صفحه 1:
یسمه تعالی
درس اصول مدیریت و
صفحه 2:
علی رضا جیرانی
کارشناس ارشد مدیریت
صفحه 3:
آفت دانش, به کار نبستن آن
9
آفت lS دل نبستن به کار است.
حضرت علی(ع)
صفحه 4:
تعریف سازمان:
گروهی متشکل از دو يا چند تن که در محیطی با
ساختار منظم و از پیش تعیین شده برای نیل به
اهداف گروهی با یکدیگر همکاری میکنند.
صفحه 5:
انواع سازمانها:
*سازمانهاى انتفاعى و غير انتفاعى
*سازمانهای تولیدی و خدماتی
#سازمانهای دولتی و خصوصی
صفحه 6:
#سازمانهای انتفاعی:
سازمانهایی هستند که با هدف کسب سود تشکیل
میشوند.
#سازمانهای غیر انتفاعی:
این سازمانها: با اهداف اجتماعی, فرهنگی. مذهبی و سیاسی
تشکیل میشوند مانند اتحادیههای کارگری و انجمنهای
صفحه 7:
#سازمانهای تولیدی:
اين سازمانها از مواد خام يا مواد اوليه برای تولید
کالا استفاده میکنند.مانند کارخانههای تولید كفش و
تلویزیون.
#سازمانهای خدماتی:
این نوع از سازمانها خدمات ارائه میکنند مانند
خدمات مشاوره عمومی و خدمات پزشکی.
صفحه 8:
#سازمانهای دولتی:
اين نوع سازمانها تحت کنترل دولت هستند.
#سازمانهاى خصوصى:
اين نوع سازمانها بجاى كنترل دولت توسط افراد يا
بخش دولتی کنترل میشوند.
صفحه 9:
فرآیند برنامهریزی سازماندهی. هدایت و نظارت
اعضای سازمان و کاربرد کلیه منابع قابل دسترسی
رسیدن به هدفهای تعیین شده سازمان.
صفحه 10:
انواع محیط سازمانی:
١ )محيط داخلى: ۲)محیط خارجی:
عواطف مواد اوليه
ارزشها يول
اعتقادات انرزی
منافع کارکنان اطلاعات
منافع سهامداران نیروی انسانی
صفحه 11:
انواع مدیران:
۱) از نظر سطح سازمانی: ۲) ازنظر فعالیتهای
مدیران سازمانی:
عملیاتی
مدیران
مدیران میانی ای
مدیران عالی
مدیران
صفحه 12:
تعاریف مدیران عملیاتی» میانی و عالی
#مدیران عملیاتی(خط اول):
مدیران در این سطح مستقیما مسئول تولید کالا و خدمات
هستند مانند سرپرستان.
#مدیران میانی:
اين مديران به طور مستقیم به مدیران رده بالا گزارش
میدهند و پل ارتباطی میان مدیران عالی و عملیاتی هستند.
#مدیران عالی:
گروه کوچکی از مدیران را تشکیل میدهند. واين
مدیران اهداف, خطمشیها و راهبردهای سازمان را تشکیل
میدهند.
صفحه 13:
تعاریف مدیران وظیفهای و مدیران
عمومی:
#مديران وظيفهاى زتخصصى) 3
کارکنانی با مهارتهای ویژه در زمينه خاص مانند
حسایداری, امور پرسنلی و غیره.
#مدیران عمومی:
مسئول کلیه وظایف و فعالیتهایی هستند که در یک واحد
یا یک سازمان انجام میشود مانند تولید. باز اریابی و
امورمالی.
صفحه 14:
مهارتهای مورد نیاز مدیران:
۱ )مهارتهای ادراکی
۲)مهارتهای انسانی
۳)مهارتهای فنی
صفحه 15:
مهارتهای ادراكى:
اين مهارت به مدير امكان مىدهد كه سازمان را به صو
یک کل در نظر بگیرد و روابط متقابل بخشهای مخت
چگونگی تاثیر تغییر هر قسمت در کل سازمان را
صفحه 16:
مهارت های انسانی:
این مهارت به مدیر امکان میدهد تا با افراد. در
آتها و به طور موثر با آنها کار کند. مدیران در
سطوح به اين مهارت نیازدارند.
صفحه 17:
مهارتهای قنی:
این مهارتها به معنی توانایی به کار بردن ابزار.
شیوهها و دانش مورد نیاز برای اجرای یک زمی
صفحه 18:
رابطه بين سطوح مدیریت و مهارتهای
موردنیاز:
صفحه 19:
تقسيم كار تمرکز
oe سلسله مراتب
انضیاط نظم
وحدت فرماندهی انصاف
وحدك sae ۱ ثبات شغلی و ا
الويت مناقع عمومی بر منافع ابتکار
حبران خدمات کارکنان روحیه کار گروهی
صفحه 20:
وظایف مدیر:
۱)برنامهریزی
۲)سازماندهی
۳)هدایت
۴)نظار تت
ه)خلاقیت
صفحه 21:
اهداف
سازمانی
وظايف مدير
صفحه 22:
۳۹ iss تعریف
نقش یعنی الگوهای رفتاری مورد انتظار از هر فر
یک واحد اجتماعی.
صفحه 23:
۳ تصمیمگیری:
اطلاعاتى: 1
)| :باو
*آشوب زدایی
*توزیعکننده * تخصیصدهنده
in *مذاکره کننده
"ارزیاب
صفحه 24:
نقشهای اطلاعاتی
ارزیاب
توزیعکننده
توآور
مذاکرهکننده
انواع فعالیتها
وظایف تشریفاتی و تمادین
آموزش, ایجاد انگیزه و هماهنگی دیگران
توسعه روابط با افراد خارج از محیط کار
جمعآوری اطلاعات از منابع مختلف
اتتقال اطلاعات به ساير مديوان
ال اطلاعات به افراد خارج سازمان
اساسی برای اصلاح واحدها و استفاده
از فرصتها
ایجاد تغییرات برای حل مسایل غیرقابل پیشبینی
تصمیمگیری در اینباره که کدام مدیر يا پروژه چه
مقدار از کدام منابع دریافت کند.
گفتگو با افراد خارج از سازمان برای جلب حمایت
آن از اهداف سازمان
صفحه 25:
سیر تحول انديشٌ
١ )نظريدهاى كلا ااا
۲)نظریههای ۳
۳)نگرش کمی مد؛ 0
۴)نگرش 0
ه)نكرش va
(
۶
جنبش جد
بید در روابط انسا
نى
صفحه 26:
۲)مدیریت اداری
۳)مدیریت بوروکر اتیک
صفحه 27:
هدف نظریه مدیریت علمی:
تعریف جنبههای مختلف رابطه میان ماشین -کارگر.
برای رسیدن به این هدف. بجای تاکید بر روشهای
سنتی کار. مجموعهای از مشاغل کارگری را تحلیل
وزمان و ابزارهای لازم برای انجام کار را نیز مطالعه
کردند.
صفحه 28:
۳ انجام
انتخاب پبهترین روش برای اند
۱ هر کار
صفحه 29:
شیوههای لارم برای تعیین بهترین روش
انجام کار:
مطالعات زمان و حرکت
انگیزههای فردی
صفحه 30:
اصول مدیریت علمی:
۱ ) ایجاد علم واحدی برای اجرای هر جزء کار
۲)گزینش علمی کارکنان و آموزش و تربیت UET
۳)/همکاری صمیمانه مدیریت با کارکنان
۴)تقسیم تقریبا مساوی کار و مسولیت بین مدیران و
کارکنان
صفحه 31:
در نظریه مدیریت اداری فعالیت سازمان
عبارتنداز:
صفحه 32:
طبق نظریه مدیریت اداری تواناییهای لازم برا
مدیران بر اساس فعالیتهای ششگانه عبارتند
تواناییهای عام شامل فعالیتهای ششگانه
تواناییهای yo مدیبریت
تواناییهای فنی و تخصصی
صفحه 33:
مشخصات مدیریت بوروکر اتیک:
قوانین و مقررات
غیرشخصی بودن
نقسیم کار
ساختار سلسله مراتبی
تعهد برای کار مادامالعمر
ساختار اختیار
منطقی بودن
صفحه 34:
تعریف اختیار:
حق دستور دادن و به اجرا درآوردن آن را با
پاداش يا تنبیه گویند.
صفحه 35:
اختیار به سه طریق صورت مشروعیت پیب
میکند:
اختیار سنت
اختیار شخصیتی
اختیار عقلایی-قانونی
صفحه 36:
نهضت روابط انسانی(نظریه نئوکلا
مطالعات هاتورن
نگرش رفتاری
صفحه 37:
نتیجهگیری از مطالعات هائورن:
۱)انسانها اساسا بوسیله نیازهای اجتماعی برانگیخته
میشوند.
۲) انسانها از فشار اجتماعی گروه همکاران بیشتر از تشویق
و کنترل متاثر میشوند.
۳)انسانها به همان اندازه که مدیریت سازمان به ارضای
نیازهای اجتماعی میپردازند نسبت به آن پاسخگو و
متعهدند.
صفحه 38:
نهضت روایط اتسانی مبلغ اندیشههای زیر
شد:
۱ )حرمت و شان انسان باید در محیط کار احیا شود.
۲)/هدفهای کارکنان باید درجهت رفاه کارکنان باشد.
۳)در مدیریت و تصمیمگیری از مشارکت گروهی افراد
استفاده شود.
۴)با تغییر در ساختار سازمان امکان آزادی عمل و ابتکار داده
شود.
۵)اهمیت و جایگاه گروهها در محیط کار بدرستی شناخته شود.
صفحه 39:
نگرش کمی مدیریت:
سیستمهای اطلاعاتی مدیریت
صفحه 40:
تگرش سیستمی:
این نگرش تقریبا از سال ۰ ۱۹۶ به بعد در مدیریت
مرسوم شد . طرفداران این نظریه معتقدند که
نگرش سیستمی بهترین طریق برای وحدت
بخشیدن مفاهیم و نظریههای مدیریت و دستیابی
به نظریهای جامع است.
صفحه 41:
عناصر کلیدی در نگرش سیستمی:
سیستمهای فرعی
سیستمهای باز و بسته
مرز سیستم
همافزایی
جریان
بازخورد
صفحه 42:
مجموعه ای از اجز است که با ارتباط و پیوند متقاب
کل واحد را تشکیل میدهند و نقش معینی اية
میکنند.
صفحه 43:
سیستمهای باز و بسته:
سیستمی که با محیط اطراف خود کنش متقابل داشته باشد سیست
نامیده میشود.
سیستمی که با محیط اطراف خود کنش متقابل نداشته باشد
نامیده میشود.
صفحه 44:
مرز سیستم:
هر سیستمی مرزی دارد که آن را از محیط اطرافش جدا می
بازخورد:
کلید نظارت سیستم است و برای حفظ تعادل پویای سیستم ط
است.
