيروى كار و كانون هاى بحران سازمانى را در خود دارند. 

صفحه 10:
— یه ‎mayb Bis) caw,‏ علته ارتباط باوز ‎x‏ ۱ ‏ی‎ ast SPEC LC WF Sra |e Era) CS is ‏باشند و آن اصل حلقه ارتباطی باور است.‎ 3 ‏درهر سازمان مدیران و سریرستان وجود دازند ک‎ - ‏طبقات سازمانى به نوعى از انان تبعيت می هالد۳۹‎ ‏آنان نقش معنوى در حل بحران دارئد.‎ ‏در صورتى كه در كميته باور تصميمى در حل بحراآن امد‎ - ‏شد مهمترين شكل اجرا 9 كنترل تاكيد بر حلقه اتباطى‎ ‏باور است كه بتواند به نحوه موثرى بحران را حل نمايذ.‎ 

صفحه 11:
الف) تصميم كيرى مقطعى: 1 - اين شيوه تصميم گیری زمانی کاربرد دارد که ب فقط در یک پروسه زمانی محدود و غیر فعال نما بهران غیر فعال مانند اخراج چند نفر معرفی ‎٩۱‏ ‏انضباطى . كسرحقوقء ايجاد جو ترس در سازمان و نتن عوامل است كه مى تواند در يك يروسه زمانى بحران (آ غیر فعال سازد. 

صفحه 12:
- بسیاری از رهبران سازمان های بزرک سعی <( و زمینه سازیهای آن دارند. - تصميم كيرى خطى بر اساس: 

صفحه 13:


صفحه 14:
- اين دسته از رهبران هفته اى يكبار يا ماهيانه ذوباز ب0 د ‎ROMAIN R OTN LOR .TU.G)‏ رز آینده ممکن است بمران ایجاد نماید و در هال خاضر به کل يك معضل تويك است مى يردا زند. - اين دسته از رهبران براى اين عوامل راه هل های متطقی و باورهاى اصولى مطرح مى نمايند. 

صفحه 15:
قدیمی در سازمان را به کناری زده و افراد در کار تعدیکر 9 باور جديدى در حل معضلات سازمانى اتخاذ مى نمايند. 

صفحه 16:
طولانی شدن 5 به ‎cays enc Cee‏ مقابل» ‎eB‏ 1 يكى از عيوب بزرك بحران ال رل 00 هاره جويى ‎Cand at OWO) IU IeaNy POD IONE CULE)‏ 0 می شود. بحران عمیق و استوار, بهران هایی می باشند که اهتمال كل لک رد مشكل است و حتى امكان دارد اثرات فراسازمانئ را( ۱2 موضوع بحران كاركرى به مطبوعات. فرماندارىء استانداری و تحتی دنز ا 2 این بحران ها نه تنها سبب کاهش عمر سازمان می باشد بلکه در فراگرد فود سبب بحران فيزيكى و ضربه زدن به توليد را موجب مى كردد. 

صفحه 17:
- هیچگاه تباید مدیران و رهیران سازمانی به شکلی کانون بهران نقش دهند. مثلا در فرانسه و ایتالیا دهها اعتصاب كاركرى رخ مى دهد. - رهبران سازمان های فرانسوی و ایتالیایی به جای آذکه 2۵9۲ رد را ره زر 2 بحران ياد كنند با زيركى سعى در مهار بحران و مذاكره با (وساى سنديكا دارند. 

صفحه 18:
دست به يت زور آزمايى با رهبران سازمان ها من" - به هر اندازه رهبران سازمان ها با كانون هاى بهزان دوم مستقيم معطوف دارند. به همان اندازه نيز كانون ها ير ۱۷۹ ۱ OM ey NC) 

صفحه 19:
- در بمران مهمترین رکن هزینه یابی است. سازمان دا ۵ ‎a) ee)‏ ره ا می نماید. ‏- سازمان تا جه ميزان درصد توانمند سازى مديران در مقابله نا بحران های موجود یا بمرانهایی که در آینده امکان وقوع دارد. می باشد. 

صفحه 20:
9 بهران های سازمانی همواره بخش هایی ۵ آمدن بحران مى باشند. لذا این بخش ها می توا موثر در حل بمرآن هم داشته باشند. - تجربیات سازمان های بزرگ نشان می دهد بخش های ‎Pes) NY)‏ تدارکاتی. اجرایی می توانند به عنوان کانون های کنخ( 20 ۹۹ ‎Ca) CS ia‏ ار ا ا ل ل ضمن به كار بردن مديران با تجربه افرادى با صلاحيت را بکار كمارند تا كمترين كمانى (نى در ايجاد بحران را برطرف نمايند. 

صفحه 21:
های خود نایل آیند. در آن صورت این رویه به عنوان [ سایر بخش های سازمانی در خولهد آمد. - در تفكر يردازش استراتزيك. رهبران سازمان مى ۱ بینش های موجود سازمانی تا هد بسیار زیادی اين الکو را که امکان - ‎CRTC) ES)NY‏ 1 دهند. 

