صفحه 1:
به نام خدا
عنوان درس پنجم:
(قسمت سوم)
(شايستگي‌هاي محوری)
صفحه 2:
شرکت مدیریت و برنامه‌ریزی صنایع و اترژی مینا 1
es سا ی کم Ne
۸۷
۷ ۱۷ ۷۰۸ ۵۵۵۱۵۰ 6۵
صفحه 3:
:در پایان مطالعه این درس خواهید توانست
*با آفرین المان مجموعه اول(شنافت و آماده‌سازی) مدل مبنا آشنا شوید.
*ضرورت شناسایی شایستگی‌های سازمانی را توضیح دهید.
*تعریف شفافی از قابلیت‌ها. شایستگی‌ها و شایستگی‌های محوری سازمان داشته
با
*۴رتباط شایستگی‌های مهوری را با فاکتورهای بمرانی موفقیت (که پیش‌تر آموفتید)
را تشريح نماييد.
*گام‌های مدل شایستگی محوری مبنا را تشریم نمایید.
* نموه تدوین استراتژی‌های مختلف بر اساس تحلیل شایستگی را توصیف کنید.
صفحه 4:
مجموعه شناخت و آماده‌سازي مدل مبنا
صفحه 5:
رورت شناسایی شایستگی‌های محوری سازمان
شایستگی‌ها و شایستگی‌های محوری سازمان زمانی بیشترین اهمیت را
دارد که سازمان‌ها در محیطی به شدت رقابتی و پویا به فعالیت می‌پردازند. از
ویژگی‌های محیط کسب و کار رقابتی می‌توان به موارد زیر اشاره كرد. در اين محيط:
*تکنولوژی‌ها مرتب در حال جایگزینی است
*فواست‌های مشتریان به سرعت تغییر می‌کند
*دوره عمر محصولات به شدت رو به کاهش است
*بنگاه‌های کسب و کار به سرعت به وجود آمده و از بين. می‌روند
*کالاها به ندرت می‌توانند مزیت رقابتی بلندمدت ایجاد کنند
*تنوع محصولات ارائه شده از جانب بنگاه و رقبا در این صنعت بسیار زیاد است
بنگاه‌هایی که در چنین محیطی به فعالیت می پردازند در فشار مضاعف برای
شناسایی. ایجاد وتقویت شایستگی‌های خود جهت وفق دادن و تکمیل دانسته‌ها و
مهارت‌هایشان برای بقاء در محیط پرتلاطم بیرون خود هستند.
صفحه 6:
ویثگی‌های رویکرد شایستگی محوری در ببرابر رویکردهای
>
۵ خصوصیتی که موجب تمایز رویکرد شایستگی‌های محوری از رویکردهای پیشین.
می‌شود به شرم دنباله است:
۱)شایستگی‌های محوری متضمن یادگیری جمعی در سازمان می‌شود. یادگیری
جمعی دانشی است که سازمان در طول سال‌ها. با سنجش و آموفتن, محيط كسب
و کار خود بدست می‌آورد.
۲)/شایستگی‌های محوری از طریق منظم کردن کردن مهارت‌ها و تکنولوژی‌های
سازمان بر مبنای خواسته‌های مشتری. باعث ایجاد هماهنگی در سطح دپارتمان‌های
مختلف سازمان می‌شود.
۲ )اشایستگی‌های محوری متضمن درک خواسته‌های مشتری است که باعث ایجاد
ارزش افزوده برای سازمان می‌شود.
صفحه 7:
ویثگی‌های رویکرد شایستگی محوری در ببرابر رویکردهای
>
ادامه
۲)شایستگی‌های محوری متضمن درک عمیق از محصول و احتمالات بازار است که
پایه دانش تکنولوژیک سازمان محسوب می‌شود.
۵)شایستگی‌های محوری, نگاهی عميقتر به محيط درون سازمان و فرهنگ سازمانی
دارد و آن را طنابی می‌داند که بخش‌های مختلف سازمان را به هم متصل
۳ ee
مشخص می‌شود که تأکید این دیدگاه, بیشتر بر فرایندهای درون سازمان است.