یعنی اینکه هر مجموعه بزرگتر از اجزای تشکیل دهنده آن ۱
صفحه 45:
سازمان به عنوان سیستم
صفحه 46:
نگرش اقتضایی(نگرش موقعیتی)
اساس نگرش اقتضایی بر این استوار است که یک الگوی
مدیریت برای همه موقعیتها به عنوان بهترین راه وجود
صفحه 47:
متغیرهای اقتضایی:
1 )الزامات محیط خارجی سازمان
۲)فناوری
۳)افرادی که برای سازمان کار میکنند
صفحه 48:
نظریههای نو کلاسیک
چگونه مدیران بر دیگران
اثیر میگذارند
نقشهای ارتباطی
روت سن 1 of
آنجه مديران انجام 0
می د هند
*برنامهریزی
*سازماندهی
*هدایت
"کنترل نگرش
مدیران از نطریههاواققتگلبرای حل مسائل
خود استفاده میکنند:
*محیط خارجی
*قناوری
صفحه 49:
ilies خصیوصیات
6
2
1)استخدام كوتاه مدت
2)تصمیمگیری قردی
3)مسولیت فردی
4)ارزشیابی و ترفیع سریع
5)کنترل صریح و رسمی
6)روند شغلی تخصصی
7توجه به نقش فرد
سازمان
در
خصوصیات سازمانهای نوع 72
1)استخدام برای همه عمر
2اتصمیمگیری مشارکتی
3)مسولیت فردی
4)ارزشیابی و ترفیع سریع
5)کنترل تلویحی غیر رسمی
7/توجه همه جانبه به کارکنان
سازمان های نوع
6)روند شغلی تقریبا تخصصی شده
خصوصیات سازمانهای نوع [
1)استخدام برای همه عمر
خدمتی
2اتصمیمگیری مشارکتی
3)مسولیت گروهی
4)ارزشیابی و ترفیع کند
5)کنترل تلویحی و غیر رسمی
6)روند شغلى غير تخصصى
7)توجه به همه جوانب زندكى
شخصی
صفحه 50:
تصمیمگیری:
انتخاب یک راه از میان راههای مختلف و در
بهترین oly براى نيل به اهداف.
صفحه 51:
خطمشى ها راهنماى تصميمكيرىاند و حارج
وسيعى را ايجاد مىكنند كه مديران بايد
محدوده انها تصميم هاى اتى را اتخاذ كنند.
صفحه 52:
روشها:
روشها شیوههای مشخص,یا گامهایی معین را برای اجرای
فعالیتهای آینده تعیین میکنند و راهنمای عملاند.
قوانین:
اقدامات الزامی ویژه ای را معین میکنند (بایدها 9
نبایدها).
صفحه 53:
فرآیند تصمیمگیری:
۱ -تعریف مسئله
۳-ارزیابی راهحلها
۳-اتخاذ تصمیم(انتخاب راهحلها)
۴-اجرای تصمیم
۵-ارزیابی نتایج
صفحه 54:
ان
نواع مسئلهة:
كوش
۱ خوش ساختار
- بدساختار
انواء :
نواع تصميمات:
1 5
یل ریزی a iat
۲ نامه نشده
صفحه 55:
رابطه انواع تصمیمها و مسائل و سطوح
ساز مان
صفحه 56:
شرایط محیطی تصمیمگیری:
اطمینان
مخاطره
عدم اطمینان
ابهام
صفحه 57:
صفحه 58:
شرایط اطمینان:
در شرايط اطمينان مديران درياره يك مسئلهءر ا هحلهاى
جایگزین و نتایج احتمالی آن راهحلها کاملا آگاهی
دارند. بنابر این میتوانند وقایع موثر بر آنها يا نتایج
آنها را نظارت کنند.
صفحه 59:
شرایط مخاطره:
مدیر مسئلهای را میشناسد. اطلاعات کافی برای
شناخت راهحلهای ممکن در اختیار دارد و براساس
این اطلاعات احتمال کسب نتیجه مطلوب از هر راهحل
را تخمین میزند.
صفحه 60:
روش اخذ تصميم در شر ایط مخاطره:
۱ )یک راه از میان راههای ممکن انتخاب شود.
۲)تمام نتایج حاصل از راه انتخاب شده با توجه به شرایط
محیطی فتاف ارزیابی شود.
۳)هر یک از نتایج در احتمال وقوع شرایط محیطی آن ضرب
شود.
۴)نتایج حاصل از مرحله ( ۳)با هم شوند تا ارزش مورد
انتظار برای راه انتخابی در مرحله) ۱)به دست آید.
۵)مراحل (۱) تا (۴)برای بقیه راههای ممکن تکرار شود.
۶)اکنون راهحلی که بالاترین ارزش مورد انتظار(برای
سود)را دارد به عنوان راهحل انتخابی برگزیده شود.
صفحه 61:
مثالی از تصمیمگیری در شرايط عدم
مخاطره:
مدیریت یک فروشگاه متوجه این موضوع شد که
سوددهی فروشگاه جدید در ده سال آینده با
افزايش جمعیت در محلهای مورد نظر مرتبط است و
این عاملی است که تعیین آّن از حیطه قدرت
سازمان خارج است.
صفحه 62:
احتمال وقوع
ماتریس تصمیمگیری
میزان سود در
رشد کم
20
%
میزان سود در
رشد متوسط
30%
میزان سود در
رشد زیاد
11
50
%
صفحه 63:
جدول ارزشهای
مورد
حاصلظرب نتایج پیش بینی شده از راهحلها
ارزش مورد در احتمال وقوع شرایط محیطی آنها
انتظار(سود) (رشد SVL (رشد کم (رشد متوسط
جمبت) (or
/6 8x/3=4/2 /5-5/4 |4/+5/4=5/7
۳ 9 6+2
4 6x/3=8/1L1x/5=5/5 +8/1+5/5=7/7
4
4x/2=/8 57/35/1 /5=3 /gk-5/1+3=3/5
6x/2=2/1 /=1/2 8x/5=41/2+4=3/7
محلفرو
شگا
اه
(طرق
ممکرو)
صفحه 64:
در شرایط عدم اطمینان از سه ل
میتوان استفاده کرد:
۱ )حداکتر حداکترها
۲)حداکثر حداقلها
۳)ارزش مورد انتظار با احتمال یکسان
صفحه 65:
حداکثر حداکثرها:
در این شیوه بهترین نتیجه از بین بهترین نتایج ر
ممکن در شرایط محیطی مورد نظر انتخاب میش
صفحه 66:
حداکتر حداقلها:
در این شیوه با بدبینی این طور فرض میشود که برای
راهحلهای ممکن بدترین نتیجه در شرایط محیطی مورد نظر
حاصل خواهد شد. و بنابراین باید به عنوان بهترین
تصميمء بهترين را از ميان بدترینها اتتخاب کرد.
صفحه 67:
ارزش مورد انتظار با احتمال یکسان:
در اين شیوه به علت نبود اطلاعات کافی. احتمال بر
وقوع شرایط مختلف یکسان فرض میشود و بر لسا
ارزش مورد انتظار تصمیمگیری به عمل میآید.
صفحه 68:
مدل الگویی است که از واقعیت گرفته شدها
روابط بین متغیرها را نشان میدهد و میتوان ۱
برای پیش بینی در تصمیمگیری استفاده کرد.
صفحه 69:
مدلهای تصمیمگیری:
۱)مدل کلاسیک
۲)مدل اداری
صفحه 70:
مدل کلاسیک بر این فرض استوار است که نگرش
مدیران در تصمیمگیری عقلایی و عینی است و در
نتيجه آتان همیشه تصمیمهایی را اتخاذ میکنند که
به تفع سازمان است.
صفحه 71:
تصمیمگیری موارد ذیر را رعایت کنند:
اطلاعات کاملی درباره مسئله داشته باشند.
اهداف تصمیمگیری را به روشنی تعریف کنند.
کلیه راهحلها را برای حل مسئله بشناسند.
کلیه اطلاعات درباره تمام راهحلها را جمع آوری کنند.
نتایج کلیه راهحلها را به طور عقلایی ارزیابی کنند.
صفحه 72:
مرحله 6 ارزیابی
ایح و فراهم
|( 9
صفحه 73:
انواع مدل اداری تصمیمگیری:
۱ )عقلانیت محدود
۲)رضایتمندی
صفحه 74:
عقلانیت محدود:
مدير به سبب محدودیتهای زمانی و محدودیت jb 18
فراگیری, حفظ و تحلیل حجم زیادی از اظاعات. توانا
کافی برای اتخاذ تصمیمهای کاملا عقلایی ندارد.
صفحه 75:
رضایتمندی:
انتخاب بهترین راهحل در شرایط موجود نه بهتری
عالیترین راهحل.
صفحه 76:
ابزارهای تصمیمگیری:
۱ )ماتریس سود
۲)تحلیل نقطه سر به سر
«)درخت تصميم
صفحه 77:
ماتریس سود(ماتریس تصمیمگیری):
یکی از ابزارهای LAS است و نتایج احتمالی دو یا چند
راهحل را که با توجه به شرایط متفاوت آینده میتواند
اختلاف داشته باشند با هم مقایسه میکند.
صفحه 78:
درخت تصمیم:
Shi زینهها و را
ne oa dete ۰
فريوطية رفحل را از راه ترسیم تصوی
صفحه 79:
Boy hes ساختن
صفحه 80:
مزایای تصمیمگیری گروهی:
۱ )فراهم کردن اطلاعات بیشتر و کاملتر
۲)ایجاد راهحلهای بیشتر
۳)پذیرش بهتر یک راهحل
عا)افزايش مشروعيت
صفحه 81:
معایب تصمیمگیری گروهی:
۱)صرف وقت بیشتر
۲)تسلط اقلیت
۳)فشار برای هماهنگی
۴)مسئولیت مبهم
صفحه 82:
فنون تصمیمگیری گروهی:
طوفان مغزی
گروه اسمی
فن دلفی
ملاقاتهای الکترونیکی
صفحه 83:
طوفان مغزی:
از مشهورترین فنون برای ایجاد خلاقیت است زیرا
نسبتا سادهای است. که فشارهای وارد برای هماهن
گروه را کاهش میدهد تا ایجاد راهحلهای تازه به تا
نبفتد_
صفحه 84:
قوانین طوفان مغزى:
هیچ عقیدهای مورد انتقاد قرار نمیگیرد.
هر چه عقاید بنیادیتر(رادیکالتر)باشند بهتر است.
کمیت ارائه عقیده مورد تاکید است.
اصلاح عقاید بوسیله دیگران تشویق میشود.
صفحه 85:
روش گروه اسمی:
در این روش اعضای گروهی که در موضوع مورد As
برای تصمیمگیری صاحب نظر و مجرب هستند گر
هم میآیند.
صفحه 86:
فن دلفی:
در این روش برای تصمیمگیری در یک مورد خا
گروهی از افراد صاحب نظر را انتخاب و نظرا
آنان را با پرسشنامه جویا میشوند.
صفحه 87:
ملاقاتهای الکترونیکی:
اين روش جدیدترین شیوه تصمیمگیری گروهی است و ر
گروه اسمی را با فناوری پیشرفته کامپیوتر درهم OT so
صفحه 88:
قاتهاى الكتروني
صلى ملاقاتهاى
زاياى |
ات
گمنامی
درستکاری
سرعت
صفحه 89:
تعریف برنامهریزی:
تعیین ماموریت سازمان» مشخص کردن هدفها
و پدید آوردن برنامههاست.
صفحه 90:
تعریف ماموریت سازمان:
تصویری استوار و بلند مدت از وضعیت آیند.
صفحه 91:
هدفهای سازمانی:
منابع و تلاشهای سازمانی را در جهت اجرای مامور
سازمان هدایت میکند.
صفحه 92:
بیانیه ماموریت
هدفهای راهبردی
هدفهای راهکاری
هدفهای عملیاتی
صفحه 93:
ور
فراهم آوردن خدمات غذا و جا برای مسافران در
سراسر دنيا به طور سود أور
هدفهاى راهيردى مدير عامل
-افزایش 9۵15 درآمد خالص سالانه
-1796سود سالیانه منصفانه
-حفظ موقعیت رهبری بازار از نظر کیفیت جا و غذا
-ایجاد فرصتهای بازرگانی جدید در بازارهای بین المللی_رو به گسترش
هدفهای راهکاری هدفهای راهکاری هدفهای
هب معاونت عملیاتی راهکاری معاول
re 20 -گشایش 150 هتل بازاریابی
-حصول میانگین 966 در همه جهان -افرايش درآمد ۱1
بازده از -نايل شدن به 9699 اتاق Jin تا 9620
سرمایهگذارایهای رضابت مشتری -اجرای فعالیت تبلیغی
کوتاه سیب | داخلى
مدير -حسابهاى هدفهای عملیاتی مدیر هدفهای عملیاتی
تریافتت هتل مدير -فروش]|
حماشینی کردن -اجرای برنامه آموزش
گزارشهای iy clas als تتوسعه فروش!
