The Balanced Scorecard
اسلاید 1: بسم الله الرحمن الرحیم
اسلاید 2: استاد راهنما : دکتر پناهیانتنظیم کنندگانحسن حسین زاده –علی یساولی –سحر رئیسی –الهه ایلیاتی –آزاده صالحیان – زهرا قدیریان The Balanced Scorecard
اسلاید 3: اهداف آموزشی :درک دلیل نیاز مدیران به BSC برای اندازه گیری و مدیریت دارایی های غیرمشهود برای ایجاد ارزش درک بهتر نقش برنــامه های راهبــردی برای نشــــان دادن رابطه علت و معلولی بین بــازده از نظــر مالــی و مشتــری و عوامــل آن بازده : تعیین ارزش ، فراینـــدهای حساس ، منابع انسانی ، IT ، سرمایه شرکتترجمه لغات ماموریت ، منظر، راهبرد در یک BSCچگونگی چیدن یکسری اهداف سیاستها در BSCچرا شاخصهای کلیه عملکرد الزاما BSC نیستندتنظیم یک BSC برای موسسات دولتی و غیر انتفاعی چگونگی استفاده از BSC برای تکمیل راهبرد شناسایی اشتباهات رایج در کامل کردن BSC و راههای اجتناب از آنها
اسلاید 4: بانک مترو مایک هانکوک کارشناس ارشد بانک مترو بررسی کرد که چگونه می تواند بانک را به یک مسیر راهبــردی جدید برگرداند. از قـــدیم بانکهای کوچک بر کـــارایی پردازش محصـولات معـــاملاتی مانند حسابهای جاری ، سپرده و وام تمرکز داشتند.بانکداری در یک محیط بسیار قانونمندرقبا را در تعیین نرخ بهره و حضور و فعالیت در منطقه فعاــلیت بـانک متــرو و حضــور موسســات مــالی و اعتباری و جذب سپرده مدت دارمحدود می کند بسیــار ســاده است . امــا امــروزه بانکداری کاملا متفاوت است . عدم قانونمندی نرخ بهره باعث بالا رفتن رقابت بین بانک ها و صرافیها در افزایش نرخ بهره و جذب و حفظ مشتریان شده است. از طرفی با حذف محدودیتهای منطقه ای و افتتاح شعب بانکهای دیگردر منطقه فعالیت بانک مترو و موسسات مالی غیر بــانکی مانند مریل لینچ که به مشتـــریان خودامکان گرفتن ســود از حســاب جاریشان میداد.هزینه های عملیاتی مانند اجاره شعب و حقــوق پرسنل مرتب افزایش می یافت و از طرفی سرمایه کذاری بانک برای ایجاد امکانات بانکداری الکترونیکی در زمان کاهش درآمدها نیز بانک را تحت فشار قرار داده بود. هانکوک می خواست وابستگی درآمــدی بـانک به درآمدهای سنتی مانند بهره را از بین ببرد و بتواند درآمد و سود بیشتری از ارائه خدمات مالی گسترده تر کسب کند. تیم ارشد اجرایی ماموریت جدیدی تعریف کرد: (ما خدمات برتری به مشتریان مورد نظر خود ارائه می دهیم )
اسلاید 5: هانکوک خواهان گسترش محصولات جدید مالی از قبیل بیمــه های عمـر و سرمایه گذاری ها و سرویسهای پرداختهای الکترونیکی که می تواند نیازهای مشتریان مورد نظر را برآورده کند شد . کارمندان شعب به این ترتیب از انجام کارهای ساده مانند دریافت و پرداخت آزاد شده و به انجـام کــارهای با ارزش افزوده بــالاتر که همان ارائه خدمات و محصولات جدید به مشتریان می باشد می پردازند.بانک با سایر موسسات مالی و صرافیها یک سوپرمـارکت مالی که می تواندفرصتی برای کسب سود بیشتر باشد تشکیل می دهد . با خدمات و محصولات بیشتر و شنــاخت بیشتر از مشتریان بانک می تواند راههایی برای گسترش رابطه با مشتریان مورد نظرو گسترش مباـدلات با آنها بپردازد. هانکوک احساس کرد بزرگترین مشکلش برای ایجاد تحول در بانک ایجاد ارتباط و انگیزش بیش از 8000 پرسنل آن می باشد. در حالیکه تیم اجرایی با مــاموریت جدید مــوافق بودند. هــانکوک عقیده داشت تهیه دستورالعملهای اجــرایی برای پرسنـل در شعب سراسر کشور کار سختی است . در حال حــاضر تنها گــزارشات شعب تــرازنـــامه و ســـود و زیان ماهانه می باشد . شاخصهای عملکـــردی تنها بر رشد جذب سپرده و کاهش هزینه ها تاکید داشت که برای وضعیت فعلی بانک که بر حساب های معــاملاتی تــاکید دارد مناسب می باشد . امــا شـرکت در راهبرد جدید خود به شاخص های دیگری نیاز دارد تا بتواند منابع خود را بر اساس راهبـــرد جـدبــد تخصیص دهـد و گــزارشات مـاهانه ای از جوابگویی راهبرد جدبد و همسوکردن اهداف و پاداش پرسنل با اجرای موفقیت آمیز راهبرد جدید تهیه کند.