صفحه 8:
سطوح و سلسله ممراتب شایستگی
|
دارایی‌ها : دارایی‌ها می‌تواند شامل دارایی‌های ملموس و
غیرملموس مانند دارایی‌های فیزیکی (تجهیزات. ماشین
الات و...)ء دارایی‌های انسانی (بهره‌مندی از نیروی جوان.
متخصص, امکانات آموزش و...) و دارایی‌های سازمانی
(دارایی‌های اطلاعاتی. نام و نشان تجاری. فرهنگ سازمانی
و...) باشد.
قابليتها: آن دسته از فعاليتها كه سازمان آنها را بسيار
خوب انجام می‌دهد و معمولا از تجمیع چندین منبع در
سازمان حاصل می‌شود.
صفحه 9:
انواع شایستگی
jg Gay که شایستگی‌های سازمانی را به سه دسته تکنولوژیکی, بازاریابی
و شایستگی‌های ناشی از اجماع دو مورد قبل دسته‌بندی کرده است:
شایستگی دسترسی به بازار (بازاریابی) : شایستگی‌هایی که به سازمان کمک
می‌کند تا به بازار و مشتریان نزدیک شود. نظیر:
* توانایی‌های مرتبط با مدیریت نام و نشان تجاری.
* توانایی‌های مرتبط با مدیریت پخش محصولات.
* توانایی‌های مرتبط با تحقیقات بازاریابی.
* توانایی‌های مرتبط با شناسایی کانال‌های ارتباط با مشتری.
* توانایی پیش‌بینی و پاسخ به استراتژی‌ها و رفتار رقبای عمده سازمان. و
* توانایی‌هایی‌که با سرمایه‌های درونی و دانش سازمان در مجرد بازار و مشتری
پشتیبانی می‌شود.
صفحه 10:
انواع شایستگی
jg Gay که شایستگی‌های سازمانی را به سه دسته تکنولوژیکی, بازاریابی
و شایستگی‌های ناشی از اجماع دو مورد قبل دسته‌بندی کرده است:
شایستگی‌های کارگردی (تکنولوژیکی) : مهارت‌های مبتنی بر فناوری که باعث
می‌شود. محصولات و خدماتش منحصر به فرد شود.این دسته از شایستگی‌ها
مریوط به بهره‌مندی شرکت از فناوری خاص و توانایی سازمان برای ارائه
خدمت یا محصول برای مشتریانش است.
شایستگی‌های یکیارچه کننده: مهارت‌هایی که به سازمان آجازه می‌دهد
فعالیت‌های خود را با انعطاف بیشتر و سریع‌تر نسبت به رقبای خود انجام
دهد. یکپارچه کردن تخصص‌های فنی. یکپارچه کردن تخصص‌های عملیاتی
بهره‌برداری از هم‌افزایی ایجاد شده در واهدها و بخش‌های مختلف کسب و کار
از جمله شایستگی‌هایی است که در این دسته قرار می‌گیرد.
صفحه 11:
2 مدل شایستگی محوری مینا
= 77
صفحه 12:
es اجزای مدل
8 (فی مدل 9 آموزش اصطلامات و مفاهیم
دییات و تعریفاتی که در اين گام از مدل باید به خوبی توصیف شود, به شرع زیر است:
«ارایی‌های سازمان: (شامل دارایی‌های ملموس و غیرملموس) که می تواند شامل موارد دنباله
5
آلات و کلیه دارایی‌های شرکت
¥ دارایی‌های انسانی: بهره‌مندی از نیروی جوان. متخصص, امکانات آموزش
% دارایی‌های سازمانی: دارایی‌های اطلاعاتی, نام و نشاا }465 فرهنگ سازمانی و..
منابع: دارایی‌های سازمان که قابلیت در اختیارگیری آن (با پرداخت هزینه) توسط همگان ممکن
باشد.
توانایی‌هادآن دسته از فعالیت‌ها که سازمان بسیار خوب انجام می‌دهد و بصورت بالقوه قابلیت
خلق ارزش برای مشتری دارد.
شایستگی‌ها: آن دسته از توانایی‌های سازمان که بصورت بالفعل قابلیت خلق ارزش برای مشتری
داشته باشد.
شایستگی‌های محوری: آن دسته از شایستگی‌های سازمان که فقط متعلق به سازمان است.
قابل تقلید نیست. و باعث تمایز نسبت به دیگران می‌شود.