حسابهای دریافتی همه کارکنان -افزایش هزینه لازم
-فرستادن فاکتور -کاهش هزینه عملیاتی
ee pak
صفحه 94:
ابعاد برنامهها:
a” نتطع
برنامههای راهبردی برنامههای راهکاری برنا
* بعد زمان
بلند مدت ميان مدت كوتاه
* بعد قلمرو:
برنامههای فراگیر برنامههای محدود به بخش
* بعد استمرار
برنامههای همیشگی برنامههای يكبارى
صفحه 95:
ابعاد چهارگانه برنامههای سازمانی
صفحه 96:
انواع برنامهریزید
*برنامهريزى رسمى *برنامهريزى غيرر.
صفحه 97:
فرآیند برنامهریزی
صفحه 98:
ویژگیهای خطمشی:
۱)صراحت و وضوح
۲)قابلیت اجرایی
س۳)/قابلیت انعطاف
جامعیت
(
(
(
(
)هماهنگی
(
(
(
5 م
مستدل بودن
۷ قوانین قابل تفکیک باشد
۸)مدون و مکتوب باشد
~~
صفحه 99:
خطمشی:
انواع خطمشی
۱ )خطمشیهای اساسی
۲ )خطمشیهای کلی
۳)خطمشیهای واحدی
صفحه 100:
مسئولیت برنامهریزی :
#متخصصان برنامهریزی
*گروه ضربت برنامهریژی
#بر عهده خود مدیران
صفحه 101:
انواع هدفگذاری:
هدفگذاری سنتی
هدفگذاری بر مبنای هدف
صفحه 102:
((ما میخواهیم بهبود
در منافع اين قسمت
حاصل شود))
Sts OLS) نباشید فقط سریع کار هدف فردی کارکنان
هدفگذاری سنتی
صفحه 103:
هدف گذاری در مدیریت بر مبنای
هدف
صفحه 104:
چرخه مدیریت بر مبنای هدف به عنوان نظام یکپارچه برنامهریزی و کنترل
صفحه 105:
صفحه 106:
ابز ارهای برنامهریزی:
برآورد شرایط پا رویدادهای آینده بر اساس اطلاعات
جاری؛ پژوهش و تجربه گذشته.
#جداول زماتی
فرآیندی برای تنظیم فهرستی از جزییات فعالیتهایی
که باید برای تحقق هر هدف اجرا شود.
صفحه 107:
صفحه 108:
جداول زمانی:
#نمودار گانت
این نمودار معمولا در برنامهریزی پروژه به کار می
رود و فعالیتهای مختلف.زمان لازم و وضعیت جارزی
هر فعالیت را در پروژه مورد نظر نشان میدهد.
*فن بازنگری و ارزیابی برنامه(پرت)
نمودار گردش کاری است که توالی فعالیتهای مورد
نیاز برای تکمیل یک پروژه را نشان میدهید.
صفحه 109:
برای استفاده از شبكه يرت rub judo
١ )فعاليتهايى كه بايد اجرا شوند را معين كند.
۲)توالی فعالیت ها را مشخص کند.
۳)زمان مورد نیاز برای تکمیل هر فعالیت را تعیین کند.
۴)|شبکه را ترسیم کند.
ه)بلندترین مسیری را که در شبکه برای تکمیل پروژه
وجود دارد را معین کند.
صفحه 110:
تعاریف کلیدی در شبکه پرت:
#رویداد:
نشانگر آغاز و انجام یک فعالیت است.
© فعاليت:
اجزای اصلی تشکیل دهنده یک برنامه یا یک پروژه
است.
#مسیر بحرانی:
مسیری که از اولین رویداد تا حصول هدف به حداکثر
زمان نیاز دارد.
صفحه 111:
سازماندهی:
فرآیند سامان دادن افراد و سایر منابع برای
اجرای وظایف در جهت اهداف مشترک.
صفحه 112:
تعریف ساختار سازمانی:
چارچوبی است که مدیران برای تقسیم و هماهنگی
فعالیتهای اعضای سازمانی آن Sul Ly میکنند.
صفحه 113:
اهداف ساختار سازمانی:
۱ )جهت دادن اطلاعات به سوی مدیران مربوط
۲)توزیع اختیار برای تصمیم گیری oy طور موثر
۳)تعیین و کنترل روابط میان واحدهای کاری
صفحه 114:
ساختار
انواع ساختار سلزمانی
ساختار
غیررسمی
صفحه 115:
ویژگیهای ساختار رسمی:
۱) حالت آرمانی دارند.
۲) دارای ماهیت غیر شخصی میباشد.
۳) روابط سازمانی به طور مکتوب و به کمک نمودا
دقت زیاد برای کارکنان تشریح میشود.
صفحه 116:
ویژگی های ساختار غیررسمی:
۱) بیانگر حالت واقعی است.
۲) ماهیت سازمان غیر رسمی شخصی است.
۳) مدیر روابط سازمانی را به طور شفاهی برای کارکت
صفحه 117:
انواع نمودار سازمانی:
۱) نمودارهای هرمی
۲) نمودارهای افقی
۳) نمودارهای دایرهای
صفحه 118:
صفحه 119:
[مهندسی مدير 5
مدير عمليا مدير تولید
مدير مدير
حفاظت و روابط
مدير مالى
نمودار سازمانى افقى
مدير
عامل
صفحه 120:
مهندسی
5 درك +
اديز مدي حقوق |
و استمرار
ایمنی
يا
is
pelt | ote ie
See
مدير توليد
مدير عمو,
نمودار سازمانی دایره ای
مدير
با
شل 01
alle مدیز
مدير
آموزش
ير فروش
صفحه 121:
کاربرد نمودارها:
۱) نمودارهای سازمانی تصویر خلاصهای از ساختار هر
سازمان است.
۲) نمودارها نشاندهنده کانون توجه هر سازمان است.
۳) از نمودارها به عنوان راهنمایی برای کارشکاقی.
تنظیم شرح و مشخصات مشاغل, ارزیابی مشاغل.
تعیین مشخصات مدیریت سازمان و نیازهای
آموزشی استفاده میکنند.
۴) راهنمای افراد خارج از سازمان هستند که
میخواهند با سازمان ارتباط برقرار کنند.
صفحه 122:
محدودیتهای نمودار سازمانی:
۱) نمودارهای سازمانی الگویی ایستا از فرآیند و
موقعیتهای پویا ارائته میدهند.
۲) نمودارها فقط ساختار رسمی هر سازمان را نشان
میدهند.
۳) نمودارها معمولا در برابر تغییرات سازمانی کهنه و
۴) روابط رسمی و مجاری ارتباطی که در نمودارها نشان
داده میشوند غالبا مانع پیدایش روابط و مجاری
ارتباط غیر رسمی میشوند.
صفحه 123:
تعریف واحدسازی:
واحدسازی ترتیبی است که در آن مشاغل و فعالیتها د
گروههای منطقی دستهبندی و هر گروه در بخش و وا
بزرگتری ترکیب میشود تا کل سازمان را شکل دهند.
صفحه 124:
els واحدسازی
Ss.
صفحه 125:
واحدسازی وظیفهای:
#اساسی برای گروهبندی مشاغلی است که بایک ۰
وظیفه سازمانی یا مهارت تخصصی مرتبطاند
مانند:
بازاریابی
امور مالی
عمليات
منابع انسانی
صفحه 126:
مدير كل بازاريابىأً
مد
یر کل تولید
مدير كل 5
|
واحدساز
ube زی بر اساس
صفحه 127:
مزایا واحدسازی بر اساس وظیفه:
۱) روشی منطقی و اثبات شده در طول زمان.
۳( بهترین راه ایجاد اطمینان است.
۳) از اصل تخصص پیروی میکند.
۴) آموزش را آسان میکند.
۵) وسایلی را برای کنترل شدید در سطح بالای سازمان
تدارک میبیند.
صفحه 128:
معایب واحدسازی بر اساس وظیفه:
۱) واحدسازی وظیفه ای بر هدفهای کلی سازمان تمرکز
دارد.
۲) تطبیق سریع سازمان را با تغییرات محیطی دشوار
میکند.
۳( موجب محدود شدن تخصصها میشود.
صفحه 129:
واحدسازی بر اساس محصول:
در این واحدسازی مشاغل بر طبق کالاها و خدماتی
ارائه میدهند گروهبندی میشوند.
صفحه 130:
میزهای آشپزخانه
| تخت خواب
اجدسازی بز اساس
محصول
اصندلیهای تخت خواپلشو
صفحه 131:
مزایای واحدسازی بر اساس محصول:
ا( از سرمایه تخصیص داده شده برای محصولی
خاص بهتر استفاده مىشود.
۲) از تخصصها و مهارتهای نیروی انسانی حداکثر
استفاده به عمل میآید.
۳( هماهنگی میان فعالیتهای وظیفهای را بهبود
میبخشد.
۴ زمینه آموزش را برای مدیران فراهم میکند.
۵) موجب تنوع تولید کالا و بهبود ارائه خدمات
میشود.
صفحه 132:
معایب واحدسازی بر اساس محصول:
۱) استخدام افراد بیشتری با تواناییهای لازم در مدیریت | -
را الزامی میکند.
۲) به دلیل تکرار خدمات و فعالیتهای مشابه در واحدهای
مختلف هزینه بیشتری را به سازمان تحمیل میکند.
۳) مدیریت عالی سازمان به دشواری میتواند کنترل لازم
را اعمال کند.
۴) مشتری برای خرید چند نوع کالا مجبور است oy
واحدهای مختلف سازمان مراجعه کند.
۵) کارکنان ممکن است آنچنان بر محصول خود تمرکز
یابند که فعالیتهای وسیع سازمان را فراموش کنند.
صفحه 133:
واحدسازی حغر افیایی با منطقهای:
منابع بر اساس مکانی که قرار است کار سازمان در آنجا
اجرا شود پا حوزه بازار منطقهای كه نظام مديريت
در آن فعالیت دارد واحدسازی میشود.
صفحه 134:
Ow)
معان مد | معادن منطقه شمالی معادن منطقه غبی
واحدسازى جغرافيايى يا
منطقهاى
صفحه 135:
مرایای واحدسازی جغر افیایی:
۱) تشریک مساعی محلی را در تصمیم گیریها تشویق"
میکند.
۲) امکان استخدام افراد محلی را افز ایش میدهد.
۳( ارتباط متقابل با مردم محل توسعه پیدا میکند.
۴( امکان پاسخگویی سریع و کارآمد به شرایط محلی در
محلهای مختلف فراهم میشود.
۵) توانایی اداره کارآمد و موثر عملیات پراکنده در
حوژهای وسیع ایجاد میشود.
صفحه 136:
معایب واحدسازی منطقه ای یا جغر افیایی:
۱) کمبود نیروهای متخصص و کارآمد که ممکن است
رشد سازمان را محدود سازد.
۲) تکرار برخی خدمات در مناطق مختلف.
۳) مدیریت عالی سازمان به دشواری میتواند کنترل
لازم را اعمال كند.
۴) مناطق جغرافیایی گوناگون را به دشواری میتوان
هماهنگ کرد.
صفحه 137:
واحدسازی بر اساس مشتری:
عامل کلیدی در دسته بندی فعاليتها در اين نوع
واحدسازی مشتری يا ارباب رجوع است.
صفحه 138:
نمآ
د
oles. نمایندگیهای نمایندگیهای
۱ 1 sly viene
فى بارعا فروش برا ى الروش برا هه
كالاهاى ois ازرگانی
آمورسی
اجدسازی بز اساس
a
صفحه 139:
مزاياى واحدسازى بر اساس مشترى:
۱) به مزایای اقتصادى دست مويابد
) فتاورى تذ
) فناورى تخصصى را به كار مىبرد.