اسلاید 6: نقش های چندگانه سیستم های ازریابی عملکردبیان وارائه اهداف راهبردی شرکتانگیزش کارکنان برای کمک در رسیدن به اهداف راهبردی ارزیابی عملکرد مدیران و پرسنل و قسمتهای مختلفکمک به مدیران در تخصیص منابع به فرصتهای مولد و سودده دریافت بازخورد در این مورد که آیا شرکت در حرکت برای برآورده کردن انتظارات سهامداران و مشتریان پیشرفت دارد یا نه چالش مهم در ترکیب شاخصهای مالی و غیر مالی برای انجام این کارها می باشد.
اسلاید 7: شاخص های مالی برای شرکتها تا قــرن بیستم که صرفــا در دارایی های مشهــود سـرمایه گذاری می کردند کافی بود.اما امروزه شرکتها با استفاده از داراییهای نــامشهــود خـود موفقیتهای بزرگی کسب می کنند. داراییهای غیر منقول شرکتها عبارتند از : روابط پایدار وسودده با مشتریانفرآیندهای با کیفیت محصولات و خدمات نوین انگیزه و مهارت کارکنان سیستمها و بانک های اطلاعاتی شاخص های مالی نمی توانند عملکرد دارایی های غیر مشهود را مگر با صرف زمان و کار زیاد ارزیــابی کنند.شــاخص های غیر مالی می تواند به ارتبـاط و انگیزش و ارزیابی عوامل جاری عملکرد کمک کنند.BSC یک روش عمومی وقابل انعطاف است که از شــاخص های مـــالی وغیـــرمــالی برای ارزیابی عملکرد استفاده می نماید.
اسلاید 8: The Balanced Scorecard (BSC )این سیستم عملکرد سازمان ها را از 4 منظرارزیابی می کند:مالی : سهامداران موفقیت را چگونه ارزیابی می کنند.مشتری : چگونه برای مشتریان خود ارزش ایجاد می کنیم. فرایند : با چه فرایندی می توانیم رضایت مشتری و سهامدار را حداکثر کنیم .آموزش و رشد : برای بهبود مستمر روشها و روابط مشتری به چه سیستمهای اطلاعاتی و توانایی پرسنل و سازمانی نیازمندیم.BSC شرکتها را قادر می سازد همزمان با پیگیری نتایج مالی با شاخص های غیرمالی چگونگی ساخت توانایی های خود در رابطه با مشتـــری ، فــرایند ، پرسنل و سیستم ها رابرای رشد وسودآوری آینده کنترل کنند.
اسلاید 9: منظر مالیمنظر مشتریمنظر فرایندمنظر آموزش و رشدROIوفاداری مشتریتحویل به موقعکیفیت پردازشزمان پردازش افزایش مهارتهای پردازش پرسنل
اسلاید 10: مقایسه 4 منظر BSC شاخص مشتری و شاخص مـــالی مربوط به خود استــراتــژی می باشد یعنی شرکت برای مشتریان و سهامداران چه برنامه ای دارد. منظر فرایند مربوط به چگونگی استــراتــژی است یعنی چه فرایندهایی برای رسیدن به اهداف مشتریان وسهامداران پیش بینی شده است. منظر آموزش ورشد به چگونگی می پردازد یعنی چگونه کارمندان می توانند مهارت هایی برای بهبود کیفیت و کاهش زمان پردازش کسب کنند.
اسلاید 11: شرکتهای هواپیمایی لوکاست شرکتهای هواپیمایی لوکاست با قیمت پایین پرواز و فرود به موقع رقابت می کنند. شاخصهای سطح بالای مــالی ســـود خالص و بازده داراییها می باشد . شرکت لوکاست دو شاخص دیگر سطح بالای مالی را نیز ارائه کرد یعنی افزایش سود و استفاده بهینه از دارائی ها . یک فرایند مهم و اساسی که در پروازهای بدون تاخیر و استفاده حداکثر از هواپیما می باشد مربوط به سرویس هواپیماها می باشد . لوکاست از دو مقیاس برای این فعالیت مهم استفاده می کند : 1)متوسط زمان سرویس 2)درصد پروازهای به موقع . شرکت لوکاست راهبرد خود را در چارچوب رابطه علت معلولی بین چشم اندازهای BSC معرفی می کند. بدین ترتیب شـــرکت می تواند قیمت پایین تر برای جذب مشتریان هدف ارائه دهد در حالی که سود کافی برای رضــایت سهاــمداران کسب می کند . معیارهای گـونـاگون این شرکت می تواند دو چشم انداز مالی و مشتری را پوشش دهد . یعنی ROI بالا +درآمد بالاتر +هزینه کمتر برای هر مسافر +آموزش و رشد کارکنان
اسلاید 12:
اسلاید 13: چشم انداز ، ماموریت ، راهبرد چشم انداز یک سند که در آن اهداف بلند مدت و میان مدت (3-10سال) سازمان مشخص شده ، این سند باید در مورد بازار و محیط خارجی باشد و به روشنی بیان کند چگونه جایگاه خود را در دنیا پیدا خواهد کرد. ماموریت یک سند با تاکید بر فعالیت های داخلی سازمان که تعیین می کند شــرکت انتظار دارد چگونه رقابت و ایجاد ارزش کند . ماموریت معمولا دلیل بقا و فعالیت سـازمان یا ارزشهایی که فعالیتهای شرکت را هدایت می کند می باشد .راهبرد طبق نظر پورتــر راهبـــرد انتخاب یک سری فعالیت است که شرکت درآنها می تواندجــایگاهی محکم و متفاوت در بازار برای خود بسازد .این جایگاه متفاوت می تواند در ایجاد ارزش بیشتر برای مشتریان یا ایجاد ارزشی یکسان با سایر رقبا اما هزینه کمتر برای مشتریان باشد . عوامل متفاوت بودن از دیدگاه پورتر: 1) انتخاب فعالیت 2) پگونگی انجام فعالیت
اسلاید 14: اهداف(objective ) ، شاخص ها، و اهداف(targets )انواع اهداف (Objective)* مالی : افزایش درآمد از طریق افزایش فروش به مشتریان فعلی * مشتری : خدمت محوری* فرایند: انجام بهتر سفارشات با بهبود مستمر فرایند* آموزش و رشد : تطابق پاداش ها و مشوق های پرسنل با راهبرد شاخص ها بیانگر چگونگی موفقیت در رسیدن به اهداف می باشند. شاخص ها بیانگر ویژگی خاصی هستند و معانی چند گانه ندارند.وقتی اهـداف (objective ) به صورت شاخص ها تعریف شدند هدف (target )به صورت یک سطح مشخص از یک شاخص با بهبود در آن تعریف می شود . اهداف (target )باید بر اساس بالاترین سطح از اجرا تعیین شوند و اگر شرکت در رسیدن به آنها موفق باشد می توان گفت در صنعت خود جز بهترین ها است و حتــی مهم تر از آن تعیین اهدافی (target ) است که بتوانند برای مشتریان و سهامداران ایجاد ارزش کند .
