راهبردها و راهكارهاي سازمانيبه مديريت بهره وري

صفحه 1:


صفحه 2:
_ bo tl, ‏و راهكارهاي سازماني‎ ‏به مدیریت بهره وري‎ 

صفحه 3:
* کایزن تركيبي دو کلمه اي از يك مفهوم ژاپني است که تعریف آن تغییر به سمت بهتر شدن پا بهبود مسنمر و تدريجي است. در واقع کایزن بر این فلسفه استوار است كه براي ایجاد بهبود در سازمان ها لازم نيست به دنبال تغیبرات انفجاري يا ناگهاني باشیم» بلکه هر نوع بهبود یا اصلاح به شرط آنکه پیوسته و مداوم باشد ارتقاي بهره وري را در سازمان ها به ارمغان خواهد آورد. 2 ۲ 

صفحه 4:
0091+ ۲۲,۶۵2 00 * معنی اصلی واژه کایزن ساده و گویاست: کایزن پعنی بهبود مستمر» بهبود مستمری که تمامی افراد پعضی مدیران کارکنان و کارگران را در بر مسی گیرد: فلسفه کایزن براین اصل استوار است که شیوه زندگی انسان شامل زندگی شغلی» زندگی اجتماعی و زندگی خانوادگی باید پیوسته و مداوم بهبود يابد. فرهنك كايزن و تعامل أن در بين لايه هاو سازمانهاى مختلف اجتماعى در زاين باعث شده است تا كارخانه به دانشكاه تبديل شود و دانشگاه به کارخانه» كاركر از مدير بياموزد و مدير از ایده های کارگر بهره مند گردد. | 

صفحه 5:
اضافه کردن مورا | ادغام موری 

صفحه 6:
‎(Coed‏ کایزن » روح کیفیت ژاپنی ‏* معنی اصلی واژه کایزن ساده و گویاست: کایزن یعنی بهبود مستمر. بهبود مستمری که تمامی افراد یعضی مدیران © کارکنان و کارگران را در بر میگیرد. فلسفه کایزن بر ایسن اصل استوار است که شیوه زندگی انسان شامل زندگی شغلی » زندگی اجتماعی» و زندگی خانوادگی باید پیوسته و ‏فرهنگ کایزن و تعامل آن در بين لايه ها ‏و سازمانهای مختلف اجتماعی در ژاپن باعث شده است تا ‏کارخانه به دانشگاه تبدیل شود و دانشگاه به کارخانه » کارگر ‏از مدير بیاموزد و مدیر از ایده های کارگر بهره مند گردد» ‏پژوهشگر لباس کار بپوشد و به جای نشستن در برج عاج به ‏صحنه تولید بیاید و فعالان صحنه های تولید به فکر و تدبیر در باب بهبود کار خویش بپردازند و به پژوهش روی آورند ‎ ‎ ‎ 

صفحه 7:
هدف از تخبیر بهبود مستمر بهره وري سازماني * ارتقاي كارآني سم ۱ oir thicrepe richt® *کارها را درست انجام دادن * ارتقاي اثر بخشي ‎ePPevivedwss‏ ‏رما مروت بمو0 * كارهاي درست را انجام دادن "" بهبود بهره وري اشس۳۳ 

صفحه 8:
* پیام استراتزی کایزن در اين جمله خلاصه میشود که حتی بک روز را نباید بدون ایجاد نوعی بهبود در یکی از. بخشهای سازمان یا شرکت سپری نمود. یاد فرمایش پیامبر اکرم (ص) افتادم که فرموده اند "مسلمانی که دو روزش برابر باشد مغبون است". چنین فرمایشی در آلن زمان واقعا دلیل بر سطح فکر بالای پیغمبرمان دارد 

صفحه 9:
در نگاه كايزني براي تحقق بهبود ندريجي و مستمر در سازمان ها باید سه اقدام اساسي زیر صورت بگیرد : )- کلیه فعالیت هايي که هزینه زا هستند ولي ارزشي تولید نمي کنند (0() ) باید حذف شوند . 0. فعالبت هايي که به شكلي در جاي ديگري به صورت موازي انجام مي شوند ( ب() ) با یکدیگر تلفیق شوند. ©- آن دسته از فعالبت هايي که براي تکمیل و بهبود سطح كيفي خدمات لازمند ‎(Dura)‏ 44 فعالیت هاي سازمان افزوده شوند. اين حركت يا نهضت ,6 اساس اقدامات کارگاه آموزشي گمبا کایزن ( کایزن عملي ) را تشکیل مي دهد F YA 