۳( مهارتهای ویژه را بهبود میبخشد.
صفحه 140:
معایب واحدسازی بر اساس مشتری:
1( ممکن است هماهنگی عملیات را Gly پاسخ به
نقاضاهای مشتریان مشکل کند.
۳( به مدیران و کارکنان ماهر در رابطه با مشکلات
مشتریان نیاز دارد.
۳) ممکن است نتواند گروههای مشتریان را همواره خوب
صفحه 141:
واحدسازی بر اساس فرآیند تولید:
بر فرآیند تولید کالا و خدمات تاکید دارد و بر طبق
مراحل اصلی فرآیندی که برای تولید محصول و
خدمات به کار رفته است.
صفحه 142:
واحد رنگ زدن واحد چسباندن | | واحد سمباده زدرلٌ [ واحد بریدن be
واحدسازی براساس
فرایند تولید
صفحه 143:
مزایای واحدسازی براساس فرآیند تولید:
)١ به مزاياى اقتصادى دست مويا
۳) فناوری تخصصی را بکار میبرد
يه
۳) مهارتهای ویژه را بهبود میب
صفحه 144:
معایب واحدسازی بر اساس فرآیند تولید:
۱) هماهنگی واحدها دشوار است.
۲) مسئولیت سوددهی با مدیران سطح بالای سازما
است.
۳) این شیوه برای پرورش مدیران عمومی نامناسب
صفحه 145:
پیش دانسته های الگوهای جدید واحدسازی:
واحد صف: =
واحدهایی که وظایف آنها به طور مستقیم در تامین
هدفهای سازمان موتثر است.
واحد ستاد:
واحدهایی که وظایف آنها به طور غیرمستقیم در
تامین هدفهای سازمان موثر است .
صفحه 146:
مدير عامل
ستاد متمرکز:مدیران
حقوقی,
منابع انسانی,اموب ای
معاون معاون معاون معاون
عملیاتی عملیاتی عملیاتی عملیاتی
آسیایی ارویایی آمریکای آمریکای
جنوبی شمالی
وظایف صف و ستاد در یک سازمان
صفحه 147:
انواع ستاد:
۱ )ستاد عمومی
۲)ستاد شخصی
۳)ستاد تخصصی
صفحه 148:
اختیارات Sliw 5 تخصصی:
۱)مشورتی
۲)خدماتی
س)نظارتی
۴) وظیفهای
صفحه 149:
واحدسازی بر مینای پروژه:
در سازمانهایی که هدف و ماموریت آنها را میتوان د
قالب پروژهها و برنامههای نسبتا مستقلی اجرا كرد
ساختار سازمانی قابل استفاده است.
صفحه 150:
پروژه الف
برنامهریز:
آمور فنو
امور حقو
Asi آمور
بازاريابى] | تداركاتا
ازمان
بروزه ب
برنامهريزك |امور حقوقمل تحقيقات|
امع
واحدسازی بر مبنای پروژه
اکنترل کی
تدارکات]
صفحه 151:
سارمان ماتریسی 9 خرانهای:
سازمان برمبنای وظیفه و سازمان برمبنای پروژه با هم
سازمان ماتریسی را بوجود میآورند.
در ساختار ماتریسی نیروهای متخصص سازمان در
خزانههای تخصصی قرار میگيرند.
صفحه 152:
خزانه تولید
گروه تولید !|
گروه تولید |
أكروه فنى مهندياط |
[sprigs id 09 5]
مدیر سازمان]
گروه قراردادها
1
كروه قراردادككا
I
خزانه fous خزانه تحقیقا
گروه تحقیقاتل| مدیر پژوژه الا
گروه تحقیقان| مدیر پروژه بٍ
1 1
صفحه 153:
ساختار سازمانی موقتی ویژه(ادهوکرا
سازمانها ویژه و موقت. برخلاف سازمانهای بوروکراتیک:
به ضوابط و قواعد سازمان تاکید دارند و برای نی
هدفهای ویژهای تشکیل میشوند.
صفحه 154:
برنامهریزی
سازماندهی
رهبری
dns
(نظارت)
بوروکراسی
خام:مفصل,غالنا بليد :مدت
خط مشهاءرويه هاءقوانين و
مقررات آشکار و واضح اند
رسمی,مسئولیتهای شخصی
مشخص,غالبا بر حسب وظیفه
سازماندهی شده و غالبا
متمرکزند
غالبا مستقیم
غالبا سنزستی
نؤد
كنترل جامع
غالبا متمايل به روشها
عمومی,غالبا كوتاه
مدت,بسیاری از
موقعیتها,برنامهریزی و دسته
بندی نشده+اند
غالبا غیررسمی,اغلب
مسئولیتها به طور مبهم
تعریف شده.غالبا بر حسد
محصول يا مشتری
سازماندهی شده و غالبا غیر
عله دكشفاركتى
غالبا سرپرستی
غالبا کنترلهای کم یا
عمومی
خالها متعابل به
مقايسه خصوصيات نظامهاى بوروكراتيك و
ادهوکراتیک
صفحه 155:
حیطه نظارت:
شامل عده افراد و تعداد واحدهایی است که به طور
مستقیم به یک مدیر گزارش میدهند.
صفحه 156:
زنجیره فرماندهی بر دو اصل استوار است:
۱) اصل وحدت فرماندهی
۲) اصل سلسله مراتب
صفحه 157:
صفحه 158:
عوامل موثر برحیطه نظارت:
۱) پیچیدگی کار
۲) استاندارد کردن کار
۳) محل کار کارکنان
۴) سطح مهارت
ه۵) فعالیتهای غیرسرپرستی
۶ اولویتهای شخصی
صفحه 159:
حيطه نظا رت
وسيع
حيطه نظا رت
محدود
صفحه 160:
تمرکز و عدم تمرکز:
تمرکز:
وقتی تحقق می یابد که اختیار در سطوح عا
مديريت جمع شده و باقی مانده است.
عدم تمرکز:
یعنی واگذاری اختیار به سطوح پایینتر مدیرب
صفحه 161:
عدم واگذاری درجات حداکثر واگذاری
Le liso ake سس 53 se)
سازما راكذا
خر یی و ایا یی
۱] |] ۲] | ١ | | 1 | | |] ۳۳۳۱] ] | | | | | | أ
۱ درجات وروی ۳
سازمان متمرکه ترجات کون pie dlls
تمر
سازمانهاى متمركز و غير متمركز بر بيوستار
واگذاری اختیار
صفحه 162:
عوامل موتر در غیرمتمرکز کردن سازمان:
۱)اندازه فعلی سازمان
۳)مشتریان سازمان
۳)تجانس خط تولید سازمان
۴)عرضه کنندگان کالاهای مورد نیاز سازمان
ه) اتخاذ تصمیمات سریع
۶)مطلوب بودن خلاقیت در سازمان
صفحه 163:
درجه تمرکز
بلندی ساخت حیطه
سازمانی نظارت
رابطه بلندی ساخت سازمانی,.حیطه نظارت و
درجه تمرکز
صفحه 164:
تعريف 3
قدرت:
توانا
le
سواعف”
رت ته eee
: طور
تغییر کند EG
۱ رفتار 7
ر آنا
صفحه 165:
منابع قدرت:
1 )قدرت پاداش
۲)قدرت قانونی
۳)قدرت اجبار
۴)قدرت تخصص
۵)قدرت مرجع
صفحه 166:
تعریف اختیار:
حقی است که به پستی داده میشود تا فرد بتواند ب
مبنای آن قوه تشخیص خود را برای اتخاذ تصمیمات
جهت تاثیر بر دیگران به کار بندد.
صفحه 167:
نظریههای اختیار:
۱ )نظریه کلاسیک اختیار
۲)نظریه پذیرش اختیار
صفحه 168:
نظریه پذیرش
قانون اساسی حق مالکیت
مدیر دستورات را صادر میکند
يرات را صلادن مى فردی و کنترل کسب و کار را
دزيافت كننده يذيزرش
دستور را مطالعه میکند مذير دستورات برا طاذر مئكنة
نمیپذیرد
دويمات اطاعت موضويد
صفحه 169:
اصول واگذاری اختیار:
۱)واگذاری اختیار نسبت به قسمتی از اختیارات
ممکن است نه نسبت به تمام آنها.
۳)واگذاری اختیار از واگذارنده اختیار سلب
مسئولیت نمیکند.
۳)/واگذاری اختیار قابل فسخ است.
۴)واگذاری اختیار باید با نظارت توام باشد.
۵)تناسب بین اختیار و مسئولیت بايد حفظ شود.
صفحه 170:
مزایای واگذاری اختیار:
۱)مدیر فرصت بیشتری خواهد داشت تا به مسئولیتهای
مهمتر خود در سطح عالی مدیریت بیردازد.
۲)اگذاری اختیار موجب اتخاذ تصمیمهای معتبر میشود.
۳)به تصمیم گیری سرعت می بخشد.
صفحه 171:
| انكيزش
ارتباط
صفحه 172:
هر نوع تاثیری است که موجب تقویت.جهت گیری و
بروز رفتار انسانها میشود.
صفحه 173:
عوامل موفقیت در
سازمان
صفحه 174:
TRIE IES
فرآیند انگیزش
صفحه 175:
silt مدیریت علمی(الگوی
whe روابط
lB agg Bi ند
SRNR ۳۳۳ ۰ ۲ 3انظریه منایع انساتی
4)نظریه ۶ و ۷
نظریههای انگیز:
نظریههای
محتوايت:
انگیزش
نظریههای معاصر
انگیزش
نظریههای فرآیند
انگیزش
صفحه 176:
الكوى سنتى الگوی روابط انسانی
1)كار به طور ذاتی 1)افراد مایلاند که
برای بیشتر مردم احساس اهمیت و
مفید بودن داشته
ناخوشایند است. مد
2)افراد برای درآمد 2)افراد مایلاند
حاصل از کار بیش از احساس تعلق خاطر
خود کار اهمیت قایلاند. کنند اب
3)عده کمی مایل اند یا شوند.
می توانند کاری را که )این نیازها در
مستلزم خلاقیت,
کنترلی باشد انجام پیشتری دازد.
an نظریههای ابتدایی
انگیزش
الگوی منایع
Las!
1)کار به طور ذاتی
خوشایند نیست. مردم
میخواهند در تحقق
هدفهای معنیداری که خود
در تنظیم آن کمک کرده آند
مشارکت داشته باشند.
2)بیشتر افراد میتوانند
بسیار بیش از آنچه که کار
فعلى آنان تقاضا دارد(نياز
دارد)خلاق,خودهدایت و
خود کنترل باشند.
صفحه 177:
الگوی سنتی
1)مدیر باید از نزدیک بر
زیردستان سرپرستی
کند و آنان را کنترل
کند.
2)مدیر باید وظایف را
به عملیات ساده
تکراری که به آسانی
eat eo gal تقشيغ
کند.
3)مدیر باید روشها و
جریانهای کاری تقسیم
شده را تنظیم و آنها را
بتطور تتصفانه آما
جدی:و محکم اعمال
کند.
الگوی روابط انسانی
1)مدیر باید برای هر
کارگر احساس مفید و
مهم بودن ایجاد کند.
2)مدیر باید به
زیردستان آگاهی دهد و
به ایرادات آنها نسبت
به برنامه هایش توجه
کند.
3)مدیر باید به
زیردستان اجازه دهد
که خودهدایتی و
خودکنترلی: را در مور
تمرين
الكوى منايع
صا
1)مدير بايد از منايع
انسانی که کمتر استفاده
ou’ eer axial wx
2)او باید محیطی ایجاد
کند که در آن کلیه اعضا
امکان مشازکت در
محدوده تواناییشان را
داشته باشند.