اسلاید 15: نقشه راهبرد و BSC شکل گیـــری اهداف راهبردی و شاخص ها در چارچوب BSC باید از یک روند منطقی پیروی کنند: 1) اهداف بلند مدت شناسایی شوند که هدف نهایی راهبردها هستند. 2) در جنبه مربوط به مشتــریان نیز باید مشتــریان هدف برای راهبرد جدید و اهداف مــربوط به ایجـاد ارزش برای جذب و حفظ و گستــــرش مشتریان شناسایی شوند. شرکت ها این ارتباطات را در تصویــــری به نام نقشه راهبــــرد نشان می دهند که بیان کننده ارتباط بین اهداف 4 عنصر BSC می باشد.
اسلاید 16: 1)منظر مالی شـاخص های عملکــرد مالی مانند سود عملیـــاتی و ROI بیـــانگر این مـــوضــوع است که آیا راهبــرد و عملکـــرد شــرکت توانسته سرمایه سهــامداران را افزایش دهد یا خیر . این شاخص ها با رشد درآمد و افزایش بهره وری بهبود می یابند. a- رشد درآمد: 1) عمیق تر کردن رابطه با مشتریان موجود 2) مهرفی محصول جدید، فروش به مشتریان جدید، گسترش بازار b- افزایش بهره وری : 1) از طریق کاهش هزینه های مستقیم و غیر مستقیم که باعث تولید تعداد ثابت محصول با صرف هزینه های کمتر می شود . 2) استفاده بهینه از ماشین الات که باعث کاهش نیاز شرکت به سرمایه در گردش و ثابت شرکت در سطح خاصی از فعالیت می شود .
اسلاید 17: زیرهدف مالی درباره عملکرد مالی شرکت 1 ) افزایش فروش و حاشیه سود با مشتریان فعلی 2 ) افزایش فروش با مشتریان جدید،کالای جدید و بازار جدید 3 ) کاهش بهای تمام شده محصولات 4 ) استفاده بهینه از دارائیها
اسلاید 18:
اسلاید 19:
اسلاید 20: 2) منظر مشتری این جنبه از کار به توضیح چگونگی متفاوت بودن شـرکت در جذب و حفظ و گستـرش روابط با مشتری از سایـر رقبـا می پردازد . این جنبه باید منعکس کننده قـلــب راهـبــرد باشد و باید دارای اهـداف و شـاخص هایی برای ارزش اور بودن راهبــرد برای مشتـــریان باشد . ترکیب مشخصــات محصــول و خدمــات و روابـط مشتــــــری که این راهبــرد برای پاسخگــویی بهتـــر از ســـایر رقبـا به نیـازهای مشتــریان موردنظر است . موفقیت در این دورنما باعث بهبود شاخصهای مالی درآمد و سود خواهد بود . دورنمای مشتری در BSC با ترکیب چند شاخص مشترک موفقیت از یک راهبرد که به خوبی فرموله و اجرا شده شروع می شود .این شاخص ها در لیست زیر موجود می باشد : 1 ) رضایت مشتری 2 ) جذب مشتری 3 ) سوددهی مشتری 4 ) سهم از بازار 5 ) حفظ مشتری 6 ) سهم از معاملات مشتری
اسلاید 21: شکل (4-9)اهداف مشترک بازده مشتری اهداف مالیبازده مشتریاهداف فرایند و پیشنهاد ارزش سودآوری مشتریسهم از معاملات مشتریسهم از بازارجذب مشتریحفظ مشتریرضایت مشتری
اسلاید 22: پیشنهاد ارزش پیشنهاد ارزش که هسته راهبرد شرکت می باشد باید بیان کند چه چیز بهتر و متفاوتی از سایر رقبا به مشتری ارائه می کند . انواع پیشنهاد ارزش 1)قیمت مناسب (هزینه کل کمتر) 2) نوآوری وپیشرو بودن 3) تنوع محصول (پاسخ گویی به تمام نیازهای مشتری)
اسلاید 23: جدول 9-5 مثال هایی از پیشنهادهای ارزش مختلف ارائه محصولات یکنواخت،به موقع و ارزانبهترین بهای نمام شده کلیارائه کالاها و خدماتی که محدودیتهای عملکرد موجود را تا بالاترین حد از بین می برندرهبری محصولرفع نیاز مندی های به کامل ترین شکلتامین کامل نیازمندی های مشتریانتخاب مناسب خرید سریع کیفیت مداومارزان فروش ترین نفوذ به بخشهای جدید بازارارائه قبل از رقبا محصولات کارا:سرعت ، اندازه ، وزن، صحتسودآوری همیشگیمشتری حفظ مشتری انتخاب تعداد کالا و خدمات هر مشتری انتخاب کیفیتخدمات پیشنهادی انتخاب
