آشنایی با مبانی مدیریت

صفحه 1:
مبانی مدیزیت 

صفحه 2:
فصل اول مدیریت و مدیران 

صفحه 3:
مدیران چه کسانی هستند و کجا کار می کنند؟ مدیران در جاهایی کار می کنند که آن را سازمان می نامیم. یک سازمان؛ آرایشی سیستماتیک از افرادی است که به منظور دسئیابی به اهدافی خاص گرد هم آمده اند. یه ویژگي مشترک همه سازمانها کدامند؟ هر سازمانی/ هدفی داد و متشکل از افرادی است که به شکلی گرد هم آمده اند. ویژگی اول این است که هدب مشخص یک سازمان معمولا به صورت یک هدف یا مجموعه ای از اهداف بیان می شود, ویژگی دوم اين است که هیچ قصد یا هدفی به خودی خود قابل دستیابی نیست ویژگی سوم اينکه همه سازمانها از ساختار سازمانی» برای هدایت و کنترل رفتار اعضای خود استفاده می کنند. بنابراین» سازمان به هر مزسسه ای اطلاق می شود که دارای هدفی مشخص » افرلد یا اعضا و یک ساختار سیستماتیک باشد. 

صفحه 4:
وجه تمایز مدیران و کارکنان عملیاتی چیست؟ مدیران در سازمانها کار می کنند ولى هر كس كه در سازمان كار مى كندء مدير نيست. مى توانيم اعضاى سازمان را به دو ظبقه تقسيم كنيم:كاركنان عملياتى و مديران. كاركنان عملياتى افرادى هستند كه مستقيما بر روى شغل يا وظيفه اى كارمى كنندو هيج مسئوليتى براى نظارت بر كار ديكران ندارند. در مقابل مديران فعاليتهاى ديكر افراد سازمان را هدايت مى كنند.معمولا مديران به مديران ارشدء ميانى و.عملياتى طبقه بندئ می شوند واین مدیران هم بز کارکتان عملیاتی و هم بر مدیران رد پائین تر نظارت دارند. ولی اين بدان معنا نیست که مدیران مستقیما کاری را انجام نمی دهند. برخی مدیران » خودشان مسئولیت ای عملیاتی » به عهده دارند. بنابراین » تفاوت بین دو گروه معین کارکنان عملیاتی و مدیزان؛ اين است که مدیراندارای کارکنانی هستند که مسقیما به آنها گزارش می دهند. 6 

صفحه 5:
مدیران چه عناوینی را در سازمانها دارند؟ مديران عمایاتی, را معمولا سرپرست می گویند.آنها مسئول هدایت فعالیتهای روزانه کارکنان عملیاتی هستند. مديران مياني, بين مدير عملياتى و مديرارشد قرار دارند. اين افراد بر ساير مديران مديريت مى كنندو مسئوليت تبديل اهداف تعيين شده توسط مدير ارشد به جزئيات زا دارند كه مديران ردم بائين ترّفاقد آن هتبتند. مديران إرشد در بالاترين نقطه سازمان و يا نزديك آن قرا ذارَئْد. اين افرادمسئول تصميم كيرى در مورد اهداق واجهت كيرى سازمان وثیز لجرای سیاستهایی هستند که بر همه اعضای شرکت تأثیر می گذارند. 

صفحه 6:
مدیریت چیست و وظایف مدیران کدامند؟ مدیریت را چگونه تعریف می کنیم؟ اصطلاح مدیریت به معنی فرایند انجام کارها به طور اثر بخش و کارآمد به وسیله دیگران است. فرايند » نشان دهنده فعاليتهاى اوليه اى استكه مدير آنها را اجرا مى كند.لين فعاليتها را در اصطلاح مدیریت » وظایف مدیریت می نامیم. آثربخشی و کارآیی به آنچه که انجام می دهیم و این که؛چگونه انجام مى ذهيم مربوط مى شوّد. کارآیی پعنی درست لنجام بلدن وظیفه و به رابطه بین ورودی و خروجی اشاره دارد. آثربخشی یعنی انجام درست وظیفه. ثربخشی در یک شازمان یعنی دستیابی به هدف. اگرچه اثریخشی و کارآییدو قرله متفارت هستند ولي رابطه نزديکي با هم دارند, اگر کی کارآیی راغ نادیده بگیرد» اثربخشی آسان تر خواهد شد. آیا تربع می توآنندبدون آثر بخشی کارآیی داشتهباند؟ آری » با درست انجام دادن کارهای 

صفحه 7:
چهار وظیفه مدیریت کدامند؟ هنری فایول می گوید. همه مدیران پنج وظیفه مدیریتی دارند: برنامه ریزی» سازمان دهی» رهبری هماهنگی و کنترل. بعدها این وظایف شامل برنامه ریزی» سازماندهی» جذب پرستل» هدایت و کنترل گردید. اگرچه اين وظایف هم اکنون به چهار مهارت اصلی یعنی برنامه ریزی» سازماندهی» رهبری و کنترل محدود شده اند. 

صفحه 8:
چهار وظیفه مدیریت کدامند؟ برنامه ریزی شامل تعریف اهداف سازمان » تدوین لستراتژیکلی برای دستیابی به آن اهداف و تهیه برنامه های عملیاتی برلی یکپارچگی و هماهنگی فعالیتها می باشد.تعیین اهداف موجب می شودکه کارها بادقت کافی انجام پذیری و به اعضای سازمان کمک می کند تا توجهشان را به آنچه که مهم ترین است معطوف دارند. مدیران مسئولیت طراحی ساختار سازمان را نیز به عهده دارندء, ما اين وّظیفه مدیریت را سنازمائدهى مى ناميم. سازماندهى شامل أَيِن موضوعات است: چه وظایفی باید انجام گیرد» چه کسی باید آنها را انجام دهدءچگونه اين وظایف » گروه بندی می شوند؛ چه کی به چه کسی گزارش می دهد و تصمیمات کجا گرفته ی شوند. می دانیم که در هر سازمان افرادی وجود دارند و هدایت و هماهنگی این افراد بخشی از وظایف مدیر می باشد,اجرای این وظیفه را رهبری مي گویند. آخرین وظیفه مدیران کنترل است. پس از تعیین اهداف ؛ تتظیم برنامه ها » طراحی ساختار »استخدام و آموزش افرلدو ایجاد انگیزه در آنهاء هنوز ممکن استکاستی هایی وجود داشته باشد. 

صفحه 9:
نقش های مدیریت کدامند؟ معمولا اين عنوان رد با نام مینتزبرگ می شناسند. وی معتقد بود ؛ مدیران ده نقش متفاوت ولی بسیار مرتبط با هم را اجرا می کنند. نقش های مدیریت به مقوله های خاص رفتار مدیریتی گفته می شود. اين ده نقش را مى توان تحت سه عنوان اصلی گروهبندی کرد:روابط بین افراد» انتقال اطلاعات و تصمیم گیری مبان ثردی: مقام تشریفاتی» رهبر» رابط اسلا عاتر: گردآورندة؛ لطلاع وسان؛ سخنگو تیم یر 2 کارآفرین» حل کننده مسئله» تخصیص دهنده مَنایِعء مذاکره کننده uo 

صفحه 10:
چگونه اين نقش ها در مشاغل مدیران دیده می شود؟ از همه مدیران اجرای وظایفی خواسته می شود که ماهیت تشریفاتی و نمادی دارند. انجام این وظایف به نقش های میان فردی نیاز دارد. همه مدیران نقش. رهبری دارند. اين نقش شامل استخدام پرسنل» آموزش ۰ انظباط وانگیزه دادن به کارکنان می شود. سومین نقش در گروه نقشهای میان فردی » نقش رابط است. مینتزیرگ این نقش را رابطه با منبع بیرونی می داند که اطلاعات را برای مدیر فراهم می آورند. هر مدیری تا اندازه ای اطلاعاتي را در بارهمتزمتها و موسبنات خارج از ازماش جع آوری ‎Co‏ ‏كند.انجام اين فعلیتها بخشی از نقشهای اطلاعاتي است. همچنین مدبزان به عنوان مجراپبی برای انتقال اطلاعات به اعضای مبازمان ‎he‏ مى كننذ. اين نقش را أطلاع رمبانى مى گویند.وقتی آنها سازمان را بهافرذابیرون از سازمان معرفی مي كنند » در واقع نقش سخنگو را یف می کنند. مبزانجام مینتزبرگ چهار نقشی را که حول محور انتخاب دور هی زنند؟ به عنوان نقشنهای تحتمیم گیزی معرفی متی کند؛ مدیران به عنوان کارآفرینان» پروژه های جدیدی که عملکرد سازمانشان را بهبود می بخشد اجرا و بر آنها نظارت می کنند. مدیران به عنوان افرادحل کننده مسائل به برخی اقدامات در واکنش به رخدادهای پیش بینی نشده مبادرت می ورزند. مدیران به عنوان تخصیص دهندگان منابع» مسئول تخصیص منابع انسانی» فیزیکی و پول از طریق تنظیم بودجه هستند. سرانجام اينکه وقتی مدیران با دیگر گروهها در مورد کسب امتیازاتی برای واحدهای خودشان مذاکره و چامه زنی می کنند» در واقع نقش پانه زن و مذاکره کننده را اجرا می کنند. 

صفحه 11:
آیا مدیران اثربخش, مدیران موفقی هستند؟ فرد لوتائز و همكاران او سوال كردند كه آيا مديرانى که به سرت در سازمان پیشرفت می كننده فعاليتها را همانند بهترين مديران انجام مى دهند؟ ممكن است فكر كنيدمديرانى كه در شغلشان بسيار اثربخش بوده اند همانهايى هستند كه بسيار سريع لرتقاء بيدا كرده اند. ولى اينجيزى نيست كه اتفاق مى افتد. همه مديران به جهار نوع فعاليت مديريتى مشغول هستند: مديريت سنتى- تصميم گیری» برنامه ريزي و كنترل ©. اتتابلات" تبادل اطلاغات رّوزمره و انجام کاردفتری ‎a 9‏ بنابع الس.انى-ايجاد انكيزهء اعمال انضیاطمدیریت تعارض» جذب پرسنل و آموزش ‎gh‏ شبكهسسازاى- اجتماعى كردن:سياسى كاريو تعامل با افراد خارج از سازمان 

صفحه 12:
آیا شغل مدیر جهانی است؟ اگر مدیریت واقعا یک رشته عام باشد» در این صورت آنچه مدیران انجام می دهند اساسا باید مشابه باشدء صرفه نظر از اينكه او يك مدير ارشد باشد يايك مدير عملياتى؛ در موسسات تجاری باشد یا در ادارات دولتی . مدیران در سطوح بالاتر بیشتر به وظیفه برنامه ریزی و کمتر به وظیفه رهبری می پردازند. همه مدیران صرف نظر از سطح شان» تصمیم گیرنده هستندء آنها برنامه ریزی» سازمان دهی» رهبری و کنترل را انجام مي دهند ولي مدت زمانی را که برای هریکاز اين وظایف ‎ale‏ و علاوه بر اين» محتوای وظایف مدیریّت با سطح می کند. مدیران موفق باید چهارشایستگی_داشته باشند. این شایستگی ها مارد ازء توآ أماى ادرتكي, انسل قل و لمكي" شنايستكى هاى ادراكى مربوط به تونايى ذهنى فرد درهماهنگ کردن همه فعالیتها و منافسازمان است. شایستگی های انسانی مربوط به توائابى مدير در كاركردن با افرلدء شناخت آنها و انكيزه دادن به آنها مى شود. شايستكى های قنی مربوط است به استفاده افراد از ابزان شیوه کارو فنون لازم در یک زمینه تخصصی . شایستگی های سیاسی مربوط استبه توانایی فرد در بالا بردن قدرت خودء ايجاد بايكاه قدرت و ايجاد ارتباط درست. 

صفحه 13:
آیا مدیریت سازمانهای انتفاعى و غير انتفاعی یکی است؟ صرف نظر از نوع سازمان و مدیری که در آن کار می کند» شغل مدیریت دارای وجوه مشترکی می باشد. البته برخی تفاوت های قابل ملاحظه لی هم وجود دارند. مهم ترین این تفاوت ها سنجش عملکرد است.سود یا حفظ سود به عنوان یک معیار شفاف برای اندازه گیری میزان اثربخشی یک سازمان تجاری عمل می ‎SUS‏ چنین معیار اندازه گیری جهانی در سازمانهای غیرانتفاعی وجود ندارد.ینابراین» اندازه گیری عملکردمدارس» موزه هاء ادارات دولتی پا سازمانهای خيريه مشكل تن است؛ در حالی کهتمایزهایی بین مدیریت سازمانهای انتفاعی و غیرانتفاعی وجود دارده باراين حال اين دو پیشتر به هم سبیه هستند تا این که متفاوت باشند.هر دو سازمان با برنامه ریزی» سازماندهی» رهبری و کنترل سروکار دارند. 

صفحه 14:
آیا کارمدیر در یک سازمان کوچک با کار او دریک سازمان بزرگ متفاوت است؟ برای تعریف موسسات کوچک تجاری اتفاق نظر وجود ندارد» زیرا معیارهای متفاوتی برای عبارت کوچک وجود دارد,برای مثال» یک سازمان را می توان با در نظر گرفتن تعداد پرستل» فروش سالانه یا مجموع دارایی تحت عنوان تجارت کوچک طبقه بندی کرد.تجارت کوچک با تجارت بزرگ چه فرقی دارد؟ مطالعات نشان مى دهد که اهمیت نقشها بطور قابل ملاحظه ای با هم فرق مى كند.مهمترين نقش مدیران مومسات تجاری.سخنگریی است, مدیر مومسه کرچک تجارى بيشتر وقت خود را صرف اين كونه موارة مى کند: ملاقات با مشتریان»رسیدگی به مسائل مالئ با فمكارى بإنكداران» جستجو براى فرصتهاى جديد و تغييرات مؤثر. در مقابل مهم ترين توجه مديران سازمانهاى بزرك يه مسائل داخلى معطوف استء مانند تصمیم گیری درباره این که چه واحدهایی چه مقدار منابع موجد را مصرف مى كنند. طبق اين بررسى؛نقش كارآفرين- جستجو براى فرصتهاى شغلى و برنامه ريزى فعاليتها براى بهبود عملکردبزای مديران شركتهاى بزرك از كمترين اهميت برخوردار است. در مقايسه با مدير يى سازمان بزركه مدير مؤسسه کرچک» بيشتر شبيه يكل مديز عمومى است. شغل او ترکیبی از فعالیتهای مديران ارشد شركتهاى بزرك با بسيارى از فعلیتهای روزانه سرپرستان عمیاتی است. در مورد سطح سازمانی» تفاوتهایی را در میزان تأکیدمی بینیم اما نه در وظیفه.اساساء مديران هم در تجارت کوچک و هم در بزرگتفعالیتهای مشابهی دارند؛ فقط اینکه چگرنه اين فعاليتها را أنجام می دهند و مدت زمانی که صرف هر کدام از این فعالیتها می کنند» متفاوت است, 

صفحه 15:
اهمیت نقشهای مدیریت در تجارت نقش هایی که مدیران در مزسسات بزرگ ایفا می کنند تخصیص دهنده منابع رابط گردآورنده اطلاعات حل کننده مت مذاکره کننده كارآفرين اهميت نقش ها £ نقش هایی که مدیران در مزسسات کوچک ایفا مى كنند سخنگو کارآفرین مقام تشریفات رهبر اطلاع رسان 

صفحه 16:
چگونه مدیریت را مطالعه کنیم؟ در سالهای اخیر» سه چارچوب یکپارچه ظاهر شده اند: نگرش فرابندی» نگرش سیستمی » نگرش اقتضایی نگرش فرایندی چیست؟ پروور هارولدکنتز بر ان نظر بود که نگرش فرایندی م تواند دگرگونی های روزمره را در برگرفته و آنها را به شکلی با هم تركيب كند.نكرش فرایندی که در اصل توسط هنری فايول ارائه شدء براساس وظايف مديريتي مي ‎ty‏ أجكونه نكرش سيستمى ميتواندمفاهيم مديريت رابيكيابجه ‎cote HSU FLAT‏ منيستم را به عوان یک موی از ‎ge al jl‏ وابسته به هم تعریف کردء است که به گرنه ای ترتیب داده شده اند که یک مجموعه یکپارچه به وجود می آورند. دو نوع مستم اساسی وجود دارد: سیستم بسته و سیستم باز. سیستم های بسته تحت تأثیر و یا در ارتباط منقابل با مُحیط قرار نمی گیرد. نگرش سیستم های باز به دبل ارتباط متقابل و پوادستم با محیط است. یک سازمان سیستمی است که با محیط خود ‎ae‏ ‏متقبلدارد و وایسته بهآن می باشد. همچنین طبق نگرش سیستمی» سازمانهابهتنایی فعلیت نمی ‎ats‏ بلكه بقلى, سازماناغلب به داشتن ارتباط مرفق با محیط بیرونی بستگي دارد. نكرش اقتضبايى در مطالعه مدیریت چیست؟ در سالهای اخیر به جای اصول ساده گرای مدیریت و برای در هم آمیختن تئوری های مدیریتی مورد استفاده قرار می گیرد. نگرش اقتضایی برای مطالعه مدیریت» از نظر قوه درک منطقی است.از آنجایی که سازمانها از نظر اندازه. هدف»انجام وظایف و غیره متفارت هستند؛ پیدا کردن اصولی که بتواند به صورت جهانی مورد استفاده قرارگیرد و در سراسر دنیا کارآمد باشد» جای شگفتی دارد. هواداران نگرش اقتضایی چهار متغیر اقتضابی را نام می برند: اندازه سازمان» عادی بودن تکنولوژی»عدم اطمینان محیطی, تفاوتهای فردی 

صفحه 17:
فصل د چهره متحول 7 مدیریت 

صفحه 18:
نیروهای تغییر در محیط امروزه یکی از بزرگ ترین مشکلات در مدیریت یک سازمان» وابستگی به گذشته است. الوین تافلر می گوید: تمدن معاصر در سه موج ظهور کرده است. هر کدام از اين امواج روش جدیدی برای انجام کارها آورده اند. کشاورزی اولین موج بود و تا دهه900) حاکم بود. افراد رئیس خود بودند و مسئولیت انجام وظایف مختلفی را داشتند.موفقیت یا شکبت آنها به کیفیتِ آنچه تولید می کربند» بستگی داشتا. صنعتى شدن به عنوان دومين موج؛ اوايل دهه1©)00) انقلا غير منتظره اى را آغاز كرد. كار در سازمانهای رسمی جایگزین کار در زمینهای کشاورزی شد. با شروع دهه0©700 موج اطلاعات قدرت گرفت. پیشرفتهای تکنولوژی موجب حذف بسیاری از مشاغل یدی و مشاغل یا مهارتهای پایین شد. علاوه بر آن موج اطلاعات در حال انتقال. جامعه از تمرکز بر تولید صنعتی به خدمات بود. اين امولج» همزمان با تثیر گذاری بر جامعه, بر چگونگی انجام کارهای ما نیز تأثیر کذاشتند. 

صفحه 19:
آیا رقابت جهانی وجود دارد؟ بخشی از تغییرات سریع محیط که مدیران با آن مواجه هستند» جهانی شدن تجارت است.مدیریت دیگر محدود به مرزهای ملی نمی شود. برای اثربخش بودن در اين دنیای بی مرز لازم است مدیران خود رابا فرهنگهاء سیستم ها و فنونی که با فرهنگهاه سیستم ها و فنون خودشان متفاوت است» وفق دهندررسللت و هدف شرکتهای چند ملیتی برای ایجاد یک سازمان وسیع یعنی شرکت فراملی در حال گسترش است. این نوع سازمانها به دنبال مشابه سازی موفقیتهای داخلی خود با مدیریت عملیات خارجی نیستند بلکه تصمیمات شرکتهای فراملی در سطح مجلی اتخاذ می شوند. چگونه یک سازمان؛ جهاني می شود؟ یک زا سلإه اين است که محصولات خود را به کشورهای خارجی صادر کند. را های دیگر اين است که نمایتیگی های خارجی را به استخدام ذر آورد یا با کارخانه داران خارجی قرارداد ببنند.راه دیگز جهانی شدن» صدور مجوز یا امتیاز استفاده از نام یک شرکت یا فرایند تخصص آن به شرکتی دیگر است. شرکتها ‎aan‏ لاف ري مشترک داشته سا رس 2110 خارجی وچه با پایه گذاری یک شرکت جديد؛ ايجاد كند. 

صفحه 20:
چگونه جهانی شدن بر اقدامات مدیریتی تأثیر می گذارد. دنیای بی مرز چالشهای جدیدی را پیش روی مدیران می گذارد. یکی از چالشهای خاصممدیریت در فرهنگهای ملی مختلف است. اين چالشها شامل دیدگاه هایی است که یک مدیر از مردم سرزمینهای خارجی و پااز شناخت. فرهنگهای آنهادارد. چالش خاص همانا شناسایی تفاوت های موجود است و یافتن راههایی برای برخوردموثر ابا اين تفاوتها. هر کشوری ارزشهاء سنت هاء سيستم هاى سياسى و اقتصادى و قوانين خاص خود را دارد.ديدكاههاى سنتى براى مطالعه تجارت بين الملل» به دنبال يافتن اصول عمومی رفتارهای فزهنگی بودة است.اهداف و شکلهای یک سبازمان می تواند.باید در متن اجتماعی شان فهمیده شوند. موفقیت یک سازمان می تواند از ساخثارهای گوناگون مدیریئی و سازمانی حاصل شود که هرکدام از آنها از یک محیط تجاری متفاوت ريشه مي گیرند. قوانین کشور‌ها نیز با هم فرق دارند.در دهکده جهانی؛ آگاهي از محیط های فرهنگی برای موفقیت در امر مدیریت بر دیگران امری حیاتی است. یکی از مطالعات روشنگرانیدر مورد تفاوتهای بین محیط های فرهنگی توسط گرت هافتد ضورت گرفت. هافستد با اتجزيه و تحليل ایعاد مختلف فرهنگ یک کشور توانست چارچوبی برای فهم آنچه که ممکن است کسی به هنگامٌ مدیریت در دهگذه جهانی با آن روبرو شود ارائه داد. یافته های هافستد این فرصت را به مدیران داد تا کشورها را بر اساس متغیرهای فرهنگی نظیر فردگرایی» فاصله قدرت و تحمل ابهام توصیف نمایند. انعطاف پذیری و سازگاری»اجزاء کلیدی برای مدیران هستند که از مرزهای ملی فراثر می روند. ولی همه برخوردها در زمانی که مدیراناز مرزهای ملی فراتر ؛ عمل می کننده رخ نمی دهند.اکثر در گیریها نتیجه برخورد بین مدیران و افرادی است که برای کار به داخل کشور می آیند. مدیران در برخورد با کارکنان خارجیی بایدالعطاف پذیر باشند. 

صفحه 21:
چرا بر تکنولوژی تأکید می شود؟ تکنولوژی شامل هر نوع تجهیزات» ابزار يا شیوه های عملیاتی است که برای کارآیی هر چه بیشتر کار طراحی می شوند. پیشرفتهای تکنولوژیکی یکپارچگی هر نوع تکنولوژی در فرایند تبدیل داده به ستاده مژثر است. تکنولوژی با جایگزین کردن تجهیزات کامپیوتری و الکترونیکی» به جای نیروی انسانی» بهبود اين فرایند تولید را ممکن ساخته است. همجنين» تکنولوژی ارائه خدمات به مشتریان را بهبود بخشیده است. از پیشزفتهای تکنولوژیکی برای"فراهم آوردن اطلاعات بهتر و قاتل استفاده بیشتر نیز استفاده می شود. بدون شک؛ تکنولوژي تاثیرمثبتی بر عملیات داخل سازمان داشته است. با وصل كردن كامبيوترء تلفن» فاكسءكبىء جايكر و نظايز اینها به يكديكرء مديران مى توانند اطلاعات,را سريع دريافت كنند. با اين اطلاعات مديران مى توانند طرحها را بهتر تنظيم كنندء سزيعتر تصميم بكيرندء مشاغل كاركرلنَ را واضح تر تعريف كنند و فعاليتهاى كارف را همزمان نظارت و ثبت كنند. اساساً تكنولوزى امروزى توانايى هاى مدير را به اندازه اى ارتقاء بخشيده است كه مديران جهار وظيفه مديزيتى را به صورت كارآمد تر و مؤثرتر انجام مى دهند. 

صفحه 22:
جامعه چه انتظاراتی از مدیران دارد؟ تا قبل از دهه 190 موضوع مسئولیت اجتماعی شرکت کمتر مورد توجه بود. امروزه مدیران بطور منظم با تصمیماتی مواجه هستند که یک بعد از مسئولیت اجتماعی را دارد. بشر دوستی» بها دادن؛ روابط بین کارکنان» نگهداری منابع» کیفیت تولید و فعالیت در کشورهایی با دولت مستبد» از بدیهیات هستند. برای کمک به مدیران در چنین تصمیم گیری هایی» اول بایدمسئولیت اجتماعی را تعریف کنیم. منظور از معئولیت اجتماعی» مسئولیت یک شرکت تجاری است که فراتر از قانون و علم اقتصاد بهٌ دنبال اهداف درازمدتی است که برای جامعه مفید باشند. اگر مسئولیت اجتماعی را بادو مفهوم مشابه یعنی تعهد اجتماعی وانطباق پذیری اجتماعی مقایسه کنیم؛ در این صورت آن را بهتر می فهمیم. تعهد اجتماعی مبنای فعالیتهای اجتماعي است .یک مزسسه هنگامی که مسئولیتهای حقوقی و اقتصادی خود‌را انجام می دهد و نه بیشتر » در این صنوزت تعهد اجتماعی خود را ادا تموده است. در مقابل تعهدات اجتماعی ۰ مسئولیت اجتماعی و انطباق پذیری اجتماعی از به جا آوردن صرف ایتاندازدهای حقوقی و اقتصادی فراتر می روند. علاوه بر اين» مسئولیت اجتماعی شامل ملاحظات اخلاقی نیز می شور. انجام کارهایی که باعث بهبود جامعه می شوند و اجتناب از کارهایی که وضع جامعه را بدتر می کند. انطباق پذیری اجتماعی به توانایی شرکت در پذیرش شرایط اجتماعی در حال تغییر اشاره دارد. 

صفحه 23:
چرا بر کارآفرینی تأکید میشود؟ افراد علاقمند هستند برای حفظ موفقیت خود در رقابت هاى شديد مؤسسات در كير نشوند.بسيارى از آنها سعى مى كنند رئيس خودشان باشند تا به اين وسيله سرنوشت خودشان را كنترله کنند. برخی نیز مهارتهای خود را حفظ کرده و آنها را به فعالیتهای تجاری مخاطره آمیز ممكن تبديل مى كنند.ديكران براى كاهش برخى خطرات ‎٠‏ هنكام شروع كارء مبادرت به خريد حق امتياز مى كلند. همه لينها به هر دليلئ كه باشدم نشان دهنده روح مخاطره جويى يا روحكارآفرينى آنهاست. روح كارآفرينى صرفاً محدود به مؤسسات كوجك تجارى نمئ شود. برخى شركتها نيز تلاش مى کنند تا ازکار‌های مخاطره آمیز الگو برداری کنند. در سازمانهای بزرگ افرادی را که ویژگی های کارآفرینی یا مخاطرهجویی از خود نشان می دهندء کارآفرین یا مخاظره جومی نامند. بيتر دراكرء مدير کارآفرین را به عنوان کسی توصیف می کند که به توانمندی های خود اطمینان دارد و از فرصتها برای ایجاد تغبیر استفاده مى کند و نه تنها وقایع غير منتظره را بيش بینی می کند بلکه بر روی آنها سرمایه گذاری نیز می کند. 

صفحه 24:
سازمان معاصر مدیران امروزی متوجه شده اند که کارکنان به هنكام حضور در كارء ارزش های فرهنگی و علایق شیوه زندگی خودشان را کنار نمی گذارند. بنابراین » تلاش مدیران این است که سازمان های خود را طورى بسازند كه بتوانند كروه هاى مختلفی از مردم با سیک های زندگی مفارت» نيازهاى متفاوتخانوادكى و شيوه هاى کاری متفارت را با هم سازكار كنند. چرا بایدبه کیفیت توجه فزاینده داشت؟ هم در بخش خصوصی و هم در بخش دولتی یک انقلاب کیفیت بوجود آمده است.اصطلاح عمومی که برای توصیف این انقلاب استفاده می شود مدیریت کیفیت جامع » می باشد,برجسته ترین فرد در این زمینه » ادوارد دمینگ بود, محور شیوه های مدبریتی او استفاده از آماز برای تجزیه و تحلیل متغبر‌های فرایند بود. طبق گفته دمینگ» سازمانی که به خوبی مدیریت شود. سازمانی است که در آن کنترل آماری متغیرها کاهش یافته» در نتیجه کیفیت یکسان شده و مقدار بازده قابل پیش بینی می شود. ‎DAD‏ لصطلاح مشترورا فراتر از معمولت مرینمی‌گ ند تا هو کسیرا که با سازمان‌در ارتباط لست چه دلخلی‌و چه بیرونی؛ در بر گیرد. ‏اجزای مدیریت کیفیت جامع: توجه شدید به مشتری» توجه به بهبند مستمر» بهبودی در کیفیت تمام كارهايى كه سازمان انجام مى دهدء سنجش دقیق» اختیاردادن به کارکنان 

صفحه 25:
چرا باید مدیران به جای تغییرات تدریجی به تغییرات سریع فکر کنند؟ تغییرات تدریجی ممکن است مانع از رویاروبی بان احتمال شود که سازمان در حال حاضربه تغییرات سریع نیاز دارد» که از آن به عنوان مهندسی مجدد نامبرده می شود. همچنین تغییر تدریجی ممکن است موجب شود مدیران احساس کنند که اقدامات رو به رشدی را انجام می دهند در حالی که در همان زمان از انجام تغییرات سریع که ممکن است اعضای سازمان را تهدید کند» اجتتاب می کنند. در حالی که ۳00" برای سازمانها دارای اهمیت است و معمولاً می تواند منجر به بهبود وضعیت گردد» اما هميشه تمی تواند به عنوان اولین اقداممزثر باشد, در محیط تجای فعلی لازم است تمامی مدیران, رقابت برای مهندسی مجدد فرایند تولید سازمان خود را در نظظر داشته باشند. جرا؟ به اين دليل كه مهندسى مجدد مى تواند به كاهش هزينه؛ بهبود خدمات و کاهش زمان منجر شود. چرا ساززمان آهاه کارکنان خود را از کار ُرکناز میْ کنند؟ سازمان ها دز صدد هستند که خود را با تغييراتئ که در اطرآف آنها رخ می دهد تا حدودی تطبیق دهند. در نتیجه تلاش هایی که در زمینه 690 و مهندسی مجدد صورت گرفته است سازمان ها در حال ایجاد ساختارهای یکنواخت تر و طراحی مجدد روش هایی هستند كه بايد کارها به آن صورت انجام شوند. اين به مفهوم کاهش سطوح سازمان است به گونه ای که سطوح کمتری از مدیریت بين كاركنان و مديريت ارشد وجود داشته باشد. همچنین» تعدیل استفاده از محصولات شرکت های دیگر را افزایش می دهد که به اين امر استفاده از منبع خارجی گویند و موجب طراحی مجدد فرایند کار برای افزایش تولید می شود. 