3)و بايد مشاركت كاملا
در موارد مهم را تشویق
کند و به طور دایم
خودهدایتی و خودکنترلی
زیردستان را گسترش
دهد
خط مشیهای نظریههای ابتدایی انگیزش
صفحه 178:
الگوی سنتی
1)مردم (افراد)می
توانند کار را تحمل كنند
اگر پرداخت به آنان
مناسب و رییس آنان
منصف باشد
2)اگر وظایف به اندازه
کافی آسان باشند و
اقراد از نزدیک کنترل
شوند آتان تا سطح
استاندارد تولید خواهند
کرد
الگوی روابط انسانی
1)تبادل اطلاعات با
زیردستان و درگیر کردن
(مشارکت دادن )آنان در
تصمیمهای عادی,نیازهای
اساسی آنان به تعلق و
احساس اهمیت را ارضا
خواهد کرد
2)ارضای این نیازها روحیه را
بالا مى برد و مقاومت در
برابر قدرت رسمی را کاهش
میدهد.زیردستان مشتاقانه
تشریک مساعی و
(همکاری) خواهند کرد
الگوی منایع
ای
1)گسترش نفوذ
زيردست,خودهدايتى.و
خودكنترلى موجب افزايش
کارایی عملیاتی میشود
2)/رضایت کاری به عنوان
محصول قرعی استفاده کامل
زیردستان از منابعشان ممکن
است افزایش یابد
انتظارات نظریههای ابتدایی انگیزش
صفحه 179:
1)برای اغلب مردم کار UIs
نامطلوب است
2)غلب مردم جاه طلب نیستند و
تمابل اندکی به پذیرش مسئولیت
دارند و ترجیج میدهند هدایت
شوند
3)اغلب مردم قابلیت اندکی برای
خلاقیت در حل مشکلات سازمانی
دارند
4)انگیزش فقط در سطوح
فیزیولوژیکی و تامین ایجاد میشود
5)اغلب مردم باید تحت کنترل و
غالبا اجبار قرار گیرند تا هدفهای
سازمانی را تحقق بخشند.
1)اگر شرایط مطلوب باشد کار
مثل بازی طبیعی است
2)برای نیل به هدفهای سازمانی
کنترل به وسیله خویشتن غالبا
ضروری است
3)قابلیت برای خلاقیت در حل
مشکلات سازمانی به طور
نامحدود بین همه مردم نوزیع
شده است
4)انگیزش در سطوح
اجتماعی,احترام و خودیابی و نیز
سطوح فیزیولوژیکی و تامین
ايجاد مى شود
5)مردم اكر به طور مقتضى
انگیزش داشته باشند می توانند
در گار خود خلاق و خود رهبر
باشند
فهرست فرضیه ‘sla
YoX
صفحه 180:
سلسله مراتب نیازهای مازلو
صفحه 181:
نظریه ای.آر.جی:
۱)نیازهای زیستی
۲)نیازهای تعلق
۳)نیازهای رشد
صفحه 182:
رشد نیافتگی(عدم بلوغ) رشد یافنگی(بلوغ)
منفعل فعال
اتکاء استقلال
به چند طریق رفتار میتی یه چندین طریق رفتار میکند
علايق سطحي .ع علايق عميقتر و
oy
انداز زمانى BS چشم انداز زمانن
محدود وسیع
وضعیت زیر دست و تلیع هه وضعیت برابر یا برتر
نآگاه آگاهی و کنترل
Ws x
{39> Hot
نظریه رشد نیافتگی-رشدیافتگی کریس
آرجریس
صفحه 183:
رضایتی ش
و نارضایتی شغلی
انگیزندهها و عوامل بهداشتی در نظریه دو ۱
عاملی انگیزش ۱
صفحه 184:
کار تلاش برانگیز
موفقیت
پیشرقت کاری
مسئولیت
رشد و
شناسایی
شان و مقام
روابط متقابل قردی
خطاو مشی و
اداره
امور سازمان
شرایط کازی
امنيت شغلى
دستمزد
مقایسه نظریههای انگیزشی مازلو و هرزبرگ
صفحه 185:
نظریه انتظار:
ارزش مورد انتظار برای نتیجه رفتاری که سر می J
x
احتمال مورد انتظار برای نتیجه ای که تحقق خوا
یافت =
شدت انگیزش
صفحه 186:
نتيجه حاصل از فعاليت هاى شخص ديكر(در نتيجه حاصل از فعاليتها
fee الي
داده های شخص داده های یک ش
دی
صفحه 187:
وقتی افرادی به شیوهای عمل میکنند که آنان را به
هدفهای روشنی که پذیرفتهاند و انتظار منطقی ب
تحقق آن دارند میداند. در حقیقت برانگیخته شدهان
صفحه 188:
شکلهای رفتار
نامتانیب:
کناره گیری
پرخاشگری
ل
بازخورد
نیازها و
أفيزيولزيكى ايمنى] نیازهای el °°
اجتماء plas ارأضا نشده ۴ تنش.و ناكام ها براف سين
تنش و ناكامو
culos]
رفتار نامناسب
بازخورد
تاثیر نیازهای ارضا نشده در ایجاد رفتارهای مناسب و
نامناسب
صفحه 189:
راهبردهای برانگیختن اعضای سازمان:
صفحه 190:
چرخش کاری
طراحی
شغل غنى سازی شغل
راهبردهای
وقت کاری شناور
صفحه 191:
Ube
بهبود نگرش در روحیه کارکنان -
سازگاری با والدین شاغل -
-کاهش تاخیرات
مشکلات ترافیکی کمتر -
سازگاری با کسانی که آرزومندند -
قبل از ایچاد مزاحمتی به کارشان
برسند
افزایش تولید -
تسهیل برنامه های -
پزشکی,دندانپزشکی و سایر قرار
ملاقاتها برای کارکنان
سازگاری با فعالیتهای اوقات فراغت -
كاركنان
-كاهش غيبت
-كاهش جا به جا
معايب
- فقدان سريرستى در طول برخى
ساعتهای کاری
-عدم دسترسی به افراد مهم در
زمانهای خاص
- فقدان نیروی انسانی کاقی در برخی
زمانها
-مسئله همراهی کارکنان که بازده
کارشان داده کار کارکنان دیگر است
-دشواری در برنامهریزی جدولهای
کاری
-مسئله پی گیری ساعتهایی که کار
انجام شده است
-عدم امکان برنامهریزی جلسه ها در
اوقات مناسب
-عدم توانایی در هماهنگی پروژه ها
مزایا و معایب وقت کاری
شناور
صفحه 192:
نظريه
تقویت: ۳
پیامدهای رفتار گذشته و تاثیر آن بر اعما
اینده در فرایندی آموزشی ادواری را در
کانون توجه قرار میدهد.
محرى سه باسخ > بيامدهله ياسخ
آينده
صفحه 193:
علایق
1)خصوصیات فر نگرشها
نیازهای شخصی
تنوع وظایف
خط مشیهاء سیستم پاداش
فرهنگ سازمان
3)خصوصیات موقعیت
نزدیکترین محیط
کاری
صفحه 194:
جنبه های غیر رفتاری
(نمونه ها)
صفحه 195:
1 نظریههای خصوصیات فردی
2)نظریههای رفتار
رهبری
نظریههای
رهبری
3)نظریه موقعیتی و اقتضایی
4)نظریه جایگزینهای رهبری
صفحه 196:
1)هوش
2)بلوغ اجتماعی و
وسعت دید
نظریههای خصوصیات فر"
3)انگیزههای توفیق طلبی و نیل به
هدف
4)انسانگرایی
صفحه 197:
1)مطالعات دانشگاه ایالتی اوهایو و
میشیگان
نظریههای
رفتاری:
2)شبكه مديريت
صفحه 198:
ساخت دهی زیاد
مراعات زیاد
ساأخت دهى زياد
مراعات كم
زيادد جه باخت دهى
کم
چهار سیک اساسی رهبری در مطالعات دانشگاه ایالتی اوهایو و
شیگان
صفحه 199:
pote هدبرجت
رو5-5
اقتدار اطاعت9-1
زياد
توجه به توليد
مديرلت
مديريت بى
خاصیت 1-1
کم
زیاد
توچه به انسان
صفحه 200:
)پیوستار رهبری
نظریههای موقعیتی و اقتایع2)نظریه اقتضایی فیدلر
3)انظریه چرخه زندگی
صفحه 201:
پیوستار رهیری:
۱)مدیر تصمیم میگیرد و آن را اعلام میکند.
۲)مدیر تصمیم را میقیولاند.
۳)مدیر اندیشهها را معرفی و سوالها را مطرح
میکند.
۴)مدیر یک تصمیم موقتی را که امکان تغییر دارد
مطرح میکند و به زیردستان اجازه میدهد که
در فرآیند تصمیمگیری مشارکت داشته باشند.
۵)مدیر مسئله را مطرح میکند. پيشنهادها را
میپذیرد و سپس تصمیم میگیرد.
صفحه 202:
رهبری کارمند
"hs
رهبرى رئيس
مدار
)مدير تصميم مىكيرة وآن را ابلاغ مئكند
2)مدیر تصمیم را می قبولاند
3)مدیر انديشه ها را معرفی و سوالها را مطرح میکند
4)مدیر یک تصمیم موقتی میگیرد و انتظار دارد اين تصمیم
تغییر کند
5)مدیر مسئله را مطرح میکند,پيشنهادات را میپذیرد و
تصمیم: می گیررد
6)مدیر محدوديتها را تعیین میکند و از گروهها میخواهد که
تصمیم بگیرند
7)مدیر به زیر دستان اجازه میدهد که در چارچوب
محدودیتهای تععین شده توسظ بالا دست آقدام کنند
پیوستار رفتار رهبری که بر تصمیم گیری
تاکید دارد
صفحه 203:
1)روابط رهبر-
پیرو
متغييرهاى مهم نظريه اقتضاييع فيلا ليناختار وظيفه
3)ميزان قدرت مقام
صفحه 204:
چهار سبک رهبری هرسی و بلانچارد در نظریه
۱)|سبک آمرانه
۲)سبک متقاعدکننده
۳)سبک مشارکتی
صفحه 205:
سیک آمرانه (وظیفه مداری زیاد-رابطه
مداری کم):
در اين سبك رهبر نقشها را تعیین میکند و به افراا
میگوید که چگونه. چه وقت و کجا وظایف مختلف ر
انجام دهند.
صفحه 206:
سبک متقاعدکننده é
(وظیفه مداری زیاد-ر ابطه مداری کم) .
در این سبک رهبر هم رفتار آمرانه و هم رفتار
حمایتکننده دارد و دستورالعملهای مربوط به کارها و
بخشنامههای مربوط به حمایت از کارکنان را صادر میکند.
صفحه 207:
سبك مشارکتی(وظیفه مداری کم-راب
مداری زیاد):
رهبر و پیروان در اين سبک در تصمیمگیری مشارکت
میکنند.نقش اصلی رهبر ایجاد تسهیلات و ارتباطات است.
صفحه 208:
سبك تفویضی(وظیفه مدارکم-ر ابطه
(sui
در این سبک رهبر در رلبطه با کار در ژمینه حمایت از
کارکنان.هیچ دستورالعمل یا بخشنامهای صادر نمیکند
صفحه 209:
تعریف بلوغ در نظریه هرسی و بلانچارد :-
توانایی و تمایل افراد برای قبول مسئولیت در جهت
هدایت رفتار خود.
صفحه 210:
انواع بلوغ:
۱)بلوغ شغلی:
شامل دانش و مهارت فرد است.
۲)بلوغ روانی:
تمایل پا انگيزش لازم برای انجام کار
صفحه 211:
چهار سطح بلوغ در نظریه هرسی و بلانچارد
سطح بلوغ |
افراد نه توانایی دارند و نه میخواهند مسئولیت انچام
بعضی از کارها را قبول کنند.