صفحه 13:
es اجزای مدل
58 دوم: استخراج و Ge دارایی‌ها و قابلیت‌های سازمان:
در این مرحله سه روش مصاهبه. جلسات طوفان فکری و استفاده از فرم‌های از
بيش طراحى شده. سه ابزار استخراج و شناسایی دارایی‌ها و قابلیت‌ها به شمار
مىرود. محورهايى كه در آن بايد به جستجوی قابلیت‌های شایستگی‌ساز
پرداخت. در اسلاید بعد به تصویر كشيده شده است.
* رویکرد اصلی در این زمینه. برگزیدن آن دسته از قابلیت‌هاست که در مرمله
پیشین از نظر صاحب‌نظران و پاسفگویان دارای امتیاز بیشتری بوده است.
از طریق فرم یا پرسشنامه عمل شده باشد. با تکنیک‌های آماری این
الویت‌بندی امکان‌پذیر است.
* خروجی این مرهله. اولویت‌بندی دارایی‌ها و قابلیت‌ها و شناسایی آن دسته از
قابلیت‌هایی است که می‌تواند زمینه شایستگی قابل حصول را فراهم کند.
صفحه 14:
ابعاد شايستكي محوري در مدل ميلا
صفحه 15:
es اجزای مدل
ct [میثه‌های شایستگی قابل حصول (۲ مرهله)
اين 23 خود شامل دو مرحله است:
زهله ١ نسبت
۰ آن دسته از قابلیت‌ها که درگام oxy غربال شده (مشخص شده كه سازمان
آن فعالیت‌ها را بسیار خوب انجام می دهد)ء با رقبای سازمان مقایسه
می‌شود.
* در این مرهله به دنبال پاسخ به این پرسش‌هایی این چنین هستیم که "آیا
سازمان در موارد ذکر شده نسبت به رقبای خود برتر است؟" و "میزان برتری
سازمان در این موارد تا چه هد است؟*
(فروجی ماصل از این مرمله علاوه بر استفاده در گام بعد در تشکیل ماتریس مقایسه‌ای نیز مورد
استفاده قرار می‌گیرد.)
صفحه 16:
es اجزای مدل
* در این days این نکته مد نظر است که چنانهه سازمان در مواردی از رقبایش
برتر است. این برتری تا چه هد پایدار است.
* این کار می‌تواند با نظر کارشناسان از داخل یا خارج سازمان, از طريق مصاحبه
با ذی‌نفعان یا مدیران انجام پذیرد.
* در واقع ما در این قسمت می‌خواهیم به این سئمال پاسخ دهیم
که "شایستگی‌های شناسایی شده برای سازمان تا چه هد پایدار است؟*
صفحه 17:
es اجزای مدل
بنابراين. در اين كام از قابليتهاى سازمان كه در مرحله قبل شناسايى شده
بود به عنوان ورودى اين مرحله استفاده كرديم.
در این گام تک تک قابلیت‌هایی را که در گام قبل اولویت بندی و فیلتر شده
بود با رقبا مقایسه کرده و بر اساس میزان برتری نسبت به رقبا به آن قابلیت
امتیازی را تخصیص دادیم.
در مرحله دوم از این گام در مورد تک تک قابلیت‌ها تحلیل پایداری را انجام
داده و بر این اساس نیز امتیازی را به آن قابلیت اختصاص دادیم.
امتیاز حاصل از مقایسه با رقبا و تحلیل پایداری را جمع کرده قابلیت‌هایی که
بالاترین امیتازها را کسب کنند. زمینه شایستگی‌های قابل حصول می نامیم.
صفحه 18:
es اجزای مدل
6 مقایسه زمینه شایستگی‌های قابل حصول با فاکتورهای بمرانی
آنهه در این میان اهمیت دارد رابطه میان فاکتورهای بهرانی موفقیت
سازمان با شایستگی‌های محوری سازمان است که در برخی موارد از آنها
به عنوان دو روی یک سکه یاد می‌کنند.
در این گام مشخص می‌شود که زمینه شایستگی‌های قابل حصول تا چه
اندازه برای سازمان اهمیت دارد.