صفحه 26:
چرا بر انعطاف پذیری و موقتی بودن کارکنان تأکید می شود؟ شركتها به اين نتيجه رسيده اند كه مى توائند با تبديل بسيارى از مشاغل به مشاغل موقتى يا باره وقت» از نظر مالى صرفه جوبى كنند. با اين عمل ؛ آنها موجب افزايش نيروى كار مشروط می شوند. بسیاری از سازمان هایی که با تغییرات سریع محیط روبرو هستند باید در موقعیتی باشند که بتوانند سريعاً با اين تغييرات منطبق شوند. داشتن تعداد زيادى كاركنائتنام وقت توانايى مديريت را برای واکنش در مقایل چنین تغییراتی محدود می کند. سازمانه هايي که بسیار به کارگران مشروط متکی هستند انعطافت بیشتر دارند. چرا كه ماركران به راحتی استخدام‌و در صورت لزوم اخراج می شوند. علاوه بر این کاهشء جذب نیروی کار» فرصتهای سرمایه گذاری دز بازارهای جدید» دستیابی یه کسی که دارای مهارتویژه برای پروژه خاصی باشد و نظایز اینهاه همگی نشان دهنده نیاز به نوعی سازماندهی است که بتواند به سرعت خود را با سطح پرسئل مورد نیاز انطباق دهد. كاركران موقتى و انعطاف پذیری ناشی از آن» نوعی چالش خاص برای مدیران ایجاد می کند. باشد كه با هر كاركر مشروط از نظر شيوه عمل و يا سياست ها به صورت متفاوتى برخورد شود. مديران بايد بدانند كه كاركران مشروط خودشان را به عنوان كاركران درجه دو به حساب نمى آورند. 

صفحه 27:
آیا مشاغل به صورتی که ما آنها را می شناسیم در حال نابودی هستند؟ امروزه بیش از گذشت حدوداً 100 سال از انقلاب صنعتی» هنوز بعضی چیزها در حال تغییر است. تولید بر اساس سلیقه مشتری جای تولید انبوه را می گیرد. كاركنان امروزى بيشتر به بردازش اطلاعات مشغول اند تا تولید کالاهای فیزیکی و همان گونه که قبلاً کر شد سازمان ها با محیط پویا چون رقابت فزاینده در دهکده جهانی روبرو هستند. کارگران دیروزی از نعمت داشتن شرح شغل برخوردار بودند. ولي کارگران امروزی ممکن است از. اين نعمت برخوردار نباشند. كارها بطوّر متتاوب تغيير بيدا مى كند تا به درستی در قالبا شرج شغل درآيد. در آینده کارکنان به جاي داشتن کار به روالمعمول» بیشتر بر روی آن وظایفی کار خواهند کرد که مورد نیاز است.آنها تنها در یک زمیته تخصص نخواهند داشت بلکه چند تخصصی خواهند بود. بدیهی است که همه سغلها حذف نمی شوند. ولی نوک پیکان به نوی چنین روندی است.تعداد واقعق کارگران ممکن نیست که به شدت کاهش پیدا کنده بلکه شغل زدایی نشان دهنده درجه پیوستگی کارکنان به سازمان است.گروه کوچکی از از کارکنان اصلی وجود خواهند داشت» کارمندانی تمام وقت که برخی وظایف مشاغل اساسی سازمان را انجام می دهند. فراتر از این گروه هسته ای» نیروی کار مشروط قرار دارد. اين افراد بدنهنیروی کار سازمان را تشکیل می دهند. 

صفحه 28:
مدير معاصر چگونه مديران به مربيان داراى اختيار تبديل مى شوند؟ كاركران لمروزى با كاركران زمان تيلورء هم در بعد آموزش و هم در بعد تحصیلات» بسیار تفاوت دارند. در حقیقت به دلیل پیچیدگی و تغییر پذیری طبیعت بسیاری از مشاغل» کارگران لمروزی ممکن است به میزان قابل توجهی با معلومات تر از مدیرانی باشند که بهترین راه انجام کارها را به آنها نشان می دهند. مدیران در حال تغتیر دادن سمت خود. از ریاست به رهیری تیم هستند, بسیاری از مدیران متوجه شده اند که گاهی می توانند با طراحی مجدد مشاغل به منظور بالا بردن قدرت تصمیم گیری کارگران» به بالا رفتن کیفیت و افزایش تولید و تعهد بذيرى كاركران کمک کنند. این فرایند را تفویض اختیار به کارکنان می نامند. جنبش تفویض اختیار از دو نیژو ناشی می شود. یکی نیاز به تصمیمات سریع که باید توسط افراد وارد به امور گرفته شود. دوم» اين واقعیت که معلق کردن های بسیار در سطح مدیریت میانی که اواخر سالهای دهه 160600شروع شد باعث شد که مدیران» نسبت به گذشته سرپرستی افراد بیشتری را به عهده بگیرند و در نقیجه نتوانند فعالیت های تعدادی از کارگران را همچون گذشته کنترل کنند. 

صفحه 29:
چگونه می توان مدیران را نسبت به تفاوت ها حساس تر کرد؟ تنوع موجود در نیروی کار» نیازمند حساسیت بیشتر مدیران نسبت به تفاوتهایی است که هر گروه کاری با خود برای انجام کار به همراه می آورد. آنها باید فلسفه خود را از موضع یکسان نگریستن به همه؛ به سمت توجه به تفاوتهاى فردى تغيير داده و به اين تفاوتهاء واكنش مناسبى نشان دهند. آنها بای از هر عملی که جنبدیت گرایی» نژلد پُرستی با خصومت با اقلیت ها تلقی شود پرهیز کنند. آنها همجنين بايد از تبعيض هاى غير قانونى بين کارکنان نیز بوری جویند. ‎Gaal dd GOS! GI he Ail hal‏ بخشند؟ ‏توجه به چنین افت در استانداردهای اخلاقی» در دو سطح پیگیری می شود: اول اینکه آموزش اخلاقیات در سطح وسیعی در برنامه آموژشی دانشگاه قرارگرفته است. دوم اینکه ساتانها در حال ایجاد اصول اخلاقی و معرفی برنامه های آموزش اخلاقی هستند. ‏اخلاقیات به طور عام به قوانين و اصولى برمى كردد كه بايدها و نبايدها را تعريف مى كند. اينكه آيا فعاليتهاى يك مدير طبق اصول اخلاقى هست يانهف به جندين عامل بستكى دارد. اين عوامل شامل اخلاقیات» ارزش هاء شخصیت و تجربه های شخصی؛ فرهنگ سازمان و موضوعاتی در لین رابطه می باشند. 

صفحه 30:
آیا بی نظمی» فعالیت های مدیران را تحت الشعاع قرار می دهد؟ مدیران امروزی با محیطی که تغییرات به شکلی بی سابقه رخ می دهند» روبرو هستند.عوامل موجود در محیط همراه با جهانی شدن محصول و بازارهای مالی» هرج و مرج بوجود آورده اند. مدیران موفق امروزی نیز می بایستی تغییر کنند. آنها وقتی, همه چیز, زا بى نتيجه مى بينند بايد شرایط را بخوبی درک کنند.آنها باید بتزنند شکست ها را تبدیل به فرصت کنند. آمادكى براى هزاره جدید تخییرات» نوآوری» عدم ثبات؟ اين كلمات براى مديران آينده جه معنايى دارند؟ اكر بتوان موفقيت را در یک جمله بيان كرد اين است كه آماده انطباق باشيد. اما تكنولوؤى اطلاعات كه بوسيله اختراع تراشه های سیلیکون بوجود آمده اندءدائمآزندگی مدیران را دستخوش تغییر کرده اند. ليست مهارتها و توانایی هایی که مدیران باید از آنها برخوردار باشند با اهمیتی يكسان؛ دائماً در حال تکامل و تحول لست. مدیرانی می توانند در دنیای تکنولوژی پیشرفته دوام بیاورندکه بدنبال کسب معلومات هستند و بطور مداوم مهارتهای جدید را فرامی گیرند. 

صفحه 31:
ول ‎٠‏ ‏مبانی برنامه ریزی 

صفحه 32:
تعریف برنامه ریزی م ا ل ایجاد یک استراتژی براى دستيابى به اين اهداف و سرانجام تدوين سلسله مراتبى جامع از برنامه ها براى تلفيق و هماهنگی فعاليتها . برنامه ريزى را مى توان از نظر رسمى يا غير رسمى بودن نيز تعريف كرد. در برنامه ريزى غير رسمى اكرهمجيزى نوشته شودء بسيار,كم است. آنجه كه بايد تمام و كمال اتجام شودء تنها در ذهن یک یا چندنفر لست,برنامه ریزی یک آمر کلی است و تداوم ندارد. برنامه ریزی رسمی » شامل اهداف معینی است که برای تحت پوشش قرار دادن یک دوره زمانی چند ماله تتفلیم می شوند! برنامه ریزی در مجیط های غیر مطمتن, اگر مدیزان در سازمانهایی کار کنند که هرگز با تغییرات محیط روبرو نیستنده در این صورت نیاز به برنامه ریزی نخواهد بود. ولی می دانیم که لمروزه چنین دنیایی وجود ندارد. تغییرات تکنولوژیکی» اجتماعی » سیاسی» اقتصادی و قانونی هميشه وجود دارند. محیطی که مدیران با آن رویرو هستند تأثیری بسیار بر بقای سازمان دارد و پویاتر از آن است که به دست وقایع اتفاقی سپرده شود. بنابراین مدیران معاصر بایستی بطور موثر برنامه ریزی کنند. 

صفحه 33:
چرا مدیران باید به صورت رسمی برنامه ریزی کنند؟ مدیران به چند دلیل باید به برنامه ریزی بپردازند. چهار دلیل از مهم ترین دلایل عبارتند از: تعیین مسیر» كاهش تأثير تغييرات؛ به حداقل رساندن ضایعات و اضافات و ایجاد استنداردهایی برای تسهیل کنترل, برنامه ریزی یک تلاش هماهنگ شده را بوجود مى آورد و مسير را به مديران و غير مدیران نشان می دهد. برنامه ریزی مى تواند با وادار كردن مديران به دور انديشى؛ بيش بينى تغييز» در نظر گرفتن تأثیر تغبیر و ايجاد واكنش هاى مناسب ميزان تزلزل در برنامه را كاهش دهد, برنامه ريزى از فعاليتهاى اضافه و متداخل مى كاهد. سرانجام اینکه برنامه ریزی اهداف و استانداردهایی را بوجود می آورد که کنترل را آسان مي کند. انتقاذات واردبر برنامه ریزپرسمی چیست؟ پرنامهآریزی ممکن امنت انعطاف ناپذیری بوجود آورد نمی توان رای محیط های در حال تغییر برنامه زیزی کرد برنامه ریزی رسمی نمی تواند جایگزین خلاقیت و در ک مستقیم باشد. برنامه ریزی توجه مدیران را به رقابت امروزی جلب می کند نه به بقای فردا برنامه ریزی رسمی موفقیتی را تحکیم می بخشد که ممکن است منجر به شکست شود 

صفحه 34:
آیا برنامه ریزی عملکرد سازمانی را بهبود می بخشد؟ تحقیقات بسیاری برای سنجش رابطه موجود بین برنامه ریزی و عملکرد انجام گرفته است.بر اساس این مطالعات می توانیم به این نتیج برسیم: اول اينکه در جابی که برنامه ریزی رسمی در سازمانی وجود داشته باشد عمومأسود دهی بالاتر» بازگشت سرمایه بیشتر و دیگر دستاوردهایمالی مثبت است.دوم اینکه کیفیت فرایند برنامه ریزی و اجرای مناسب برنامه ها احتمالبیشتر به خاطر وجود عملکرد بالاست تا وسعتبرنامه ريزي. سرانجام اینکه در. سازمانهاي که برنامه ریزی رتبمی منجر به عملکرد بهتر. نمی شود» اشکال از محیط سازمان است, انواع برنامه معروف ترين رافهاى توصیف برنامه بستگی دارد به: وسعت. زمان؛ عمق و تناوب استفاده. ولی باید در نظر داشت که این طبقه بندی های برنامه مستقل از یکدیگر/ نیستند. تناوب استفاده يكبارمصرف جندبار مصرف عمق كلى 2 زمان دراز مدت کوتاه مدت وسعت استراتژیک عملیاتی 

صفحه 35:
چگونه برنامه های استراتژیک و عملیاتی متمایز می شوند؟ برنامه هایی که برای کل سازمان طراحی می شوند» اهداف کلی سازمان را ترسیم مي كنند و بدنبال تعيين وضعیت سازمان در محیط می باشنده برنامه استراتژیک نامیده می شوند. برنامه های عملیاتی.جزئیات دستیابی به اهداف کلی را بیان می کند.برنامه های عملیاتی از سه جهت عمده با برنامه های استراتژیک تفاوت دارند:زمان» وسعت و اينکه آیا آنها شامل اهداف شناخته شده سازمان هستند یا نه . برنامه های عملیاتی بیشتر به زمانهای کوتاهتر گرایش دارند. از طرف دیگر برنامه های استراتژیک شامل زمان طولانی تر» معمولا0 سالهیابیشتر هستند. این گونه برنامه ها زمینه وسیع تری را می پوشانند و کمتر با جزئیات سروکار دارند. سرانجام اینکه برنامه های استراتژیک شامل تغبین اهداف می باشند» در حالی که در برنامه های عملیاتی فرض بر اين است که اهداف تعیین شده می باشند. برنامه ها در گام جدول زمانی وجود/دارند؟ برنامه های کوتاه مدت کمتر از 9 سال را می پوشانند. هر جدول زمانی فراتر از پنج سال در برنامه های دراز مدت طبقه بندی می شود. زمان برنامه بستگی به میزان تأثیر برنامه های جاری برتعهدات آتی دارد. یعنی برنامه ها باید به اندازه کافی وسعت داشته باشد که بتوانند همه تعهدات امروزه را بپوشاند. از نظر درجه متغیر بودن هر چه عدم اطمینان بیشتر شود به همان اندازه برنامه ها باید کوتاه تر شوند. 

صفحه 36:
برنامه های کلی و تفصیلی چه تفاوتی با یکدیگر دارند؟ برنامه های تفصیلی اهداف را به وضوح تعریف کرده اند. هیچ گونه ابهام و مشکلی برای درک صحیح آنها وجود ندارد. ممکن است برای رسیدنبه این هدف از یک روش خاص کار اختصاص بودجه و طراحی یک بربنامه عملیاتی استفاده کند. این اقدامات نشان دهنده برنامه های مشخص هستند. با اين حال برنامه های تفصیلی بدون ایراد نیستند. این گونه برنامه ها باید واضح بوده و قابل پیش بینی باشند که اغلب این گونه نیست. وقتی عدم اطمینان زیاد و مدير مجبور به حفظ انعطاف پذیری"آخود برای واکنش تشان دادن در قبال تغییرات غیر قابل پیش بینی باشد» در این صورت برنامه های کلی ترجیح داده می شوند. از طرف دیگر برنامه های كلي سیاست های کلی را مشخص می کنند. این برنامه ها تمرکز ایجاد می کنند ولی مدیران را مجبور به تعیین اهداب معین ویا انجام دادن یک رشته اقدامات خاص نمی کنند. انعطاف پذیری برنامه های کلی مشهود است. چگونه برنامه هآی یکبار مصرف از برنامه هأی چلد بار مصرف متمایز می شوند؟ برنامه یکبار مصرف برای برآورده کردن نیاز در یک وضعیت منحصر به فردو ویژه می باشد. در عوض برنامه های جاری هميشه در جریان هستند. اين گونه برنامه ها سیاست عملیات تکراری را در سازمان فراهم می کنند. 

صفحه 37:
مدیریت بر مبنای هدف مدیریت بر مبنای هدف چیست؟ جانبه آن در تأکیش برای تبديل اهداف كلى به اهداف معین برای تک تک افراد و واحدهای سازمائی می مدیریت بر مبنای هدف با ابداع فرایندی که به وسیله آن اهداف از بالا به پائین سازمان سرازیر می شوند» موجب عملى شدن و دستيابى به اين إهداف مى شوند.در ينجا هدفهائ کلی یک سازمان بدا نی سطحی » به هدفهای معین تبدیل می گردند. از آنجابی که مدیران واحدهای کوچک به طور مشتر؛ در تدرین اهدفشان مشارکت می کنده لذا مديريث بر مبناى هدف هم از باثين به بالا ها اد يأتين عمل مى كند. نتيجه ايدكه در سلسله مراتب اهدآف یک سطح ‎Es cee cata fy‏ پیوند داده می شود. عناصر مشتركبرتامه مذيريبٌ بر بنای هدف کداهند؟ چهار عنصر مشترک در برنامه های ی هدف وجود دارند. نمودن هدف مشارکت در تصمیم گیری» جدول زمانی واضح و اهداف مديزيت بز مبنای هذف باید به صورت بیانیه ای مختصر و دقیق از کارهای مورد انتظار باشد. در مدیریت بر مبنای هدف مانند روش سنتی» اهداف بصورت یک جانبه از سوی رئیس یا کارمند مستول تعیین نمی شوند. مدیر و کارمند به صورت مشترک اهداف را انتخاب نموده و در باره رسيدن به اين اهداف ‎Ly‏ هم توافق می کنند. هر هدفی شامل یم دوره زمانی دقیق است که باید تکمیل شود. مدیریت بر مبنای هدف به دتبال بازخورد. مستمر در حرکت بسوی آهداف است. 

صفحه 38:
آیا مدیریت بر مبنای هدف نتیجه بخش است؟ ‎DBO‏ چنیناسفاء می‌ک ند که لهدلفبه جای‌اینکه صرلحتاً ببیان‌شوند بایستییسه رلحتی فهميدم شوند. تحقيقدر مورد تعيينهففشانمىدهد كه لكر لهدلفهه لندازم كافى مشكلباشند به صورتىمنجر به بسط كار توسط فرد شوند؛ در لينصورت 060 بسيار لثر بخشخولهد بود. ‎DBO,‏ بشسطرفدار هفهايىاستكه ببه صورتشاركتيوتهيه ممشوند. ‏مطالعات در مورد برنامه هاى واقعى 0090 بر اين موضوع تأكيد مى كنند كه 000 به شكل. مؤثرترى عملكرد كاركنان و نيز اثر بخش بودن سازمانى را افزايش مى دهد. ‏آيا الهدافا نقاط ضعفى ذارند؟ ‏دمینگ معتقد است که اهداف معین در واقع بیشتر از اينکه سودمند باشند» زیان آورهستند. طبق نظر وی کارکنان به تمرکز بر روی اهدافی گرایش دارند كه بر اساس آن مورد قضاوت قرار می گیرند و در نتیجه ممکن است تلاشها ی خوّد را به سوی کمیت کار سوق دهند و از توجه به کیفیت دور شوند. همچنین براساس نظر برخی منتقدین» اهداف معین افراد را برای رسیدن ‎Ay‏ ‏اهداف فردی تشویق می کنند نه برای ارتقای کار تیمی. علاوه بر اين» دمینگ معتقد بود ‏وقتی اهداف تعیین شدند» کارکنان می خواهند به آنها به عنوان سقف نگاه کنند نه به عنوان ‏كف. ‎ 

صفحه 39:
یک چارچوب استراتژیک: انتخاب یک موقعیت وقتى سازمانى تلاش مى كند كه استراتزى خود را بسط دهد؛ مديريت ارشد آن سازمان دست به اقداماتى مى زند که به آن فراند فرايند مديريت استراتزيك جكونه عمل مى كند؟. به منظور توسعه استراتزى؛ اعضاى سازمان اول بايد مأموريت فعلى سازمان را همراه با اهداف و استراتذى هاى أن مشخص كد. هر سارمني مأموريى دارد كه رست أن سازمان را تعريف مى كندو به إن سوال كه سازمان به جه كار يس از مشخص شدن «أموريت سازمانء ين سلزمان بى تاد نكاهى به يروي از بان دز تا مطمتن شوه اذى مديريت هر سازمان نيان به تجزيه و تحليل محيظ آن سمازمان دارد.(مرجله دوم) يس از تجزيه و تحليل وضعيت محيط لازم است مديريت به ارزيابى أموخته هاى خود درباره فرصتهايى كه شركت مى توائد به دنبال أنها باشد.و نيز تهديداتى كه سازمان با أن روبروست بيردازد.(مرحله سوم) مرحله جهارم؛ اين شناخت رابه مدیزیت می دهد که هر سازمانی صرفنظر از بزرگی: و قدرت از نظر منابع و مهارتهای تجزیه ‎on ag ge‏ سم اخلی 2 منجر به داخلی مدیریت مانند سرمایه و مهارتهای کاری توانایی اختراع و لظاير اند مچنن بای تن ‎SR ARE, od gS oa‏ ادناقى» تعتيق ‎Alea ons‏ اطلاعات مديزيتى رأ به اين موارد اضساقه تمود. منايع دأخلى كه در نسترس هستند و یا کارهایی ‎oo a‏ سازمان نامیده می شوند و هر کدام از این قوت ها كه نشان دهد مهارت هاى خاص بات يا منابعى كه به يز رقابت سازمان را تين مى كد شاوستكى بارز سازمان می شا از طرف ديكرء منابعى كه سازمان فاقد آن است و یافعالیتی که سازمان نمی تواند بخوبی آن را انجام دهد سس «ای آن سازمان می باشد. آگاهی از فرهنگ سازمان و نقاط ضعف و قوت فرهدك أن؛ مهمترین بخش مرحله 69 است که خیر ورد ترجه قرارگرفته 

صفحه 40:
تجزیه و تحلیل90(0»۳) چیست؟ ال سازمان مى شود. اين ادغام را ‎60000١‏ مى نامند زيرا قوتهاء ضعفهاء فرصتها و تهديدها سازمان رأ در ‎ely‏ کت تا زمل قمع گرا که سمل مس رز آن بهره برداری کند شناسایی نماید. با تكميل تجزيه و تحليل سازمان به ارزیابی مجدد مأموریت و اهدافش می پردازد. سايه تجزيخ و تحليل/9000) و شناسايى فرصتهاى سازمان؛ مديريت به ارزيابى مجدد مأموريت و اهدافشن مى بردازد. آيا اينها نياز به أصلاجاتى دارتد؟. چگونه ابلتراتژیها تدؤين,هى”شود؟ تدرین استراتری برای تمام سطوح سازمان لازم است. مدپریت تیاز. به توسعه و ارزیابی گزینه های مختلف ی مناسب ترین آنها برای هر سطحدارد و بهسازمان این اجازه را می دهد که به بهترین تخو بر روی منابعش و فرصتهای موجود در محیط سرمایه گذاری کند.برای بسیاری از سازمانها چهار استراتژی اولیه در دسترس استکه آغلب به آنها استراتژی های اصلی می گویند کخ عبارتند از: استراتژي های رشده ثبات»کاهش و ترکیبی: استراترى رشد-' میت یم زان مد اد که هرچد بزرك تر يثر در ان صورت استراتزي رشد را التخاب مي كند. .. استراتزى رشد به معنى آن است كه سازمان تلاش مى كند سطح عمليات خود ارا بالا ببرد. ممكن است شركتهايا ااغاء شدن در سابر شركتهار ا ب تملك ساير شركتها رشد كنند. لدغام وقتى رخ مس دهد که در شرکت ‎cs‏ ير ‎wait‏ أزمانهامى توانند ‎see‏ ابدست آورند. تملک که شبیه ادغام است معمو| ‎al‏ 0 بزركرء شركت كوجكترى را به فيمت معين ويا از طريق خريد سهام ويا قر دو شكل مى خرد و فعاليت اين شركت 

صفحه 41:
استراتزی بات استراتژی ثبات تقریبً به آن چیزی که نیست معروف شده. اين بدان معنا است که سازمان حضور خود را در همان بازار و با همان مشاریان ادامه می دهد و سهمبازارش راحفظ می کند. استراتژی ثبات چه وقت مناسب ترین است؟ اين استراتژی موقعی مناسب ترین است که چند شرط وجود داشته باشد. محیط پایدار و تغییر ناپذیر» عملکرد رضایت بخش سازمان» نبود نقاط قوت یا ضعف های بسیار مهم و فرصتها و تهدید های جرتی. استراتؤى كاهش- این استراتژی ویژگی سازمانی است که اندازه خود را کوچک می کند. برای مديريت اين به معنى تعيين استراتزى در يك محيط رو به نزول است. استراتژی ترکیبی- استراتژی ترکیبی تبعیت همزمان از دو يا جند استراتزى قا است.یعنییک بخش سازمان ممکن است از استراتژی رشد پیروی کند در جالی که بخش اس استراتوی کاهش استفاده کند. تمرین یک استر ای / تابتری- انتخاب یک استراتژی اصلی صحنه را برای کل سازمان آماده می کند. در نتیجه هر واحدی در سازمان باید اين استراتژی را به یک سری استرلتژی هایی که بتواندبه سازمان مزیت رقابتی بدهد تبدیل کند. طبق كفته ميكل يورترء مديريث بايد يك نوع استراتزى رقابتى را انتخاب کند که شامل مبه ستراتژی اس ت:لستراتزى هدايت- هزينه؛ استرآتزى تمايز و استراتزى تمركز. هر دواع تراز يوا كه ور ی رفيا حفظ مزیت رژابتی- موفقیت دراز مدت با استفاده از هر یک از استراتژی های رقابتی پورتر نیاز به پی مزیت دارد. به اين معنى كه هم بتوائد در برأبر اقدامات رقبا و هم در برابر تغييرات تکاملی در همان صنعت مقاومت 

صفحه 42:
پس از تدوین استراتژی چه اتفاقی رخ می دهد؟ مرحله ماقبل آخر در فرايئد مديريت استراتزيك» مرحله اجراست (مرحله©). رهبرى مديريت ارشد در یک استراتری موفق ضرورى أسث. سرانجام اينكه نتايج بايد ارزيابى شود(مرحله©). اين كه استراتزى جقدر مؤثر بوده است؟ به عنوازيكاسلحاه استرلتژیک 7000 بم كيفيتر لجرلوستمر شمركز درد سازمایم هدک تاد ‎AS KY Li igh‏ برارردم كحت ‎wall Jy asia‏ چا یز کنند رکه که از شرا فلا زاغو بسوجود آورده و ‎OS‏ حفظ نمی كارؤرينى) جيسبك؟ وقتی بسیاری از افراد روح كارآفرينى راتوصيف مى كنند از صفاتى نظير جسورء نوآورء خلاق» متهور و خطر پذیر استفاده می کنند. ما رو حيه كارافرينى زا به عنوان فرايندى تعريف مى كنيم كه افراد به”. ‎ead des‏ تب اها و خواسته ها از ریق نواوری دون ترجه منايع ‎al‏ كتترل شان مى ل لسع ا ا ‎toh aad‏ تعدادى وجه مشترك در اين امر بيدا شده اند كه عبارتنداژ: کار سخت؛ اعتماد بهنفس؛ خوش بين ۳ 1 حتی خر شم ‎OPO‏ لفل كر رس کر سای است که تسونری ‎Ars‏ دهد. کارآفریاننازشدیدی به موفقیت دارند» می اند سرلوشت خود را كنترل كنقد و age Gea شواهد بط به شخصیت این ما رابه جنديت تهج سرت می دهد ال ‎etl ao gl A‏ کارمندانی راضی و خلاق در شرکت هی بزرگ یا دارات دوتی نسند. دوم یکه تلاشها و شرایط جاک بر شروع كار شخص با شمیت کار ناو در همم آمیزد. ‎Sal‏ فلیت تجاری مخاطرهآنزی که ها كتقرل مى كلند ارتباط بسيأر ترديكى با تمايل أنها برآی پذبرش خطر و تعيين سرنوشتشان دارد. 