سطح بلوغ ۲:
افراد در این مرحله از بلوغ توانایی ندارند اما مایلاند
pl
وظایف ضروری کار خود را انجام دهند.
سطح بلوغ ۳:
افراد در اين سطح از سطع از يلوم توانایی دارند اما مایل نیستند
آنچه را که رهبر میخواهد آنجام دهند.
سطح بلوغ ae
در این مرحله افراد هم توانایی دارند و هم مایلاند آنچه را
که از آنان خواسته میشود انجام دهند.
صفحه 212:
نظریه جایگزینهای رهبری:
بر اساس نظریه جایگزینهای رهبری ویژگیهای فر
وظیفهای و سازمانی می توانند نسبت به توانایی ر
اترگذاری بر رضایت و عملکرد زیردستان برتری bls
باشند.
صفحه 213:
ویژگی های فردی در نظریه جایگزینهای رهبری
عبارتند از:
۶)گر ایش حرفه ای و بی تفاوتی نسبت به
پاداشهای سازمان
صفحه 214:
ویژگیهای سازمانی در نظریه جایگزینهای
رهبری عبارتند از:
۱ )برنامه ها و هدفهای صریح و روشن
۲)وجود و مقررات و روشها
۳)/گروههای کاری متحد و منسجم
۴)وجود ساختاری دقیق برای پاداش
ه)وجود فاصله فیزیکی بين بالا دست و زير
صفحه 215:
جایگزینهای
عکس العملهای
کارکنان
وكير
با جايكزينى
عكس العملهاى ل رهير
كاركنان
صفحه 216:
دلایل اهمیت ارتباط موتر برای مدیران:
۱)ارتباط فرآیندی Cowl که وظایف برنامهریزی:
سازماندهی. هدایت و نظارت مدیریت توسط آن
انجام میشود.
۲)ارتباط فعالیتی است که مدیران برای تحقق وظیفه
هماهنگی و استفاده بهتر از زمان بهره میگیرند.
صفحه 217:
تعریف ارتباطات:
ارتباطات یعنی آتکه فردی پیامی را به یک یا چند ت
میفرستد که موجب میشود همه آن افراد مفهو
مشترکی از آن پیام درک کنند.
صفحه 218:
ارتباط غير ارتباط غير كلامى به طور معمول با حرکات سر و
کلامی: دست,نوع نشستن و ایستادن,طنین صدا
انواع
ارتباطات:
ees ارتباط شقاهی:مکالمه رودر روءمکالمه تلفنی,ملا
گروهی و خصوصی
ارتباط کل ارتباط کتبی:یادداشتها,گزارشات و نامه ها
ارتباط الکترونیکی: کامپیوتر و اینترنت
صفحه 219:
مزایای ارتباطات کتبی:
١)حجم زيادى از اطلاعات را انباشته و از طریق
سيستمهاى كامييوتر منتقل مىكنند.
۲)اطلاعات سريعتر ارسال مىشود.
۳)افراد بیشتری از طریق فاکس و پست الکترونیکی
از آن بهره میگیرند.
صفحه 220:
فرآیند ارتباطات دارای سه جزء است که
عبارتند از:
١ )فرستنده يا رمزكذار
۲)پیام
س)كيرنده يا رمز كشا
صفحه 221:
فرستنده یا رمزگذار:
فردی است که در فرآیند ارتباط بین افراد اطلاعا"
او سرچشمه میگیرد و او آنها را به رمز در میآور
بتواند اطلاعات را با افراد مبادله کند.
صفحه 222:
پیام:
ات رمر ستنده می اهد آن I
Ub خوا
عنده
كذارق شكو كه فر ۳
زگذار
۱ ی
ادله کند. پیا
میا
صفحه 223:
گیرنده یا رمز گشا شخصی است که فرستنده تلا
میکند اطلاعات را با او مبادله کند و در حقية
رمزگشایی فرآیند تبدیل پیام به اطلاعات است.
صفحه 224:
مراحل رمزگشایی:
۱)گیرنده پیام را درک کند.
۲)پیام را تفسیر کند.
صفحه 225:
صفحه 226:
انواع ارتباطات سازمانی:
۱)ارتباطات رسمی:
ارتباط سازمانی که با خطوط نمودار سازمانی
مطابقت میکند ارتباط سازمانی رسمی نامیده میشود.
۳)ارتباطات غیررسمی:
ارتباطی است که از خطوط نمودار سازمانی پیروی
نمیکند. این نوع ارتباط الگوی روابط شخصی ube
اعضای سازمان را دنبال میکند.
صفحه 227:
۱)ارتباط از بالا به پایین:
در این نوع ارتباط جریان اطلاعات از سطوح بالاتر به
سطوح پایینتر سلسله مر اتب سازمانی جاری میشود.
۲)ارتباط از پایین به بالا:
در اين نوع ارتباطء جریان اطلاعات از سطوح پایینتر
سلسله مر اتب سازمانی به سطوح بالاتر جاری میشود.
۳)ارتباط افقی:
در این نوع ارتباط اطلاعات در عرض واحدهای سازمانی
به صورت جانبی يا اریبی جریان مییابد.
صفحه 228:
۱(
۲)آموزش کارکنان. تخصیص کارهایی که اجرای آن ضرورت دارد.
۳)تعیین منطق شغلی,شرح چگونگی ارتباط مشاغل با دیگر وظایف در
سازمان.
۴)شرح خطمشیها و اقدامات. شرح قوانین. روشها.
ه)تهیه بازخورد. مطلع کردن کارکنان از چگونگی عملکردشان.
۶)تبادل اطلاعات درباره سلامتی سازمان و عوامل اساسی محیط خارجی.
اروشن کردن ماموریت سازمان و جلب پشتیبانی کارکنان.
صفحه 229:
۱ )جمع آوری اطلاعات ارزشمند
wal? بردن به زمان آمادگی کارکنان برای گرفتن اطلاعات از
مدیریت
۳)فرصت دادن به کارکنان برای بیان اعتراض
۴)فرصت دادن به کارکنان برای بیان پرسش سوالها
ه۵)ایجاد بازخور
۶)کسب اطلاعات درباره مسائل کاری
صفحه 230:
کاربرد ارتباطات افقی در سازمان:
۱ )هماهنگ کردن فعالیتها
۲)تبادل اطلاعات
۳)حل مسائل
۴)ایجاد تفاهم
ه)به حداقل رساندن اختلاف
۶)توسعه حمایت میان فردی
صفحه 231:
۲
بر 7 ی رد
Ma Ye bl! جه ارتباط پایین به ble!
بالا بايين
جهتهاى ارتباط رسمى
در سازمان
صفحه 232:
شبکه های متمرکز مانند الگوی ستاره ای,الگوی ۷
الگوی زنجیره ای
الگوهای ارتباط سازمانی
رشمى:
شبكه هاى غير متمركز:الكوهاى همه جانبى يا
حلقه ای
صفحه 233:
OO
حلقهای همه
جانبه
شبكههاى غير
متمركز
صفحه 234:
زنجیره ای
۷ سفازه
ای
شبکه های
متمرکز
صفحه 235:
کاربرد شبکه های متمرکز و غیرمتمرکز:
این الگوها به بهترین شکل در گروههایی کار
میکنند که باید مسائل آسان و یکنواخت را به
سرعت و کارایی حل و فصل کنند.
شبکه های غیرمتمرکز:
این الگوها در گروههایی که Sob مسائل
پیچیده و متنوع را حل کنند کارآیی دارند.
صفحه 236:
ارتباط سازمانی غیررسمی:
ارتباط سازمانی غیر رسمی ارتباطی است که از خطوط
نمودار سازمانی پیروی نمیکند. اين نوع ارتباط الگوی
روابط شخصی میان اعضای سازمان را دنبال میکند و به
این نوع ارتباطات ارتباط درخت انگوری نیز میگویند.
صفحه 237:
سه خصوصیت عمده شبکههای غیررسمی:
۱ )به طور ناگهاتی ظاهر میشود و بدون قاعده و نظم
در سازمان به کار می رود.
۳۲)ریاست عالی سازمان نمیتواند آن را کنترل کند و
بر آن اثر بگذارد.
۳)به طور وسیع برای خدمت به منافع کسانی که در
آن شبکه قرار دارند به کار میرود.
صفحه 238:
چهار الگوی درخت انگوری برای روابط
غیررسمی:
۱)شبکه رشتهای
۲)شبکه تابشی
۳)شبکه تصادفی
۴)شبکه خوشهای
صفحه 239:
شبکه رشتهای:
در این شبکه یکی از اعضای سازمان (۵)خبری را
به طور غير رسمى به فرد ديكرى (8)مىدهد و
او آن خبر را به فرد سوم())متتقل میکند.
202000
صفحه 240:
3 ie) یک
ممکن است فردی از اعضای سازمان (0))به طور
غیررسمی خبری را به اطلاع گروهی برساند و هر کس
دیگری را در شبکه از آن خبر مطلع کند.
صفحه 241:
شبکه تصادفی:
در این نوع ارتباط یکی از اعضای سازمان(۵)به طور
تصادفی خبری را به آگاهی افراد دیگری که به طور
تصادفی با آنان برخورد کرده است میرساند.
© oo
of © ©
© ©
صفحه 242:
شبکه خوشهای:
در این شبکه یکی از اعضای سازمان افراد دیگر
را اتتخاب میکند و خبر را به آثان می رساند.
صفحه 243:
algo ارتباطات میان افراد:
۱)ادراکی
۲)اجتماعی
۳)ارزشهای فرهنگی
۴)معانی(زبان)
ه)اثر انگیزه
۶)ارزیابی منابع
۷)علايم غیر شفاهی و متناقض
۸)پارازیت
صفحه 244:
روشهای بهبود پیام و حذف موانع ارتباطی:
۱ ) استفاده از بازخورد به منظور بازگشت نتیجه پیام؛ تا فرستنده
پیام از وضعیت و نتیجه ارسال پیام آگاه شود.
۲)افشا به منظور دادن اطلاعات مربوط و معتبر درباره فرستنده پیام
۳)تشریح پیام
۴) استفاده از ارتباطات شفاهی که نسبت به ارتباطات کتبی از دقت
بیشتری برخوردار است.
ه)آگاهی از علایم ارتباط و مهمتر از همه استفاده از زبان ساده فهم
به حذف موانع ارتباطی کمک میکند.
صفحه 245:
تعریف نظارت مدیریتی:
فرآیندی است برای حصول اطمینان از اینکه
فعالیتهای انجام شده با فعالیت های برنامهریزی
شده مطابقت دارد.
((بین آنچه که هست و آنچه باید باشد))
صفحه 246:
set Lalo
استانداردها
مرحله 2 سنجش
عملکرد
مرحله 3 مقایسه
عملکرد با
ار
مرحله 4
اقدا
صفحه 247:
تعیبن استانداردها:
استانداردها معیارهای ویژهای برای سنجش عملکرد آپ
سازماناند. مدیران مسئولیت دارند هدفها و برنامه
سازمانی را به استانداردهای قایل سنجش و مناسب ت
صفحه 248:
انواع استانداردها:
1 ) استانداردهای کمی:
كميت. مقدارء. تعداد و زمان مورد نظر را
نشان مىدهد.
«) استانداردهاى كيفى:
ابن استانداردها بر كيفيت توليدات با
خدمات نظر دارد و مطلوبيت انها را تعيين
مىكند.
صفحه 249:
سنجش عملکرد:
وقتی استانداردها معین شدند. مدیران بر اساس قاعدهای
بايد فرآیندی را برای سنجش عملکرد زیردستان تنظیم کند.
صفحه 250:
مقايسه عملكرد با استانداردها:
مديران هنكام مقايسه عملكرد با استانداردهاء قضاوت
خود را به كار مىكيرند. آنان بايد علت يايين تر يا
بالاتر بودن سطح عملکرد از استاندارد را بدانند.