صفحه 10:


صفحه 11:
همان طور که ملاحظه مي کنید» هر چه از سطوح بالاي مدیریت به سطوح پایین تر سازمان مي آییم از وظایف دسته ایجاد بهبود کاسته و در عوض بر وظايفي که جنبه حفظ و نگهداري بهبود ایجاد دارند. افزوده مي شود. آنچه از اين نمودار مي فهمیم این است که مدیران سطوح بالاتر سازمان باید همواره بخش اعظم وقت خود را صرف بهبود سازمان تمایند و امور جاري را که جنبه نگهداري دارند به سطوح پاپین تر واگذار کنند. آیا به را ستي در سازمانهاي ما این گونه عمل مي شود؟ مديري که بیشتر وقت خود را صرف پاراف نامه بازبيني مطالبي که قبلا مي بایست توسط کارشناسان انجام شود مي گذرد» هیچ وقت فرصت آن را نخواهد داشت كه به بهبود سازمان بياندیشد 

صفحه 12:
چرخه دمینگ مراحل جهار كانه به ثرتيبي که ملاحظه مي كنيد مبناي تفکر ژاپني ها براي تصمیم گيري و اجراي تصمیم در سازمان قرار گرفت. لازم به ذکر اس که چرخه دمینگ به صورت پایان ناپذیر دنبال مي شود ۱-برنمه ریزی ۲ لبرای آزمایشی برنامه_س رس + ‎SLY‏ ۲- ارزیابی و کنترل ‎ 

صفحه 13:


صفحه 14:


صفحه 15:
تطور سازماني ۲ ف00 1نجاد 0001501 ۲ آغز ۳۳ 0 

صفحه 16:
0 0 يكوا 0 عتم بهك 000 00 

صفحه 17:
پراساس تحقیق و توسعه سازماني 

صفحه 18:


صفحه 19:
رویکرد تحول سازماني 4 روش بهبود تدريجي - کایزن © سیم و روش جهش بزرگ - نوآوري ؟ خلاقیت پا ,هرایس مرحله ذهني نوآوري پا مواورومب: مرحله عملي پا پیاده سازي 9 روش تركيبي - کایزن و نوآوري 

صفحه 20:
روش بهبود تدريجي - کایزن رهرو آن نیست که گهي تند و گهي خسته رود رهرو آز است که پیوسته و آهسته رود 

صفحه 21:
روش جهش بزرگ - نوآوري 

صفحه 22:
روش ثركيبي - کایزن و نوآرري 

صفحه 23:
مباني پایه اجراي کایزن * اجراي مرحله آماده سازي سازمان - 60 " استقرار نظام پیشنهادات - ‎KG‏ * استفرار تدريجي حلقه هاي کیفیت - 600 # کنترل کیفیت فراگیر ‎PAC‏ = " برنامه ريزي نگهداري و تعمیرات بهره ور فراگیر ۳0 " تولید و یا عرضه خدمت به هنگام -1 

صفحه 24:
توالي و ترتیب اجرا 

صفحه 25:
#)مرحله آماده سازي یا 6 (0 j 1 0 

صفحه 26:


صفحه 27:


صفحه 28:
ee درمواقع لزوم آسان نمايد 

صفحه 29:
مرحله آماده سازي یا 6 کت اتقو مس G6EI1I6 

صفحه 30:
مرتب سازي روزانه راحتي و بهره وري حاصل شود 

صفحه 31:


صفحه 32:


موضوع تحقيق كايزن (بهبود مستمر) راهبردها و راهكارهاي سازماني به مديريت بهره وري كايزن چيست ؟ كايزن تركيبي دو كلمه اي از يك مفهوم ژاپني است كه تعريف آن تغيير به سمت بهتر شدن ي ا بهبود مس تمر و تدريج ي اس ت .در واق ع كايزن بر اي ن فلس فه اس توار اس ت ك ه براي ايجاد بهبود در س ازمان ه ا الزم نيس ت ب ه دنبال تغييرات انفجاري يا ناگهاني باشيم ،بلكه هر نوع بهبود يا اصالح به شرط آنكه پيوسته د ،ارتقاي بهره وري را در و مداوم باش سازمان ها به ارمغان خواهد آورد. KAI+ ZEN= KAIZEN ‏ معن ی اص لی واژ ه کایزن س اده و گویاس ت :کایزن یعن ی بهبود مس تمر ،بهبود مس تمری ک ه تمام ی افراد یعن ی مدیران کارکنان و کارگران را در بر م ی گیرد :فلس فه کایزن براین اص ل اس توار اس ت ک ه شیوه زندگ ی انس ان شام ل زندگ ی شغل ی ،زندگ ی اجتماع ی و زندگ ی خانوادگ ی باید پیوس ته و مداوم بهبود یابد .فرهن گ کایزن و تعام ل آ ن در بین الیه ه ا و س ازمانهای مختل ف اجتماع ی در ژاپ ن باع ث شده اس ت ت ا کارخان ه ب ه دانشگاه تبدیل شود و دانشگاه به کارخانه ،کارگر از مدیر بیاموزد و مدیر از ایده های کارگر بهره مند گردد.  Kaizenکایزن ،روح کیفیت ژاپنی ‏ معن ی اص لی واژ ه کایزن س اده و گویاس ت :کایزن یعن ی بهبود مس تمر .بهبود مس تمری ک ه تمام ی افراد یعن ی مدیران ، کارکنان و کارگران را در بر میگیرد .فلس فه کایزن بر این اص ل اس توار اس ت ک ه شیوه زندگ ی انس ان شام ل زندگ ی شغل ی ،زندگ ی اجتماع ی ،و زندگ ی خانوادگ ی باید پیوس ته و مداوما بهبود یابد .فرهنگ کایزن و تعامل آن در بین الیه ها و س ازمانهای مختل ف اجتماع ی در ژاپ ن باع ث شده اس ت ت ا کارخانه به دانشگاه تبدیل شود و دانشگاه به کارخانه ،کارگر از مدیر بیاموزد و مدیر از ایده های کارگ ر بهره من د گردد، پژوهشگر لباس کار بپوشد و به جای نشستن در برج عاج به صحنه تولید بیاید و فعاالن صحنه های تولید به فکر و تدبیر در باب بهبود کار خویش بپردازند و به پژوهش روی آورند هدف از تغيير بهبود مستمر بهره وري سازماني ارتقاي كارآئي efficiency ‏Doing things right  كارها را درست انجام دادن ارتقاي اثر بخشي effectiveness ‏Doing right things  كارهاي درست را انجام دادن بهبود بهره وري productivity ‏Doing right things right  كارهاي درست را درست انجام دادن  پیام اس تراتژی کایزن در این جمل ه خالص ه میشود ک ه حت ی یک روز را نباید بدون ایجاد نوع ی بهبود در یک ی از بخشهای س ازمان یا شرک ت س پری نمود .یاد فرمایش پیام بر اکرم (ص) افتادم ک ه فرموده ان د "مس لمانی ک ه دو روزش برابر باش د مغبون اس ت" .چنین فرمایش ی در آ ن زمان واقع ا دلیل بر س طح فکر باالی پیغمبرمان دارد  ‏ ‏ ‏ در نگاه كايزني براي تحقق بهبود تدريجي و مستمر در س ازمان ه ا باي د س ه اقدام اس اسي زي ر ص ورت بگيرد : -1كلي ه فعالي ت هاي ي ك ه هزين ه زا هس تند ول ي ارزشي توليد نمي كنند ( ) Mudaبايد حذف شوند . -2فعالي ت هاي ي ك ه ب ه شكل ي در جاي ديگري ب ه صورت موازي انجام مي شوند ( ) Muriبا يكديگر تلفيق شوند. -3آ ن دس ته از فعالي ت هاي ي ك ه براي تكمي ل و بهبود س طح كيف ي خدمات الزمن د ( ) Muraب ه فعالي ت هاي س ازمان افزوده شوند .اي ن حرك ت ي ا نهض ت 3Muاس اس اقدامات كارگاه آموزش ي گمب ا كايزن ( كايزن عملي ) را تشكيل مي دهد  همان طور كه مالحظه مي كنيد ،هر چه از سطوح باالي مديري ت ب ه س طوح پايي ن ت ر س ازمان م ي آيي م از وظاي ف دس ته ايجاد بهبود كاس ته و در عوض بر وظايفي كه جنبه حفظ و نگهداري بهبود ايجاد دارند، افزوده م ي شود .