صفحه 43:
چگونه کارآفرینان با مدیران سنتی مقایسه می شوند؟ انگیزه اولیه زمان گرایی فعاليت ریسک پذیری برخورد با شکست و اشتباه مدیران سنتی ارتقاء و ديكر,ياداش هائ منتی نظیر دفتره پرستل و قدرت دستيابى به اهداف كوتاه مدت سريرستى و نظارت باتين اجتتاب کارآفرینان استقلال» جستجوی فرصت برای" ابتکار و دستاوردهای مالی ستیبی به رشد؛کاری ينج ثاده سلله متوسط قبول 

صفحه 44:
فصل چهارم روش هاو ابزارهای برنامه ریزی 

صفحه 45:
پویشگری محیطی چیست؟ مديران سازماتهاى بزرك و كوجك به طور فادها به يا كدكش محيطي روى أورده اندتاتغيراتٍ را پیش بینی و تسیر نمایند. منظور ما تون 1 مقدار بسيار زيادى از اطلا: ام دن ادق عق لل ابه رن ل اق ,چگونه هوشیاری رقابتی به کمک ما می آید؟ عوراو ل ع ا د رابا رقا كار اینکه آنها چه کسانی هستند؟ چکار می کنند؟ کار آنها چه اثری بر ما خواهد گذاشت؛ هوشپاری رقابتی ۰ جاسوسی سازماني نیست. آیا هیچ راهی [برای)کمک بهپیش بینیل آیندها وجؤد داراد؟ یک سناریو به تصوير کشیدن چیزی است که در آینده پیش خواهد آمد. انواغ گوثاگون پیش بینل چیلت؟۱ پویشگری محیط پایه ای را برای پیش بینی ها ایجاد میکند. اطلاعاای بدست آمده آز ‎poe Rag ab‏ می رود. الى نيجه معروف كه مديريت معمولاً در بيش بيذى آبند آنهاست عبارتند از درآمد و نوآوری های تکنولوژیکی. مدیریت برای پیش بینی در آمد هاء اطلاعات لازمٌر! از کجا بدست می آورد؟ عموماًء مديريت طلاعات لازم براى بيش بينى در أمدها را از طريق بررسی رقم در آم در طول زمانبدست می اورد. پیش بینی تکنولوژیکی چیست؟ ما سره که از نظر اقتصادی میسر است» پیش بینی 

صفحه 46:
انواع مختلف روش های پیش بینی چیست؟ روشهای پیش مي شوند: کمی و كيقى. كمى يكسرى قوانين ریاضی را برای یکسری از ‎Duniya on‏ رد تا نتايخ با پیش بٍ بینی کند. این روشها موقعى ثرء مى شوند لاعت كلى براي ]ما رم دز دور پیش مت ی کارت اههاى افراد مطلع استفاده مى كند. روشهاي كيفي ‎SSS ltl te Ge‏ قلعت بو بر ترس ربمت آوردن نها مشکل باشد الكوبردارى جكونه بكار مى آيد؟ ابزار دیگر برنامه ژیزی» ‎si‏ برداری است. اين عمل جستجو برای یافتن اقدامات بین رقبا و غیر رقبا است. ره بالاتر می شود. ایده اساسی در الگو برداری اين است که مدیریت بتواند با تجزیه سپس کپی کردن شیوه های رهبران در سایر زمینه ها نسبت به بهبود کیفی اقدام نماید. بدین ترتیبه تب ره شكا خاصی از 2 است. انواع روش های پیش بینی ais ‏تجزیه و تحلیل سری های زمانی اجماع‎ ‏مدل رگرسیون ترکیب نیروهای فروش‎ ‏مدل اقتصاد سنجی ارزیابی مشتری‎ شاخ های اقتصادی اثر جانشينى 

صفحه 47:
سری های 18090000 چیست؟ استانداردهای 1690 فرایندی است که در آن بازرسان مستقل تأیید ‎one ae‏ شرك ‎stad Gadi‏ احتیلجت مدب یش ت کیفی را برآورده کند. ین استانداردها به مشتریان را می دهند که یک شرکت از مراحل معینی برآی آزمایش تولیداتش استفاده می کند» کارکنان خود | آموزش مي دهد تا از آخرین دانش هاء تونمندیها و مهارت های روز گزارش های رضایت بخشی از فعالیت خود دارد و به هنگام بروز مشکل نسبت به رفع شرکتی که گراهی130 دریافت مي کند, می تواند بگرید که استاندازد های بین المللی کیفیت را رعایت کرده است و یکی از شرکتهای برجسته جهانی برای دستیابی به چنین طرحی آست. بودچه بودجهیک برنامه رقمی برای تخصیص منابع به فعالیتهای خاص است. معمولاً مدیران بودجه را برای درآمدها و هزیته های خود تهیه می کنند. ‎Aa‏ می تون پرای متفه ین آنزمان مکان و ملع نز تیه نمود. این نوع بودجه بندی ارفام غیر. مالی را جایگزین ارقام مالی می کند. چرا بودجه اين قدر مهم است؟ احتمالاً بودجه به اين دليل معروف است که تون آن را در گونه های وسیمی از سازمان ها و واحدهاىي , درون يك سازمان بكار برد. بس منطقى بنظر مى رسد كه بودجه إولى داراى يك ارزش مفيد و برای هدایت فعلیت ها در ارات مختلف ‎Sila‏ وآحد توليدى و تحتيثات بازاريلبي و يآ در منطو. سر لت سلزمان بش بودجه یک یله رنه ریزی ات که مار از مديران صرف لغلر از لح كان سازمان تسبت به تدوین و تنظیم آن اقدام می کنند. 

صفحه 48:
انواع اصلی بودجه بودجه درآمد- بودجه ی که فروش آتی را نشان می دهد. بودجه هزین بودجه ای که فعالیت های اولیه یک واحد را فیرست بندی می کند. بودجه سود- بودجه ای که توسط واحدهای جداگانه یک سازمان مورد اتفاده قرار می گیرد و از لفیق بودجه های در آمد و هزینه بدست می آید. بودجه نقد- بودجه ای که پیش بینی می کند که یک سازمان چه مقدار پول نقد در دست دارد و,برای هززینه های خود به چه مقداردیگر نیاز دارد. بردجه هزینه های سزمایه ای- بودجهای که هزینه لازم برای سرمایه گذاری در ملک» ساختمان و تجهیزات عمده را پیش بینی می کند. بودجه ثابت- بودجه ای که سطح ثابتی از فروش یا تولید را فرض می کند. ‎ee‏ و ور ‏اچگوانه بولجهافزایشی با بودچه بنیٍی بر ‎pike chine‏ فرق هي کند؟ ‏اساشاً مدیران دو دیدگاه نببت به بودجه بندی"می توانند داشته باشند. معروفترین دیدگاه» بودجه افزایشی یا سنتی است. ‏بودجه از ايذى.- دو ويزكى مشخص دارد. اول اینکه منبع مالی به دارات با واحدهای سازمانی تخصيص داده مي ‎Laake ge aay of Ole ov at‏ حسب تناسب به فعاليت ها اختصاص مى دهند.دوم اينكه این بودجه افزایش و توسعه بودجه قبلی است.تنظیم بودجه هر دوره ای با استفاده از آخرین دوره به عنوان, نقطه مرجع شروع می شود. تنها تغییرات افزوده شده» در تقاضای بودجه مورد بررسی قرار می گيرند. با أيين حال هر كدام از اين ويزكى ها مشكلاتى نيز در بر دارند. ‏وقتى منابع مالى به واحدهاى سازمانى اختصاص داده شد در اين صورت تفكيك فعاليتهاى داخل واحدها مشكل مى شود. جرا؟ زيرا كه واحدهاى سازمانى عموماً اهداف جندكانه دارند و در نتيجه به فعاليتهاى زيادى مشغول. مى باشند. بودجه هاى افزايشى اين تنوع فعاليت رامورتوجه قرا نمى دهند. ‎ 

صفحه 49:
بودجه افزایشی حال با در نظر گرفتن اينکه واحدها دارای اهداف چندگانه هستند. نتیجه گیری های زیر منطقی خواهد بود: 1- برخی اهداف مهم تر از سایر اهداف می باشند.0- مدیران واحدها در رسیدن به اهداف چندگانه به درجات متفاوتی از موفقیت دست می يابند. ابودجه بر مبنای صفر در اين نوع بودجه بندی مدیران ردرخواست بودجه را صرف نظن از مناسبت هاى قبلى؛ با جزئيات و از اول. توجیه می کنند. : بن نوع بردجد بنذ برائ ماي با يي أن ضحف هلى بونجه آزیشی طراهي قده است. عنی فعالیت هازاهی برای فناناپذیری پیدا بودجه بندی بر مبنای صفر بار اسلی ابلت را بز مید یر ی گذارد تا توجیهکد کاس به جه دليل بايد به وأحدش بودجه تعلق كيرد. اچراابودطه بندی با بای طفر يراي هما ساژمانها منایب اینبت؟ این نوع بودجه بندی در واحدهای پرستلی/ و شرکتهای/تجاری گزچک اثربخش تر است. از آنجایی که منابع مورد نیاز واخدهای پرستلی در مزسسات کوچک تجاری که شامل زمینه هایی نظیر تحقیق بازار و مديريت ايع انسانى من شود بنتييه كارشركت ارتباط مستقيم ندارد لذا عيين اكه را بودجة أنها واقعى است يا عملكرد مؤثرء كار مشكلى است. همجنين بودجه بندى برمبناى صفر به هنكام كاهش منابع مى تواند مناسب باشد. 

صفحه 50:
ابزارهای برنامه ریزی عملیاتی جدول زمانی چیست؟ مدیران وسپرستان سرا كارهايى را كه بايد انجامگیرد؛ ترتیب کارهاء کسانی که بید نها را انجام دهند و مان انجام کار را با جزئیات بيان مى كننة. اين مديران در واقع به تنظیم جدول زمانی می پردازند. tye dee yal ak گانت یک ابزاربرنامه ریزی است . ایده اساسی گانت نسبتاً ساده است و اساسا یک نموّذار سئونی است که ‎ee‏ ۳ و فعليتها در محور عمودى أن قرار كرفته اندر ستونهای نمودار نشان دهنده کل در یک منت زمان معين آست» جه ‎AS phe‏ برنامه ریزی شده اند و ه آنهایی که واقعاً ‏ام کته اد . نودار كانت نشان مى دهد جه وت کار ها اد انجام من گرد و آن رأ با بيشرفت وأقعى كار مقايسه مى كند. ‏نوع الاح شده تموداراكانت ا نمؤدار ظرّفيت مى كويند. در اين نمودار به جاى فهرست بندى كردن فعاليت ‏در بخش عمودىء بخش ها و يا منابع معين فهرست بندى مى شوند. مديران اين اجازه را مى دهند كه براى بهره برداری از ظرفیت برنامه ريزى و كنترل داشته باشند. 

صفحه 51:
رم اماه اول ماه دوم ماه سوم ماه چهارم فعالیت ‎a ad Ge‏ طراحی صفحه تمونه انجام ترتنیم های هنری 550 غلط كيرى جاب صفحه بندى شده غلط گیری صفحه چاپ شده طراحی جلد 

صفحه 52:
تجزیه و تحلیل شبکه پرت چیست؟ كر مديرى مجبور شود كه براى يروء هلى ند مدت نظير تجديد سازمان بيده «» تلاش برای کاهش هزینه های عمده و يا توليد محصول جديد برنامه ريزى كند كه ‎oe Le ela‏ ا .توليد داردء جه بايد بكند؟ بنين بروذه هايى نياز به صدها و هزاران فعاليت دارد كه بعضى از آنها بأيد به صورت همزمان صورت ‎Peepers‏ به تکمیل یکسری فعالیت های اولیه هستند. اروش بازنگری و ارزیابی برنامه- شبکه پرت» رش ریک ی رل یر هر کدام از فعالیتها را تشان می دهد. با استفاده از شبکه پرت؛ مدیر یک پروژه باید درباره گرد كر كلدو معين كن هم ده زج ار رات رس اجه بط تیا 5 برت ین رت ی مش راب رده اوعد . پرت به مدیران این اجازه را مي دهد که پیشرفت پروژه را نظارت و ثبت کنند گوگاههای ممکن زا شذاسابی عفد و در مسورت طرورث سیگ به تعويض منايع به منظور ‎SE ahs ed gate‏ اجزا) كليدى برت جيست؟ براى مينكه بذ یک شبکه پرت تشکیل می شود. لازم است که سه اصطلا. ی و مرا ا رك تو عمده هستند ‎ai‏ داده شده است. پرت: ادها بان ‎ES ola} pa gl di‏ یی ی اسب نش سیم أ كل تمام شد سک هر فعالیتی به زمان احتیاج دارد. سير ‎ens‏ ها ده مس چگونه پرت می تواند هم وسیله کنترل و هم وسيله برنامه ریزی باشد؟ نه تلها پرت در تخصیص ‎ei ais is‏ و آنجایی که هر رخداد به تأخیر افتاده در مسیر بحرانی منجر به هميشه توجه همان را بر فعالیتهای بحرانی می‌دهد. از در کل پروژه می شود؛ لذا لازم است 

صفحه 53:
تجزیه و تحلیل نقطه سربسر چیست؟ وكا ناؤمان بايا ‎a ee le a‏ ی ی ی ضرر. تجزیه و تحلیل نقطه سریسر تكنيكى است كه بطور كسترده أى به مديران در تخمين و زان ‎eee‏ اين تكنيك» ساده ترين فرمول بندى بوده و هنوز براى مديران با ارزش است. ل ل . یک سازمان زمانى به نقطه سربسر مى رسد كه کل درآمدش دقیقاً برابر با کل هزینه هايش TPO 00608 e-00 ‎pe iy‏ أبزار برنايه ريرى خملل مى 7:1 تجزيه و تحليل نقطه زبیر به عنوان یک زی می تواند در مین آهدات فروّش ‎٠‏ در تعيين مقدار سود كمك ‎ga‏ کند و سپس ‎apa‏ إدد تأ مشخص كند كه جه مبطحئ از فروش برأى رسيدن به اين سود لازم است. همچنین ان تکنیک مى توائد بكويد كه مجه مقدار بابد فرش داسته نيم اب لش سربسر برسیم. 

صفحه 54:
برنامه ریزی خطی چیست و چه مشکلاتی به همراه دارد؟ برنامه ریزی خطی علاوه برنیاز به منابع محدود و هدف بهینه سازی» لازم است که راههای مختلفی برای ترکیب منابع داشته باشد تا بتواند چند ترکیب خروجی را بوجود آورد. همچنین باید یک رابطه خطی بين اشته باشد. این بدان معنی است که تغییر در يك متغير دقيقاً همراه بأ تغيير نسبى در ساير متغيرها خواهد بود. نظريه صف جيست و جه وقت مفيد است؟ هركاه تصميمى در بركيرنده لزوم حفظ تعادل بين هزينه داشتن خط انتظار در برابر هزيمة سرویس برای حفظ ‎Merde decd eel‏ ا لو ا ی اين قبيل اسبت: مشخص كردن پمپ بنزین برای بنزین» چند متصدی در باجه باتک؛ جندنفر در ايستكاه اخذعوارض و يا جند نفر دز قسمتهاى كنترل بليط فرودكاه مورد نياز است. 

صفحه 55:
۳۳ مبانی تصمیم گیری 

صفحه 56:
فرایند تصمیم گیری عموما تصمیم كيرى را به عنوان انتخاب از ميان كزينه ها توصيف مى كنلد, ولى اين كونه يرخورد با موضوع بسيار ساد, ‎ele‏ انديشى آست. چاه كه تصميم بى يك فرايند است نه صرفاً عمل ساده انتخاب از ل يل ري شناسایی مشکل- را 0 وضعیت مطلوب امور شروع می شود. شناسايى معيار تصميم گیری- وقتی مدیری مشکل را شناسایی کرد » در بايد معيار که در حل مشکل ا ا ا ا تلع هر بو زد سره را دارد که او را در تصمیمش هدایت می کند. .تخصيص وزن به معيار- معيارهاى فوق الذكر دإراى اهميت يكسانى نيستند. بنابراين ضرورى است كه مار هاى مرحله قبل» سبك و سدكين شه تا در تصميم كيرى اولویت بندی شوند. اراته كزينه هاء در اين مرحله؛ تصميم كيرئده بايد فهرء ان گزیه هایس را کرمی تا رای جل مشتل کل ید تیه 8 لين مرحله هوج ‎gk kal oa sabato‏ عمل تم ليد بلك قد بن ‎MaDe ag‏ تجزيه و تَحَليل كزينه ها- وقتى كزينه ها مشخص شدند» تصميم كيرنده بايد به دقت هركدام إز أنها را مورد تجزيه و تحليل. ار دب یه اي زیم ها در روز معا و ای کین فده در در مرح لاعف و وت هکم از نها مشخص می شود. لد اه له عل تخ بهترين كزين ا ميان كزينه هاى ارزيبى شدو است. از إنجابي كه هم عوامل وابسته در تصمیم گیریرا نموده» هز کدام را بطور مناسب ذاری ‎ee‏ كرجا حاو مت رأ شناسايى كرده ايم ها ار ‎OG one a‏ ب جرا در ردن كي أكر جد فا التاب» در مرح ريه تل رسد بل این تم بخ به را در نيايدء ممكن است به شكست منجر شود. بنابراين اين مرحله مربوط به عملى ساختن تصميم است. اجراى ‎Siig yeaa‏ آن قرار خواهند گرفت و متعهد كردن آنها در برابر اين تصميم. ارزیابی اثربخشی تصمیم- در اين مرحله بايد بدانيم که این تصمیم گیری توانسته است مشکل را حل کند یا خیر؟ 

صفحه 57:
تصمیم گیری:الگوی عقلایی كيرى مديريت بايد عقلايى باسد. منظورمان اين استٍ كه مدیران بهترین انتخاب فرض بر این است که تصمیم ب را در محدوده معین انجام می دهند. یک فرد تصمیم گیرنده عقلایی؛ کاملا منطقی و واقعی خواهد بود. ا ل علاوه بر این مراحل فرایند تصمیم زینه ای خواهد شد که رسیدن به هدف را تسریع می کند. رى هميشه منجر به انتخاب تصميم گیری عقلایی 

صفحه 58:
دنیای واقعی تصمیم گیری مدیریت: اصلاح الگوی عقلایی در برخى شرايل وق مديران باشل ی هى كمترى دارده رقي محدوديت من دق دق » الكرى عقلايي؛ توصيف خوبى از فرايند تصميم #يرى را مى دهد ول جين راط كل ليد بلك نی مد و ‎eee‏ كيرى عقلايى محدود تصميم كير: ‎ale‏ ده ده ا وا مى سازفد ك داراى تملدعاى اسنس از مشكلاتئ کم ‎ee ods‏ ع مشكل لصلى را داشته باشئد. مني مدير بأ وجود محدوديت های پردازش ‎SETA eg ate: Pee as rae on a tie‏ أمعقولانه رفتار كند.. ‎bs‏ موم حلي ون شا رطضن لدم قراف و آي در فراينة تصهيم كيارى جخطاهاى عموم رخ نی دهد؟ وقتى افراد مجبور به تصميم كبري ‎ally‏ بالاخره رأهى يا جيزى را بايد التخاب كنند. نجام اين كار نياز يه تفكردققٍ عات زیادی دار. اطلاعات کامل, ‎RS‏ ادر نتيجه براى سرعت بخشيدن به فرايند تصميم تیلب استفاده از روشهاى بر افش مس یه بروشهايتشاوت مب را روشهای تجربی با راهان ی امى تأمند. لصوم متفه از تجزيه را مى تان يه دو شك ملاحظه كرد: نز دسترس بودن اطلاعات و زوش تجربى مبتنى بر نمونه. هر دو شكل بر اساس و بايه كونه هايى از تعصب قرار دارئد. روش تجربى میتی بر اطلاعات در دستر سر لطلاعات موچود يا اطلاعات در دسترس بيادكر تمايل افراد به اين امر است كه قضاوت ‎See eee eae‏ 5 است نكم وا عشور نم دازی.: در تیه ال ای خر رات از رده اش میب ۳ ‎ee‏ ‏ری سس .به واقع مليون ها بازيكن ليكولى كرجك آرزو دارفد كه روزى يك بازيكن حرفه ای شود دق بسيارى از أين جوانان شائس بيشتري براى بزشك شدن دارند تا يك بازيكن بزرك. آرزوهابى از اين قبيل مثالهايى هستند آز أنجه که هروش بجر ما بل نموذه كو مى شود روش تجربى مبتنى برئموثه باعث مى شود كه اقراد احثمال ‎HES,‏ رخداد رابا جيزى كه برايشان أشناتر است يكى بكيرة 

صفحه 59:
اصرار بر تعهد- كديا عه به منت جهو سال ب حاتي ‎ol Aya al ch SS‏ زندگی مشترك تفاهم لازم وجود نداردء همجنان قصد داشت با آن خانم ازدواج كند. وقتى از او درباره اين تصميم سؤال شد در ياسخ كفت كه بر روى ابن رابطه خيلى سرماية ‎Apa cal peso‏ ازدواج تنها نشان دهنده پدیده ای است که به آن اصرار بر تعهد می گوثیم. بطود. این پدیده به آن اصرار بر تعهد نسبت به تصمیم قبلی علیرغم اطلاعات منفی تعریف می شود.یعنی تشدید اه ین د چام هقی سکع رس بو یدب ‎Oty‏ ‏را توصیه می کند. تصمیم گیری: نگرش اقتضایی أنواع مشكلاتى كه براى مديران در مرحله تصميم كبرى بيش مى آيد اغلب تعيين كتنده أن امن است کم چگونه با مشکل برخورد کرد. ‎ih Poh Lal‏ برخی مشکلات ساده هستند. ‎cae SE ee coher: eae es‏ تعریف و تکمیل می شود.چنین شرایطی را مشکلات یا ساختارهای خوب می نامند. نها در ردیف فرضیات تصمیم كبري محض هستند.با این حال بسیاری از شرایطی که مدیران با أن روبرو تی با ساختار های بد هستند. اين گونه مشکلات جدید و غیر معقول هستند. اطلاعات درباره ‎ees cS coe‏ 1م فرق بین تصمیمات برنامه ریزی شده و برنامه یزی نشده چیست؟ تصمیم ‎of‏ برنامه ريزى شده يا روزمره مؤثرترين راه برای رفع مشکلات با ساختارهای خوب است. با اين حال وقتی مشکلات دارای ساختار بد باسند مدیران بایستی بر تصمیم گیری های غیر برنامه ریی شده تكيه كنند تا اينكه راه حل واحدى بكار كيرئد. تصمیماتی برنامه ریزی شده تلقی می شوند كه تکراری و روزمره باشند و اینکه یک نوع برخورد خاص در مقابل اين مشکل کارساز بوده باشد. اين نوع برنامه ‎ta) oe Ohl‏ و شترا زاءحذهایقلی تکیه درد مرحله توسعه گزینه ها ‎OA‏ ‏ری یا وجود ندارد و یا اگر ‎o..‏ وجود ‎a‏ 2 توجه کمتری برخوردار است. ,چرا؟ زیرا وقتی نا ساختاری تعریف شده؛ راه حل آن معموا بدیهی است با حداقل تا چند گزینه بسیار کم کآهش ‎why‏ 

صفحه 60:
روش هاء مقررات و سیاست ها روش کاریکسری مراحل متوالی و به هم پیوسته ای است که مدیر می تواند در واکنش با ساختار خوب بکار ‎Ea‏ ناسل ‎Rey cd‏ واضح ‎as‏ واضح است. +تررات بیانیه صريحي است که بخ مدیر می گوید جه كارى را بايد و جه کاری را نباید انجام دهد. مدیران در میا شب ختار خوب اتب از مقررات استفاده می‌کنند» زیر مقررات پایدار بوده و تبعیت از است. سرمین راما برای تصمیم گیری برنامهریزی قدهیاست است. سياست انديشه هاى مدير را در یک مسیر مشخص هدایت می کند. ُصميمات غبر برنامه اى به چه چیزی شیاهن/دارادم تصمیمات غیر برنلقّه ای منحضر تفرد بوده و به صورت موردی پیش می پاید. وقتی مدیری با یک مشکل با ساختار بد مواجد است هيج زاه حل حاضر و أماده اى وجود ندارد. تطميمات غير برامه أأى و سفارش برای آين امر مورد نیاز آست. چگرله می تا مشكلات» نع تصمیمات و بطوح سازمانی ربا هم تركيب كنيد؟ مشکلات با تار خوب؛ توسط تصميم گیری های پرنامه ریزی شده حل مب ند. مشکلات با ساختار بد نیاز به تصمیم بى 9 برنامه ای دارد. مدیران سطح پائین تر ‎Ul‏ ار ‎eal‏ ‏هستند. بنبراین بیشتر بر تصمیمات برنامه ریزی شده نظیر سیاست عملیات استاندارد تکیه می کنند. با اين حال با ارتقاى مدیران در سلسله مراتب سازمانها؛ مشكلات بيش روى اين مديران بيشتر با ساختارهاى بد هستند. جرا؟ زيرا كه مديران سطح انين خودشان تصميمات روزانه را تلا مى كنند و تنها تصمیماتی را که ملحصر بفرد و مشکل می باشند به با ارجاع می دهند. به همان سان مدیران تصمیمات روزمره را به کارمندان خرد منتقل سی كنند تا وقت خود را بیشثر برای مسائل مشکل ترا صرف می کنند. سرانجام اينكه اث دش له مت له اکن ند کم . واقعيتى كه نشان مى دهد جرا اين روش تا اين حد جايى كه امكان داشته باشد تصميمات مديريتى بيشتر برنامه ریزی شده هستلد. ه ثياز به اقدامات دلخواه را به حداقل مي رسائد. اين نامه ریزی أمتياز مهمى است زيرا عه اقرام دلخراه هزینه مالی دارم 

صفحه 61:
شیره های تصمیم گیری اصل اول اين و آكاهى به اين استکه افراد از دو جنبه با یکدیگر تفاوت دارند. اولین جنبه روش فکر کردن این افراد است,بعضر تعسيم راان متلقود منطقی و معقول هستند. با این وضع آنها اطلاعات را به صورت متوالى پردازش می کند. مش کیت بخ نع من ز وه خی چم ام اين تصميمكير ندكان مايل 0 اوییتصویر نهایی مگاه ی به ثبات و نظم دارنده به گونه ای که رس ول برخي بت ره و دازش ین دی جنبه را به نصوير بكشيم چهار شيوه تصميم كيرى بوجود مى أيد. اين شيوه ها عبارتئد ‎or‏ پل ادراکی و رفتاری ‎aged ey SS OS oS Slain bak eat‏ روش عقلایی در فكر تطی لزید اب امت كد بأ ريش طقف می شود نش راف ‎Bee‏ و اشته باشند و مايه ند های زیادی 11110111111112 ‎sre pees‏ .عدم أطمينان داراى تحمل كمترى است. اين تم بخوبی با دیگران کارمی كنندء پیشنها ‎ee eto fess Sa bd‏ بالا ادراکی تحلیلی شيوه هاى تصميم كيرى 3 3 رفتاری دستورى پائین شهودی عقلایی ‎ ‎ ‎ 

صفحه 62:
تصمیم گیری گروهی بسيارى از تصميمات سازمانها؛ خصوصاً تصميمات مهم كه تأثيرات وسيعى در فعاليت های سازمان و پرسل دارند؛به شكل كروهى اتخاذ مى شوند. مزیت های تصمیم گیری گروهی تصمیمات گروهي اطلاعات کامل تری نسبت به تصمیمات انفرادی ارائه می دهند. گروههه گزینه های زیادی را ارائه می دهند.علاوه براین تصمیم گیری گروهی امكان بذيرش يك راء حل را افزايش مى دهد. سرانجام اينكه اين فرایند حقانيت كار را نيز ارتقاء مى دهد. فرايند تصميم كيرى كروهى با ایده های دموکراتیک همخوانی دارد, عايب تصيميم كير ىبكروهى اول اينكه زمان بر هستند و نيز اينكه تشكيل كروه وقت كير است. علاوه بر اين تشريك مساعي در.كروه كاهى اوقات اثر بخش نيست. ممكن ات شرايطى بوجود بيايد كه در آن اقلت خاكميت دان اشته باشد. ‎١‏ ‎phe‏ مشكل بر است. اين فشاره 2 ره اسث منجر بد تفكر ‎ae‏ شکلی از انطباق است که" ظاهر و اكثريت داشتني أز طرح دبدكامهاى مخادي ت اهمیت فکز کردن در در رون را سل ی برد و نله نت كيفيت تصميم نهايى أن نوع تصنمهم ‎i‏ ها متتولیت مبهم وجود دارد. چه موقع گروه ها اثر بخش تر هستند؟ تصميمات كروهي به ديقي دق تر يودن كرايش دارئد. اما مكر أل يخ از نظر سرت تعريف شوداف إفراد سريع قر ‎a ee‏ باشد» در این صورت گرو: ههاموثرتر از اد هستند ابه معنى درجه تا 1 ل ‎aoe ete‏ 0 رد ‏یت ‎Panes‏ 00 رک ی و ‎MO ake ase‏ هی با بدرن ارری لا کارآیی در نظر گرفته شود. ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 63:
چگونه تصمیم گیری گروهی را بهبود بخشیم؟ سه راه خلاق تر كردن تصمیم گیری گروهی عبارنند از: جلسات الکترونیکی» روش گروه اسمی و طوفان مغزی طرفان منز ی چرست؟ در یک جلسه نمونه طوفان مغزی» شش الی دوازده نفر دور میزی جمع می شوند. رئیس ره مشكل را به شکل واضحی مطرح می کند تا برای همه شرکت کنندگان قابل فهم باشد.سپس اعضاء به صورت فی البداهه هر گنه را که به کشا می ند بل می .هم انتقادی مجاز نیست و همه گزینه ها ثبی می شوند تا بعدً مورد بحث و بررسی قرار گيرند. ووش كروء اسمى جيس.ت؟ اعضاى كروه بايد مانند جلسه کمیته سنتی در جلسه حاضر باشند ولي از آنها خواسته می شود که مستقل عمل کنند. آنها بطور محرمانه لیستی از زمینه های مشکلات عمومی یا راه حلهای بالقوه برای مشکلات را تهيه مى كنند. مزيت اين روش اين است كم كروة أجازة دارد كه جلسه رسمى تشكيل دهد ولى تفكر ممبثقل را محدود نمى كند؛ همان كونه که در گروه تماس سنتی نیز چنین اقدامي صورت می گرفت. لجلسات التروانيكى جكزنه تصمي, كير كز هلى را الرتقاء مل بخند کا نجاه نش دور ميز نعلي os Se deel ‏ری‎ أطلاع ث ع شركت کتدگان می رسد و نج نيز راء حلهاى خود را نر صفحه 6 ‎is‏ . نظرلت افراد و نیز آراء جمع شده در صفحه تصوير تلویزیونی در ۱ ی كارشناسان معتقند كه بزده و کاربردجلسات ولیک 0 درصد سریع تر از جلسات رودرروی سنتی است. 