اسلاید 24: 3) منظر فرایند اهداف و شاخصهای مربوط به مشتریان و مالی نتایج یک راهبرد موفق را منعکس می کنند . وقتی شرکت به خوبی می داند چه به سهامداران و مشتریان می خواهد بدهد می تواند چگونگی راهبرد خود را تعیین کند که همان فرایندهای کلیدی هستند که موارد زیر را پوشش می دهند : 1 ) تولید و پیشنهاد ارزش به مشتریان 2 ) دستیابی به بهره وری بالاتربرای رسیدن به اهداف مالی اجزای منظر فرایند 1) فرایندهای عملیاتی 2) فرایندهای مدیریت مشتری 3) فرایندهای نوآوری 4) فرایندهای قانونی واجتماعی
اسلاید 25: فرایندهای عملیاتی فرایندهای روزانه و اصلی هستند که تولید و ارائه محصولات و خدمات را به عهده دارند و شامل موارد زیر می باشند : 1) تحصیل مواد از عرضه کنندگان 2 ) تولید کالا و خدمات 3 ) توزیع کالا و خدمات
اسلاید 26: جدول 6-9 ) فرآیندهای راهبردی استراتژی بهره وری استراتژی رشدمنظرمالیمنظرمشتریمنظرفرایند ارزشهای بلند مدت سهام استفاده بهینه از اموالبهبود ساختار بهای تمام شدهافزایش ارزش مشتریمنابع درآمدی جدید شهرت مالکیت خدماتکاراییانتخابفرایندکیفیتقیمتپیشنهاد ارزش به مشتریتصویر رابطه خواص کالاها و خدمات فرآیندهای قانونی و اجتماعیبهبود سلامت و امنیت محیط مدیریت فرایندهای قانونی بهبود اجتماعیفرآیندهای نوآوری شناخت فرصتهای جدید انتخاب پروژه طراحی و تولید محصولات جدید معرفی محصول جدید فرآیندهای مدیریت مشتری انتخاب مشتریان جذب مشتری حفظ مشتری رشد و تعمیق رابطه فرآیند های عملیاتی گسترش روابط با عرضه کنند گان تولید کالا و خدمات توزیع مشتریان
اسلاید 27: فرایند مدیریت مشتری فرایند مدیریت مشتری به گسترش و تعمیق روابط با مشتریان مورد نظر می پردازد و به 4 نوع تقسیم می شود : 1 ) انتخاب مشتری 2 ) جذب مشتری 3 ) حفظ مشتری 4 ) گسترش معاملات با مشتری انتخاب مشتری به شناسایی جمعیتی می پردازد که ارزشهای ارائه شده شرکت مورد نیاز آنها باشد . جذب مشتری مربوط به ایجاد راهنما و ارتباط با مشتریان بالقوه و انتخاب محصــولات اولیه جهت ارائه و قیمت آنهاو تکمیل فروش می باشد . حفظ مشتری مستلزم سرویس و پاسخگویی عالی به نیاز مشتریان می باشد.گسترش معاملات با مشتری شامل حفظ رابطه ، ارائه محصولات متنوع و معرفی شرکت به عنوان یک مشاور و امین به مشتریان می باشد . رشـد مشتــری می تواند با فــروش محصولات و خدمات دیگری بعد از ارائه محصول معرف نیز بدست آید .
اسلاید 28: فرایند نوآوری ساخت محصولات و خدمات جدید باعث نفوذ شرکت در بازارهای جدید و یافتن گروههای مشتری جدید می شود . نوآوری موفق باعث جذب و وفاداری و افزایش مشتریـان می شود که خود بــاعث بهبود شاخصهای عملکردی شرکت می شود . مراحل حفظ نوآوری : 1 ) شناسایی موقعیتها برای ارائه محصولات و خدمات جدید 2 ) مدیریت هزینه های R&D 3 ) طراحی و ساخت محصولات و خدمات جدید 4 ) معرفی محصولات و خدمات جدید به بازار
اسلاید 29: فرایندهای قانونی و اجتماعی شرکتها باید مجوز فعالیت در کشورها و مناطقی که در آن به تولید می پردازند اخذ کنند . قوانین ملی و محلی مانند قوانین کار ومحیط زیست و بهداشت و ...استانداردهایی را به شرکت ها تحمیل می کنند و حداقل شرکتها برای جلوگیری از تعطیلی باید قوانین تجاری را رعایت کنند. شرکتها اعمال قانونی و اجتماعی خود را از چند جنبه مهم گزارش می کنند : 1) محیط زیست 2 ) سلامت وامنیت 3 ) قوانین استخدامی 4 ) سرمایه گذاری مشترک بعضی اطلاعات مربوط به شاخصهای قانونی از ابتدا با الزامات گزارشگری ملی همسو هستند . شرکتها باید تصمیم بگیرند از میان شاخصهای فراوانی که عملکرد محیطی وسلامت و استخدامی شرکتها را نشان می دهند کدام برای راهبرد سازمان حیاتی هستند . در پیاده سازی BSC مدیران اهداف و شاخصهای مهم برای راهبرد خود را تعیین می کنند.