صفحه 251:
اقدام کردن:
بعد از اینکه مدیران عملکرد را با استانداردها مقاب
کردند باید اقداماتی را به عمل آورند.
صفحه 252:
۱ )اقدام اصلاحی:
وقتی انجام میشود که مغایرتی بین عملکرد و استاندارد مش
شود و بخواهند عملکرد سازمانی را در جهت استانداردها پیش ببرند.
۲)تائید عملکرد:
اگر عملکرد مطابق استاندارد یا بالاتر از تن باشد. مدیران باید
موفقیت را تائید کنند و قبول داشته باشند.
۳)تغییر استانداردها:
اگر عملکرد سازمانی هميشه بیشتر يا کمتر از استاندارد باشد
مدیران باید تغییر استانداردها را مورد بررسی قرار دهند.
صفحه 253:
سطوح نظارت:
۱)نظارت راهبردی
۲)نظارت راهکاری
۳)نظار ت عملیاتی
صفحه 254:
نظارت راهبردی:
فرآیندی است که اجرای موفقیت آمیز برنامههای را
بلند مدت سازمان را تضمين مىكند. اين نوع نظارت
مسئولیت آن بر عهده مدیریت عالی است. چارچوبی
مدت دارد.
صفحه 255:
نظارت راهکاری:
فرآیندی است که اجرای موفقیتآمیز برنامهها را در
سطح واحدها. با توجه به عوامل ویژه داخلی و خارجی
که بر چنین برنامههایی تاثیر دارند. تضمین میکند.
مدیریت مسئول کنترل راهکاری است.
صفحه 256:
نظارت عملیاتی:
فرآیندی است که اجرای موفقیت آمیز برنامههای
عملیاتی روزانه را با ارژیابی فعالیتهای داخلی مورد
نظر تضمین میکند. مدیران خط اول مسئول نظارت
صفحه 257:
فرآیند نظارت
صفحه 258:
صفحه 259:
نظارت آیندهنگر:
مطلوبترین نوع نظارت آیندهنگر است. که مانع بروز
مسائل پیشبینی شده شود. این نوع نظارت قبل از
وقوع هر فعالیت صورت میگیرد آیندهنگر داده
میشود و بر اساس دادهها صورت میگیرد. منظور از
اين نظارت کاهش اشتیاهات و به حداقل رساندن
اقدامات اصلاحی است.
صفحه 260:
نظارت همرمان:
همانطور که از نامش پیداست. زمانی اجرا میشود که
فعالیتی در حال انجام شدن است. وقتی نظارت
هنگام اجرای کاری اعمال شود. مدیریت میتواند
مشکلات را قبل از اینکه پرهزینه شود حل کند.
صفحه 261:
نظارت گذشتهنگر:
نظارت گذشتهنگر بعد از هر اقدامی به عمل میآید و
وایسته به بازخورد است. در این نوع نظارت. بازده
سازمان کنترل میشود تا اطمینان حاصل شود که
مطایق استانداردهای تعیین شده است.
صفحه 262:
مزیت نظارت گذشتهنگر :
۱ )اطلاعات معنیداری درباره چگونگی تاتبر تلاشهای
برنامهریزی در تحقق هدفها برای مدیران فراهم
میکند.
۳۲)نظارت گذشتهنگر میتواند موجب انگیزش کارکنان
شود. زیرا افراد مایلاند درباره چگونگی عملکرد
خود اطلاعاتی به دست آورند و نظارت گذشتهنگر
این اطلاعات را فراهم میکند.
صفحه 263:
ویژگی های نظامهای نظارتی نادرست:
۱ )نظارت بیش از حد و نظارت کمتر از حد
۲)نظارتهای ناهماهتگ
۳)عدم توانایی در تمایز نظارتها
صفحه 264:
نظارت بیش از حد و نظارت کمتر از حد: .
نظارت بیش از حد مقررات افراطی را بر فعالیتها و
اجرای وظایف افراد تحمیل و آزادی عمل افراد را
محدود میکند و نظارت کمتر از حد ممکن است به
کارکنان آزادی عمل فردی بیش از اندازهای اعطا
شود.
صفحه 265:
نظارتهای ناهماهنگ:
طراحی نظام نظارتی ناهماهنگ امکان دارد پیامهای
نامربوطی برای کارکنان بفرستد. مدیران بايد
نظامهای نظارتی خاصی طراحی کنند که موجب ترغیب
رفتار مناسب کارکنان و موفقیت سازمان در Sah
مدت شود.
صفحه 266:
عدم توانایی در تمایز نظارتها:
راهبردهای نظارتی غالبا بازتاب ساختار سازمانی
است. تشخیص ندادن نیازهای نظارتی در قسمتهای
مختلف سازمان موجب بروز مشکلات بسیاری
میشود.
صفحه 267:
کار آمد:
نظارتی کار
نظار
نظامهای
ژگیهای
وير
)ييوستكى با برنامهريزى
1
«)دقت
۳)به هنگامی
)تعيين حوزه اجرایی
۴)تعیی
کلیدی
ه)عینیت
۶)صرفه جویی
تاکید بر موارد ۱
۱ صلاحی
اجرای اقدام ۱
=~
gas gk,
صفحه 268:
پیوستگی با برنامهریزی:
وقتی وظیفه نظارت با برنامهریزی ارتباط نزدیکی داشته
باشد. نظامهای نظارتی می توانند بازخوردهایی درباره
پیشرفت به سوی هدفها فراهم کنند.
صفحه 269:
اگر داده های نظارتی دقیق نباشند مدیران تصمیم
نادرست اتخاذ میکنند و به اقدامات نامناسب د
صفحه 270:
تعیین حوزه اجرایی کلیدی:
برای فراهم کردن داده های مناسب جهت نظارت
فرآیند عملیات. مدیران زمینه های خاصی را که بای
پیگیری شود تعیین میکنند.
صفحه 271:
بههنگامی:
دادههای نظارتی باید به طور مستمر و به اندازه کاف
برای مدیران مسئول فراهم شود 9 WSol YLT oy
دهد تا وقت باقی است اقدام سرنوشتسازی انح
دهند.
صفحه 272:
صفحه 273:
عینیت و قابل اندازه گیری:
داده های نظارتی اگر ذهنی و کیفی باشند به آسانی
نمی توانند امکان مقایسه کارکنان. واحدهاء
چارچوبهای زمانی و سایر عوامل را برای مدیران
فراهم کنند.
صفحه 274:
صر فهجویی:
يك نظام نظارتى بايد از نظر اقتصادی برای اج
مناسب و در مقابل هزینههایی که صرف
منافعی دربرداشته باشد که آن را موجه جلوه د.
صفحه 275:
انعطاف پذیری:
نظارتهای کار آمد باید برای مطابقت با تغییر نامطلوب ب
استفاده از فرصتهای جدید انعطاف پذیر باشند.
صفحه 276:
قابلیت درک:
نظارتهایی که به آسانی درک نمیشوند ارزش
ندارند.بنابراین گاهی اوقات ضروری است که در
شرایط حساس نظارتهای سادهتری جایگزین نظارت
پیچیده شود.
صفحه 277:
تعیین نقاط راهبردی:
مدیریت نمیتواند بر هر فعالیتی که در سازمان اجرا
میشود نظارت کند. حتی اگر بتواند کلیه فعالیتها را
نظارت کند. منافع حاصل از نظارت نمیتواند
هزینههای مصرفی را توجیه کند.
صفحه 278:
تاكيد بر موارد استتنا:
حون مديران نمىتوانند بر كليه فعاليتها نظارت کنند.
باید ابزارهای نظارت راهبردی را در جایی قرار
wT aS sams ابزارها بتوانند توجه را فقط به
استثناها جلب کند.
صفحه 279:
اجرای اقدام اصلاحی:
یک نظام نظارتی کارآمد نه فقط انحرافهای مهم ۱۱
استاندارد را نشان میدهد. بلکه اقدامات ضرورو
برای اصلاح انحرافات را نیز پيشنهاد میکند.
صفحه 280:
آنچه بايد نظارت شود:
۱)افراد
۲)منابع مالی
۳)عملیات
۴)اطلاعات
۵)عملکرد کل سازمان
صفحه 281:
تدابیر کنترل رفتاری افراد
گزینش شناسایی و استخدام افرادی که ارزشها,نگرشها و شخصیت آنان با
هدفو اضر مرها قد مركت بپذیرند.اين هدفها موجب جهت دادن و
ظراحی دی کل لاحی شده است, تا حد زیادی وظایفی را که
شخص انجام میدهد,سرعت اجرای کار,افرادی که با او کنش متقابل
BAB oy تاینبل رازه یف قبول و غیر قابل
1
شرگرشتی ک حضو تیک خشربرستان به عنوان عاملی برای محدودیت رفتارا
مستفیم کارکنان به کار می رود و موجب میشود که رقتار انحرافی کارکنان
7 به سرعت کشف شود
آموزش برنامة های آموزش رسمیٌ اقدامات کاری مورد انتظار را به
می آموزد
رایزنی کیک
ی رایزنی رسمس و غیر رسمی کارکنان ارشد,رموز کار را
enemy ی اک ال و مار معزرآت ری اعتال
قابل قبول و رفتار الزامی را تعیین میکنند
ارزیابی کارکنان به گونه ای رفتار خواهند کرد تا بر اساس معیارهایی که مورد
عملکرد ارزیابی قرار خواهند گرفت خوب به نظر آیند
ایاداشهای پاداشها به عنوان تقویت کننده برای تشویق رفتاری مورد انتظار و
سازمانی از بین بردن رفتارهای غیر قابل انتظار عمل میکنند
صفحه 282:
نقدینگی را با دقت بیشتری
می سنجد,وقتی که تبدیل
موجودی کالا به پول wire
طول مى كشد يا فروش
آنها مشكل است
هر چه نسبت مجموع بذهی
به مجموع دارايى بيشتل
باشد كارابى استقراض
ater
میزان بهره می تواند onl
uly بدون اینکه به پرداخت
هزینه بهره در سازمان امه
۳ ولفرد کندنسبت فروش به
موجودی کالا بیشتر باشد
به همان میزان کارآیی
كر جشازموعودابه كألاتويشتر
باللوترسیدن یک سطح
فروش استفاده شود به
همان میزان As, capa
صفحه 283:
نظارت عملیاتی:
١ )توليد: 1
برای اطمینان از این که این فعالیتها مطایق برنامه پیش می
رود.
۲)کنترل کیفیت محصولات و خدمات:
برای اطمینان از این که با استانداردهای از پیش تعیین
شده مطابقت دارند.
۳)حفاظت و نگهداری:
برای اطمینان از این که از تجهیزات سازمان به خوبی
نگهداری میشود.
صفحه 284:
اطلاعات
مدیران برای اجرای وظایف خود به اطلاعات نیازمند
اطلاعات نادرست. زیاده از حد و با تاخیر به طور ح
مانع موفقیت مدیران میشود.
صفحه 285:
عملکرد سازمان:
عملکرد یا اتربخشی کل سازمان. به طور منظم توسط |
گروههای زیر ارزیابی میشوند:
۱ )مدیران
۲)مشتریان و ارباب رجوع
۳)تحلیل گران اوراق بهادار
۴)سرمایه گذاران مستعد
۵)وام دهندگان و عرضه کنندگان
صفحه 286:
تعریف داده:
داده ها واقعیتها. اندیشهها پا مفاهیمی هستند كه به
شکل خام جمعآوری و ذخیره شدهاند. دادههای
سازمانی میتواند شامل هر موضوعی از مبلغ فروش»
اسامی مشتریان و مانند آنها گرفته تا بروشورهای
تولیدی رقیبان باشد.