صفحه 64:
مبانی طراحی 

صفحه 65:
عناصر ساختار مفهوم اساسی طراحی سازمان را نويسندكان مديريت در اوايل اين قرن بكار كرفتند. ممكن است فكر كنيد كه آن اصول دیگر ارزش خود را از دست داده اند. در عين شگفنی» بايد كفت كه خيرء ارزش خود را از دست نداده اند. این اصول همچنان بینش های با ازرشی را جهت طراحی کارآمد و اثر بخش سازمان فراهم می کنند. تخصصی شدن کار چیست؟ این موضوع به سال 0۳000 برمی گردد. یعنی هنگامی که آدام اتتمیت کتاب ثروت ملل/خود را انتشاراداد و در آن از تقسیم کار به اجزرای کوچکتر حمایت کرد. در تخصصی شدن کار یک کار به مراحل کوچکتر شکسته شده و هر مرحله را فردی جداگانه تکمیل می کند. در اصل» افراد برای انجام پاره ای از یک فعالیت تخصص دارند تا کل فعالیت. ژنجیژه فرزماندهی چیست؟ نویسندگان اولیه چنین استدلال می کردند که هر کارمند باید یک نفر و فقط یک نفر بالا دست داشته باشد که در برابر او متتئول باشد. کارمندی که ناچار استبه دو رئیس یا بیشتر گزارش دهد» باید با تقاضاهای متعارض و اولویت ها بسازد. حیطه نظارت چیست؟ مدير جه تعدادى از كاركنان را مى تواند به گونه ای کارآمد و کافی راهنمایی كند؟ اين سؤال مربوط به حیطه نظارت» توجه بسيارى از نويسندكان اوليه مديريت را به خود جلب نمود. امروزه حیطه کنترل به نحو روزافزونى با نكرش به متغيدهاى احتمالى تعيين مى شود. روشن است كه هرجه آموزش و تجربه كاركنان بيشتر باشد نياز به نظارت مستقيم كمترى دارند. 

صفحه 66:
اختیار و مسئولیت پذیری چیست؟ اختیار به حقوق ذاتی مقام مدیرتی اطلاق میشود تا دستور دهد و متوقع باشد که دستوراتش مطاع است,قدرت» یکی از اصول عمده نویسندگان اولیه مدیریتی بود. به قدرت به مثابه چسب نگریسته می شد که اجزای سازمان را به یکدیگر می چسباند. وقتی مدیرین تفویض اختیار می کننده بايد مسئوليت متناسب با آن را نیز اختصاص دهند. لا انواع مختلف روابط اختيار وجود دارد؟ نويسندكان اوليه مديريت برای مدیران دو نوع اختیار را می شناختند: صف از سوی مدیر نسبت به کارمند اعمال می‌شود. البته در زنجیره فرماندهی, هر مدیر نیز از مقام بالاتر خود دستوز می گیرد. گاهی اوقات اصطلاح صف برای تبایز بدیران ضف از مدیران ستادی بکار می رود. مدیران منابع اسانی و حسابداری به عنوان مدیران ستادی تلقی می شوند. مدیران ستادی دارای قدرت ستادی هستند. هر جه سازمانها كسترده تر و بيجيده می شوند. مدیران اجرایی/ در می یابند که فاقد وقت» تمرین یا منایمی هستند که بتوانند کارشان را به نحو کارآمدی انجام دهند. در عوض» آنها کازکرد مقام ستادی یا اختیارات ستادی ۳ برای حمایت» کمک» مشورت و عموماً کاهش شماری از مسئولیتهای سنگین اطلاعاتی خود» يديد مى آورند. تفاوت چشم انداز اختیار و مسئوایت در زمان حال با گنه در چیستآنویسندگان اولیه مدیریت» دلباخته اختیار بودند. آنها باور داشتند که مدیران همگی پرقدرتند. پژو‌هشگران و استادان مدیریت اکنون به این تشخیص رسیده اند که لازم نیست یک شخص مدبر باشد تا بتوند قدرتمند باشد و اینکه قدرت فقط در ارتباط با مقام یک فرد در یک سازمان نیست. اختيار مفهومى مهم در سازمان است» اما تاکید انحصاری بر اختیار» چشم اندازی محدود و غیر واقع بینانه را از نفوذ در سازمان ایجاد می کند. 

صفحه 67:
تفاوت اختيار با قدرت جيست؟ اختيار يك حق است. مشروعيتى است كه بر بايه بيكره و درجه اختيار سازمان قرار دارد.اختبار همراه شفل است. از سوى ديكر قدرت به ظرفيت اثركذارى افراد بر تصميمات اشاره دارد. اختيار قسمتى از مفهوم كسترده تر قدرا است. 2.0 هرجه جايكاه فرد در سازمان بالاتر باشدء به مركز قدرت نزديكتر مى شود . برای بکار بردن قدرت؛ لازم نیست که اختیار وجود داشته باشد اتواح قدرت آدرت مبتنی بر اجبار- قدرت بر پایه ترس ‎ya aly Sah‏ - قدرت برای دادن پاذاشی که دیگران برای آن ارزش قانلند ‏#درت تانواي- قدرت ناشى از مقام در سلسله مراتب رسمى ‏أدرت ‎als‏ - قدرت بر بايه تخصصى: مهارت یا دانش ‏أدرت مرج+يدت“م قدرت برايايه شخصيت و ويزكى هاى فردى ‏تفاوك تمركز و/عدم تطركز اجيساك؟ ‏تمركز كاركردى است در مورد اينكه قدرت تصميم گیری تا چه حدی به سطوح پائین تر سازمان واگذار شده است. هیچ سازمانى كاملاً متمركز يا كاملاً غير متمرکز نیست. تعداد کمی از سازمانها می توانند کارکردی موثر داشنه باشند. مگر اینکه تمامی تصمیمات را افرادی منتخب محدودی اتخاذ کنند.یا اينکه تمامی تصمیمات را به پائین ترین سطوح واگذار شود. ‏امروزه مدیران آن مقدار از تمرکز یا عدم تمرکز را برمی گزینند که به آنها کمک کند به بهترین نحوی تصمیماتشان را اجرا کنند و به اهداف سازمائی دست یابند. 

صفحه 68:
آیا می توانید راه های پنجگانه گروهبندی واحدهای سازمانی را مشخص کنید؟ هیچ شيوه منحصر به فردی برای واحدسازی توسط نویسندگان اولیه توصیه نشد. شیوه یا شیوه هایی که بکار گرفته می شود؛ بایدباز تبنده نوعی گروهبندی باشد که به بهترین نحو برای دستیابی به اهداف سازمانی و اهداف واحدهای انفرادی تشکیل یافته باشد. بنج شيوه واحد سازی به چه چیزی شبیه اند؟ گروهبندی مبتنی بر وظیفه- مدیر باید به کارخانه خود با جداسازی امور مهندسی» حسابداری» نظام های اطلاعاتی و متخصصان خرید در واحد مربوطه سازمان دهد.گروهبندی مبتنی بر وظیفه می تواند در تمامی انواع سازمانها کاربرد داشته باشبد. تنها كارركردهاء اهداف و فعاليتهاى سازمان را منعكس می کنند. مدير كارخانه مدير نظامهاى 3 منابع انسان مدير حسابدا, مد هن مدير خريد | مدير منابع انسانى اطلاعاتی اير حسابدارى اير مهندسی 

صفحه 69:
سازماندهی بر مبنای تولید- حوزه هر محصول عمده در شرکت تحت نظر یک مدیر است که یک متخصص و مسئول همه آن چیزهایی است که در خط تولید وجود دارد یا باید وجود داشته باشد. هرگاه فعالیتهای یک شرکت مبتنی بر خدمت باشد نه تولید, هر خدمتی باید همزمان گروهبندی شود. رئيس معاون رئيس معاون رئيس معاون رئيس بازاريابى بازاريابى بازاريابى برنامه ريزى برنامه ريزى برنامه ريزى و اقتصاد و اقتصاد و اقتصاد عرضه و توزیع عرضه و توزیع عرضه و توزیع تولید توليد توليد 

صفحه 70:
بخش بندی بر اساس مشتری- نوع ویژه مشتریانی که سازمان می کوشد جذب کند نیز می تواند گروهبندی شود. اين بهاين معنا ست كه هر واحد مجموعه ای از مشکلات و نیازها را دارد که در بهترین حالت یک متخصص به هر کدام رسیدگی می کند. مدير فروش مدير مدير مدير فروش دولتی عمده فروشی خرده فروشی 

صفحه 71:
راحد سازی بر اساس امور جغرافایی- کارکرد فروشها می توانددر نواحی غربی؛ جنوبی, نیمه شرقی ویا شمالی باشد.اين در صورتى است كه مشتريان يك سازمان در يك منطقه وسيع جغرافيايى براكنده باشند. معاون فروش مدير فروش مدير فروش مدير فروش مدير فروش مناطق شرقى ناحيه نيمه غربى ناحيه شرقى ناحيه غربى 

صفحه 72:
سازماندهی بر مبنای فرایند- فعالیتها را بر اساس کار یا مشتریان گروهبندی می نمایند. DOB» مدير دايره مدير دايره مدير دايره خزانه داری صدور پروانه اعتبار 

صفحه 73:
متغیرهای اقتضایی که بر ساختار اثر می گذارند مناسب ترین ساختار تابع عوامل اقتضایی است. فرق يك سازمان مكانيكى با يك سازمان اركانيكى در جيست؟ مل کی هس رت شش عنصر ساختارى بودء پاییند به زنجيره اصول فرماندهى وجود ‎ih alae‏ قدرت را حتمى مى كردائد كه در أن هر شخص از سوى فرد بالائر کتترل و نظارت می شود. ‏کوچک نگاه داشتن حبطهکترل در سطوح افزايش یاده سازمان» ساخقرهای بلقد و بى روح ايجاد کرده اس ‏باور نويسندكان اوليه به درجه بالايى از تقسيم كارء منجر به برير آمدن مشاغلى شد كه ساده؛ روزمره و استاندارد شده بودند. ‏سازمان ار قتی) در تقبل مستقیم با شکل مکانیکی قرار دارد,سازمان ارگانیکی شکلی بسیار انطباق پذیر دارد كه به ‎ee ROL ‘eles‏ اه ان ال نم تلف بای نت. يه جأى دشن مشا تسام اما ‎ta A ON‏ ارد لت بر ا دی جرف ای بتک ‎pas LS cakes A‏ بای ریک همقل رگن زیم بدا ‎(mS ‏مکاتیکی ‏ها . ‎Ne 8‏ -اروابط سخت سلسله مراتبی 0 ارتباطات برزسی تین نامه های زياد 1 اختيار تصميم كيرى غير متمركز [ارتباطات رسمی ‎He‏ الآاختيار تصميم كيرى متمركز ‎say 

صفحه 74:
چگونه استراتژی بر ساختار اثر می گذارد؟ ساختار سازمانی ابزاری اس برای کمک به مدیریت در دستیابی به اهداف سازمان,لذاآنجا که اهداف از امترفژی ی مازمان تشلت می ‎MSR peg Jl A A al ALS A‏ هركاه سازمانى بكوشد تا استراتذى رشد براى ورود به بزار جهانى داشته باشدء أن سازمان نياز به ساختارى دارد كه انعطاف پذیر» روان و قابل انطباق با محیط باشد. اولین پژوهش مهمی که درباره ارتباط استراتژی- ساختار انجام شد مطالعه حدود یک صد شرکت امریکایی از سوی چندلر بود. او به اين نتیجه رسید که تغییرات در استزاتژی شرکت مقدم و جلوتر بوده و منجر به تغییرات سازمان می گردد. چگوفه اندازه بازمان بر ساغتار الثر ی گذلرد؟ شواهد نشان می دهدکه سازمانهای بزرگ » آنها که نوعأتعداد کارکنانشان(000000 نفر یا بیشتر است» نسبت یه سازمانهای کوچک به تقسیم کار» تمایزات افقی و عمودی و آئین نامه و مقررات بیشتری تمایل دارند. به هرحال» روابط خطی نیست. اثر اندازه سازمان هماتطور که یک سازمان گسترش پیدا می کند, اهمیت. کمتری می یاند. چگونه فن آوری بر ساختار اثر می گذارد؟ براى دستياتى به اهداف خود» هر سازمان تجهيزات» ماده دانش و افراد باتجربه را بكار مى كيرد و آنها را در انواع طرحها و فعاليتهاى معين يهلوى هم قرار مى دهد. جكونه محيط بر ساختار اثر مى كذارد؟ بزوهشها ثابت كرده است كه محيط هم أثر تعيين كننده اى بر ساختار دارد. اساسأسازمانهاى مكانيكى در محيط هاى بايدار بيشترين كارآيى رأ دارند. سازمانهاى اركانيكى به بهترين نحوى با محيط هاى يويا و نامشخص همخوانی دارند. 

صفحه 75:
کاربست طرح هلی سازمانی ساختار ساده چیست؟ بیشتر سازمانها به عنوان کارفرمایان مخاطره جوء با یک ساختار ساده شروع می کنند. یک ساختار ساده بیشتر با آنچه که نیست تعریف می شود تا آنچه که هست.ساختار ساده فاقد صفات ساختار دقیق و پیچیده است. اگر شما سازمانى را مى بينيد كه تقريباً هيج ساختاری ندارد؛ احتمالاً ساده است. شاختر ساده در تجارتخانه های کوچک که در آن مدیر و صاحب تجارتخانه یک نفر است» کاربرد گسترده ای دارد.ساختار ساده انعطاف پذیر» سریع و ارزان است. و مسئولیت آن روشن است. تقطه ضعفب عمده آن در این استکه تنها برای سازمانهای کوچک کارساز است. يوان سالاری |های کلاسیک آچگویه اند؟ همانطور که تولید یا فروش به نحوی افزایش مییابد » شرکتها عموماً به نقطه ای می رسند که نیاز به کارمندان بیشتر دارند. با افزوده شدن تعداد کارکنان؛ قوانين نغير رسمى مربوط به کار در يكب ساختار ساده جای خود را به قوانين رسمى تر مى دهد.آثين ها و مقررات به اجرا در می آیند‌واخذها ایجاد می گزدند و تنطوح مدیریت برای هماهنگ کردن فعلیتهای افراد یر اضاقه مي شوند. در اين نقطه » دیوان سالاری شکل مى كيرد. دو تا از مرسوم ترین های طرح دبوان سالارانه. بعنی تعیین کردن واحدهای تولیدی و کارکردی» رشد می یبند. نها به ترتیب ساختارهای وظیقه ای و بخشی نامیده می شوند. جرا شركتها ساختار ها وظینه ای را به اجرا در می آررند؟ ساختار وظیفه ای به ندرت سمت گیری وظیفه ای را توسعه می دهد تا آن را شکل غالب در کل سازمان گرداند. مدیریت می تواند برای سازماندهی ساختار خود به انتخاب و گروهبندی ویژگی های مرتبط و مشابهبپردازد.استحکام ساختار وطیفه ای در امتیازی است که از تخصصی کردن کار به دست می آید. قراردادن ویژگی هایی همانند با یکدیگر منجر بهاقتصادی شدن مقیاس و به حداقل رساندن دوباره کاری های کارکنان و تجهیزات می گردد و راحتی و رضایت کارکنان را به خاطر یافتن فرصت هم زبانی با هم ستخهای خود فراهم می آورد 

صفحه 76:
ساختار بخشی, چیست؟ ساختار بخشی در طرح سازمان متشکل از واحدهای مستقل یا بخش هاست. برای بنیان نهادن دوایر تولید, هربخش معمولاً خودمختار است.با یک مدیر بخش مستقل که مسئول عملکرد و دارای اختیار کامل تصمیم گیریهای استراتژیک و عملیاتی است.در بیشتر ساختارهای بخشی ستادهای مرکزی» خدمات حمایتی را مانند خدمات مالی و حقوقی به بخشها ارائه می دهند. امتیاز عمدهساختار بخشی اين است که بر نتایج تأکیدمی ورزد. ساختار بخشی» همچنین کارمندان ستادی را از درگیرشدن روزبه روز در جزئیات عملیاتی معاف می دارد» بطوری که بتوانند به برنامه ریزی استراتژیک دراز مدت بپردازند. ضعف عمده ساختار بخشی دوباره کاری فعالتها و کثرت منابع است. آیا.طرراحی یک سازمان میتاندامتیازات دیوانا سالاژژی راا جدّب وانواّص آنْ را أحذفل کد؟ آیا هیچ ساختاری مزیتهای تخصضصی کردن وطیفه ای را با تأکیدها و مسئولیتهایی که سازماندهی بر مبنای تولید تأمین می کندهترکیب نموده است؟ پاسخ آری است و این ترتیب ساختار ماتریسی نامیده می شود. در این ساختار هر برنامه را یک مدیر هدایت می کند که بر طرح خود و افراد واجدهای وظیفه ای نظارت دارد. افزودن اين بعد عمومی به بخش های وظیفه ای سنتی که ترتیب افقی دازند: ناصر وظیفه و سازماندهی بز مبنای تولید را در هم در می آمی "زد و اين همان ماتریس است. ویژگی های منحصر اين ماتریس این است. ویژگی منحصر اين ماتریس اين است که کارکنان در این ساختار دارای حداقل دو رئیس هستند. مدیر واحد وظيفه ای و مدیر تولید, اولین نقطه قوت ماتریس اين است که میتواند مجموعه ای چندگانه از طرح های پیچیده و مرتبط را به سرعت هماهنگ نماید درحالی که خصوصیات منتج از گروهبندی متخصصان وظیفه ای با یکدیگر را همچنان حفظ کرده است. نقطه ضعف بزرگ ماتریس» بروز آشفتگی است و گرایش آن به تسریع کشاکش قدرت, 

صفحه 77:
ماع اسانی حسابداری امور اداری قراردادها 

صفحه 78:
ساختار تیم محور چیست؟ در ساختار تیم محور 0مبتنی بر تیم) تمام سازمان متشکل از گروههایکار یا تیمهایی است که کار سازمان را به انجام می رسانند. در چنین ساختاری ف ضرورتی به ذکر اين مطلب نیست که اعضای تیم اختیار تصمیم گیری هایی را دارند که بر ایشان اثر می گذارد» چرا که زنجیره سخت فرماندهی در آن نظم کاری وجود ندارد. را حرکت به سوی سازمان بدون مرز وجود دارد؟ یک سازمان بدون مرز, دارای نوعی طرح سازمانی است که با حذود یا مقوله هایی که ا سوی سباختارهای سنتی اعمال می شود؛ تعریف نا محدود نشده است؛اين طرح سازمانی مرزهای تاریخی دربرگیرنده یک سازمان را با افزایش ارتباط آن با محیطش, کم رنگ می کند. گاهی به آن سازمان های شبکه ای» سازمان های یادگیرنده یا سازمان های فاقد سد» ماژولار و مجازی می گویند.ساختار بدون مرز همه جنبه های سازمانی را میان بر زده است. سازمانهای بدون مرز صرفاً سازمانهای معبطح نیستند.آنها اغلب به انقلابی ذرونی نیاز ذارند. مذیران باید سلسله مراتب ستتی را که مدتهانت وجود دارد» خرد کنند. 

صفحه 79:
فرهنگ سازمان می دانیم که هر فرد چیزی دارد که روانشناسان به آن شخصیت می گویند. شخصیت هر فرد از مجموعه ای از ویژگی های نسبتاً دایم و استوار تشکیل شده است. فرهنگ سازمانى جيست؟ منظور ما از فرهنك سازمانى بطور خاص جيست؟ ما اين اصطلاح را براى رجوع كردن به مفاهيم مشترك بكار مى بريم. درست همانطور كه فرهنكهاى قبيله اى داراى توتم و تابوهايى هستند سازمانها هم فرهنكهايى دارند كه حكم مى كند اعضايشان جه رفتارى را بايد داشته باشند. چگونه می توان فرهنگ ها را ارزشیابی کرد؟ هرچنددرخال حاضرما هیچ شیوه معینی بزای سنجش فرهنگ نداریم» پژوهشهای اولیه تشان می دهد که فرهنگهای سازمانی را می توان به درجه اهمیتی که ساژمانها برای ده ویژگی قائل هستند تجزیه و تحليل كرد. ده ویژگی فرهنگ سازمانی: ‎٠. So‏ درجه اى كه كاركنان از روى سازمان خود شناختة ميشوند تا از روى شغل يأ زمينه تخصصى كارشان ۸,7 درجه اى كه فعاليت هاى كارى در اطراف كروهها سازمان بندى شده اند تا افزاد ‏5 رجا -درچه ای که مدیریت به اث بيامد تصميمات خود روى افراد درون سازمان اهميت قائل هستند. ‏+*,.- درجه ای که واحدهاى درون سازمان به همكارى يا استقلال تشويق می شوند ‏1 درجه بكاركيرى آنين نامه هاء مقررات و نظارتهای مستقيم براى كنترل و نظارت بر رفتار كارمند ‏:مل ابهاب- درجه اى كه در أن كاركنان به جسور بودن» خلاق بودن و مخاطره جو بودن تشويق مى شوند ‏تما باداش.. درجه اى كه در أن بادلشهايى مثل افزايش حقوق و ترفيعات به معيارهاى عملكردى كارمند مربوط مى شود يا ارشد ييته مطلوبيت يا عوامل غير عملكردى ‏تسل, تماما درجه ای كه كاركنان تشويق مى شوند تا لنتقاد صريح ‎SAM‏ ‏جبت گبری اسبت به نت درجه تأكيد مديريت نسبت به نتايج و بيامدها تا نسبت به فن آورى ها و فرايندهايى كه براى كسب آن بيامد كاربرد داشته باشد. ‏ترجه به سيستم هاى باز- درجه اى كه سازمان تغييرات محيط خارجى را كنترل و به آن ياسخ مى دهد ‎ 

صفحه 80:
فرهنگ سازمانی حاصل چیست؟ فرهنگ سازمانی معمولا بازتاب دیدگاه یا مأموریت بنیانگذاران آن سازمان است. بنیانگذاران فرهنگ اولیه با طراحی تصویری از آینده» سازمان را بوجود می آورند. اندازه کوچک بیشتر سازمانهای جدید نیز به بنیانگذاران کمک می کند تا دید خود را روی تمامی سازمان اعمال کنند.پس» یک فرهنگ سازمانی پیامدبین سمت گیری و فرضیات بنیانگذاران آن و آنچه اولین کارکنان در نتیجه تجربیات خود فرا می گیرند. میباشد. فرهنگ چگونه بر ساختار اثر می گذارد؟ فرهنگ سازمانی بسته به اين كه جقدز قوى يا ضِعيف باشذ ممکن است بر ساختار سازمان اثر بگذارد. مثلاً در سازمانهایی که فرهنگ قوی دارند و ارزشهای غالب را مي پذیرنده استحکام رفتاری بوجود می آید. در جنين مواردى» فرهنگ سازمانی عملاً می تواند جایگزین آئین نامه ها و مقرراتی شود که بطور رسمی کارکنان را زاهنمایی مي کند. بنابراین هر چه فرهنگ سازمانی قوی تر باشد مدیران نیاز کمتزی به گسترش و تومتعه آئین نامه ها و مقررات دارند. 

صفحه 81:
فصل هفتم مديريت تغيير و نوآورى 

صفحه 82:
تغیر و تحول چیست؟ تحول عبارت است از تغییر در محیط ساختار» فن آوری با افراد یک سازمان. تغییر بکواقعیت سازمانی است.رسیدگی به تغییر یکی از کارهای هر مديرى است. اما جه جيزى را مدير مى تواند تغبیر دهد؟ حق انتخاب برای مدیران در یکی از این سه مقوله اساسی می گنجد: تغییر ساختار» فن آوری و نیروی انسانی. نیروهای لازم برای تغییر بو نیروی درولی و بیرونی مدیران را تحت فشار قرار می دهند. وجود همین نیروها نیز به تغیبر را موجب می شوند. دام نیروهای بیرونی نیاز به تغییر را پدید می آورند؟ نیروهای ببرونی يديد آورنده تخیر منابع متعددی دارند. در سالهای اخیرء بازار روی شرکتهای چندی اثر گذاشته است و لت آن رقابتهای جدید بوده ‎Gta‏ قوانین و مقررات دولتی هم عوامل ایجاد تغییر هستند. مثلا تجدید نظر در وضعیت مالياتهاي عمده. تغییرات اقتصادی هم بر همه سازمانهاآثر می گذارند. گدام نیلوهاي درونی نان به تغییر را پدید مى أورندة نیروهای درونی» از عملیات داخل سازمان ناشي می شوند یا ماثز از تغییرات بيروني هستن. به هنگامی که مدیریت به تعریف تازه یا تغییر استراتژی خود مي پردازد,معمولاً مجموعه ای از تغییرات را معرفی می کند. بکارگیری تجهیزات جدید» معرف نیروی درونی دیگری در زاستای ایجاد تحول و تغییر است. جكونه مدير مى تواند بعنوان عامل تغير عمل نماید؟ تحولات در یک سازمان نياز به يك تسهيل كننده دارد.افرادى كه بعنوان كاتاليزور عمل مى کنند و مسئولیت مديريت فرايند تغيير را مى بذيرند» عوامل تغيير ناميده مى شوند. هر مديرى مى تواند عامل تغيير باشد. همجنين عامل تغيبر مى تواند يك نفر غير مدير باشد. براى ايجاد تحول كسترده در شالوده نظام سازمان؛ مديريت درونى اغلب از مشاوران بيرونى. براى همكارى و نظر خواهى سود مى جويد. به هر حال ممكن است مشاوران بيرونى نقطه ضعف هایی هم داشته باشند چرا که اطلاعات کافی در زمینه تاریخ» فرهنگ دستورالعمل های اجرایی و پرستل سازمان ندارند. 

صفحه 83:
دو دیدگاه پیرامون فرایند تغییر اغلب برای روشن شدن فرایند تغییر» دو استعاره بکار می بریم. استعاره آب های آرام که سازمان را به مثابه کشتی بزرگی گه دریای آرام را می پیمایده می نمایند. استعاره آبهای خروشان سازمان را به مثابهقایق کوچکی می بیند که رودخانه ای خروشان را طی می کند. استعاره آب های آرام چیست؟ مدل رایج برای بررسی تغییر در آبهای آرام به بهترین نحو در فرایند تغییر سه مرحله ای کرت لوین شرح داده شده است. بر طبق نظر لوين؛ فرايند تغيير موفقيت آميز نياز به ذوب شدن وضع موجود ایجاد وضعیت جدیدو انجماد جديد برَاى ذائمى شدن دارد. وضع موجود را مى توان بعنوان حالت تعادل مورد توجه قرار داد. ذوب شدن لازمه حرکت از این حالت تعادل است:,اين امر به یکی از یه شبوه زیر دست یافتلی است: 2.4 نیروی حرکت» که رفتار را از وضع موجود هدایت می کند» می تواند افزایش یابد. 6 نیروی مقاوم:که ماتم حرکت از وتضعیت متعائل کنونی می شود» می تواند کاهش یابد. 0 این دو دیدگاه می تواند ترکیب شود. سه مرحله فرايند لوين تغيير را به مثابه وفه ای در حالت تعادل سازمان می داند. وضعیت موجود آشفته گردیده و تغییر برای شالوده ریزی یک حالت تعادل جدید ضروری است. ۳ سر هی 03 \ نوب شدن 

صفحه 84:
استعاره آبهای خروشان چیست؟ طبق استعاره آبهای خروشان محیط هم نا مطمتن است هم پویا. در اینجا ثبات و پیش بینی پذیری آبهای آرام وجود ندارد و آشفتگی در وضعیت موجود یک ویژگی موقتی نیست که بتواند به وضعیت آرام برگردد. بسیاری از مدیران از آبهای خروشان رهایی نمی یابند. آنها با تغییر و آشفتگی مدام مواجهند. آیا هر مدیری با دنیایی از تغییرات مدام و آشفته مواجه است؟ همه مدیران با دنیایی از تغفیرات مدام و آشفته مواجه نیستند. اما تعداد آنها در حالکاهش است. امروزه سازمانهای کمی قادر هستند به فرایند تغییر به مثابه آشفتگی گاه و بیگاه در یک کنیای صلح آمیز برخورد کنند. حتی آن عده کمی که می توانند چنین باشند به مخاطره ای بزرگ دست می زنند. آنقدز تغییرات زياد و با سرعت بالا در حال وقوع وجود دارند که دیگر نه سازمان می تواند راضی شود و نه مدیر. ‎fle fla pasts‏ و مقازمت) اعضاء: ‏مدیران» بعنوان عوامل تغيير » باید برای ایجاد تغییر برانگيخته شوند. چرا که آنان در گیر بهبود کارآیی سازمان خود هستند. به هر صورت. تغییر می تواند تهدیدی برای مدیران باشد.همچنین تهدیدی برای کارکنان. ‏چرا افراد در برابر تغییر مقاومت می کنند؟ ‏یک فرد احتمالاً به سه دلیل در مقابل تغبیر مقاومت می گند: عدم قطعیت ملاحظاتی پیرامون زیان شخصی و اين باور که تغيير در راستای منافع سازمان قرار ندارد. ‏تغییرات» ابهام و عدم قطعیت در براب شناخته شده ها را تشدید می کند. دومین عامل مقاومت» ترس به خاطر از دست دادن جيزى است كه قبلاً به آنان تعلق داشته است. دليل نهایی مقاومت» باور فرد به این مسئله است که آن تغییر با اهداف و منافع سازمانی ناسازگار است. ‎ 

صفحه 85:
بعضی روشهای کاهش مقاومت در برلبر تغییر سازمانی کدامند؟ آموزش و ارتباطات» مشارکت تسهیل و حمایت؛ مذاکره» سلطه جویی و همکاری و اعمال زور آموزش و ارتباعلات می تواند به کارکنان در مشاهده کردن منطق نهفته در کوشش های تغییر کمک کند و از شدت مقاومت در برابر تغییر بکاهد. اين روش البته» چنین می انگارد که بیشتر مقاومتها به خاطر اطلاعات نادرست یا ارتباطات ضعیف می باشد. ۰" به معناى استفاده از نظرات افراد در فرايند تصمیم گیری است. آنهم نقطع نظرات افرادی که مستقیمآمتأثر از اين تغییر هستند. ريع و «مایت شامل کمک به کارکنان برای پرداختن به ترس و نگرانی مرتبط:با کوشش های مربوط به تغییر است. این کمک شامل مشورت» درمان» آموزش مُهارتهای جدید يا استفاده از مرخصی با حقوق به"مدتی كوتاه باشد. ‎St‏ + شامل تبادل چپزی با ارزش در راستای کاهش مقارمت در برابر تلاشهای مرتبط با تغییر است. کنترل ماهرانه و همکاری به دگرگوني تلاشها در راستای اثر گذاری بر دیگران پیرامون تغییر اثنازه دارد که ممکن است شامل چرخش و دگرگونه جلوه دادن جقایق به منظور بیشتر جلوه گر ساختن تغییر باشد, با .را می توان در مورد مقاومت در ‎oil yy‏ تغییر بکار برد.اجبار در برگيرنده تهدید مستقیم یا اعمال زور عليه مقاومت کننده است. 