اسلاید 30: جدول 7-9 ) منظر رشد و آموزش مبانی راهبرد را فراهم می سازندمنظر مالیمنظر مشتریمنظر فرایند اهداف سهامداراناهداف مشتریان فرآیندهای قانونی فرآیندهای نوآوریفرآیندهای مدیریت فرآیند های عملیاتیمنظر رشد وآموزشسازمانفن آوریاستعداد فرهنگ و جوجهت گیری اشتراک گذاشتن دانسته ها سیستم ها بانک های اطلاعاتی شبکه ها مهارت آموزش دانش
اسلاید 31: 4) منظر آموزش و رشد بیانگر اهداف مربوط به سیستـم ها وجهت گیــری سازمانی که باعث رشد وبهبود بلندمدت می شود می باشد . دورنمـــای رشـــد و آمــوزش بـر تـــوانــایی ها و مهــارت پـرسنل و تکنولوژی و جهت گیری سازمانی که باعث بهبـود این فرایندها شوند تاکید دارد . این دورنمـــا توجه مدیـــران را به سمت سـرمایه گذاری مــورد نیـــاز جهت افـــزایش مهــارت های پــــــرسنل و فـــن آوری اطلاعات و جهت گیری سازمان به سمت اهــــداف راهـبــردی جذب می کند .
اسلاید 32: عوامل لازم برای بهبود فرایندهامنابع انسانی وجود شایستگی راهبردی : پـــــرسنل سازمــان دارای ترکیب مناسبی از مهارت واستعداد و آگاهی از چگونگی انجام کارهای مورد نیاز راهبرد می باشند. فن آوری اطلاعات وجود اطلاعات راهبردی : سیستم اطلاعات مدیــریت ســازمان بــاید در حدی باشد که بتواند از راهبرد پشتیبانی کند .فرهنگ و جهت گیری سازمانی فرهنگ و جو موجود جهت گیری اهداف تبادل اطلاعات دانش و مهارت و توانایی های پرسنل پایگاه داده ها و سیستمهای اطلاعاتی فرهنگ و جهت گیری و انتقال دانش پرسنل
اسلاید 33: شکل 8-9 نقشه راهبردی و BSC در بانک مترو مالیمشتریفرایندآموزش ورشد کاهش هزینه ها بهبود بازده تثبیت درآمد هابازده مخارجتقویت کاراییکاهش خدماترشد درآمدترکیب درآمد مبانی متمایز کننده ها بقای مشتریان بسیارراضی پیوستگی ویکنواختی احساس مسئولیتنرخ حفظ مشتریسهم از بازارنرخ جذببقای مشتریان بسیارراضی پیشنهاد ارزش افراد آگاه توزیع و خدمات بازاریابی وفروش ساخت بازار ارائه پیشنهادحداقل کردن مشکلاتزمان انجام تقاضانرخ فروشتعدادفروش هرنمایندهدرآمد بالقوهتغییردرفهم فروش کانالیدرصددرآمد ازمحصولات جدیدزمان چرخه تولید محصول جهت گیری سازمانی اطلاعات راهبردی توانایی پرسنلفرهنگ مشتری مداریجهت گیری اهداف بخشفراهم بودن فن آوری راهبردیامکان رقابت راهبردیکارگروه واشتراک دانسته ها
اسلاید 34: منظر مالیبهبود بازده هزینه ها (ROS ): توانایی ایجاد ثروت با صرف منابع را نشان می دهد. اهداف مالی پشتیبان: 1) ترکیب درآمد 2) رشد درآمد 3) کاهش هزینه ها شاخص مالیاهدف مالیسود خالص/هزینه ها بازده هزینه ها درصد درآمد حاصل از خدمات کارمزدی ترکیب درآمد درآمد سال به سال حاصل از بهره رشد درآمد کاهش هزینه های مربوط به حسابهای جاری و سپرده کاهش هزینه ها
اسلاید 35: منظر مشتری تیم پروژه برای افزایش سهم از بازار یک هدف سطح بالا که بر اساس آن مشتریان مورد نظر را از 3جنبه درآمد، ثروت و خلافکاری دسته بندی می کرد را تعیین کرد .شاخص مشتریاهدف مشتریسهم بانک از مشتریان یک گروه سهم از بخش تعداد مشتریان جدید از هر گروه جذب مشتریان جدید رضایت مشتریان جدید که شامل بازخوردهای زیر می باشد :اپیشنهاد ارزش بانکتوانائیها و دانش کارمنداندسترسی آسان پیشنهاد ارزش برای مشتری جدید نرخ ماندن مشتری در هر بخش حفظ مشتریان موجود ماندگاری مشتریان موجود به دلیلکیفیت دسترسی آسانمسئولیت پذیری اشتباه و قصور ارائه خدمات یکپارچه و مداوم
اسلاید 36: منظر فراینداهداف وشاخص های فرایند : 1) فرایند عملیاتی : توزیع و سرویس 2) فرایندهای مدیریت مشتری : ساخت بازار بازاریابی و فروش 3) فرایند نو آوری : ارائه پیشنهاد
اسلاید 37: شاخص فراینداهداف فرایندتعدادشکایات مشتریان زمان پاسخ گویی به مشتریان توزیع و خدمات سوددهی بخش خاصی از مشتریان درآمدبالقوه هر مشتری در گروه خاص ساخت بازار نرخ فروش (درصد مشتریانی که محصول مختلف از ما می خرند)قراردادهای فروش هر فروشنده درآمدهای جدید هر فروشنده بازار و فروش زمان چرخه معرفی یک محصول درصد درآمدحاصل از محصولات جدید ارائه پیشنهاد