ممکن است برتری در زمینه‌های ذکر شده برای رقابت در بازار و بقاء در آن
چندان هیاتی نباشد (0۵6) نباشد. فخرض » اين مرحله بر آن است که
فاکتورهای هیاتی موفقیت در سازمان قبلا مشخص شده و مدیران
سازمان آنها راکاملا Sis کرده و بخویی می‌شناسند.
در اين مرحله, كافى است نتايج د خاکتور های هیاتی موف
مدل مبنا به عنوان ورودى مدل شايستكى محورى در اين كام وارد شود.
صفحه 19:
استفاده کرد:
وضعيت در رابطه با ماموريت
مطلوب
ار(
Ce tat iad
وضعیت در CSF & abs)
مطلوب
5- حفظ و نكهداري و تقويت
7- تقويت سريع
es اجزای مدل
بقه‌بندی زمینه‌های شایستگی‌ساز شناسایی شده می‌توان از ابزار زیر
وضعيت در مقايسه با رقبا
مطلوب
ار
وضعیت در مقایسه با رقبا
مطلوب
نام طلوی
صفحه 20:
es اجزای مدل
آن دسته از قابلیت‌ها و زمینه‌های شایستگی‌ساز که باید حفظ و نگهداری
شوند.
خانه‌های ۲ و 4 : آن دسته از قابلیت‌ها و زمینه‌های شایستگی‌ساز که بايد باامتیاط
در مورد آنها تصمیم‌گیری شود (ورود به موزه‌های جدید يا كاهش سرمايهكذارى روى اين
قابلیت)
خانه ۲ : آن دسته از قابلیت‌ها و شایستگی‌های‌ساز که باید تقویت شوند تا در
آینده بتوانند برای سازمان ایجاد ارزش افزوده کنند.
خانه‌های او ۸:
خانه‌های ۲ ۸9: آن دسته از قابلیت‌ها و زمینه‌های شایستگی‌ساز که باید از
استراتژی حذف در موردشان استفاده شود
خانهة: آن دسته از قابلیت‌ها و زمینه‌های شایستگی‌ساز که باید حفظا و تقویت
شوند
خانه ۷: آن دسته از قابلیت‌ها و زمینه‌های شایستگی‌ساز که باید تقویت سریع
شوند
صفحه 21:
ملتریس تدوین چارچوب استرا
دتباله تلاش شده که چارچویی برای تدمین استراتژی برای طراهان آن
با توجه به دیدگاه شایستگی‌های محوری ارائه شود.
5 sere شايستگي‌ها
re eye ae td
Tat ere 5 جدید
بازارهاي آينده متضمن بقاي
Fe gos [oy ttoyareertuer ey NT
توسعه دهیم؟ ae
شايستگي محوري
چه خرصت‌هايي در بازار فعلي . چه محصولات و فدمات جديدي
0
lcyent uel) ات ةم
ابي است؟ قابل تولید است؟ ore
صفحه 22:
مجموعه شناخت و آماده‌سازي مدل مبنا
صفحه 23:
فهرست منابع و مراجع
]1 | سيروس. ك.م .+ "معرفی مدل ۱6(63) برای درس برنامه‌ریزی استراتژیک پایه کارشناسی ارشد". جزوه درسی
چاپ دانشگاه صنعتی امیرکبیر, ۰۱۳۷۶
Dew, 0.0 aad Gaweieushi, 0., (89°, hierachird woe [P] .ل J.O.; Dupe, لوط
969460 مر مره له( تا هط
Pets, O., Bukkey gawk va vere cowpetewe-proviod upprouk, Loo Rouge Pkroiee, [Ie]
anh, ID Ov. (9? pp GS-00
ALorvey, 0. wed buweok, R., Proertay he core ooxwpetewries of u pocorn! “Totnibe [Ie]
worl perry, امس سوت( وت IO? wl. dS De. تسب(
@oxktord, J, Phe achieve of vere cowpeiewe, Buskess Orutew Review, 99°, [al
ah. pp PO-GO
Calon, O.R., Gtk WO. od Orcs, (D., Putter core رو it [4]
price, لها Reseach Review, (IOS, pp 20-0
Powter, 6.0; Dior را ®. ond Dorck, Gal., bevord products! هب [VI
ioperdive Por developing شوه مور و اوه tS, Irurcdl oP زره
deckookxp oxannewedt, ODOO, val. (Ppp BGPP?