صفحه 86:
ایجاد تغییرات در سازمان گزینه های يك مدير در كى از اين سه مقوله قرار می گیرد: ساختار» فن آوری و نیروی انسانی تغییر دادن ساختار در بركيرنده هر نوع تغيير در روابطقدرت»رمكانيسم همکاری» درجه تمركزء طرح مشاغل و يا متغيرهاى مشابه ساختار سازمانى است. تغيى فن آورى در بركيرنده تغيير در شيوه فرايند كار يا روشها و تجهيزات مورد استفاده است. تغييرات در نیروی انسانی به تغییر در نگرشهاء توقعات ادراك يا رقتارها بر.مى كردد.ابعاد تغيير افراد نياز به ‎ae‏ کاری متعهد به اهداف كيفى و بهبود مستمر سازمان دارد. اين ابعاد نيز نيازمند آموزش:و پرورش أسبند. كونه اسازهانها تغييراات إرنامه ريزىإشده را به اجرا درأمىآؤرنة؟ می دانیم بیشتر تغییراتی که کارکنان در یک سازمان تجربه مئ كنند؛ اتفاقى نيست. أغلب؛ مديريت تلاشهايى هماهنگ را بزای تغییر در برخی جنبه های سبازمان به عمل می آورد. توسعه سازمانی چیست؟ فعالیتی است برای تسریع تغغیرات گسترده و بلند مدت سازمانی. تأکید آن بر تغییر سازنده نگرشها و ارزشهای اعضای سازمان است؛ به طوری که آنان بتوانند خود را به طرز سریع ترو کارآمدتری برای دستیابی به اهداف جدید سازمان وفق دهند.اعتماد به مشارکت کارکنان در کوشش برای ایجاد محیطی که در آن ارتباطات باز و اعتماد وجود داشته باشد یکی از اساسی ترین پیامدهای توسعه سازمانی است. 

صفحه 87:
آیا فن آوریهای ویژه توسعه سازمانی وجود دارد؟ هر فعالیت سازمانی که بر اجرای تغییر برنامه ریزی شده پافشاری می کند» می تواند یک فن توسعه سازمانی باشد. به هر حال» بیشتر تلاشهای مرسوم توسعه سازمانی در سازمانها عمدتاً بر پایه اطمینان به کشش متقابل كروهى و همکاری نگریسته می شود. اینها شامل بررسی بازخورد؛ مشاوره درباره فراینده تیم سازی و توسعه بین گروهی است. تلاشهای بررسی بازخورد برای ارزیابی نگرشها و برداشتهای کارمندان در مورد درک تغییراتی است که آنها با آن مواجهند. در. مشاوره درباره فراینده مشاوران بیرون از بازمان به دیران کمک می کنند تا فرابند حوادث را دریلفت و درک کنند و بر مبنای آن عمل نمایند. این فرایندها بطور مثال شامل جزیان کار», روابط غیر رسمی میان اعضای واحد و مجاری رسمی ارتباطات می شود. تیم سازی عموماً فعالیّی است که به گروههای کار کمک می کند تا اهداف خود را تعیین کنند» روابط میان فردی مثبت را توسعه بخشندو نقش و مستولیت هر عضو تیم زا مشخص نمایند: تر تیم سازىءبيوستكى هرجه بيشتر افزاد در یک گروه کاری مورد نظر است. در حالیکه در توسعه ميان گروهی پیوستگی میان گروهها متفاوت است. 

صفحه 88:
عواقب تغییر سازمانی: استرس تغیییر برای بسیاری از کارکنان» استرس ایجاد می کند. یک محیط پویا و نا مطمئن که با بازسازی هاء کوچک سازى هاء توان زدايى و امور مشابه تغییر می يابد, تعدد زیادی کارمند دارد كه بیش از حد کار می کنند و استرس بر آنها وارد می شود. استرس چیست؟ استرس» نیرو و یا اثری است که شما بهنگام روبرو شدن با فرصتهاء اجبار یا تقاضا هایی که فکرمی كنيد هم تامطمئن و هم مهم هننتنده کس می کنید. استرس می تواند خود را هم به صورت منفی و هم مثبت نشان دهد. ابترس هنگامی مثبت است که برای شخص فرصت کسب چیزی را فراهم آورد, در هر حال اغلب استرس در ارتباط با اجباز یا تقاضاست. اجبارها موانعی هستند که افراد را از انجام آنچه که به آن تمایل دارند» باز می دارند. تقاضا از طرف دیگر ممکن است باعث شود که افراد از چیزی که مى خواهند دست بردارند. اجبار و تقاضًا مى تواند منجر به ایجاد استرس گردد. وقتی اینها با عدم قطعیت در پيامد و اهمیت آن جفت گردنده استرس بالقوه تبدیل به استرس وافعی می شود به رغم اين وضعیت» شرایط کامل استرس هنگام وجود شک یا عدم اطمینان در اینگونه موارد موجود است. به چنگ آوردن فرصت لازم» رفع اجبار و بروز خسارت 

صفحه 89:
آیا علل عادی برای استرس وجود دارد؟ زا باشد. عواملی که استرس ایجاد می کند می توان به دو مقوله مهم استرس می تواند به علت وجود عوامل تقسیم بندی کرد: سازمانی و شخصی, شخص کارمند و ساختار سازمانی دلایل ازدیاد گسترش استرس هستند. ابهام و تضاد نقش هم می تواند استرس ایجاد کند. خستگی شغلی هم می تواند علت استرس باشد. سرانجام استرس کاری هیچ مرز سیاسی نمی شناسد. عوامل فردی که می تواننند استرس ایجاد کنند شامل: بیماری های وخیم» مرگ یکی از افراد خانواده» طلاق و مشکلات مالی فردی مي شود.از آنجا که کازکنان مشکلات فردی خود را با خودشان بر سر کار مى آوزند» دریافِ کامل دلایل امترس کارکنان نیازمند مدیری است که دریافتی از اين گونه عوامل شخصی داشته باشد. عام ترين توصيفى كأبراى اين سنخ هاى شخصيتى بكار مى زود تقسیم بندی در گانه سنخ0)و0 است. شخصيت هاى مبنخ © با جس دائم اظترار.و يك حس رقابتی افزاطی متخص می شوند. افراد سنخ8) اغلب جاه طلب. هستند و كررايش قوى به كاميابى دارند و در بذيرش و لذت بردن از اوقات فراغت مشكل دارند. شخصيت نوع6 كاملاً نقطه مقابل 8) است. سنخ) بیشتر آسوده خاطر و فارغ البال هستند و تغییر را آسانتر می يذيرند. اما كويا سنخ8) هم بسیاری از همان فشارهای روحی مانند تنش زیاد و بیماری قلبی سنخ را دارند. علائم استرس کدامند؟ استرس به سه شیوه کلی بروز می کند: فبزیولوژیکی» روانی و علائم رفتاری آنچه برای مدیران بیشتر اهمیت دارد علائم استرس روانی و رفتاری است. علائم روانی را می توان به صورت تتش و نگرانی زیاد» بی حوصلگی و کندی دید. هه اینها منجر به کاهش بهره وری می گردد. 

صفحه 90:
چگونه لسترس می تواند کاهش یابد؟ وجود بعضی استرسها در سازمان كاملاً ضروری است. بدون آن افراد سست ميشوند. بنابراین هر وقت فرد کاهش استرس را ملاحظه می کند» آنچه که در واقعیت امر اثر می گذارد کاهش جنبه های غیر کارکردی استرس است. یکی از اولین وسایل کاهش استرس اطمینان یافتن از ایت امر است که کارکنان به گونه ای متاسب با شغل خود هماهنگ شده اند و اینکه دامنه اختیار خود را یافته اند. برنامه ریزی مجددمشاغل نیز می تواند ه آرام کردن عوامل تنش زای مرتبط با بار اضافي کار» مدد رمباند.کارکنان نیز خود باید به کاهش استرمل کمک کنند. مشارکت داشتن و سرگزم بودن از استرش می کاهد. برنامه های حمایت کارمند به شکل امروزی در واقع برنامه های گسترش یافته ای هستند که شرکتها در دهه660 اجرای آنها را آغاز کرده اند برنامه بهزیستی به هر نوع برنامه ای در یک سازمان گفته می شود که بزای حقظ متلامت کازکتان طراحی شده 

صفحه 91:
تشویق نوآوری نوآوری کن یابمیر! این عبارت تند و خشن بطور فزاینده ای به فریاد مدیران امروزی در همایشها تبدیل شده است.در دنیای پویای رقابت جهانی» سازمانها می خواهند بطرز موفقیت آمیزی رقابت نمایند. خلاقیت و نوآوری چگونه با هم مرتبط شده اند؟ خلاقيت بطور عام يعنى توانايى تركيب انديشه ها به شيوه اى منحصر بفرد يا ايجاد ارتباطى غير معمول بين انديشه ها . یک سازمان که مشوق نوآوری استء سازمانى است كه ديدكاههاى ناشناخته به مسائل يا راه حلهاى منحصر براى حل مسائل را ارتقاء مى دهد. نوآورى؛ فرايند كسب انديشه الى خلاق”و تبديل آن به محصول يا يك روش عملياتى مفيد است, ويزكى يكا سازمان نوآورء توانابى ايجاد شيوه هايى براى تبديل أيده هاى خلاق خود به نتایج مفید است, وآورای شامل أجه جيزهايى ‎Sh‏ بعضى افراد بر اين باورند که خلاقیت ذاتی است, برخی دیگر باور دارند که با آموزش هر کس مي‌تواند خلاق باشد.در دیدگاهدوم» خلاقیت را می توان فرایندی چهارمرحله ای دید مرکب از ادراک» پرورش الهام و نوآورى. آدراکیعنی نحوه دیدن چیزها. خلاق بودن یعنی چیزها را از زاویه ای منحصر بفرد دیدن, رفن از ادراک به حتیقت. به هر حال فورً افاق نمی افتد. در عوض انديشه ها از فرایند پرورش می گذرند. بعضی اوقات کارکنان نیاز دارند که در مورد اندیشه های خود تعمق کنند. اين به معنای فعالیت نکردن نیست. بلکهدر اين مرحله کارکنان باید داده های انبوهی را که ذخیره » بازیابی» مطالعه و دوباره شکل دهی کرده انده در قالب جدید بریزند. لهامآن لحظه ای است که تمامی تلاشهای قبلی شما بطور موفقیت آمیزی به مر می رشند. كرجه لهام به شعف مى انجامد» اما کار خلاقیت تمام نشده است. خلاقیت نیاز به تلاشی نوآور دارد. نوآوری یعنی گرفتن آن الهام و تبدیل آن به تولیدی مفید خلاقیت یعنی یک درصد الهام و 06درصد عرق ريختن ( اديسون) معمولآدر اين مرحله است كه يك فرد» ديكران را بیشتر مطاع و درگیر آن چیزی می کند که روی آن کار کرده است. 

صفحه 92:
چگونه یک مدیر می تواند نوآوری را رواج دهد؟ سه مجموعه از متغيرها وجود دارند که می توانند نوآوری را ایجاد کند.آنهابه ساختار سازمانی» فرهنگ و توانایی منابع انسانی مربوط می شوند. جكونه متغيرهاى ساختارى بر نوآورى اثر مى گذارند؟ اول اینکه ساختارهای مکانیکی اثری مثبت بر نوآوری دارند. زیرا که تخصص کاری آنها پائین تر استف قوانین کمتری دارند و عدم تمرکز در آنها بیشتر از ساختاررهای ارگانیکی است. همچنین انطاف پذیری» قدرت انطباق و بارور کردن را که پنیرش توآوری ها را آسانتر می کند بیشتر می کنند. دوم اینکه دسترسی آسان به متابغ فراوان»,عامل كليدي نوآوری است. در نهایتف ارتباط بين واحدها باتسریع در کنش متقابل خطوط مبازماتی به شکستن مُدهای احتمالی دن برابر نوآزری مدد می رباند. چگونه ار هنگ سازمانی بر نوارری آثر می گذارد؟ سازمالهای توآور» فرهنگی مشابه دارند. آنها تجربه کردن را تشویق ‎Goa‏ كنند. آنها هم به موفقیت ها و هم به شکستها پاداش می دهند.آنها از اشتباهات تجربه کسب مى کنند. یک فرهنگ نوآوز احتمالا ذارای هفت ویژگی است: پذیرش ابهام شكيبايى در امور غير عملى كنترل هاى بيرونى كم بردباری در مخاطره شکیبایی در برخوردها تاکید بر نتایج تا بر وسایل تأكيد بر نظام باز د 5 م و 5 ۵ 2 

صفحه 93:
کدام متتیر های منایم انسانی بر نو آوری اثر می, گذارد؟ سازمانهای نوآور فعالانه آموزش و توسعه اعضای خود را آنطور که روزآمد باشد» تشويق مى کنند.امنیت شغلی در سطح عالی برای کارکنان خود فراهم می آورند تا ترس از اخراج به خاطر اشتباه را کاهش دهند و به افراد جرأت می بخشند که تغییر پذیر باشند. 

صفحه 94:
مبانی رفتار فردی و گروهی 

صفحه 95:
در راستای تبیین و پیشگویی رفتار کانون توجه رفتار سازمانی چیست؟ رفتار سازمانی در وهله اول به دو زمینه عمده توجه دارد. اول رفتار فردی که بیشتر بر نظر روانشناسان و در برگیرنده عنائینی چون نگرش, ادراک»یادگیری و تحرک است. در وهله دوم رفتار سازمانی با رفتار گروهی سرو کار دارد که دربرگیرنده هنجارهاء وظایف» ساختمان تیمی و تعارض هاست. آهداف رفتار سازمانی کدامند؟ اهداف رفتار سازماتی تبیین و پيشگويي رفتار است.بعبارت بیگر رفتا سازماني بايد به تبيينٌ و شرح وا بيشبكويى رفتار بپردازد. می دانیم که موفقیت یک مدیر در گرو چگونگی بهره گرفتن از چییزهایی است که دیگران عامل انجام آنند. برای رسیدن به این هدف» مدير باید بتواند توضیح دهد که چرا دیگران به بعضی از اعمال دست می زنند و نيز بايد بتاندپیشگویی کند که در مقابل تصمیم های جدیدف کارکنان چه واکنشی نشان خواهند داد. نگرش ها نگرشها گفته هایی باارزشند که در رابطه با اهداف؛ مردم یا حوادث بیان شوند. انهابازتاب احساس افرادند. جزء‌شناخت نگرش یک فرد از باورهاء نظرات دانش و مجموعه اطلاعات وی تشکیل شده است. جزء عاطفی تشکیل دهنده یک نگرش هیجان یا احساس است. عاطفه در بیان افراد منعکس می شود و بالاخره اینکه شناخت و عاطفه در رفتار فرد تجلی می شوند. آیا لازم است که نگرش و رفتار یک فرد هماهنگ باشند؟ تحقیقات نشان داده است که مردم عموماً در نگرشهای خود و نیز بین نگرشها و رفتارخود همسانی و همهنگی را جستجو می کنند. این بدان معناست که افراد می کرشند نگرشهای متفارت را با هم تطبیق دهند و رفتار و نگرش خود را بر هم منطبق سازند بطوری که منطقی و همسان جلوه کند. 

صفحه 96:
نظریه ناهمسانی شناختی چیست؟ اين نظريه می کوشد رابطه بین نگرشها و رفتار را توضیح دهد. ناپیوستگی در اين مورد به معنای ناهماهنگی و ناهمسانی است. ناهمسانی شناختی به هرنوع ناسازگاری گفته می شود که فرد ممکن است بين دو يا جند نگرش خود یا بین رفتار و نگرشهای خویش بیاید. فستینگر معتقد است که هر نوع ناموزونی آزار دهنده است و فرد می کوشد از دامنه ناهمسانی و بالطبع ناراحتی اش بکاهد. از ایت رو افراد جویای حالتی ثابت و پایدارند. حالتی که در بر گیرنده حداقل ناهمسانی باشد. البته هیچ فردی قادر نیست بطور کامل از ناموزوني پرهیزد. فستینگر می گوید كه عوامل تعيين کننده تمایل به كاهش ناهمسانى عبارتتد از: ميزان اهميت عناص بوجودآوزنده آن» میزان آثری که عناصز مرّبوظه ری باورهای فرد دارتد و پاداشهایی که ممکن است در اين ناهمسانی نهفته باشد. میزان اثر ونفوذی که افراد روي عناصر ناسازگاری دارند نیز تر وأکنش آنان نسبت به ناسازگاری نقش دارد. اگر آنان پیَ ببرند که این ناسازگاری دارای نتایج غير:قابل كنترل خواهد بود.كمتر به تغيير نكرش خود احساس نیاز می کنند. پاداش نیز بر درجه تجرک افراد جهت کاهش ناسازگاری اثر دارد. چگّنه دزیافت آنگرش اها ملی تواند.به یزان کمک کند تا مزش‌تر باشند؟ ناهمسانی را می توان مهار کرد. هرگاه یاز باشد. کازکنان در فعالیت هایی در گیر شوند که به نظر می رسد مناسب آنها نیست یا اینکه در تضاد با نگرشهای آنهاست» مدیران باید به خاطر داشته باشند که وقتی کارمند دریاید که ایت ناهمسانی از خارج به او تحمیل شده و غیرقابل کنترل است.فشار جهت کاهش ان کمتر می شود. اگر پاداش برای متوازن ساختن ناهمسانی به اندازه کافی چشمگیر باشد فشار کاهش می یاید. 

صفحه 97:
شخصیت شخصیت افراد ترکیبی از ویژگی ای روانی است که ما برای مشخص کردن جایگاه آن شخص در طبقه بندى بكار مى بریم. آیا شخصیت می تواند معرف رفتار باشد؟ سالها پژوهشگران کوشیند تا دريابند كدام ويزك ها مى تواند منجر به تشخیص مبانی شخصیت یک فرد شود. انس اسول مایرز- بریگز چیست؟ 0000۳1 چهار بعد شخصیتی را بکار می گیرد تا شانزده ویژگی شخصیتی مختلف را شناسايى كند. اين چهار بعد شخصیتی متني است بر برونگرایي دز برابر برونگرايي(000)» حسی در برابر شهودی(000)» تفکر در برابر احساس(۳6۳) و قضاوت در برابر ادراک(18). بعد90) جهت گیری فرد را در برابردنیای درونی اندیشه ها(1)یا محیط دنیای خارج(0)) مَ سنجد.بعد حسی- شهودی میزان اعتماد فرد را به اطلاعاتی که از دنیای خارج(0))یا از دنیای اندیشه ها گرد آمده نشان می دهد.(0) بعد تفکر- آحساس» ارجحیت دادن فرد به ارزیابی ازلاعات به شیوه تخیلی(۳) یا بر مبنای ارزشها و باورها(۳) را نشان می دهد و بالاخره شاخص قضاوت- ادراک:نگرش نعنبت به کنیای خارجآرا که در جهت تکمیل وظیفه(ل) یا جستجوی اطلاعات است(0) نشان می دهد. پنج ویژگی بزرگ شخصیت چیست؟ ‎٠‏ برون گرایی توافق پذیری وظینه شناسی دوام عاطفی صداقت نسبت به تجارب ‏تحقیقات نشان داده اند که ارتباطی مهم بین ابعاد شخصیتی و عملکرد شغلی وجود دارد. 

صفحه 98:
آیا ویژگی های شخصیتی می تواند عملکرد فرد را پیش بینی کند؟ ينج صفت ويزه شخصيتى بيشترين توان را در تبيين رفتار فرد در سازمان به اثبات سائده اند. اين بنج صفت عبارنند از: خود كنترلى؛ ماکیاولی گری» عزت نفسء سازش بذيرى و ریسک پذیری چه کسی بر رفتار فرد نظارت می کند؟ بعضی بر اين باورند که بر سرنوشت خویش نظارت دارند. برخی دیگر خود را بازیچه دست سرنوشت می دانند و بر اين باورند که هر چه در زندگی شان روی می دهد بخاطر بخت آنهاست. در حالت اول ۰ خود کنترلی یک ویژگی درونی است و چنین مردمی باور دارند که خود سرنوشت خود را رقم می زنند. در حالت دوم مرکز کنترل بیرونی است. چنین مردمی اعتقاد دارند که زندگیشان را نیروهایی بیرونی کنترل می کنند. دومن ویژگی ماکباری گری نام دارد/ فردی که از اين ویژگی بسیار برخوردار استف عملگرا و کمتر عاطفی است و معتقد است که هدف می تواند وسیله را توجیه کند. میزان علاقه یا عدم علاقه مردم نسبت به خوتشان با هم فرق می کند. این ویژگی را عزت نفس میگویند. عزت نفس با انتظار موفقیت در شغل بطور مستقیم ارتباط دارد.عادی ترین دریافت درباره عزت نفس, این است که افرادی که عزت تفس کمي دارند نسبت به اثرات خارجی بسیار حمناسترند» درنتیجه دوست دارند که موزد تایید دیگران قزار گیرند و بشتر مستعدند تا از باورها و رفتار کسانی که مورد احترامشان هستند» پیروی کنند. ویژگی شخصیتی دیگر که اخيراً زياد به آن توجه مى شود سازش بذيرى است. اين يعنى توانایی فرد در جهت تعدیل رفتارش نسبت به عوامل موقعيتى و خارجى. افرادى كه سازش بذيرى بالايى دارند قادرند به سرعت خود را با شرايط مختلف منطبق ساخته و خود را با آن وفق دهند. آنها در مقابل عوامل خارجى بسیار حساسند و می توانند در وضعيتهاى مختلف رفتار متفاوتى داشته باشند. آخرين ويزكى شخصيتى كه بر رفتار كاركنان اثر مى كذارد بازتاب كرايش افراد در پذیرش موقعیتهاست» يعنى ميزان خطر پذیری آنها. اين تمایل به خطر پذیری یا اجتتاب از آن نشان دهنده اثر اين ویژگی بر مدت زمان لازم برای تصمیم گیری افراد است و میزان اطلاعاتی که برای انتخاب را نیاز دارند. 

صفحه 99:
چگونه شخصیت ها و شغل ها را جور کنیم؟ بهترین نظریه مستند تناسب شغل با شخصیت را یک روانشناس بنام جان هالند عرضه کرد. اين نظریه می گوید. که رضایت شخص یا تمايل وى به ترك شغل به درجه یا میزان تناسب شخصیت او با محیط شغلی اش بستگی دارد. هالند شش سنخ شخصیتی اساسی را که کارکنان یک سازمان ممکن است دارا باشند» مشخص نموده است.اين شش ضلعی نشان می دهد که چقدر دو سنخ بههم نزدیکتر باشنده سازگارترند. گررههای مجاور مشابه اندف در حالی که سنخ هایی که مقابل یکدیگر قرار گرفته اند اختلاف زیادی دارند. اين نظريه بيانكر اين است كه اكر شخصيت فرد با شغل وی مدازگار ‎cathy‏ رضایت شغلی بسیار ژیاد و میزان ترک خدمت عداقل است. 4 ‎ted‏ فى ‎ ‏هنر كرا سنت گرا ‎ ‎ ‎ 

صفحه 100:
نكت کلیدی این الگو عبارتند از:)- کاملاً مشهود است که اختلافی ذاتی در شخصیت افراد وجود دارد©- مشاغل انواع مختلف دارندح- افرادی كه در محيط کاری سازگار با ستخ شخصی شان کار می کنند نسبت به افرادی که نوع شغل را مناسب با شخصیت خود نمی دانند رضایت بیشتری دارند و کمتر مایلند که داوطلبانه آن را ترك کنند. جكونه درك شخصيت ها مى تواند به مديران كمك كند تا مؤثرتر باشند؟ با بى بردن به اين واقعيت كه مردم به شيوه هاى متفاوت به حل مشکلات» تصمیم گیری و کنش منقابل شغلى مى ‎Ly‏ يك مدير يهثر مس توا درك كندأكه مث وى كارهند مايل رئيست بطرهم| ‎Sef phe‏ جرا كارمندى كوشش مى كند قبل از يوداختن به جل يك مسئله جداكثر اطلاعات ممکن را گرد آوزد. ادراک ادراک فرایندی است که افراد از طریق آن بزداشتهای حسی خود را تنظیم و تفسیر می کنند تا به محيط خود معنا دهند. پژوهش در مورد ادراک ثابت کرده است که هر چند افراد یک چیز را می بینند اما ممکن است درک متفاوتی از آن داشته باشند. چه چیز بر آدراگ لثر می گذرد؟ وقتی فردی به هدفی می نگرد و می کوشد آن را تسیر کند» ویژگیهای سخصی آن فرد بشدت روی آن تفسیر ثر می گذارند. این ویژگی های شخصی عبارتند از: نگرش» شخصیت. انگیزه هاء علائق» تجربه های قبلی و تمایلات 

صفحه 101:
چگونه مدیران در مورد کارکنان قضاوت می کنند؟ تترری اناد چرهت۲ مقصود از ارائه تتوری اسناد این بوده است که بتوانیم نوع قضاوت خود را درباره دیگران توجیه کنیم» زیرا قضاوت ما به تفسیر ما از نوع رفتار فرد بستگی دارد. این نظریه می گویدف وقتی ما رفتار فردی را مشاهده می کنیم سعی می کنیم تا علت یا علل رفتار درونی یا بیرونی آن را مشخص کنیم. اين تصميم به هر حال به سه عامل بستكى دارد: تمایز» همانندی و تداوم تمايز معطوف به اين است كه آيا يك رفتار بخصوص در بسيارى از وضعيتها تكرار مى شود يا ویژه یک وضعيت است. اكر هركسى كه با جنين وضعيت مشابهى روبرو مى شودء همين واكنش را نشان مى دهدء مى توانيم بكويم كه اين رفتار نشان دهنده هماتنق است. از ديدكاه اسنادي» هركاه همانندى بسيار بالا باشد شما مى توانيد عوامل بیرونی را موجب تأخیر کارمند بدانید و هركاه ديكر كاركنانى كه همان مسیر را طی می کنند به موقع سركارجاضر مى شوند؛ نتيجه كيرى شما نسبت دادن به عوامل درونی خواهد بود. هر چقدر رفتار پیشتر تدم دشته باشده ناظر بیشتر گرایش دار که آن را با طتهای ذرونی نسبت دهد 

صفحه 102:
آپا استادها می ترانند تحریف شم ند؟ وقتی راخع به مردم قضاوت می کنیم» تمایل دلریم که اثر عوامل درونی یا شخصی را زیادتر تخمین بزنیم. این امر را خطای میانی اسنادی می نامند که می تواند توضیح دهد که چرا یک مدیر فروش ممکن است مستعد این باشد که عملکرد ضعیف عاملان فروش خود را به تتبلی آنان نسبت دهد تا خط تولید جدید رقبای خود. همینطور افراد تمایل درند که موقعیت خود را به عوامل درونی مانند توانایی یا تلاش نسبت دهند در حالی که در هنگام شکست» عوامل بیرونی مانتد بخت خود. را مقصر می دانند. اين را جهت گیری خود خدمتی می نامند. زیاد بیرونی _- تنه ف | ث“# .ی درونى ‎a‏ بيرونى رفتار فرد تمايز 58 درونی فلا بیرونی لم تمليل ‘ درونی 

صفحه 103:
مدیران در برآورد دیگران چه میان بر هایی را بكار می گیرند؟ مدیران» شماری از میان برها را برای قضاوت کردن در مورد دیگران بکار می گيرند. افراد قادر به همانند سازی هر آنچه که مشاهده می کنند نیستند. پس به گزینش گری دست می زنند. آنها پاره ای از خبرها را می گيرند. ال إن ار ری اه ی رایس فزد ناظر دارد. أكر فرض كنيم ديكران همانند ما هستند قضاوت در مورد آنها آسان خواهد بود,ذر ‎Cale‏ فرضبى يا أثر( مثل أمتن) » درك ناظر از ديكران بيشتر تخت تأثير تبخصت ناظر است تا فردى كه مورد مشاهده است. وقتى ما در موردٍ كسى بر مبناى درك خود از كروهى كه شخص متعلق به آن است قضاوت مى كنيم؛ داريم از ميان برى استفاده مى كنيم كه تصور كليشه اى نام دارد. قضاوتهابی مانند بیشتر زنان دوست ندارند بخاطر ترفيع منتقل شوند و كاركران مسن تر كمتر مولد هستند» نمونه هایی از تصور کلیشه ای هستند. وقتى ما تنها بر مبناى يك ويزكى فرد مانند هوش» اجتماعى بودن يا ظاهر تحت تأثير کلی قرار. می گیریم به این معنی است که تحت تأثير اثر هاله ائ قرار ذاريم. اخرين ميان بر در قضاوت ر باره ديكران به توقع مديران از كاركنان مربوط مى شود كه پیشگویی دلخواه نامیده مى شود. بيشكويى داخواه به دريافت مديران از ديكران و نيز رفتار ديكران به شيوه اى كه همسان با توقعات مدیران باشد» مربوط مى شود. 