صفحه 287:
تعریف اطلاعات:
اطلاعات نتیجه پردازش, ارتباط دادن یا خلاصه کرد
دادههای خام برای پدید آوردن دانش وآگاهی ۱
صفحه 288:
آخرین موجودی
پردازش
چقدر است؟
داده های خام
3 تومان اضافه
تبدیل دادهها به
اطلاعات
صفحه 289:
ویژگی اطلاعات مفید:
۱ )دقیق باشد.
")به هنگام باشد.
س)/کامل باشد.
۴)مربوط باشد.
۵)مختصر باشد.
صفحه 290:
جریان اطلاعات سازمانی:
سازمانها دادهها را از منابع متعددی مانند مشتریان؛
رقیبان. عملیات داخلی و کالاها و خدمات سازمان و
دادههای خارجی در حوزه اقتصاد. بازار و مانند آنها
جمعآوری میکند و این دادهها در سازمان پردازش
و به صورت اطلاعات در میآید.
صفحه 291:
بازار و غیره
صفحه 292:
چگونگی استفاده مدیران از اطلاعات:
۱ )استفاده از اطلاعات در برنامهریزی
۲ ) استفاده از اطلاعات در سازماندهی
۳) استفاده از اطلاعات در هدایت
۴) استفاده از اطلاعات در نظارت
صفحه 293:
استفاده از اطلاعات در برنامهریزی: .
برنامهریزی مستلزم اطلاعاتی درباره محیط و تواناییهای
سازمان است. با این اطلاعات مدیران میتوانند
Sisal سازمان را در سطوح مختلف تعبین و
برنامههای مناسب برای تحقق این اهداف تنظیم
صفحه 294:
استفاده از اطلاعات در سازرماندهی:
ساختار سازمانی و اطلاعات ارتباط نزدیکی با هم دارند
و یکی از عوامل مهم در طراحی ساختار سازمانی
امکان ایجاد جریان سریع و آسان اطلاعات بین سطوح
مختلف سازمانی است.
صفحه 295:
استفاده از اطلاعات در هدایت:
مدیران برای رهبری درست کارکنان.ایجاد انگیزش
در آنان و برقراری ارتباط صحیح در سازمان به
اطلاعات دقیق. بههنگام. مربوط. و کامل و به اندازه
نیاز دارند.
صفحه 296:
استفاده از اطلاعات در نظارت:
اطلاعات اساس اجرای موثر نظامهای نظارتی محیریت
است. فرآیند نظارت به عنوان تعیین استانداردهاء
اندازه گیری عملکرد واقعی. مقایسه عملکرد واقعی
با استانداردها اقدام بر اساس نتایج است.
صفحه 297:
تعریف خلاقیت و نوآوری:
خلاقي 1
توانايى و قدرت يرورش افكار نو در افراد.
توآوری:
فرآیند دریافت فکر خلاق و تبدیل OT به
محصول. خدمت پا شیوهای نو برای انجام دادن
کارهاست.
صفحه 298:
تولید محصوا
صفحه 299:
اهمیت خلاقیت:
۱)فشار روز افزون رقابت
۲)بازارهای جهانی شده
۳)گامهای شتابان پیشرفت فناوری
۴)دگرگونی سریع ارزشهای مصرفکنندگان و روشها
زند
صفحه 300:
مراحل فرآیند خلاقیت:
۱)آمادگی
صفحه 301:
تقاطع مهارتهای مربوط به
خلاقیت, موضوع و انگیزه
صفحه 302:
عوامل موثر در خلاقیت:
| )#مهارتهای مربوط به خلاقیت: =
این مهارت نوعی از ویژگیهای شخصی هستند که موجب
خلاقیت فردی میشوند.
۲)مهارتهای مربوط به موضوع:
اين مهارت برای حل مسایل معین و اجرای کار خاص مورد
نياز است
۳)انگیزه درونی:
اگر کسی دو مهارت مربوط به خلاقیت و موضوع را داشته
باشد ولی انگیزه خلاقیت نداشته باشد نمی تواند به کار
خود ادامه دهد.
صفحه 303:
1)خلاقیت فردی
انواع 2)خلاقیت
خلاقیت: وت
3)خلاقیت سازمانی
صفحه 304:
ویژگیهای افراد خلاق:
۱)انعطافپذیرتر از افراد غیر خلاقاند. الله
۳ )پیچیدگی کارها را بر سهولت YT ترجیح میدهند.
تمایل به استقلال دارند.
۴)هنگام چالش درباره اندیشه شان. سرسختانه از مواضع خود
دفاع کنند.
۵)صاحبان قدرت را به آسانی زیر سوال میبرند.
۶)انگيزش درونی برای آن امری حیاتی است.
۷)به ندرت از موقعیت اجتماعی خود راضیاند.
۸)مشتاقانه به حل مسایل میپردازند. حتی اگر مسئله بسیار
سخت باشد.
٩)نسبت به خود و توانایی قضاوت آز ادانه خود آگاهی دارند.
۰ ۱ )وجود خود را وقف کارشان میکنند و سختکوشتر از
یگ ار
صفحه 305:
سه شیوه مشهور همکاری خلاق
گروهی:
۱ )توفان مغزی
۲)تلفیق نامتجانس
۳)د استانسازی
صفحه 306:
طوفان مغزی:
شیوهای برای گردهمایی است که در آن گرو
میکوشند با ارائه اندیشههای تخیلی کنترل نشد
سازمان نیافته برای مسئله بخصوصی راهحلی بیاین
صفحه 307:
چهار قانون مهم که در توفان مغزی باید
۱)انتقاد مونول ۴ات شوند عبارتند از:
۲)هر چه عقاید بنیادیتر باشد. بهتر است.
۳)/کمیت مورد نظر است نه کیفیت عقاید.
۴)افراد Gly اصلاح عقاید دیگران تشویق
میشوند.
7
صفحه 308:
در این روش اعتقاد بر این است که خلاقیت از
سازماندهی مجدد روابط میان افکار به ظاهر غیر
مرتبط ناشی میشود و از گروه خواسته میشود
عمدا از قیاس و استعاره بهره گیرند تا بتوانند
دیدگاهها و نظرات جدید پدید آورند.
صفحه 309:
داستانسازی:
در اين شیوه تفکر خلاق شرکتکنندگان در جلسه با .
طرح سوالهایی بر انگیخته میشوند تا بتوانند:
١ )بر مسئلهای مشخص تاکید ورزند.
۲)افکار خود را درباره آن مسئله به سرعت روی کارتها
بنویسند.
۳)/کارتها را بر اساس موضوعهای گوناگون روی دیوار
Aes gia
صفحه 310:
ویژگیهای سازمانهای خلاق
۱ )سازمان شرایطی را قراهم میکند که کارکنانش در رده بالای سلسله مرآتب
نيازهاى مازلو قرار كيرند =
٠)كاركنان از كار خود در ارقا لذت مىبرند و آرادند تا موضوعات مورد
علاقه خود را انتخاب و روی آن کار کنند.
۳)کارکنان سازمان از احترام برخوردارند.
۴)سازمان مشتری مدار است.
ه)علاوه بر نیازهای مشتری. سازمان خود منبع ایجاد تحول و تنوع در باژار به
شمار می رود.
۶)فضا برای کار گروهی و طرح نظرات جدید کارکنان آماده است.
۷)کارکنان با اين نوع سازمان روابط دایمی و بلند مدت دارند.
۸)تغییر در این سازمانها ارزشی مثبت تلقی میشود.
٩)اهداف این سازمانها مبتنی بر ارزشهای انسانی است.
۱۰)امکان آزاداندیشی و فضای طرح پیشنهاد وجود دارد.
۱ )نظامهای نظارت از بالا و نظا ونی جای خود را به روابط مناسب و
مطلوب بین همکاران و خود نظارتی داده است.
صفحه 311:
سه عامل حياتى براى نهادينه كردن
خلاقيت و نواورى:
۱)برنامهریزی
۲)/فرهنگ سازمانی
۳)ساختار سازمانی
صفحه 312:
نقش برنامهریزی:
مسیر ممتد خلاقیت و نوآوری با برنامهریزی آغاز
میشود. مدیران ماموریت و هدفهای راهیردی را با
تعیین آماجها و دستور جلسات به گونهای ترسیم
میکنند که تغییر BUS و نوآور سازمان را هدایت
صفحه 313:
ویژگی های فرهنگ سازمانی برای خلاقیت و
نواوری:
۱)پذیرش ابهام:
تاکید بسیار زیاد بر عینیت و شرح جزئیات خلاقیت را محدود میکند.
۳)تحمل عملی بودن:
افرادی که برای مسایل مختلف راهحلهای غیر عملی و حتی احمقانه می یابند
سرکوب نمیشوند.
۳)تحمل مخاطره:
کارکنان برای تجربه کردن تشویق میشوند بدون آنکه نگران شکست در
تجربیات خود باشند.
۴)تحمل تعارض:
شود.هماهنگی و توافق بین افراد و واحدها به
نمیشود.
ه)تاکید بر هدف به جای وسیله:
اهداف روشنی وضع میشوند و افراد تشویق میشوند تا ر اهحلهای جایگزین
برای دستیابی به هدفهای خودشان بیابند.
۶)تاکید بر نظام باز:
سازمان از نزدیک بر محیط نظارت دارد.و در برابر دگرگونیهای محیطی به سرعت
واکنش نشان میدهد.
صفحه 314:
نقش ساختار سازمانی:
ساختارهای زنده و پویای سازمانی اتر مثبت بر خلاقیت
و نوآوری دارند. زیرا این ساختارها رسمیت و تمرکز
کمتری دارند و با انعطافپذیری بیشتر می توانند
خود را با نیازهای محیطی سازگار کنند.
صفحه 315:
ویژگیهای ساختار سازمانی برای نهادینه Ya JS
خلاقیت و نواوری:
۱ )واگذار کردن اختیار به مدیران و کارکنان تا خلاق و نوآور
شوند.
۲)مشاغل سازمان کاملا مشخص و تعریف شده نباشد.
۳)قوانین رسمی کمتری بر کار سازمان حاکم باشد.
۴)افراد به جای روشهای کار. براساس نتایج عملکردشان
ارزیابی شوند.
۵)بخش جداگانهای مخصوص فعالیتهای خلاق و نوآور در سازمان
ایجاد شود.
۶)تیمهای میان رشته ای از متخصصانی از حوزه های باز اریایی:
عملیاتی تحقیق وتوسعه و سایر تخصصها در سازمان ابجاد
صفحه 316:
ویژگیهای مدیران خلاق
١ )به استقبال خلاقیت و نوآوری می روند.
۲)بر تشوی ش از تنبیه SUSU دارند.
۳)خود و سازمان خود را با تغییر و تحول جامعه هماهنگ میکنند.
۴)به کارکنان خود شهامت میدهند.
)مثبت اندیش و امیدوارند.
)بد
(
(
(
1
oe
۶ انرژی و با هیجانند.
۷)به سرعت فرهنگ خلاقیت را ترویج میکنند.
۸)هم از مغز و هم از قلب همکاران خود بهره میگیرند.
)از اجرای کارهای جاری و یکنواخت دلزده و آزردهاند.
۰ ۱)خود انگیختهاند و استقلال تفکر و آزادی اندیشه و عمل
دارند.
۱ )قدرت تخیل و اعتماد به نفس زیادی دارند.
۲)سبک رهبری مناسبی دارند.
صفحه 317:
ات
رويكردانى از
ابهامات
عادت
موانع فرد:
نداشتن اعتماد به
نفس
۱ عدم انعطاف يذيرى
موانع
خلاقيت قوانين
شغل
موانع آداب و
اجتماعی رسوم
ترس از عدم استقبال
اجتماعی
صفحه 318:
ترس از شکست:
شیوه معمول این است که موفقیتها تشویق و
شکستها توبیخ و سرزنش شوند. به همین جهت
انسانها از شکست میهر اسند و تنها دنبال کاری
میروند oS احتمال موفقیت زیاد است.