اسلاید 38: منظر آموزش ورشد این قسمت سخت ترین بخش کار است که اهداف وشاخص های آن دست یابی به اهداف مشتری ، مالی و فرایند را تحت تأثیر قرار می دهد. 1) توانایی پرسنل 2) اطلاعات راهبردی 3) جهت گیری وفرهنگ
اسلاید 39: اهداف منظر رشد و آموزش توانایی های عمده نیروی انسانی 1 ) مهارتهای مدیریت رفتار و فروش جایگزین 2 ) آگاهی از خط تولید 3 ) داشتن قابلیتهای برنامه ریزی مالی حرفه ای اولویت های فناوری 1) مدل برنامه ریزی مالی 2) اطلاعات یکپارچه از مشتریان 3) دسترسی به مشتریان از طریق وب اهدف جهت گیری سازمان 1 ) فرهنگ مشارکت با مشتری 2 ) همسویی اهداف شخصی پرسنل با اهداف فروش جانبی 3 ) بهبود کار تیمی برای ارتقای تسهیم کاردر فروش جانبی
اسلاید 40: شاخصهای عملکردی کلیدی ( KPIS )KPIها شاخص های معمولی ماند رضایت مشتـری ، کیفیت ، بهـای تمام شده ، رضـایت پرسنل که تلاش بـرای رسیـدن به آنها ارزنـده است اما تمام راهبـرد شرکت را نشان نمی دهد. KPI ها وقتی که شرکت (سیستمهای ) پرداختهای جبرانی و انگیزشی خود رادرتشــویق مدیــران بــرای گسترش فعالیت های آنها بجای نتایج کوتاه مدت مالی گسترش می دهدنیزمشاهده می شوند.KPI ها در تیم ها و قسمتهایی بیشترین استفاده را دارند که برنامه های راهبــردی سطح بالا از قبل در آنها وجود دارد.شاخص های گوناگون افراد و تیم ها را قــادر به تعیین کـارهایی که باید خوب انجام دهند تا به اهداف سطح بالاتر می سازد.هرجند رابطه با راهبــرد کـاملا تعیین شــده KPI ها فقط باعث بهبود در بخش می شوند نه بهبود کلی.
اسلاید 41: بکارگیری BSC ها در سازمانهای دولتی و غیر انتفاعی قبل از پیدایش BSC گزارش عملکردی این سازمانها محدود به شـاخص های مالی شامل نرخ های هزینه و مخارج و هدایا و منابع تخصیصی می شد.این سازمانها را نمیتوان از طریق عملکرد مالی آنها ارزیابی کرد.چون محدودیت های مــالی (قانونی) فراوانی برای آنها وجود دارد بلکه مـــوفقیت آنها باید از طریق تاسیر گذاری آنها(اثر بخشی) در کسب منافع برای موسسان (مردم) بررسی شود نه با توجه به توانایی پول سازی و کارایی و بودجه متـوازن آنها.استفاده از شاخص های غیر مالی این سازمانها را برای موسسان قابل ارزیابی می سازد .از آنجــایی که مــوفقیت های مــالی هـدف اولیه اینگونه سازمان ها نیست آنها نمی توانند ازساختار استاندارد نقشه راهبردی BSC استفاده کنند که در آن اهداف مالی نتیجه مورد نظـر هستند. اینگونه موسسات معمولا یک هــدف مـربوط به نقش و مــاموریت خود(مانند کـاهش فقر و ترک تحصیل و حوادث و عواقب بیماری های خاص وحذف تبعیض)را در راس BSC و نقش راهبـردی خود قرار می دهند. ماموریت یک سازمان عمومی یا غیر انتفاعی بیانگر پاسخگویی آن سازمان به جامعه و دلیل وجود و بقای آن است.
اسلاید 42: جدول 9-9 ) مدل BSC برای موسسات غیر انتفاعی و دولتیچگونه یک برخورد اجتماعی داشته باشیم با شهروندانچگونه منابع و مجوز برای ماموریت جذب کنیمبرای انجام ماموریت و جذب منابع کدام فعالیت را باید بهتر انجام دهیمچگونگی چیدمان اموال غیر مشهود برای بهبود فرایند های مهمچگونگی مدیریت و تخصیص منابع برای حداکثر کردن تاثیر اجتماعی خود ماموریتحمایتفرایندآموزش و رشدمالی
اسلاید 43: مـدیـــــــریـــــت با BSC نقشه راهبردی تشریح کننده و BSC ارزیابی کننده راهبرد سازمان می باشند. مهمترین مسئله مطلع کردن پرسنل از راهبرد است .شرکتها از روشهای صحبت کردن مدیران ، بروشور، خبرنامه ها ، ویدیو ، شبکه داخلی شرکت ، دوره های آموزشی، استفاده از سرپرستان برای آموزش چند نفر و برنامه های آموزشی برای تشریح BSC برای پرسنل استفاده می کنند . در گذشته فقط تیم مدیریت می توانست عملکرد کلی سازمان را ببیند اما حالا شاخصهای عملکردی BSC در شبکه های رایانه ای برای همه قابل دسترسی می باشد و همه پرسنل می توانند چگونگی کارکردن راهبرد را ببینند و از طریق مکانیزمهای طراحی شده پیشنهادهای خود را در مورد رفع مسائل موجود و یا بهبود فرایند ارائه کنند.