صفحه 104:
یادگیری یادگیری چیست؟ تعریف یک روانشناس بسیار گسترده تراز نظر یک فرد عادی است که می گوید یادگیری یعنی جيزى كه در مدرسه فراكرفته ايم. در واقع هر ى از ما دائم داريم به مدرسه مى رويم. يادكيرى در تمام اوقات وجود دارد. ما بطور مداوم از تجربه هاى خود مى آموزيم و يك تعريف عملى از يادكيرى جنين است: هركونه تغييرات نسبتاً دائم در رفتار كه در اثر تجربه ايجاد مى شود. شرطی کردن عامل» چیست؟شرطی کردن عامل چنین استدلال می کند که رفتار تابعنتایچ ان است. افراد ياد می گیرند که با در پیش گرفتن یک رفتار چیزی را که مایلند یادبگیرند یا از چیژی که نمی خواهند. دزی گزینند. اسکینر نشان مي دهد که نتیجه مطلوب یک رفتار باعث تکرار آن مي شود. بعلاوه رفتازی که پاداش به آن تعلق نكيرد يا با تنبيه توأم باشد کمتر احتمال تکرار دارد. نظریه يادگيري اجتباعی چیبت؟ نظریه یادگیری اجتماعی یک نوع شرطی کردن عامل است. یعنی نظریه ای كه مى كويد رفتار تابع نايج است. اما وجود فزاگیری از طریق مشاهده و اهمیت نقش ادراک در فراگیری را نیز قبول دارد. مردم نسیت به برداشت و تعریفی که از عواقب چیزی دارند؛ واکنش نشان می دهند نه نسبت به خود عواقب عینی چهار فرایند تاثیرگذاری یک الگو به روی افراد شناخته شده است: فرایندهای قابل توجه فرایندهای یادآوری فرایندهای الگوبرداری فرایندهای تقویتی ط ها ها 3 

صفحه 105:
مدیران چگونه می توانند رفتار را شکل دهند؟ مدیران ‎aaa ala‏ رم ا این فرایند را شکل گیری رفتار می چهار شیوه برای شکل گیری رفتار وجود دارد: تقویت مثبت» تقویت منفی» تتبیه و خاموش سازی, مبانی رفتار گروهی رفتار افراد در گروه همانند مجموع رفتار تمتمی افراد نيست. افراد در كروه متفاوت عمل مى کنند. گروه چیست؟ گروه متشکل از دو یا چند نفر است که دورهم گرد آمده اند و تعامل و وابستگی متقابل دارند تا اهداف ویژه ای را بدست اورند. گروه می تواند رسمی یا غبر رسمی باشد. گروههای رسمی گروههای کاریند که سازمان مربوطه آنها زا بوجود اورده است و وظایف اختصاصنی و وظایف رسمی دارند. در مقابل گروههای غیر رسمی ذاتی اجتماعی دارند. این گروهها شکل گیزی های طبیعی داشته و در محیط کار و به خاطر نیاز به پاسخ به برخوردهای اجتماعی پدید می آیند. چرا افراد به گروهها می پیوندند؟ طبیعی است کهگروههای مختلف منافع مختلف مربوط به اعضایخود را تأمین می کنند. بیشتر افراد به گروهها مى بيوندند و اين بيوستن ف گذشته از نیازهایشان» برای بدست آوردن امنیت» مقام. عزت نفس» وابستگی» قدرت و هدف است. 

صفحه 106:
مفاهیم اساسی درک رفتار گروهی کدامند؟ اصول اساسی ترک رفتار گروهی عبارتند از: نقشهاء هنجارها و ترکیب گروه و همبستگی گروهی نش چرست؟ نقش به یک سری از الگوهای رفتاری مشخص گفته می شود که یک فرد در رابطه با پست یا شغل خود در یک واحد اجتماعی ایفا می کند. افرادنقشهای متعددی بازی می کنند که متتاسب با نقش آنها در گرد است. فردی که با انتظارات مختلف پیرامون نقش خود روبرو می شود» تضاد نقشها را تجربه می چگونه هنجار ها و همنوایی بر رفتار گروهی اثر مي گذارند؟ همه گروهها » هنجارها یا ابتانداردهای پذیرفته شده اي دارند که همه اعضای گروه در آن شریکند. هنجارها چیژهایی را تعیین می کنند» مانند سطح بازده» میزان ترک شغل. سرعت کار و میزان اجتماعی کردن مجاز یک شغل. تام جیست و جرا میم اسسث؟ مقام یک درجه حیثیتی» موقعیت ی رده در یک گروه است. مقام ممکن است بطور غير رسمى و بخاطر ویژگی هايي مانند تحصیل» سن»/ مهارت یا تجربه بدست آید. آيا اندازء كروء بر رغتار كروهي اثر می گزارد؟ اندازه گروه بر وفتار گروة اثر گذار است. اما اين که اين تاثیر تا جه حد استء بستگی به معیارهایی ذازد که شما بکار می برید. شواهد نشان می دهد که مثلاً گروههای کوچک نسبت به گروههای بزرگ سریءتر وظایف خود را به انجام می رسانند. در عين حال» اكر حل مسئله اى باشد» گروههای بزرگتر و هماهنگ امتیاز بهتری را نسبت به همتایان کوچکتر خود کسب می کنند. یکی از نتیجی که در رابطه با اندازه گروه بدست آمد این است که هر چقدر اعضای گروه بیشتر باشده سهم افراد عضو رو به کاهش می گذارد. رقتی نتايج كروه را نتوان به هيج فردى نسبت دادء رابطه بين افراد و بازده كروه مبهم مى شود. در جنين وضعيت هایی افراد ممكن است براى سوارى مفت وسوسه شوند وبه خرج كروه هزينه كنند. بعبارت ديكر وقتى افراد فكر كنند كه سهم آنها در كار سنجش نابذير خواهد بود بازده كاهش مى يايد. به اين رفتار بى عارى اجتماعى. مى كويند. 

صفحه 107:
‎oy SU‏ های منسجم موثرتر :۲ پژوهشها عموماً نشان می دهد که گروههای دارای انسجام زیاد نسبت به كروههاى كمتر منسجم؛ اثر بخشی بیشتری دارند. ولی رابطه بین انسجام و اثر بخشی پیچیده است. اگر نگرشهای گروهی با با اهداف رسمی یابا نگرشهای سازمان بزرگ تر که جرئی از آنند هم جهت باشند بعنوان يك كليد تعديل كننده با ارزش عمل می کند. هی چقدر یک گروه بیشتر انسجام داشته باشد اعضایش اهداف ان را بیشتر پی می گيرند. ‏ما هرگاه السجام زیاد و نگرشها نامطلوب باشد؛ بیره وری کاهش خواهد یافت. اگر انسجام کم و هدفها مورد حمايت قرار كيرند؛ بهره وری افزایش می یبد . 

صفحه 108:
‎a al ۱۳‏ انگیزش و پاداش 

صفحه 109:
انگیزش ونیازهای فردی انگیزه برایند کنش متقابل بین فرد و شرایط است. بی تردید انگیزه افراد با هم فرق می کند. انگیزش عبارت است از : اشتیاق برای اعمال تلاش بسیار برای رسیدن به اهداف سازمانی مشروط به کارآیی تلاشها جهت ارضای نیاز فردی, سه عنصر کلیدی» تلاش, اهداف سازمانی و نیاز هستند. عنصر تلاش معيار شدت است. وقتى در كسى انكيزه اى ايجاد مى شود كوشش او افزايش مى يابد. اما تلاش زياد احتمالاً منجر به بازده مطلوب عملكرد شغلى نخواهد شد مكر اينكه تلاش در راستاى منافع سازمان جهت داده شود. تلاشهايى كه ما در جستجوى آن.هستيم تلاشهايئ است که در زاستای آهداف سازمانی و هماهنگ باشد. نیاز در باور ما به معنای کمبودی درونی است که مذجر به پیامدی جانب می گردد, نیا ارضاء نشده تنشى بوجود می آورد که تمایلات فرد را تحزیک می کند. اين انگیزه منجر به رفتاری جستجو گر می شود تا اهدافی ویژه را پیرا کند که اگر برست آید» نیاز را برآورده می کند وتنش را کاهش می دهد. ما می توانیم بگوییم که کارکنان دارای انگیزه » در وضعیت تنش قزار دارند. آنها برای رهاشدن از این نتش تلاش مى كنند. هرجه تنش زياد تر بأشدء تلاش نيز بیشتر خواهد بود. هرگاه این تلاش به طور موفقیت آميزى منجر به ارضاى نياز شود, تنش را كاهش مى دهد. فرايند انكيزش نياز ارضاء 95 ۲ كوشش نیاز ارضاء ‎uals‏ ‏نشده ‎oS‏ نگیزه رفتاری نشده ‎os‏ 

صفحه 110:
نظریه های اولیه انگیزش نظريه سلسله مراتب نيازهاء نظريه او و نظريه بهداشت تظريه سلسله مراتب نيازهاى مزلو جيست؟ مزلو جنين اظهار مى دارد كه در هر انسانى سلسله مراتبى از بنج نياز وجود دارد: 02 2004 2 نيازهاى فيزيولوزيك غذاء مسكن؛ ارضاى جنسى و ساير احتياجات جسمائى نيازهاى ايمنى- امنيت و حفاظت در برابر صدمات فيزيكى و عاطفى نيازهاى اجتماعى- عاطفه؛ تعلق خاطرء بذيرش و دوستى تيازهاى ارزشى- عوامل ارزشى برونى مائند مناعت طبع» خود مختاري و پیشرفت؛ عوامل ارزشى بيزوني ماتدمأمقام» شهزت و ترجه نیژهای خودشکوفایی- بهفلیت رسائدن استعدادهاى بالقوه خود؛ كسب رضايت خاطرء انكيزة تستيابى به خواسته ها بنا بر شایستگی و لياقت هنگامی که هر تيازى بطور اساسي برأورده مي شوده نياز بعدى عمده مى شود. از نقطه نظر انكيزشى اين نظريه مى كويد كه هر جند هيج از ‎shy‏ كامل برأورد نمى شود ولى هر ميازي كه بطور كامل برأوزده د با ديك انك يجاد نس ax 

صفحه 111:
2.0 نظریه مک گریگور چیست؟ داگلاس مکگریگور دو دیدگاه متمایز را در مورد طبیعت انسان عرضه کرد. یک دیدگاه که اساساً منفی است و نظریه »2 خوانده می شود و دیدگاه دیگر که اساسآمثبت است و نظریه ۷ خوانده مى شود. او به اين نتیجه رسید که دیدگاه مدیران نسبت به ذات بشر بر مبنای یکسری فرضیات قرار دارد که می تواند مثبت پا منفی باشد. نظریه 26: مدیری که کارکتان را از دیدگاه نظریه »2 می بیند بر اين باور است كه: 2.0 کارکنا ذاتاً کار را دوست ندارند و هر وقت بتوانند از انجام آن اجتناب می کنند. ‎١ :©‏ چون کارکنان کار را دوست ندارند بای آنها زا کتترل کرد و تحت فشار قرار داد یا تهدید به تبیه نمود تا اهداف دلخواه بدست آید. ‏©. 2 کارکنا پر بار مستولیتها شانه خالي مى کنند و هر وقت لازم است بايد بهطریق رسمی و اداری آنها را هدايت كرد. ‏کارگران املیت شغلي رل بزتر از سایر عوامل مزتبط با کاز قرار می دهتد و جاه طلبی کمی را ‏آمی دهند. ‏نظریه ۷: مدیری که کارکتان را از دیدگاه نظریه ۷ می بیند بر این باور است که: ‏2.0 کارکنان کار را مانند استراحت یا بازی می بینند. ‏©. 2 مردان و زنان اگر متعهد به اهراف باشند خودکنترلی و خود رهبری را اعمال خواهند کرد. ‏©. 2 بیشتر افراد می توانند مسئولیت را بپذیرند یا حتی بدنبال آن هستند. ‏. بیشتر افراد توانایی اخذ تصمیم صحیح را دارند و این توانایی منحصر به مدیران نیست. ‎ ‎ ‎& ‎ 

صفحه 112:
نظریه بهداشت- انگیزش هرزبرگ چیست؟ وی بر این باور بود که رابطه فرد با کارش اصولی است و اين نگرش فرد نسبت به کارش بخوبی می تواند موفقیت یا شکست او را تعیین کند. هرزبرگ به بررسی اين سؤال پرداخت که افراد از کار خود چه می خواهند؟ او از افراد خواست که بهتفصیل شرح دهند که در چه موقعیتهایی شغل خود را خوب يا بد دانسته اند. سپس پاسخ آنها را فیرست بندی کرد. عوامل بهداشتی فوق العاده ناراضی فوق العاده راضی 

صفحه 113:
هرزبرگ از تجزیه و تحلیل پاسخ ها چنین نتیجه گیری کرد که پاسخ های افراد در هنگامی که نسبت به شغلشان احساس خوبى دارند در مقایسه با پاسخ های آنها به هنگامی که تسبت به کارشان احساس بدی دارند بسیار متفاوت است.ویژگی های معینی همواره با رضایت شغلی در ارتباط هستند(عوامل سمت چپ) و عوامل دیگری با عدم رضایت شغلی ارتباط دارند(عوامل سمت راست),وقتی افراد مورد سژال» احساس خوبی درباره کارشان داشتند» تمایل داشتند که این ویژگی ها را به خردشان نسبت دهند. از جهت دیگر وقتی آنها ناراضی بودند تمایلشان بر اين بود كه اين ویژگی ها را به عوامل بيروني » نسبت دهند. هرزبرك می گوید: داده ها نشان می دهند که برخلاف ديد سنتى نقطه مقابل رضایت نارضایتی نیلبت. با حذف ویژگیهایی| كه موجبنا‌ضایتی می شوند نمى قولن الم رضايت شغلى را تضمين كرد بنابرأنظريه هرزبرك» عواملى كه ايجاد رضايت شغلى مى كنند از آن عواملی كه ايجاد نارضايتى شبلي كي كلنذ ملمايز و بهدا هلتند.بذايرإيتذيرانى عه خواستار حلف حواملی هد که نارضایتی شغلی ایجاد می کنند» می توانند آرامش را فراهم آورند ولی لزومآموجب انگیزش نمی شوند. نظر به اینکه این عرامل به کارکنان انگیزش نمی دهند هرزبرگ عواملی را که نارضایتی شغلی را کاهش می دهند, عوامل بهداشتی ناميد. براى الكيزش افراد در جنين وضعیتی» هرزبرگ انگیزه های تأییدی را عرضه می دارد. عواملی که رضایت شغلی را افزایش می دهند. 

صفحه 114:
تئوری های نوین انگیزش برخی نظریه های نوبن» یک ویژگی مشترک دارند: هر کدام دارای درجه ای منطقی از مدارک معتبر قابل استتاد می باشند. نظریه سه نیاز مککلند چیست؟ دیوید مککلند و برخی دیگر نظریه سه نیاز را عرضه کرده اند که بر وجود سه انگیزه یا نیاز مطرح عمده در شرایط کاری تأکید می کند: 4 . نیاز به کسب موفقیت ons ١ .© ‎iO‏ به ایجاد دوستی ‏بعضي افراد انكيزه أ قوی برای موفقیت دارند. آنها به خاطر دستاوردهای فردی می کوشند» تا برای دستابی به پاداشهای حاصل موفقیت. این انگیزه را نیاز به كسب موفقيت مى كويند. مك كلند پی برد که افراد بسیار کامیاب» بخاطر رعلاقه شان جهت انجام بهتر کار» بین خود و دیگران فرق می گذارند. آنها در ‏ی یافتن موفقیتهایی هستند که بتوانند به موقعیت فردی یافتن راه حل مشکلات دست یابند. ‏افراد بسیار کامیاب موفقیت اتفاقی را دوست ندارند ؛ آنهآ وجود جالش در يك مسئله را ترجيح مى دهند. ‏انياز به قدرت؛ علاقه به داشتن نفوذ و مؤثر بودن است. افرادى كه داراى نياز به قدرت عالى هستند از رئيس بودن لذت مى برند و مى كوشند بر ديكران نفوذ داشته باشند. ‏سومين نيازء وابستكى به ايجاد دوستى است كه تمايل به مورد علاقه قرار كرفتن و بذيرفته شدن از سوى ديكران ‎Cal 

صفحه 115:
چگونه درون دادها و پی آمدها بر انگیزش اثر می گذارد؟ کارکنان در خلاء کار نمی کنند.آنان مقایسه می کنند. شواهد زیادی وجود دارد که کارکنان» درون داد و پی آمد اذل غود زا دز دم ها بر درجه لاش کارکنان اثر می ذارد. نار یه بر ابر ی- که جی. استیسی آدامز ان را کامل كرده است» مى كويد آنجه را كه كاركنان از شغل خود بدست مى آورئد با آنجه كه صرف انجام كارى مى كنند» مقايسه نموده و سيس درون داد و بازده خود را با نسبت هاى درون داد- بازده ديكران مقايسه مى كنند.اكر كاركنان جنين برداشت كنند كه اين نسبت با نسبت ديكران كه همين كار را مى کننده برابر است» در این صورت می گویند برابری وجود دارد.هرگاه نسبت برابر نباشده ثا برابری وجوندارد» يعتى اينكيه اجساس می کنند یا سازمان برای کارشان به اندازه کافی ارزش قاثل نشده یا بیش از اندازه ارزش قائل شده است. +رجع مايسبه- يعنى فردى كه كاركنان انتخاب مى کنند تا خودشان را با ا مقیسه کنندهمتغیری مهم آبر نظریه برابری است,سه مقوله برای مرجع مقایسه موجود است: دیگران» سیستم و خود. بر اساس نظریه برابری» وقتی کارکذان پی می برند ممکن است0- درون دادها و نتیجه مربوط به خود یا بپگران را مخدوش کنند. به شیره ای رفتار کنند كه دیگران زا تشریق به کاهش درون داد یا پی آمدهای شان نمایندت- به گونه ای رفتار كنند ‎Se A a Fe a is ha iat‏ نظریه برابری چهار گزاره را در ارتباط با پرداخت نابرابر بنیان می نهند: ...در پرداخت ساعتی, کارکنانی که دستمزد بالاتری می گيرنده بیشتر از کار کارکنانی که حقرق مساوی می گیرند تولید خواهند. کرد پرداخت با در نظر گرفتن میزان تولیده کارکنانی که دستمزد بالاتری می گیرند کمتر تولید خواهند کرد اما کیفیت کارشان بهتر از کیفیت کار کارکنانی است که حقوق مساوی می گیرند در پرداخت ساعتی» کارکنانی که کم حقوق گرفته اند کمتر تولید خواهند کرد یا اينکه از کیفیت تولیداتشان می کاهند. پرداخت حقوق با توجه به مقدار تولید. کارکنانی که کم دستمزد گرفته ان مقدار زیادی محصول با كيفيت بائين در مقايسه با كاركنانى كه حقوق مساوى كرفته اد تلد خواهد کرد 2 6 & 

صفحه 116:
چرا به نظریه انتظار به عنوان نظریه ای قابل پذیرش درباره انگپزش توجه می شود؟ امروزه قابل فهم ترين تبيين درباره انگیزش مربوط به نظریه ویکتور روم است. نظریه انتظار چنین بیان می دارد که تمایل یک فرد برای عم به یک شیوه معین» بر اساس انتظار او از آن عمل و پیامد حاصل از آن میزان جذابیت آن پیامد برای فرد است.اين نظریه سه متغیر رادر بر می گیرد: 2.0 رابطه تلاش - عملکرد 9 رابطه علکرد - پاداش 6 رابطه پاداش - اهداف کار کرد ره انتتار نت۲۳ شدت انگیزه یک فرد برای عمل بستگی به میزان باور آن فرد به دستیابی به آن چیزی دارد که بخاطر آن کوشش می کند. اگر این هدب بدست آید» آیا فد به اندازه کافی از سازمان مربوطه اش پاداش دریافت می کند؟ اگر چنین است» آیا این پاداش ؛ فرد را به هدفش میزساند. شغل چه پیامدهایی را به کارمند عرضه می دارد؟ اول اینکه پیامدها ممکن است مثبت باشند یا منفی, دوم اینکه اين پیامدها برای کارکنان چقدر مهم است؟ سوم اینکه کارمند چه رفتاری را بایدبه نمایش بگذارد تا به اين بيامدها دست یابد؟ چهارم و آخرین مرحله اینکه نظر کارکنان در مورد بخت و اقبال خود در انجام آنچه در خواست شده چیست؟ Conse Yel onsen lanes oC) الكوى ساده نظريه انتظار 

صفحه 117:
مسائل جدید در انگیزش راه هایی برای ترغیب نیروی کار ناهمگون» ترغیب کارکنانی که حداقل دستمزد را در یافت می کننده برنامه های پرداخت براساس عملکرد و برنامه های واگذاری سهام. کلید ترغیب نیروی کار ناهمگون برای ترغیب نیروی کار ناهمگون امروزی» مدیریت نیاز دارد كه به انعطاف يذيرى بينديشد. مثلاً مطالعات نشان داده است که وجود خود مختاری در شغل برای مردان از اهمیت بیشتری برخوردار است تا برای زنان. در مقابل داشتن فرصت یادگیری» ساعت کاری مناسب و روابط میان فردی خوب برای زنان از اهمیت بیشتری بزخوردار است تا مردان, كاركنان نيازهاى فردی و اهداف متفارتی دارند که امیدوارند از طریق شغلشان به آنها برسند. پیشنهاد انواع گوناگون پاداش که نیازهای ناهمگون آنها را برآورده سازد می تواند انگیزه بسیار مهمی برای کارکنان باشد. ترغیب و تشویق نیروی کار همچنین به اين معناست که مدیران با آگاهی از تفاوتهای فرهنگی باید انعطاف پذیر باشند. آيا برداخث به كاركان بايد بز مبنّای ساعت کار یا عملکرد شغلی یاشد؟ برای من چه سودی دارد؟ این سژالی است که هر فرد آگاهانه پا نآگاهانه قبل از اینکه دزگیز هر نع رفتازی شود. می پرسد. دانسته های ما از انگیزشن به مامی گوید که افراد هرچه انجام می دهند برای برآوردن نیاز است. نظر به اینکه حقوق» متغيرى مهم در ایجاد انگیزش است» لازم است توجه کنیم که چگونه بکار گرفته شود ت اعملکرد سطح بالای کارکنان را موجب شود. برنامه های پرداخت بر مبنای عملکرد, گونه ای طرح حقرقی است که بر اساس آن به کارکنان با توجه به میزان عملکردشان حقوق پرداخت می شود. پرداخت موردی؛ سهيم شدن در دستاوردهاء مشوقهاى دستمزدى؛ سهیم شدندر سود و پرداخت پاداش کلی نمونه هایی از برنامه های پرداخت بر مبناى عملكرد هستند. آنجه اين شكل برداخت را از طرح هاى سنتی حقوقی متمایز می کند این است كه بجاى يرداخت به كاركنان بر مبناى ساعت كارء يرداخت بازتاب مقياس عملكرد است. یک جنبه دیگر از مفهوم پرداخت بر مبنای عملکرد» حقرق بر اساس شایستگی نام دارد. برنامه حقوق بر اساس شایستگی به کارکنان بر مبنای مهارت؛ دانش یا رفتارهایی که دارنده حقوق و پاداش می دهد. 

صفحه 118:
چگونه برنامه های سهیم شدن کارکنان در مالكيت سازمان برانگیزش اثر می گزارند؟ بسیاری از شرکتها برناته های سهیم شدن کارکنان در مالکیت سازمان را جهت تشویق کارکنن برای افزایش عملکرد بكار كرفته اند. بنامه سهیم شدن کارکنان در مالکیت سازمان, برنامه ای حقوقی است که در آن کارمندان با دریافت سهمی از مالکیت سازمان بعنوان عاملی برای تحریک افزای ‎flee‏ مالک بخشی از سازمان مى شوند. همجنين بعضى از شركتها به كارمندان اجازه مى دهند كه سهمیاضاقه را به قیمتی زير قيمت بازار خريدارى نمايند. آيا مديران مى توانند موجب انكيزش كاركنانى شوند كه جداقلٍ دستمزد را مي كيرند؟ إنواع انكيزه ها كه برای مدیران کاربرد دازند کدامن؟ بسیاری از شركتها از بزنامه هاى معرفى كارمنةنموّنه ‎le‏ مراسم فصلى اعطاى لوح افتخار يأ مراسم ديكر بخاطر موفقيت كارمند استفاده مي ‎(BS‏ 

صفحه 119:
اهمیت مطالعات ایالت اوهایو چه بود؟ این مطالعات ایعاد مستقل رفتار رهبران را تعیین می کند. برای دستیبی به این مقصود؛ آنچه را که جمع آوری کرده بودند به دو مقوله که بیشترین رفتاررهبران را از دید کارکنان در بر می گیرد» محدود کردند. پژوهشگران اين ابعاد را میزان توجه به کار و میزان توجه به کارمند نام گذاری کردند. میزان توجه به کار دامنه ساختار نقش رهبر و نقشی که رهبر برای گروهی از کارکنان برای رسیدن به اهداف تعیین می کند» اشاره دارد و شامل اقداماتی است سازماندهی کار؛ ارتباط کاری و اهداف را در بر می كيرد میزان توجه به كارمند به دامنه ارتباط كارى هبر ‎a lao LA)‏ كه ويزكى آن اعتماد دو جانبه و احترام به أنديشه و احساس كاركنان است. أبعاد رهبرى ذْر مطّالعات دابُشكامً ميشيكان جهابوده است؟ گروه میشیگان دو بعد را برای رفتار رهبری در نظر گرفتند و آنها را کارمند گرایی و تولید گرايي نامیدند. 

صفحه 120:
فصل دهم رهبری و سرپرستی 

صفحه 121:
مدیران در برابر رهبران مديران منصوب مى شوند. آنها داراى اين قدرت قانونى هستند كه اجازه دارندتشويق يا تنبيه نمايند. توانايى آنها بر اساس اختیارات رسمی است که بطور ذاتی در سمت شان وجود دارد. در مقابل» رهبران ممکن است منصوب شوند یا از میان گروهی برخیزند. رهبر می تواند بر دیگران برای انجام امری ورای عملیات دیکته شده توسط مقامات رسمی آثر بگذارد. همه مدیران از نظر آرمانی می توانند رهبر باشند. همه رهبران لزومًظرفیتهای کارکردی مدیران را ندارند و بنابراین همه آنها نباید تیمهای مدیریتی داشته باشند. نظریه ویژگی های رهبری شش ویژگی رهبران را از غیر رهبران متمایز می کند: aH ‏ورد‎ علاقه به رهبری صداقت و, امانت اعتماد به نفس هوش دائش شغلى مرتبط 20004 

صفحه 122:
نظریه های رفتاری رهبری آیا رفتارهای مشخص رهبری وجود دارند؟ کرت لوین در دانشگاه اوهایوبه سه نوع رفتاررهبری | شیوه پ بردند که شامل شیوه مستبدانه؛ شیوه مردم سالارانه و شیوه آزادم نشانه است. لوین و همکاران او در تشخیص اینکه کدام یک از این سه روش رهبری کارآمد تر است» سرگردان ماندند. بر اساس مطالعات انجام شده به روی مدیران باشگاههای پسران. به این نتیجه رسیدند که روش آزاد مردم سالارانه برای هر معیار عملکردی در مقایسه با دو روش دیگر کارآ نیست. کمیت کار انجام يافته در هر گروه از رهبران مزدم سالارٍ و مستید برابر است. رهيرى مردم سالارانه نسبث به رهبری مستبدائه گاهی سح عملکرد عالی تری داشته است؛ لیکن در مواقع دیگر عملکرد رهبری مردم سالارانه پائین تر یا برابر با مستبدانه بوده است. با وجوذ این وقتی معیار رضایت کارمند را بکار بردند به نتایج همسان بیشتری رسیدند. سطوح رضایت اعضای گروه در رهبری مردم سالارانه عموماً بالاتر از رهبری مستبدانه است. تائن بام و اشمیثٍ پیوستار رفتارهای رهبر را توسعه دادند. همانطور که در نمودار پیوستارمشناهده ميشود یک ملسله از رفتارهای رهبزی» از رئین - محور در سمت جب الكو تا کارمند- محور در سمت راست الگو امکان پذیر است. در اتخاذ اين تصمیم که کدام رفتار رهبر را در پیوستار بکار گیریم؛ تانن بام و اشمیت پنین ارائه کردند که مدیران نبروهای درونی نگله می کنند نیروهای موجود در کارکنان و نیروهای موجود در شرایط . 