صفحه 22:
‎Aes 35) -‏ 5 53 تاخص زمانی به سه ماهه نا رهز ‎SI) cores) ete ra Wa Wao) ety‏ خواهد شد. ‏- برایسون در برنامه ریزی استراتژیک خود معتقد است بهكرين. شیوه و1 ‎oly da‏ الكوى زمانى كوتاه مدت ۱۰ تا ۱۵ روزه است بعنی (هیزال سازمانی بتوانند آن را در ظرف کوتاهترین زمان ممكن حل و فصل ‎ale) KeO Sa) CCW OE oid‏ رد رز فراسازمانی مانند فرمانداری. مجلس و مطبوعات در هل آن به ایفای نقش می پردازند. 

صفحه 23:
‎Cavs 1 ۳‏ عوامل بمران. ‎io‏ رن به ویژه عملیاتی است. - اين ار 1 سرگروههای کارگری و سازمانی داشته باشد و معضلات و 2 آنان را در هین کار و ارتباطات آنان را با مدیبیت سازمان موی ‎z‏ ‏و = ‎iat‏ ))00 لت ا ا ا رد( به شمار مى آید. يعنى كاركران و كارشناسان زمانى كه احكساس نمایند که از سجی رهبران مجرد توجه قرار گرفته و معضلات آنان 7 ۹ هار زره ره زر زر را کاهش داده و یا از بروز آن جلوگیری نمایند. ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 24:
- از موارد مهمی که در یک سازمان پدیده بحرات ‎VW‏ ‎CIT‏ ۱ ۲ - شایعات مهمترین رکن فرهنگ بهران است لذا اک 13 سازمانى رهبران آن اجازه بروز و ظهور شايعات را دهند مسلما آن سازمان با هالش هاى غير قابل باورى مواجهه ‎S MCU EM PRC IRC YN‏ ره ا ا ‎BSS Sly‏ 

صفحه 25:
- اذ اصول رودرويى با شايعات ارتباط مستقيم انددا يرسنل است تا شايعاتى كه امكان فرهنک شاز دارد به نوعى سركوب و از بين برود. - به هر میزان که رهبران سازمانی خود را از شایعات ا و سعی در پاسخگویی و هل آن ننمایند. شایغات زمینه ب(و[ ‎CSUR yen) 1 Creme) UE NERC U WESTIN DS OY) I)‏ ادارى وارد مى ا ورند. 

صفحه 26:
رس مر هد ور ۱ ره یت ‎yer eM en Nera WLC IECTY‏ ا ‎OSES‏ ‎Salg4 1‏ )9 - از دیگر فرآیندهای حل بهران در سازمان مسئولیت و 1 پذیری واژه ای است که در دو مبنا می تواند کاربرد داشته بانند 962۵۰( 19۱ رهبرى سازمانى مسئوليت يروسه حل بحران را بر عهده كيرد و مكور دوم: هر فردى ذر درون سازمان بايد مسئوليتى در زمينه حل اين بحران داشته باش - در بحرانهاى سازمانى هييكاه يك فرد نمى تواند قاعده حل معضل را ب6 تنهايى بر عهده كيرد. 

صفحه 27:
می تواند با ساختار سازمانی مناسب و هدف کذاری دقیق سا بسيار زيادى از بحران در سازمان بكاهد. - وجود رمبری 1 : یر 

صفحه 28:
‎ERY‏ ا ا ا ‎EAT CRETE] VN)‏ ۱ ‎ES IRON CN MWA I PACA lane ti‏ ‎ ‏- از عوامل مقابله كننده با بحران. مبحث 500 است که می تواند اقزاد را ‎AYE) TORSINUT NC‏ ی ‎۱ Wa ‏ا‎ 

صفحه 29:
- رهبران ایده آل سازمانی افرادی می باشند که بها ‎INS)‏ ‏و هلقه های میانی توجهی ندارند و خود به عنوآن 1 واقعيت وارد كردونه بحران مى شوتد. ۰ ‏ا لا‎ 100.003) ) CC) i ‏و سعى مى نمايند ديكران را دركير حل و فصل موضوع‎ ‏نمایند.‎ 

صفحه 30:
تنها موفق نمی باشند بلکه بیش از همه در مظان ۱1 كروههاى كارى و كاركرى قرار دارند. - لذا رهبران شايسته دركير و همراه ساير مديران به ايفاى 5 3 

صفحه 31:
وه ره 3 ‎TEES‏ ‏در ‎sew‏ ی 1 - در سال 199/8 اعتصابى در كارخانه جنرال موتورز آمريكا در زمينه هدق ؟ ‎Dey‏ ا ا ا ا ا 1 باور اقدام جالبی نمودند. - آنان ازتجربیات سایر شرکتهای آسیایی. اروپایی و آمریکایی که به نوعی هم ‎TOTO IRC RCT UWA VRC NC CIrSTC IAT)‏ رز( ‎EV RCI ERT MCW ASC‏ 00 مورد استفاده اين كروه قرار كرفت. 

صفحه 32:
- بهترین متاوران عالی سازمان ها مدیران مدانی 2۱ می باشند که درگیر هسته های اصلی و اساسی می روند. 2 - در سازمانهایی که روند بهران به شکلی افسار کسیخت ‏ می باشد علاوه بر مدیران میانی مشاوران عالی بیرون ۰ سازمانی نیز می تواند در کنترل و هدایت بمران نقش ویزه اک ”| زا ایفاء نماید. 1 OUR a) CU oe ie ‏فرايند مقابله با بحران را طراحى ذمايند.‎