اسلاید 44: عصر فن آوری نرم افزارهای اطلاعات تجاری شرکت ها برای آگاهی از اطلاعات موسسات از نرم افزارهای زیادی مانند اکسل و اکسس و ســایر بانکهای اطلاعاتی برای دوایر مختلف سازمان خود استفاده می کنند و این تنوع در نرم افزارها تهیه منظم اطلاعات و استفاده از آنها را مشکل می کند. اصطلاح BI بیانگر ابزار و سیستمهایی که نقش کلیدی در فرایند برنامه ریزی راهبردی سازمان ها بازی می کنند می باشد . این سیستم ها در جمع آوری و ذخیره و دسترســی و آنــالیــز داده ها برای استفاده در برنامه ریزی کمک می کنند.بیش از 20 شـرکت شامل SAP ، Oracle ، SAS ، Cognos و Hyperion نــرم افـــزارهای BSC به بازار عرضه کرده اند .در سال 2005 شرکت مــایکروسـافت نیز با عرضه نرم افزاری تحت شبکه مدیریتی BSC خود به این جمع پیوست . این نرم افزارقدرت مجموعه آفیس را در ساخت و مدیریت و استفاده از BSC ها و شاخص های کلیدی عملکردی و انجــام تجزیه و تحلیل عمیق در یک محیط اشتراکی افزایش داده است.
اسلاید 45: BSM (مدیریت ارزیابی تجاری) BSM دید وسیعی از فرصت های تجاری که کارمندان از طریق آن می توانند چالشها و راه حلهای کارا را درک کنند و به سرعت به طرف اهدا فشان حرکت کنند در اختیار شرکتها قرار می دهد . برای حفظ تمرکز شرکت برای انجام راهبرد BSC را به عنوان شعار جلسات ماهانه خود قرار می دهند .بدین ترتیب مدیرانی با دیدگاه های مختلفی می توانند با یک مبنــای با قاعده در مورد عملکرد اخیر بر مبنای شاخص های راهبردی بحث و به ارائه نظر در جهت بهبود آن بپردازند . آنها می توانند ابتکارات جدید خود را ارائه و یا پیشنهادات کارمنــــدان را مرور و به تخصیص منابع برای روبرویی با مسائل جدید بپردازند . BSC و نقشه راهبرد رابطه علت و معلولی که در فرضیه مبنای راهبرد وجود دارد را جز به جز بیان می کند . با استفاده از بازخورد تهیه شده توسط سیستم های گــزارش دهی که از نتایج واقعی تهیه شده مدیریت می تواند این فرضیه را آزمون کند . بیشتر شرکتها این فرضیه را از نظر کیفی بررسی می کنند.بطور خلاصه برای درک فواید سیستم جدید ارزیابی عملکرد شرکتها باید فرآیندهای برای گزارش ، ارتباطات ، بـازنگری ، هماهنگ سازی راهبرد خود در طول سال ایجاد کنند و با همســو کردن این فرآیندها با راهبرد شرکت مدیران از موفقیت سیستـــم ارزیــابی عملکـرد خود رضایت بالایی خواهند داشت .
اسلاید 46: معضلات BSC1 ) عدم تعهد مدیریت ارشد 2 )مسئولیتهای BSC به سطوح پایین تر منتقل نمی شود 3 ) طراحی اضافه راه حل یا برخورد با BSC به عنوان یک موضوع ایستا4 ) به BSC به عنوان یک پروژه سیستمی یا مشاوره ای نگاه می شود
اسلاید 47: سخن آخر به بانک متروهر چه زودتر باید اهداف پرسنل را در شاخص های راهبردی بگنجاند . بزرگ ترین تحول باید در منظـر رشد و آموزش اتفاق بیفتد و همه پرسنل باید مهارت های جدیدی کسب کنند و به آنها امکان دستـــرسی آســان به اطلاعات مشتریان داده شود . با شاخص های وجود اطلاعات راهبردی و پوشش کاری راهبــردی در BSC پرسنل می توانند ارتباط بین بهبود این ظرفیتها و رسیدن به اهـــداف بلنـدمدت مالی را درک کنند . BSC توجه مدیــران را بر سرمایــــه گذاری در این زیــر ساخت ها (IT و آموزش پرسنل)معطــوف نگه می دارد و این سرمایه گذاریها حتی در شرایط بسیار سخت هزینه ای نیز می توانند حفظ شوند .