صفحه 123:
i ‏رهبری رئیس - محور‎ — آزاد مش مردم سالار ‎oe‏ استفاده از قدرت زیرمهموعه ها مشارکتی 5 1 1 1 1 1 به رتش | ات 3 a ‏رامین رامطرح‎ oes ‏می کنده می کنده کف‎ ‎Sie | |‏ | من ‏دیق میخواهد می کند و ‎ce‏ 3 فد امي ی را اعلام سوالات می قبولاند | اعلام می دارد ‏ی یم و مى دارد ميشود ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 124:
اهمیت مطالعات ایالت اوهایو چه بود؟ این مطالعات ایعاد مستقل رفتار رهبران را تعیین می کند. برای دستیابی به اين مقصود؛ آنچه را که جمع آوری کرده بودند به دو مقوله که بیشترین رفتاررهبران را از دید کارکنان در بر می گیرده محدود کردند. پژوهشگران اين ابعاد را میزان توجه به کار و میزان توجه به کارمند نام گذاری کردند. به کار دامنه ساختار نقش رهیر و نقشی که رهبر برای گروهی از کارکنان برای رسیدن به اهداف تعیین می کند» اشاره دارد و شامل اقداماتی است سازماندهی کار» ارتباط کاری و اهداف را در بر می 5 ميزان توجه به كارمند, به دامنه ارتباط كارى رهبر اشاره دارد كه ویژگی آناعتماد دو جانبه و احترام به اندیشه و احساس کارکتان است. ابعاد ارهبرزی بر مطالعات دانشگا4 ميشيكان چه بوده اسث؟ گروه میشیگان دو بعد را برای رفتار رهبزی در نظر گرفتند و آنها را کارمند گرايي و تولید گرایی نامیدند. رهبرانی که کارمند كرا بودند بر روابط ميان فردى تأكيد داشتند. در مقابل» رهبران تولیدگرا تمايل به تأكيد بر جنبه هأى تخصصى و فنى شغل داشتند و تمام توجه شان به كار كزوه بود. نتيجه كيرى كزوهشكران ميشيكان قویاًبه رهبرانی بها می دهد که کارمندگرا هستند. رهبران کارمندگرا می توانستند میزان بهرهوری و رضایت شغلی افراد را بالا بیرند و رهبران تولیدگرا باعث می شدند که میزان بهرهوری و رضایت شغلی کاهش یابد, شبکه مدیریت چیست؟ دیدگاهی دو بعدی از شیوه هبری است که رابرت بلیک و جين موتان ابداع کردند . آنهامعتقد بودند شبکه مدیریت بر اساسٍ شیره هایی قرار دارد که مديران به افراد و به توليد توجه مى كنند و اصولاً اين نمودار بر اساس همان دو بعد رفتارى قرار داشت که دانشگاه اوهايو أن را ميزان توجه به كارمند ناميد و در دانشكاه ميشيكان أن را كارمند كرا و توليد كرا نامیدند. نه وضعیت شغلی را روى محور نشان مى دهد که در مجموع هشتاد و یک موقعیت مختلفی را که در هر کدام یک نوع رهبری می تواند قرار گیرد. نشان می دهد میزان 

صفحه 125:
نظریه های رفتاری در مورد رهبری هیچ نظر جامعی را نمی توان ارائه داد زیرا نتایج مراحل مختلف با هم متفاوت است. آنچه در نظر گرفته نشده بود ملاحظه عوامل مختلفی بود که بر موفقیت یا شکست اثر می گذارند. شبكه 1 glo es مشترف دارد وأ مق ها مرجل ۷6 | استبدللی بايد دقدق اجرا شو توعى وشيلة براى| كار يه ماب می صدور ستور و بلشنامه. کا اد سيار أت ما را | ردان واگ ارو ‎Hp aS hy‏ ‎chen 27‏ ان احترام متقايل ۳-9 66 مدیربت آنسانی | ساز ‎fy an‏ عملكرد من ‏شغلى كارةنان توجه' شود. هم ‎aby ade coset ‎ ‎e 9 ‎ ‎da ‎5 ‏توجه عمیق و به نیالهای‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎9 ‏زياد ‏توجه به کارکنان ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 126:
نظریه های اقتضایی رهبری الگوی اقتضایی فیدلر» نظریه مسیر - هدف» الگوی رهبری مشارکتی و نظریه اقتضایی هرسی و بلانچارد الگوی فیدر چیست؟ الگوی موق‌یتی فیدار نشان می دهد که عملکرد موفقیت آمیز گروه بستگی به تتاسب و هماهنگی موجود بین شیوه تعامل رهبری با کارکنان و درجه ای که آن موقعیت به رهبر اجازه کنترل و آثر بخشی مى دهده دارد. فیدار پرسشنامه ناخوشایندترین همکار را ارائه کرده که مدعی سنجش این امر است که آیا یکفرد وظیفه گراست یا رابطه گرا. فیدلر بر این باور است که عوامل کلیدی در موفقیت رهبزی » شیوه اصلي رهبری فرد است. بنابراین وی می گوشذ تا دریابد که این شیوه اصلی چیست. پرسشنامه در بردارنده شانزده جفت از صفتهای متضاد است. از پاسخ دهنده كان خواسته مى شود که همکاری را که از کار کردن با او راضي نبودند با نیس 9 درجه ای و طی 46 سزال توصیف کنند. هر گاه ناخوشایندترین همکار بطور نسبی شده باشد پس پاسخ دهنده در مرحله اول به روابط خوب شخصى با اين همكار علاقه دارد. فيدر شما را رابطه مدار می نآمد.در مقابل اگر ناخوشایند ترین همکار را در شرایط نسبتاً غير مطلوب می بینیده شما در وهلهاول به بهره وری علاقه دارید و بنابراین وظیفه گرا هستید. وقتی شیوه اصلی رهبری فرد از طریق سم اززيابى كرديده لازم است که رهبر را متناسب باموقعیت انتخاب کرد. سه موقعیت وجود دارد: 4 رابطه رئیس - مرئوس - یعنی میزان اطمینان» اعتماد و احترامی که کارکنان نسبت بهرهبر خود دارند 0 ساختار کار -یعنی حدود و میزانی که باید کارها و وظایف بر اساس آن انجام شوند 6 . میزان قدرت رهبر - یعنی میزان قدرت و نفوذی که رهبر می تواند بر متغیرهایی چون استخدام و اخراج کارکنان» مقررات انضباطی» ارتقاء و افزایش حقوق کارکنان اعمال نماید. با ادغام اين سه وضعیت» سه متغبر اقتضایی» هشت وضعیت متفاوت بوجود می آید که هر رهبری می تواند خود را در یکی از آ شرايط بيايد. 

صفحه 127:
نظریه مسیر - هدف چگونه عمل می کند این نظریه را رابرت هاوس ارائه کرد. اساس اين نظریه اين است که وظیفه رهبر این است که پیروانش را در دستیابی به لهداف کمک کند و رهنمودها و حمایتهای لازم را تدارک ببیند تا این اطمینان را ایجاد نماید که لهداف آنها با اهداف کلی گروه یا سازمان سازگارمی باشد. بر اساس اين نظريه؛ رفتار رهبر تا آن درجه برای کارکنان قابل قبول است که بتواندموجبات رضایت آنها را در حال و آینده تأمین نماید. رفتار یک رهبر تا آن حد برلی کارکنان موجب ایجاد انگیزه می شودکه 0 نیاز کارکنانآبه داشتن عملکرد رضایت بخش را تأمین کند 0- رهنمودهای آموزشی» حمایتی و پاداشهایی را که لازمه عملکرد رضایت بخش است در خود داشته باشتبرای آزمون این این گفته ها هاوس چهار نوع زفتار رهبری را مشخص کرد. «بر ‎otha Gig‏ که می گذارد کارکنان بدانند از آنها چه انتظاری می زودء بای کازی که باید انجام شود جدول و برنامه تهیه می کند. ر بر پشتیبان- که دوستانه رفتار می کند و دل نگران نیازهای کارکنان است. رهبر مشارکت,,- که با کارکنان مشورت می کند و از پیشنهادات آنان هنكام اتخاذ تصمیم استفاده می کند. ر هر مرختیت گر ا- که اهداف چالشی را در نظر مى كيرد و انتظار دارد كه کارکنان به شدیدترین وجه ممکن کار کنند. 

صفحه 128:
نظريه مسير- هدف دو نوع متغير موقعيتى یا قتضایی را ارائه میکند که در رابطه رهبر و عملکرد؛ نقش واسطه ای ایفا می کنند. عوامل محیطی؛ تعیین کننده شیوه رهبری مورد نیاز برای به حداکثر رساندن نتایج کار کارکنان هستند و اين در حالی است که ویژگی های فردی کارمند در تفسیر رابطه رهبر و شرایط محیطی نقش تعیین کننده دارد. الگوی رهبری مشارکتی چیست؟ ژیکتور روم و فیلیپ یتان در اين الگو» رفتار رهبر را با مشارکت در تصمیم گیری مرتبط نمودند. این الگو نشان می دهد که ساختارهای کار برای فعالیتهای یکنواخت و متغیرء متفاوت هستند. این پژوهشگران معنقد بودند که رفتار رهبر باید بازتاب ساختارهای کار باشد. یعنی برای تعیین شکل و میزان مثبارکث در تصمیم گیری» بايد مجموعه ای از قوانین و مقررات به صورتی دقیق رعایت شوند تا در شرایط مختلف میزان مشارکت افراد در تصمیم گیری تغییر کند. اين الگو دارای یک درخت تصمیم گیری شامل هفت موقعيت و نج شیوه رهبری است. الگوی جدید پنج روش متغیر رهبری را ارائه می کند اما متغیرهای موقعیتی را به دوازده متغیر افزایش می دهد. در واقع روم و یتان برنامه ای کامپیوتری بای راهنمایی مدیران در تمامی شاخه های تصمیم گیری تهیه نموده و در الگوی تجدید نظر شده خود ارائه کردند.الگوی رهبری مشارکتی این امر را تأييد مى كند كه پژوهشهای مربوط به رهبری باید با توجه به مَُقعیت انجام كيرد تا خود فرد. 

صفحه 129:
رهبری موقعیتی چگونه عمل می کند؟ این الگو توسط پاول هرسی و کنت بلانچارد بیان شد. رهبری موقعیتی یک نظریه اقتضایی است که پیروان و زبردستان یک رهبر را مورد توجه قرار می دهد. اين تاکید بدان سب است که موفقیت یا اثر بخشی یک رهبر در گرد اين حقيقت است که اين پیروان هستند که یک رهبر را می پذیرند یا رد می کنند.اين روش مبتنی بر درجه رشد یا سطح آمادگی بيروان است. آمادكى بازتاب اين امر است كه يك بيرو تا جه حد تمايل و توانايى براى انجام وظيفه دارد. آنان جهار مرحله را در کسب اين آملدگی مشخص کرده اند: در اين مرحله افراد نه مایلند و نه توانایی آن را دارند که مسولیت انجام کاری را بر عهده گیرند. در مرحله دوم افراد توانايى انجام كارها را ندارند ولى اين آمادكئ و تمايل را بارند که مستولیت بپتیرند. در اين مرحله,افراد توانایی انجام کار را دازند ولی نمی خواهند آنچه را که رهبر می گوید انجام دهند. در مرحله جهارم افراد توانايى لازم را دارند و هم مايلند آنجه را که از نان خواسته می شود انجلم هند. رهبرى موقعيتى از همان در بعد كه فيدار تعيين كرد استفاده مى ند یعنی رفتار رهبر از نظر توجه به کار یا توجه به کارمند. به هر حال. هرسی و بلانچارد از اين هم یک گام فراتر می زونده یعنی هر بعد را در یکی از دو اتتهای یک طیف قرارمی دهند و سپس از ترکیب آنها چهار شیوه خاص رهبری بوجود می آورند: ‎ods Se‏ رهبر وظایف را تعریف می کند و به کارکنان می گوید که چه کار را چگونه. چه وقت و کجا انجام دهند. ‏آره اندن- رهبر تا آشنایی بیشتر فرد با وظایفش هنوز هم دستور می دهد ولی توجه او به فرد بیشتر شده است. ‎SS‏ رهبر و پیرو در تصمیم گیری مشارکت می ورزند. تقش اصلی رهبر تسریم در انجام کار و برقراری ارتباط است. ‏اساردگر, داد در مورد کار و در زمینه حمایت از کارکنان رهبر هیچ دستورالسمل و بخشنامه ای صادر نمی کند. ‏وقتی پیروان به سطح عالی آمادگی می رسند رهبر نهتنها از میزان کنترل خود بر کارها کم می کند بلکه تلاش می کند تا در رفتار خود نيز تجدید نظر کند. ‏ها ها 3 

صفحه 130:
توجه زياد به كارو توجه کم به روابط ad ناتوان و بى ميل توجه کم به روابط , توجه کم به کار 1 66 ناتوان و مايل ميزان رشد يا درجه بلوغ بيرو رفتار با توجه به کار ao توانا و بى ميل | توجه زياد به | روابط !و توجه كم به كار 1 Sp ____i_., 5 رفتار با توجه به روابط 

صفحه 131:
آخرین دیدگاه ها درباره رهبری نظریه رهبری کاریزماتیک چیست؟ اين نظریه حاصل بسط نظریه اسنادی است. این نظریه مى كويد که پیروان به هنگامی که رفتارهایخاصی را می بينند» توانايى هاى خارقالعاده یا قهرمانانه ای را به رهبر نسبت می دهند. ویژه گیهای عمده رهبران کاریزماتیک عبارتند از: اعتماد به نفس» بینش» قدرت بیان» عقیده راسخ و قوی» رفتار نامعمول» عامل تغییر و حساسیت محیطی تغاوت رهپران عمل گرا با رهبران تحول,گراآبر چست؟ رهبران عمل كرا به ييروان خود انكيزه مى دهند. انان را در جهت اهداب تعیین شده؛ با شفاف تمودن نقش و نیازهای کار ى؛ هدایت می کنند. اما نوع دیگری از رهبران هم هستند که پیروان خود را ترغیب می کنند که بخاطر سازمان از علایق خود بگذرند و قادرند نفوذی عمیق و فوق العاده بر پیروان خود داشته باشند. اینان رهبران تحول گرا هشتند. رهیژی تحول گرا بر پایه رهبری حمل گرابنا می شود. زهبری تحول گرا موجب نوحی تلاش و عملکرد از سوی کارمند می شود که رهبری عمل گرا به تنهايى قادر به ايجاد آنها نيست. شواهد نشان می دهد که رهبران تحول گرا در مقایسه با رهبران عملگزا برتری های زیادی دارند و موفق تر هستند. 

صفحه 132:
نقش هاى نوين در رهبرى آيا اعتبار و لعتماد واقعاً اهميت دلرد؟ اعتبار ر اعتماد چرست؟ درستکاری مهم ترین عمصر سازنده اعتبار است.بررسی هاء درستکاری را بعنوان ویژگی درجه اول مدیران لایق نشان داده اند. علاوه بر درستکاری» رهبران معتبر» افرادی شایسته و الهام بخش شناخته شده اند. يعنى آنها قادرند كه بطور مؤثرى شور و اشتياق و اطمينان خود را به دیگران منتقل کنند. احتماد چنان با پدیدهاعتبار عجین شده است که اغلب اين بو اصطلاح بجای هم بکار می‌آزوند, اعتبار را می توان با اطمینان در یک سزال خلاصه کرد: آیا این فرد مورد اعتماد من است؟ ما اعتماد را به مثابه باور داشتن اصالت» شخصیت و توانایی یک رهبر تعریف می کنیم پنج بعد اعتماد عبارتند از اصالت؛ شایستگی؛ بات رویه؛ وفاداری و صداقت جرا اعتبار و | ‎bse‏ مهم اددت؟ اهمیت بسیار زیاد درستکاری بعنوان ویژگی شاخض ژهبران تحسین برانگیز» تشان از اهمیت اعتبار و اعتماد دراثر بخشي رّهبری دارد. کارکنان مجبورند به مدیریت اعتماد کنند تا با انها بخویی رفتار کند و مدیریت ناچار است به کارگنان اعتمتد کند تا آگاهانه مسئولیت های خود را به انجام رسانند و گسترش اين روند بسوى روابط فاقد اقتدار بينسازمانهاء نياز به اعتماد میان فردی را افزايش مى دهد. 

صفحه 133:
چگونه فرد می تواند با واگذاری اختبار هدایت شود؟ کاربرد فزاینده واگذاری اختیار ناشی از دو عامل است.اول نیاز به اتخاذ تصمیمات سریع بوسیله افرادی که بیشترین آگاهی را نسبت به امور دارند. این امر نیازمند واگذاری امر تصمیم گیری به نیروهای سطح پائین تر است. دوم اين حقیقت که کوچک کردن سازمانها و بازسازی آنها در اواسط( 190 برای بسیاری از مدیران» حوزه کنترل بزرگ تر و قابل توجی نسبت به قبل بوجود آورده است. ملرفداران روش واگذاری اختیار به کارکنان اساساً نگرشی غير موقعيتى را نسبت به رهبری تبیغ می كنند. آنها ‎Leal‏ می کنند که واگذاری اختیار در همه موارد کارآیی دارد. مشکل اين طرز تفکرِ اين است که دز اين روتل مشخص ئمی شود كه مدير در اين مورد نا جه اندازه باید یش رود و میزان واگذاری اختیارات تا چه حد است؟ و نیز شرایط لازم براى موفقيت شیوء رهبرب مشخص نمی شود. مسائل نوین در رهبری آیا شیوه های راهبری مردان با زرتان تفاوت دارخ؟ شباهتهای اين دو جنس بسیار بیشتر از تفاوتهای آنهاسبت. بیشتر اين شباهت بر اساس اين حقيقت است كه رهبران» برغم جنسیتشان» برای اثر گذاری بر دیگران فعالیتهای یکسانی را اجرا می کنند. معمولی ترین اختلاف آنها در شیوه رهبری آنهایت. زنان تمایل دارند تا شيوه مردم سالارانه را بكار كيرند. تمايل زنان بر این است که با کاریزماه تجربه» برخورد و مهارتهای میان فردی خود بر دیگران اثر گذارند. مردان از اين نظر تمایل به صدور فرمان و کنترل امور دارند. 

صفحه 134:
چگونه فرهنگ ملی بر رهبری اثر می گذارد؟ فرهنگ ملی از طریق پیروان است که بر رهبری اثر می گذارد. رهبران نمی توانند شيوه شان را به دلخواه خود انتخاب کنند زیرا آنها تحت فشار شرایط فرهنگی هستند. سرپرستی: موردی ویژه در رهبری ی همین خصوصیت اين حقیقت دا که سرپرستان منحصراً از انواع دیگر مدیران متفاوتنده پوشیده نگاه داشته می شود. چرا سرپرستان» مدیران سطح اول شناخته.می شبوند؟ اصطلاح مبرپرستی آغلب برای"اشارم به فعالیت هدایتی در ارتباط با فعالیت های روزمره کارگنان بکار مى رود. ما سرپرستی را بعنوان اولین کار مدیریت و سرپرستان را بعنوان مديران سطح اول مورد توجه قرار می دهیم. سرپرستان بعنوان مدیران سطح اول سطرح اولیه مدیران را اشغال می نمایند که در بر دارنده مسئوليت هدايت كار كاركنان غير مديرينى است. ويذكى_هاى منايصز بفرد سريرسبتى جيديت؟ 0- اعتمادبسیار به کارشناسی فنی © ارتباط با مدیران و کارکنان عملیاتی © فاتق آمدن بر تعارض نقش ها 6 فائق آمدن بر اقتدار تصنعى ©- نماينده مديريت تفاوت نقش سرپرست چیست؟ موقعیت های سرپرست گوناگون است» از حلقه اتصال بحرانی در یک سازمان گرفته تا بلای لازم. یکی از کارکنان عملیاتی؛ متخصص روابط انسانی» فرد کلیدی» فرد میانی؛ فرد اصلی 

صفحه 135:
فصل يازدهم ارتباطات و مهارتهای ميان فردى 

صفحه 136:
مبانی ارتباطات ارتباطات چیست؟ ارتباطات به معنی انتقال مفاهیم است. اگر هیچ تبادل اطلاعاتی یا فکری وجود نداشته باشد ارتباط بوجود نمی آید. پس ارتباط انتقال دادن و درک مفهوم است. ارتباط کامل وقتی وجود دارد که فکر با اندیشه ارسالی دقيقاً و به منظوری که ارسال شده است دریافت شود. ما ممکن است چیزی را ارتباط خوب بنامیم تنها به این خاطر که کسی نظر مارا پذیرفته است. فرايند ارتباط جكونه عمل مي کند؟ قبل از اینکه ارتباط صورت 98 13 یگک مطلب که به آن پیام ارسالی می گوییم باید وجود داشته باشد. اين بيام بین فرستنده پیام و یک گيرنده رد و بدل می شود. این پیام بشکل نمادین در می آید و با گذشتن از چند راسطه به گیزنده می رسد که پیام فرستنده را ترجمه می کند. نتیجه اين فرایند انتقال از یک فرد به فرد دیگر است.فرایند ارتباط شامل این موارد است: 0- منبع ارتباط 0- پیام ©-. رمز گذاری 6 کانال 6- رمز گشایی 0 گيرنده پیام > بازخورد. بعلاوه کل فرایند به اختلال حساس است. نمونه های اختلال بر عبارتند از: نسخه تأخوآناه اختلال تلفن» بی توجهی از سوی گیرنده ویا سروصدای ماشین آلات اختلال . نس پیلم رمزگذاری بيام کانال بازخورد پیام رمزگشایی oy sat ‏گیرنده‎ اخلا کر 

صفحه 137:
چهار عامل روی پیام رمزگذاری شده اثر می گذارند: مهارتهاء نگرشهاء دانش و نظام فرهنگی و اجتماعی, خود پیام مى تواند در فرایند ارتباط تحریف ایجاد کند و اين جدا از دستگاه بکار گرفته شده برای انتقال پیام است. پیام ما متأثر از رمز یا مجموعه ای از نمادهاست که بکار می گیریم تا معنا را انتقال دهیم. همینطور پیام متأثراست از مفهوم خود پیام و تصمیمی که منبع مربوطه در انتخاب و ترتیب رمز گذاری و انتقال مفهوم اتخاذ می کند. کانال محیطی است که پیام از آن می گذرد. کاربرد بیش از یک کانال امکان تحریف را کاهش می دهد. گيرنده فردی است که ‎ply‏ خطاب به اوست.اما قبل از دریافت پیام» نماددرون آن باید به نکلی که برای گیرنده قابل فهم باشد ترجمه شود. به این مرحله رمز گشایی پیام می گویند. آخرین حلقه در فرایند ارتباط باژخورد نمودن نتیجه است. بازخورد؛. پیام را به فرستنده برمی گرداند و امکان کنترل اینکه آیا گیرندهپیام» آن را درک کرده يا نه» میسر می سازد. ارتباط گفتاری چیست؟ در سازمان» 06 درصد اوقات» مهارت ازتباط گفتاری کاربرد ذارد. شکلهای مرسوم ارتباط گفتاری شامل : سخترانى» بحثهاى فردى يا گروهی و بحثهای غیرارسمی و شایعه است. امتیاز ارتباط گفتاری» انتقال سریع و بازخورد سریع است. نقطه ضعف عمده ارتباط گفتاری وقتی آشکار می شود که پیام باید از میان تعدادی از افراد بگذرد. شایعه راهی راهی غیر رسمی است که ارتباط های یک سازمان را بوجود می آورد, اطلاعات دهان به دهان و يا حتی با وسایل الکترونیک امروزی پخش می شوند. پایه و اساس شایعه اين است که اطلاعات را بدست آورده و در اسرح وقت به اعضای سازمان برساند. 

صفحه 138:
یا شایمه مدیم اددت؟ در یک سازمان که ویژگی آن روراستی است» شايعه ممكن استفوق العاده دقيق و درست باشد. در سازمانهای دیگرءدر یک فرهنگ افتدارگراء شایعه ممکن است درست نباشد. آیا ارتباط نوشتاری کارآمدتر از ارتباط کلامی است؟ ارتباط نوشتاری محسوس: گوناگون و بادوام تر از نوع کلامی است. بدین معنی که هم فرستنده و هم گیرنده سابقه ای از آن خواهند داشت. اين بيام مى تواند تا مدت زمانی نامحدود در بایگانی بماند. هرگاه سزالی در مورد محتویات وجود داشته باشد» ‎play‏ در دسترس است. این شکل ارتباط بویژه برای ارتباطهای پیچیده یا طولانی مهم است. توشتار ممکن است بیشتر دقیق باشد اما وقت بیشتری را هم مي طلبد. دیگر عیب بزرگ ارتباط توشتاری» بازخورد آن یا در واقع عدم وجود بازخورد است. چگوثه علائم غیر کلامي بر ارتباط ها نی گذارد4 بعضی از پر معنا ترین ارتباطها نه کلامی هستند و نه نوشتاری, اینها ارتباط های غیر کلامی هستند. یک آژیر بلند یا یک چراغ قرمز بر سر یک چهارراه چیزی را بدرن کلام به شما می گوید. زبان اشارء به حرگات سرو دست» حالات صورت و سایر حرکتهای بدن اشاره دارد. هذ کلام به تأکیدی که کسی بر جمله یا عبارتی دارد» اشاره می کند. آیا موج ارتباطی آینده در محیط الکترونیکی خواهد بود؟ امروزه اين يكى از متداولترين شیوه هایی است که اعضای سازمان برای ارنباط بکار می برند. پست تصویری سریع و ارزان است و می تواند یک پیام را همزمان به صدها نفر برساند. 

صفحه 139:
جه موانعی بر سر راه ارتباط اثر بخش وجود دارد؟ پالایش- بکاربردن ماهرانه و به دلخواه اطلاعات است برای مطلوب تر جلوه دادن آن به گيرنده. درک گزینشی- گرفتن اطلاعات بر اساس آنچه یک فرد به انتخاب خود می بیند یا می شنود که بستگی به نیازهاء انكيزه هاء تجربه؛ زمینه و دیگر ویژگی های شخصی دارد. هیجانات- نوع احساس گیرندهپيام بر تفسیر او از محتوای پیام اثر دارد. ژبان- واژه ها برای افراد مختلف بار معنایی متفاوت دارند. از واژه های بکار رفته تعریف خود را دارد که ممکن است با آنچه قصد فرستنده بوده؛ متفاوت باشد. آشارات یز كلامىب وقتئ زبان اشارة يا لحن که پیامی زا الا می کنده در یک راستانبشده ارتباط تخریف می شود. چگونه مدبران می تولنت! بر موانغ ارثتاطی] پیروز شوند؟ از بازخورد استفاده کنید- از درستی پیامی/ که رد و بدل شده است با آنچه فکر می كنيد شنیده ید اطمینان حاصل کنید. زبان را ساده کتید- واژه هایی را بکار ببرید که برای شنوندگان روشن و قابل درک باشد. فعالانه گوش کنید- به کل معنای پیام» بدون هیچ پیش داوزی یا تفسیری گوش فرا دهید. هیجانات را مهار كنيد- تشخيص دهيد جه زمانى داريد احساساتى مى شوید. .قتی احساساتی می شوید»پیام ندهید» زمانى كه آرام شديد اين كار را بكنيد. به اشارات غير كلامى توجه كنيد- بدانيد كه به عملكار برآيد به سخن دانى نيست. سعى كنيد حرف و عملتان 

صفحه 140:
بینش های گوناگون در فرایند ارتباطات آیا مردان و زنان به یک شیره ارتباط برقرار می کنند؟ وقتی مردان سخن می گویند. می کوشند مقام و استقلال خود را مورد تاکیرقرار دهنده درحالی که زنان سخن می گویند تا ایجاد پیوند و صمیمیت کرده باشند. ارتباط ميان فردى در تمام دنيا به يك شيوه هدايت نمى شود. مثلاً کشوری مثل آمریکا را که بشدت فرد گراست با كشورهايى كه تأكيدشان بر نظام اشتراكى است مقايسه كنيد. توسعه مهارتهاى ميان فردى بيشتر مديران احتمالآبه اين دليل اخراج مى شوند كه .دارا مهارتهاى ميان فرذى ضعيف مى باشند نه به اين دليل كه توانايى هاى فنى ندارند. زمينه هايى كه كمبود فارغ التحصيلان در آنها محسوس بوده است مزبوط به رهبرى و مهارتهاى ميان فردى است. شایستگی در رهبری» ارتباط و سایر مهارتهای میان فردی پیش نیازهای مدیریت ار بخش است. تفاوت گوش دادن فعالآو خر فعال چیست؟ گوش دادن فعال اثر بخش است نه غیر فعال. در گوش دادن غیر فعال شما مثل یک ضیط صوت عمل می کنید. شما وازكان كفتارى را در يافت مى كنيد و به خاطر مى سباريد. اما كوش دادن فعال نياز به برقرارى ارتباط با اندیشه سخنران دارد به طورى كه شما بتوانیدارتباطی را که سختران در نظر دارد» برقرار کنید. چهار شزط اصلی برای گوش دادن وجود دارد: پشتکار» همدلی» يذيرش و اشتیاق به قبول مستولیت 

صفحه 141:
چرا مهارت های بازخوردی اهمیت دارند؟ اگر بازخورده‌ثیت است اين احتمال وجود دارد که موجب شور و شوق شود. در بازخورد منفی اغلب بسیار متفارت عمل می شود. تنارت بین باز نورد مثبت و منلی چرست؟ بازخورد مثبت نسبت به بازخورد منفی» ساده تر و دقیق تر دریافته می شود. بعبارت بهتر هرچند بازخورد مثبت تقریبهميشه پذیرفته می شود ولی بازخورد منفی اغلب با مقلومت روبرو می شود. پژوهشها نشان می دهد که زمانی بازخورد منفی بیشترین احتمال پذیرش را داردکه از منبعی موثر بوده یا اینکه عینی باشد. بازخورد منفی ای که با دادم های واقعي استجکلم یبد احتغال پذیرش بزشتری دار چگونه ‎BGT‏ آرانه می دهید؟ شش پیشنهاد ویژه وجود دارد: به رفتارهاي خود توجة كنيد بازخوردى بى طرفانه داشته باشيد بازخوردى هدفكرا داشته باشيد بازخوردی به هنگام داشته باشید اطمینان حاصل کنید که مطلب درک شده است بازخورد منفی را درجهت رفتاری که گيرنده بتواند کنترل کند. هدایت کنید مهارتهای تفویض اختیار چیست؟ تفویض اختیار» واگذاری اختیار به فردی دیگر برای انجام فعالیتهای ویژه است. تفویض اختیار به یک کارمند اجازه می دهد که تصمیم گیری کند. به هر حال تفویض اختیار تباید با مشارکت اشتباه شود. در تفویض اختیار کارکنان بنا به نظر خود تصمیم می گيرند. 