آنچ ه از اي ن نمودار م ي فهمي م اي ن اس ت ك ه مديران س طوح باالت ر س ازمان باي د همواره بخ ش اعظ م وق ت خود را ص رف بهبود س ازمان نماين د و امور جاري را ك ه جنب ه نگهداري دارن د ب ه س طوح پايي ن ت ر واگذار كنند .آي ا ب ه راس تي در س ازمانهاي م ا اي ن گون ه عم ل م ي شود؟ مديري ك ه بيشت ر وق ت خود را ص رف پاراف نام ه بازبين ي مطال بي ك ه قبال م ي بايس ت توس ط كارشناس ان انجام شود م ي گذرد ،هي چ وق ت فرص ت آ ن را نخواه د داشت كه به بهبود سازمان بيانديشد چرخه دمينگ مراحل چهار گانه به ترتيبي كه مالحظه مي كنيد ،مبناي تفكر ژاپني ها براي تصميم گيري و اجراي تصميم در سازمان قرار گرفت .الزم به ذكر است كه چرخه دمينگ به صورت پايان .ناپذير دنبال مي شود تطور سازماني تغييروتحولو ازمان پويائيس تطور سازماني شسازماني مرحلهر د تطور سازماني مرحلهفريزوانجمادسازماني ‏وآغازافولآن تطور سازماني رنگوني افولوس سازمانو عدمبهرهوريآن تطور سازماني مديريت تغيير براساس تحقيق و توسعه سازماني سازمانهاي پويا و مبتني بر تحقيق و توسعه رويکرد تحول سازماني .1 روش بهبود تدريجي – كايزن ‏ .2 روش جهش بزرگ – نوآوري ‏ ‏ .3 ‏kaizen خالقيت يا creativityمرحله ذهني نوآوري يا innovationمرحله عملي يا پياده سازي روش تركيبي – كايزن و نوآوري kaizen روش بهبود تدريجي -كايزن ‏time ‏Slow and steady wins the race رهرو آن نيست كه گهي تند و گهي خسته رود رهرو آن است كه پيوسته و آهسته رود time innovation innovation innovation innovation نوآوري- روش جهش بزرگ روش تركيبي – كايزن و نوآوري innovation kaizen innovation kaizen innovation kaizen time مباني پايه اجراي كايزن ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ اجراي مرحله آماده سازي سازمان – 5S استقرار نظام پيشنهادات – KSS استقرار تدريجي حلقه هاي كيفيت – QCC كنترل كيفيت فراگير – TQC برنامه ريزي نگهداري و تعميرات بهره ور فراگير – TPM توليد و يا عرضه خدمت به هنگام JIT- توالي و ترتيب اجرا TQC TPM QCC JIT KSS 5S 5 مرحله آماده سازي ياS SHITSUKE SEIRI SEITON SEISO SEIKETSU Sمرحله آماده سازي يا 5 ‏SHITSUKE ‏SEIRI ‏SEITON ‏SEISO ‏SEIKETSU آموزش افراد به پيروي از عادات پسنديده و نظارت اكيد بر اجراي قوانين محل كار Sمرحله آماده سازي يا 5 ‏SHITSUKE ‏SEIRI ‏SEITON ‏SEISO ‏SEIKETSU دسته بندي و كنار گذاشتن موارد غير ضروري از محل كار Sمرحله آماده سازي يا 5 ‏SHITSUKE ‏SEIRI ‏SEITON ‏SEISO ‏SEIKETSU مرتب و منظم كردن اقالم ضروري به بهترين وجه ممكن ميباشد كه دسترسي به آنها را درمواقع لزوم آسان نمايد Sمرحله آماده سازي يا 5 ‏SHITSUKE ‏SEIRI ‏SEITON ‏SEISO ‏SEIKETSU نظافت محل كار به ترتيبي كه هيچگونه گرد و غباري روي كف اتاقها و سالن ها ‌،ماشين آالت و تجهيزات باقي نماند Sمرحله آماده سازي يا 5 ‏SHITSUKE ‏SEIRI ‏SEITON ‏SEISO ‏SEIKETSU نگهداري محل كار بترتيبي كه با تكرار مرتب سازي روزانه راحتي و بهره وري حاصل شود ويژگي نوآوري ويژگيهاي كايزن و نوآوري وجهش كايزن تاثير دراز مدت و بدون هيجان كوتاه مدت و هيجان انگيز گام كوتاه بلند چارچوب زماني پيوسته و صعودي متناوب و ادواري تغييرات تدريجي و مداوم ناگهاني و انفجاري روش دستيابي تالش گروهي ايده ها وتالش هاي شخصي سطح درگيري همگاني افراد منتخب و معدود حالت نگهداري و بهبود تخريب و ساخت دانش و مهارت دانش و مهارت معمول گشايش تكنولوژيك و خاص الزامات انجام كار سرمايه گذاري اندك سرمايه گذاري كالن هدف گيري مردم تكنولوژي ارزيابي فرآيندها وتالش ها نتايج براي كسب منافع :تهيه كننده