اسلاید 48: اهداف وشاخص های رابطه با عرضه کنندگاناهدافشاخص هاهزینه کمتر ازموادبهای تمام شده تحصیل مواد شامل هزینه سفارش،تحویل، بررسی،انبارداری ،جابه جاییهزینه های خرید به عنوان درصدی ازقیمت کل خریداستفاده ازتوان عرضه کنندگان درتحویل مستقیم موادبه خط تولیدزمان سفارش تا تحویلدرصد تحویل به موقعدرصد تحویل های با تأخیردرصد تحویل مستقیم مواد به خط تولید توسط عرضه کنندهاستفاده از عرضه کنندگان با کیفیتتعداد ضایعات درهرمیلیون واحد مواددرصد ضایعات سفارشات درزمان وروددرصد دریافت سفارشات(بدون بررسی) مرغوب ازعرضه کنندهدرصد دریافت کامل سفارشاتدستیابی به روابط عالی با عرضه کنندگانکارنامه عرضه کنندگان براساس قیمت،کیفیت،تحویل وانعطاف پذیریدرصد شرکت های راهبردی با عرضه کنندگان
اسلاید 49: اهداف وشاخص های فرآیند تولیداهدافشاخص هابهای تمام شده کمتر کالاها وخدماتهزینه فرایندهای کلیدی (برمبنای فعالیت)بهای تمام شده هرواحد برای محصولات مختلفهزینه های بازاریابی،فروش،توزیع واداری به عنوان بخشی ازکل هزینه هابهبود مستمر فرایندتعدادفرایندهایی که به طور اساسی بهبود یافته اندتعداد ضایعات درهرمیلیون واحددرصد بازده درصد ضایعات وکالاهای خرابهزینه های بازرسی وکنترلهزینه کیفیت(هزینه جلوگیری از اشکالات داخلی وخارجی)بهبود بازدهی (جوابدهی)فرایندزمان چرخه تولید ازشروع تا تکمیلزمان پردازش(زمان واقعی تولید)کارایی فرایند(زمان تولید واقعی تقسیم بر زمان چرخه تولید)استفاده بهینه از دارایی های ثابتدرصد استفاده از ظرفیتقابلیت اتکای ماشین آلات (زمان آماده برای تولید)تعداد ودرصد خرابی ماشین آلاتقابلیت انعطاف (دامنه کالاها وخدماتی که فرایند قادر به تولید آنهاست)
اسلاید 50: اهداف وشاخص های توزیعاهدافشاخص هاتحویل مسئولانه کالاها وخدمات به مشتریانفاصله زمانی سفارش تا تحویلزمان بین تکمیل کالا ودر دسترس مشتری قرار گرفتندرصد تحویل های به موقعهزینه کمتر خدمات رسانی به مشتریانهزینه انبار وتحویل کالا به مشتریان (ABC )تعداد مشتریانی که از طریق کانال های ارزان قیمت تر ازتلفن وحضور مستقیم مانند روش های الکترونیک تماس برقرار می کنندکسب کیفیتتعداد کالاهایی که بدون نقص تحویل می شودتعداد ودفعات شکایات مشتریان
اسلاید 51: اهداف وشاخص های انتخاب مشتریاهدافشاخص هادرک گروه های مشتریسود حاصل از هرگروه مشتریمشتریان ظاهری وبدون سوددرصد این گونه مشتریانمشتریان هدف با ارزشتعداد رابطه های با مشتریان هدفمدیریت شهرتآگاهی مشتریان از برتری ووجود مارک تجاری
اسلاید 52: اهداف وشاخص های جذب مشتریاهدافشاخص هاآگاه کردن مشتریان از پیشنهاد ارزشآگاهی از مارک (شهرت)جذب مشتریان جدیدهزینه هر مشتری جدید جذب شدهعمر مشتریان جدید جذب شده(برآورد)درصد تغییر پیشروهاساخت برنامه های بازاریابی برای جذب مشتریان جدیددرصد پاسخگویی مشتریان به برنامه ها
اسلاید 53: اهداف وشاخص های خدمات مشتریاهدافشاخص هاپاسخگویی به شکایات و بازخورد مشتریانزمان پاسخگویی به شکایات ونگرانی های مشتریاندرصد نارضایتی مشتریان از پاسخ شرکت به آنهاطبقه بندی کیفی مشتریان مورد نظرارائه خدمات برترسطوح خدمات بر اساس کانال ها
اسلاید 54: اهداف وشاخص های رشد مشتریاهدافشاخص هامشتریان با فروش های جانبیتعداد محصولات هر مشتریافزایش ارزش خرید پستی برای مشتریانحاشیه درآمدی فروش های پستیتعداد خدمات با ارزش افزوده در دسترس مشتریان
اسلاید 55: اهداف وشاخص های نوآوریاهدافشاخص هاپیش بینی نیازهای آینده مشتریانزمان صرف شده مشتریان کلیدی برای یادگیری در مورد فرصتها و نیازهای آیندهتعداد پروژه های اجرا شده بر اساس نیاز مشتریانمدیریت فعال ترکیب تولید برای حفظ برتری در نوآوریطبقه بندی فن آوری ها : بررسی مستقل و دقیق فن اوری فعلی NPV محصولات قبل از تولیدمدیریت ترکیب پروژه هاتعداد حق امتیازهابازده پروژه ها: درصد پیشرفت پروژه ها درمرحله قبل ازشروع تولیدتعداد پروژه های جدید در هرفاز فرایند گسترشکاهش زمان ساخت وگسترشتعداد پروژه های به موقع تکمیل شدهکل زمان صرف شده از طرح تا تکمیل محصولمدیریت هزینه های گسترش محصولمقایسه هزینه های واقعی و بودجه ای هر مرحلهتولید مؤثر محصول جدیددرآمد و حاشیه سود محصول جدیدمقایسه بهای تمام شده واقعی و بودجه ایتعداد ضایعات یا برگشت از فروششکایات و رضایت مشتریان از محصول
نقد و بررسی ها
هیچ نظری برای این پاورپوینت نوشته نشده است.