صفحه 142:
أيا مديران با تفويض اختيار از خود سلب مسئوليت مى >نند؟ اگر کار یطور مناسب انجام شود؛ تفویض اختیار سلب مسئوليت نيست. اكر مى خواهيد اثر بخش باشيدبايد تفويض اختيار كنيد. اين واقعيت دو نكته را نشات مى دهد. اول اينكه شما بايد اشتباهت جزئى كاركنان را ناديده بكيريد. دوم؛ مطمئن شويد كه هزينه اشتباهات از ارزش فراكيرى بيشتر نمى شود. چگونه به نحوى اثر بخش تفويض اختيار مي, >نيد؟ عوامل مؤثر عبارتند از: اندازه سازمان»اهميت وظيفه يا تصمیم؛ پیچیدگی کار. فرهنگ سازمانی» شفافيت تكاليف» دامنه عمل كارمند را مشخص كنيد؛ به كارمندان اجازه مشاركت دهيد؛ به ديكران اطلاع دهيد كه تفويض اختيار صورت كرفته استء كانال بازخورد ایجاد کنید. مهارتهای/ مذیریت بارش مطالعات نشان می دهدکه پک مدیر بطور متوسط 000 درصد از وقت خود را صرف رتق و فتق تعارصها می کند. مدیزیت تعارض مهمتر از مهرتهای تصمیم گیر» رهبری یا ارتباط است. هديريت تعارنر) چبدت؟ وقتی واژه تعارض را بکار می بریم. منظورمان اختلافهای ناسازگار منتج از نوعی اختلاف یا ضدیت ست. چه اختلافها واقعی باشندو جه نامربوط. در طول ساليان» سه دیدگاه متفاوت درباره تعارض در سازمانها تکامل یافته است. یکی از این دیدگاهها اظهار می دارد که از تعارض باید اجتتاب کرد زیرا نقص سازمان را نشان می دهد. ما اين دیدگاه را دیدگاه سنتی تعارض می نامیم و دیدگاه دوم» دیدگاه روابط انسانی تعارض ۰ چنین مستدل می سازد که در هر سازمان» وجود تعارض یک پیامد طبیعی و غبر قابل اجتناب است و لزوماً مضر نیست. سومین دیدگاه چنین عرضه می داردکه تعارض نه تنها می تواند نیرویی مثبت در یک سازمان باشد که خیلی از تعارضها مطلقاً برای یک سازمان یا واحدهای یک سازمان؛ بخاطر انجام وظیفه آثر بخش؛ ضروری است. ما اين دیدگاه را دیدگاه تعامل گرایی می نامیم. 

صفحه 143:
آيا تعارض مى تواند هم مثبت باشد و هم مننی؟ دیدگاه تعامل گرا نمی گوید که همه تعارضها خوب است. برخی از تعارضها خوب اهداف سازمانی را حمایت می كنندف اين تعارضهاء تعارضهای کارکردی از نوع سازنده هستند. دیگر تعارضها سازمان را از دستیابی به اهدافش باز می دارد. اين تعارضهاء غير کارکردی از نوع مخرب هستند. سطح تعارض 

صفحه 144:
شیوه عمده رسیدگی شما به تعارض چیست؟ گر چه بیشتر ما توانایی تغییر دادن عکس العمل خود را نسبت به شرایط داریم. هریک از ما شیوه ای را جهت رسیدگی به تعارضها ارجح می داریم. به كدام تعارضها رسيدكي خواهيد “رد؟ همه تعارضها توجه ما را جلب تخواهد کرد. بعضی از اين تعارضها ارزش توجه کردن را ندارند. متعارضان جه تسانيى ««تند؟ اگر بتوائید وضعیت تعارض را از چشم طرفین دعوا ببینید» موفقیت شما در رسیدگی به این وضعیت بیشتر خواهد بود. مرجشمه هاى تارش >داءءند؟ هرچند تعارضها علل گوناگونی ‎pale pao ca fa‏ توان آنها را به سه چروه جدا تقسیم بندی نمود: اختلافهای ارتباطی» اختلافهای سناختاري و اختلاقهای فردی اختلافهای ارتباطی عنم توافقهابی هستند که از دشواری معتابی» سوء‌برداشتها و اختلال در کانال ارتباطی بر می خیزد. سازمانها از نظر آفقیآو عمودی متفاوتند. این تمایز مساختاری مشکلات ادغام را بوجود می آورد. نتیجه نهایی» تعارض است. جه أبتزارىدرا مى توانيد-برا ىكاهش تعازض بکار بررید؟ برهيزءهمسازى؛ اجبار» مصالحه و همكارى جكونه يى مدير تعارض را تشديد مى “ند؟ كام اول در تشديد تعارض كاركردى براى مديران اين است كه اين بيام را که باید در عمل هم به آن پاییند باشند» به كاركنان انتقال دهند كه تعارض جايكاه قانونى خود را دارد. پیامهای تهدید کننده یا دو پهلو نیز بوجودآورنده تعارض هستند. شیره دیگری که برای به تکاپو واداشتن واحد یا سازماتی ایستا بسیار کاربرد دارد. آوردن افرادی خارج از سازمان است. متفیرهای سازمانی نیز منشا تعارضهستند. 

صفحه 145:
مهارت های مذاکره کدامند؟ مذاکره به مثابه فرايندى است كه در آن دو يا چند طرف کهنظرات متفاوتی دارند باید تصمیمی مشترک را اخذ کنند و به توافق برسند. چگونه راهبردهای مذاکره با هم تذارت دارند؟ دو دیدگاه کلی برای مذاکره وجود دارد: مذاکره مبتتی بر برد و باخت و مذاکره بدون بردو باخت. خمیر مایه مذاکره مبتنی بر بردو باخت» مذاکره بر سر اين است که چه کسی» چه سهمی به دست مى آورد؟ در مذاکره مبتنی بر برد و باخت» هر طرف هدفی دارد که نشان مي دهد چه چیزی را باید بدست آورد. همین طور هر طرف نقطه مقاومتی دارد که حداقل نتیجه قابل قبول را نشان می دهد. هنگامی که در گیر مذاکره مبتئي بر "برد و باختِ هستيد» راهكار شما بايد اين باشد كه موافقتحريف را به نقطه هدف ویژه خود یا هر چه نزدیکتر به آن معطوف کنید. مذاکره بدون برد و باخت» مذاکره کنندگان را با پیروزی ترک می کنند. از سری دیگرء مذاکره مبنی بر برد و باخت» یک طرف را بازنده معرفی می کند. چگونه مها تهای مذاگره اثربخش ر| ترسح می دهید؟ عصاره مذاکره اثربخش را می توان در شش توصیه خلاضه کرد: پژوهش در مورد حریف با پیش درآمدی مثبت آغاز كنيد به مسائل اشاره کنیدو شخصیتها به بيشنهادات اوليه كم توجهى كنيد بر راه حل برنده- برنده تأكيد نماييد بذيراى شخصى ثالث باشيد 

صفحه 146:
فصل دوازدهم مبانی کنترل 

صفحه 147:
کنترل چیست؟ كنترل را مى توان فرايند بازبينى فعاليتها براى كسب اطمينان تز انجام فعاليتها بر طبق برنامه دانست» اين فرايند شامل اصلاح كردن هر كاستى جشم كير و انحرافى نيز مى شود. عموماً سه نوع دیدگاه متفاوت برای طرح ریزی سیستم کنترل وجود دارد که عبارتند از کنترل اقتصادی» كنترل اداری و کنترل فرهنگی ‎galas J sak‏ دیدگاهی است که بر کاربرد مکانیسمهای خارجی بازار تأکیر می نماید. کنترلها در مورد معیارهایی چرن رقابت قیمتها یا سهم بازار اعمال می شوند. ‎pla! Jl‏ دومین دیدگاه» کنترل اداری نام دازٍد و بر قدررت رسمی تاکید دارد و بر آیین نامه های اداری» مقزرات» دستورالعملها و سیاستها متکی است. ‏ترا نر «نگ,.- این دیدگاه به سیستمهای برنامه زیزی شده کنترل اشاره دارد که در آن رفتارهای کارمند با توجه به ارزشهای مشترک؛ هنجارهاء سنتهاء شعایر» باورها و جنبه های دیگر فرهنگ بسازمانی تنظیم می شود. ‏اهمیت کنترل, ‏هیچ تضمینی وجود ندارد که فعالیتها واقعاً برطبق برنامه و همان گونه که هدف مدیران است» انجام شوند. کنترل اهمیت دارد زیرا حلقه نهایی زنجیره کارکردی مدیریت است. ‏فرایند کنترل ‏فرایند کنترل از سه مرحله جداگانه و مشخص تشکیل شده است. 0- اندازه گیری عملکرد واقعی ©- مقايسه عملكرد راقعی با استاندارد 0- اراته راهکار مدبریتی ‏فرایند کنترل چنین فرض می کند که برای ارزیابی عملکرد از قبل معیاری در نظر گرفته شده است. اين معیارها در جریان طرحریزی وظایف پدید آمده است. بنابراین برنامه باید مقدم بر کنترل باشد. 

صفحه 148:
اندازه گیری چیست؟ اولین مرحله کنترل» اندازه گیری است که باید ببينيم چه چیز را و چگونه اندازه مى كيريم. مدبران چگرنه می سنجند؟ مدیران معمولاً چهار منبع اطلاعاتی را برای سنجش عملکرد واقعی به کار می گیرند که عبارتند از: مشاهده شخصی» گزارشهای آماری؛ گزارشهای شفاهی و گزارشهای کتبی. مشاهده شخصی دانشی دست اول و ناب را از فعالیت واقعی و اطلاعاتی که پالایش نشده است؛ ارائه می کند. متأسفانه اغلب وقتی که اطلاعات آماری عینیتها را عرضه می کنند» مشاهده شخصی در حد منبع اطلاعاتی کم اهمیت تر مورد توجه قرار می گیرد. اين امر به خاطر دارزری های ابراکی استءٍ ‎ra Ae al‏ باحث افزایش اعتماد مدیران به گزارشهای آماری در زمیته سنجش عملکرد و « است. ‏اطلاعات مورد نیاز می تواند با گزارشهای شفاهی بدست آید. عملکرد وافعی را بر مبنای گزارشهای کتبی نیز می توان ارزیابی کرد. ‏مديرران جه جيز ايا مى سنجند؟ شايد آنجه در فرایندکتترل سنجیده می شود مهمتر از این باشد که چگوئه نتنجیده می شود. دز بیشتر کنتزلها در یکی از حوزم های گوناگون: اطلاعات؛ عملیات» اور مالی یا در مورد افراد اعمال می شوند.سنجش عملکرد بعضی از فعالیتها به شيوه كمى دشوار است. ‏بیشار مشاغل و فعالیتها را می توان بر حسب معیارهایی محسوس و سنجش پذیر بیان کرد. ‎ ‎ 

صفحه 149:
عملکرد واقعی را با استاندارد مقایسه کنید اهداف| | 

صفحه 150:
مدیران چگونه مغایرتهای بین عملکرد واقعی و اهداف برنامه ریزی شره را تعيين مى كنند؟ مرحله مقايسه تعيين کننده درجه مغایرت بین عملکرد واقعی و استانداردهاست. بعضی تغییرات در عملکرد را در هر زمینه فعالیتی می توان انتظار داشت. از اين روء تعیین دامته تغییرات قابل قبول دارای اهمیت است. مدير جه اقدامى بايد انجام دهد؟ مدیران سه گزینه پیش رو دارند: می توانند هیچ اقدامی نکننده می توانند عملکرد واقعی را اصلاح نمایند و یا می توانن معیارها را مورد تجدید نظر قرار دهند. هرگاه ناکافی بودن عملکرد ایجاد تغییر را الزامی سازد» مدیر دست به اقداماتي اصلاحیخواهد زد, مذیری که تصمیم به اصلاح عملکرد واقعی مي كيرد» ناچار است تصمیم های دیگری نیز اتخاذ کند. آیا بايد به عملی فوری دست بزند یا اصلاحی اساسی را در نظر بگیرد؟ اقدام اصلاحی فزری مسائل را بسرعت حل مرده و عملكرد را به روال بيشين باز مى گرداند.اقدام اصلاحی اساسی این سوال را مطرح می كند که چگونه و چرا عملکرد دچار انحراف شده و سپس می کوشد که منشاء انحراف را از بین ببرد. انواغ كنترل مدیر می تواند کنترل خود را قبل از شروع فعالیت یا در زمان انجام آن و یا پس از اتمام کار اعمال کند. نوع اول را كنترل آينده نكرء نوع دوم را کنترل سکانی و نوح سوم را كنترل بازخوردى مى ناميم. برون داد فرايندها درون داد 

صفحه 151:
کنترل آینده نگر چیست؟ مطلوب ترین نوع کنترل است ک ۰ از بروز مشکلات پیش بینی شده جلوگیری می کند.دلیل آنکه به آن کنترل آينده نكر مى كويند اين است كه بيش از شروع عمليات انجام مى شود. اين کنترل آینده نگری می کند. كنترل سكانى جه هنكام كاربرد دارد؟ كنترل سكانى همانطور كه از نامش برمى آيدء هنگامی صورت می گیرد که فعالیت در حال انجام است. وقتی کنترل سکانی صورت می گیرد» مدیریت می تواند قبل از اینکه مشکلات بسیار گران تمتم شوند» نسبت به اصلاح آنها اقدام نماید. معروفترین نوع کنترل سکانی» لظارت معتقیم است. ‎Us Ibe‏ بازخوودی اپنقدم معوروف است؟ ‏در اين نوع کنترل ‏ نتیجه کارهای انجام شده به سنجش می آید. نقطه ضعف عمده این نوع کنترل در اين است که اطلاعات وقتي به مدير مى رسند كة خسارت زیادی وارد شده است. ‏سیستم کنترل اثر بخش ‏سیستمهای کنترل اثر بخثل معمولا از کیقیت ای معینی برخوردارند. اهمیت این کیفیتها در شرایط مختلفه متغیر است.اما می تونیم چند ویژگی را که برای یک سیستم کنترل اثر بخش لازم است» برشماریم: ‎q‏ دفت © معیارهای معقول ©. به هنكام بودن جايكاه استراتيك 9 اقتصادى بودن 6 تاکید براستثتاء ‏2.6 انعطاف يذيرى © معیارهای چندگانه 6 . قابل درک بودن ‎ao‏ عمل اصلاحى 

صفحه 152:
عوامل اقتضایی در کنترل این عوامل در برگیرنده ابعاد سازمان » مقام فرد در سلسله مراتب سازمان» درجه عدم تمرکز در سازمان؛فدهنگ سازمانی و نیز اهمیت یک فعالیت در سازمان می باشد. 

صفحه 153:
فصل سيزدهم روش ها و ابزار کنترل 

صفحه 154:
سیستم کنترل اطلاعات سيستم لطلاعات مديريت(07109) جيست؟ این اصطلاح » سیستمی برای تأمین اطلاعات مورد نیاز مدیریت بر پایه ای منظم تعریف می شود. از جنبه نظری» این سیستم می تواند دستی یا رایانه محور باشد. اصطلاح سيستم در 07109 شامل نظم. ترتیب و هدف است. بهعبارت بهتر» 2108 بر اطلاع رسانی به مدیریت و نه صرفاً داده ها تمرکز می کند. از طرف دیگر یک 01 داده ها را به شیوه ای قابل فهم سازماندهی کرده و در زمانی مناسب اطلاعات را در اختیار می گذارد.داده ها خامند» حقایقی هستند تجزيه و تحليل نشدهء مانند ادا نامها یا كميتها. اما همیندده ها اين جقایقی که برای مدیران بظور نسبی بى فايده اندء به هنكام ‎dy jet AS‏ تحلیل شده و پردازش شونده تبدیل به اطلاعات می گردند. چرا #یستم های پشتیبای رایائه اي جایگزین نظام هاي متمركز م شوفد؟ امروزه مدبران؛ اطلاعات را بکار می گیرند تا عرصه های مختلف سازمانی را به گونه ای اثربخش و کاراکتترل کنند. بسیاری از اپن اطلاعات در خدمات رسان رایانه ای ذخیره می گردند که سیستمهای داه محور کوچکتری هسنند که در رایائه های گوناگون ذخیره می گزدند. اين اطلاعات بعدا و از طريق صفحه نمایش رابانه در دسترمن مشتریان قرار می ‎AUB‏ اطلاعات نقشی حیاتی در کنترل کارکردمدیریت دارند؛ اين واقعیتو نیز فناوری امروز؛ تمرکز زدایی کنترل. اطلاعات را تشدید نمودهاست. اکنون مدیران دارند مصرف کننده نهایی می شوند» مشتریاتی که به آنها خدمات ارائه می شود. وقتی مدیری مصرف کننده نهایی می شود مسئولیت کنترل اطلاعات را بعهده گرفته است. مدیران به عنوان مصرف کنندگان نهایی ناچارند از نیازهای خود آگاهی یابنده همین طور باید از سیستمهای در دسترس برای رسیده به آن نیازها مطلع شوند و ناگزیرند که مسئولیت شکست سیستمهای خود را بپذیرند. بنابراین اگر آنها اطلاعاتی را که نیاز دارند. ندارند هیچکس جز خودشان سزاوار سرزنش نیست. 

صفحه 155:
چگونه 000109 می تواند برنامه ریزی را تسریع کند؟ در سالهای اخیر مدیران در تعدادی از سازماتها دريافته اند که نظام اطلاعات می تواند به مثابه ابزاری در راستای ارائه امتیاز رقابتی به شرکتهایشان بکار گرفته شود. سیستم اطلاعات مدیریت چه اثری در تصمیم گیر دارد؟ یک 018 اثر بخش, با همان سرعتی که می تواند اطلاعات را کسب کند» موجب بهبود توان تصمیم گیری مدیریت نيز خواهد شد. این اثر بخشی را می توان در شالوده نیاز به یک تصمیم گیری؛ دز توسعه و ارزیابی جایگزین هاي آن ,و در گزینش نهایی بهترین جایگزین مشاهده کرد. امروزه مدیز قادر است کاستی ها را سریعاً مشخص و آنها را ارزشیابی نماید. مجموعة ای از سوالات چه می شود اگر... را بر اساس داد های مالی ظرح کند و در نهایت بهترین جایگزین را بر اساس پاسخهای داده شده به سوالات انتخاب تماید. سیسبتم لطلاعاشٍ مدیریت چگونهربر ساختار سازماتى اثر م كذارد؟ 8 سازمانرا گسترده تر می‌سازد.یک 18( رليانه محور نياز به نظارتمستقيم و كزارشهاى كارمندىرا به مثابه مكانيسمهاىكنترلكا هشمىدهد. يكمدير مىت ولندآنجه را در زير زمين فروشگاه یا در ببخش‌حسابهاوپ رداختنی‌می‌گذرد» فقط با فشاردادن‌چند دکمه از پایانه رلیانه لی به روی‌صفحه نمایشبیاورد. لین‌لمر به مدیران‌لجازه می‌دهد سازمان‌را بیشتر ارگانیککنند بدونلينكه كنترلرا از دستبدهند. 

صفحه 156:
سیستم اطلاعات مدیریت چه اثری روی قدرت دارد؟ اطلاعات قدرت است. هر چیز که دستیابی به اطلاعات مهم و کمیاب را دگرگون سازد قصد دگرگونی روابط در سازمان را دارد.سیستم اطلاعات مدبریت جایگاه سلسله مرائب قدرت را در یک سازمان تغییر می دهد.مدیران میانی دیگر به عنوان حلقه پیوند حیاتی در سازمان تلقی نمی شوند. در مجموع شاید بهترین اثری که سیستمهای کنترل رایانه محور بر روی ساختار قدرت دارنده محدود نمودن طیف کنترل مدیریت ارشد باشد. ‎1G‏ الگوی ارتباطات سازمانها را دگرگون مي کند؟ ‏پیشرفت در فناوری اطلاعات به سرّعت در حال تغییر دادن شیوه ارتباطی است که در سازمانها وجود دارد.بحثهای سنتی ارتباط سازمانی بر ارتباط رو به بالا و رو به بايين تمرکز یافته بود.جریان اولیه ارتباط رسمی عمودی بود.به هر حال 078 ارتباط جانبی و مورب بیشتر را بر مبنابی رسمی مجاز می دارد. ‏بهم ریختگی طرحهای ارتباطی متوالی مدیران را مجاز میدارد که رسماً بة ضبط آن بخشی از اطلاعات. سازمانی بپردازند که قبلأبه کانالهای غیر رسمی مانند شایعه محدود می شد. ‏00 هچنین‌نیاز به کسببسیارواز ارتباطاترا که قبلامیباید رودررو انجام می‌گرفت حذفک رده لست ارتباط رودررو منسوخ نخواهد شدفهر عوض‌چنینارتباطی‌هفیمتفلوت‌خولهد دلشت ‏08 چه ثرویر کنترل‌دارد؟ ‏68 ب دستآوردن‌اطلاعاتک امل‌تر و دقیقرا در مرحله سنجشک نترل‌لمکانپذیر می‌سازد. بعبارتبهتر» پیچیدگی‌سیستم ممکن‌استه‌دیران‌را قادر سازد که بر آنچه که می‌خولهند بداننه دقیقً تمرکز 

صفحه 157:
کنترل عملیات فرایند تبدیل چیست؟ سازمانها كالا يا خدمات خود را با بهره كيرى از روشهايى كه به آنها فرايند تبديل كفته مى شود؛ تولید می کننند. مطمتنآفرایندتبدیل برای سازمانهای تولیدییسادگی قابل اجراست اما آیا این موضع می تواند شامل سازمانهای خدماتی شود؟ یک سازمان خدماتی سازمای است که برون داد های غیرمادی» آموزشی و پرورشی» پزشکی یا خدمات حمل و نقل تولید می کند که غیر محسوسند و نمی توانند در صورت موجودی ذخیره شوند و با مشتری در فرایند تولید واقعی شرکت کنند. قرايند ‎a‏ همان قدر, که به سازمانهای تولیدی مربوط است آبه سبازمانهای خدماتي نیز مربوط مى شود, اين ارتباط با اين حقيقت هم يشتيبانى مى شود كه حكومتهاى ايالتى و محلى به نحوى فزاينده بر فرايند تبديل تأكيد مى کنند. مدیران چگونه مي توانند! هزیله ها را كنترلنمايند؟ سازمانهای بسیاری دیدگاه هزینه محور را برای کنترل کردن هزینه ها تصویب کرد اند. حوزه های کار اداراتیا کارخانه هابعنوان هزینه متمایز شده اند و مدیران آنها مسنول عملکرد هزینه های واحدشان هستند. هزینه های کل هر واحدی بر دو نوع است: هزینه های مستقیم و غير مستقيم. چگونه مدیران می توانند هزینه ای خرید را به خداقل برسانند؟ می گویند که هر آنچه انسانها مصرف می کنند نشان دهنده هویتشان است,فرایندها و برون دادهای سازمانها بستگی به درون دادهایی دارد که آنها مصرف می کنند. مشکل است که بتوان محصولات عالی را از درون داده های پست تولید کرد. مدیران چه می توانند بکنند تا کنترل درون داد ها را تسریع نمایند؟ آنهانیاز به جمع آوری اطلاعاتی در باره تاریخ و شرایطی دارند که مواد وارد می شوند. آنهانیاز به جمع آوری داده هایی در مورد کیفیت مواد و رقابت پذیری آن مواد در فرایندهای عملياتى دارند. بالاخره آنان نياز يه كسب داده هايى درباره بهاى تمام شده تأمين كنتدكان دارقد. 

صفحه 158:
جرا يك سازمان بايد بيوند نزديكي با تأمين كنندكان ايجاد “ند؟ یکروند سریع و رشدیابنده در معاملات؛ تبدیل تأمین كنندكان به شركاست. كنترل نكهدارى جيست؟ تحويل كالا يا خدمات به شيوه اى اثر بخش و كاراء نياز به سيستمهاى عملياتى با كاربرد تجهيزات عالى و حداقل زمان دارد. از اين رو مدیران ناگزیرند که به كنترل و نگهداری توجه داشته باشند. شه دیدگاه نسبت به کنترل نگهداری وجود دارد. نگهداری پیشگیرانه که قبل از وقوع خرابی به اجرا در می آید. نگهداری ترمیمی که بازدید کامل» جايگزيني یا تسیر تجهیزات است بههنگامی که نقصبی روی دهد. نگهداری مشروط که به بازدیدیا تعمیری اشارزه داد که در پاسخ به باززسیو سنجش وضعیت تجهیزات صلورت می گیرد. آيا بهإود ماستمز و كنترل کیفیت یکی هستند؟ بهبود مستمر می تواند بطور پایدار کیفیت فرایندهای سازمانی محصولات و خدمات را بهبود بخشد.كرجه برنامه های بهبود مستمر بر عملیات مبتنی بر جلوگیری از خطاها تأکید می ورزد کنترل کیفیت بر شخصى كردن خطاها که ممکن است قبلاً اتفاق افتاه باشد» تأکید دارد. پس منظور ما از کنترل کیفیت چیست؟ کنترل کیفیت جهت نظارت بر کیفیت؛ بمنظور اطمینان از این که محصول با بعضی استانداردهای از پیش تعیین شده مطابقت ذارد یا نه تعریف می شود. در اعمال کنترل کیفیت» مدیران باید تعیین نمایند که آیاانتظارآزمایش صددرصد اقلام را دارند یا اینکه یک نمونه می تواند کاربرد داشته باشد. نمونه گیری قابل قبول مربوط به ارزشیابی مواد خریداری شد يا توليدى مى شود كه قبلاً وجود داشته است. كنترل فرايند توليد به نمونه بردارى ضمن فرايند تبديل اشاره دارد كه ببيند آيا خود فرايند تبديل تحت كنترل قرار دارد يا نه. توجه نهايى به كنترل كيفيت مربوط به اين است كه آيا نمادها مورد بررسى قرار مى كيرند يا نمونه كيرى متغيرها. بررسى و وطبقه بندى اقلام بر مبناى قابل قبول يا غير قابل قبول نمونه كيرى نمادين خوانده مى شود. 

صفحه 159:
کنترل های مالی انواع نسبتهای رایج تجزیه و تحلیل مدیران اغلب مایلند تراز سازمانی و صورتهای درآمد آن را بررسی کرده و نسبتهای کلیدی راتجزیه و تحلیل نمایند. نسبت های نتدینگی, جد..2؟ نقدینگی معیار توانایی سازمان است که بتواند با تبدیل دارایی هایش به پول نقده بدهی هایا قرضهای خود را بپردازد. مرسوم ترین نسبتهای نقدینگی ۰ نسبتهای جاری و سریع است. نسبت جاري را نسبت دارایی جاری به بدهی های سازمان تعریف مي کنند. نسبت سریع همان نسّیت جاری است فقطارزش پولی موجودی ها از داراییهای جاری کسر می شود. إسبت هاى يدهي كداءاد؟ نسبتهاى بدهى عبارتند از کاربرد وجوء قرش گرفته شده برای عمل و توسعه یک سازمان. تتنبتهای یدهی مانند نسبت بدهی به دارایی یا نسبت عوایدفعات کارمزد می تواند به مدیران کمک کند. رده گر دش مر و دی عبارتست از درآمد تقسیم بر موجودی. هرچقدر اين نسبت بزرگتر باشد موجودی ها با کارایی بیشتر به مصرف می رسند. تقسیم در آمد بر کل دارایی ها را نسبت گردش کل دارایی ها گویند كه سطح دارایی های لازم جهت کسب درآمدهای سازمان را به سنجش در می آورد. سبتهای سر ددهی, کدامند؟ سازمانهای سودآور مایلند که اثر بخشی و بازدهی خود را بستجند. نسبتهای سوددهی براى اين مقصود بکار گرفته می شوند. نسبتهای شناخته شده در این زمینه نسبتهای سود خالص بر درآمد و بازگشت سرمایه گذاری است. 

صفحه 160:
حسابرسی چیست؟ حسابرسی عبارتست از تأیید رسمی حسابهاء اسناد فعالیتهای عملیاتی یا اجرایی یک سازمان. حسابرسی اساساً برای بازبینی مکانیسمهای سازمانی طرحریزی شره است.حسابرسی ها کلاًمی تونند از جنبه های داخلی یا خارجی مطرح شوند. تنارت بین حسابرسی داخلی و خارجی چیست؟ حسابرسی خارجی تأیید صورت حسابهای مالی یک سازمان از سوی یک مسسه حسابداری خارجی و مستقل است. حسابرسی داخلی همانطور كه از اسم آن بر مى آید بوسیله کارمندان حسابداری با مالی خود سازمان انجام مى كيرد. چگونه حسلبرسي داخلی مي تراند ابزار. منید رل #دیر دای باند؟ حسابرسی های داخلی فراتر از تأیید حسابهای مالی هبتند. جسابرسی های داخلی می کوشند نارسایی ها رأ در فرايندهاى سازمانى هويدا كنند و عملياتى را براى اصلاج آنها بيشنهاد نمايند. تحليل هزينه و سود أجه نقشئ در کنترل بازی ملی کند؟ بعضبى از فعالیتهای سازمائی به فن آوریهای ارزیابی اهداف مالی تکیه نمی كتند» بلكَهبة مقايسة"هزيقه ها.در مقابل اهداف می نشینند و از نتیجه نْ برای اولویت دادن و ارزشیابی فعاليتها استفاده مى كنند.به اين روش تحلیل هزینه و سود می گویند. حسابداری فعالیت- محور چیست؟ حسابداری فعالیت- محور شیوه ای از حسابداری است که در آن هزینه های تولید کالا و خدمات بر مبنای فعالیتهای انجام شده و منابع بکار گرفته شده اختصاص می یابد.یعنی هدف حسابداریفعالیت محور بازتباندن هزینه های تولیدبطور دقیق می باشد.