ارزشیابی عملکرد کارکنان (فصل هشتم)

ارزشیابی عملکرد کارکنان (فصل هشتم)

اسلاید 1: فصل هشتم ارزشیابی عملکرد کارکنان

اسلاید 2: هدفهای ارزشیابی عملکرد کارکنان1- اولین و مهمترین هدف، آگاه ساختن کارکنان از نحوه کار کردن، انجام دادن وظایف و مسئولیتها و رفتارهای آنان است2- تشخیص نیازهای آموزشی کارکنان3- ایجاد یک نظام منطقی تشویق و تنبیه4- ایجاد شیوه صحیح نقل و انتقالات و ترفیعات5- تهیه طرحهای پرداخت بر اساس بهره وری6- طراحی صحیح مشاغل

اسلاید 3: 7- رفع نارسایی های مربوط به شیوه های نیرویابی، جذب و گزینش8- ایجاد عدالت استخدامی9- تقویت نظام ارتباطی میان مدیران و کارکنان در سازمان

اسلاید 4: معیارهای ارزشیابی1- معیارهای کاریشرایطی که برای موفقیت آمیز بودن کار لازم است2- معیارهای اخلاقی صفات و خصوصیات خوب انسانی3- معیارهای ارزشیریشه در جهان بینی انسان دارند

اسلاید 5: ارزشیابی عینی است یا ذهنی؟منظور از عینی آن است که از نظر دیگران هم قابل تصدیق و تایید است. ارزشیابی عینی معمولا در مورد عوامل قابل رویت از قبیل کمیت و کیفیت کار، رفتارها و مسئولیتها صورت می گیرد و از اعتبار بالایی برخوردار است.در مقابل ارزشیابی ذهنی مورد تصدیق و تایید دیگران نیست مانند داوریهای شخصی سرپرستان. این نوع ارزشیابی معیار مشخصی ندارد و اعتبار کمی دارد.

اسلاید 6: انحرافات در ارزشیابی عملکرد کارکنانیکی از بزرگتریم عوامل انحرافات در ارزشیابی، ارزشیابی های ذهنی است1- قضاوتهای شخصی ( خطای هاله ای)2- تمایل به ارزشیابی متوسط ( خطای گرایش به مرکز)3- سختگیری های بی مورد4- گرایش به تبعیض5- معیارهای فرهنگی ارزیاب6- تاثیر رفتارهای آخر سال

اسلاید 7: خطای هاله ایقضاوتهای شخصی به دلایل ذهنی انسانی را موافق یا مخالف شخصی دیگری می سازند.مانند زمانی که سرپرستی کارمند خود را به خاطر یک ویژگی مثبت یا منفی دوست داشته یا نداشت باشد.خطای هاله ای زمانی خطرناک است که شخص ناآگاهانه قضاوت شخصی خود را معیار ارزشیابی عملکرد قرار دهد

اسلاید 8: خطای گرایش به مرکزبرخی از سرپرستان تمایلی به سنجیدن عملکرد واقعی کارکنان ندارند بلکه سعی می کنند تا آنها را با در نظر گرفتن یک حد متوسط بسنجند.

اسلاید 9: سختگیری های بی موردبرخی از سرپرستان نیز بیش از اندازه در نحوه ارزشیابی خود وسواس به خرج می دهند. این امر موجب دادن امتیازات پایین تر از حد واقعی به کارکنان می شود

اسلاید 10: معیارهای فرهنگی ارزیابهر شخص دارای معیارهای فرهنگی خاصی است. زمانی که سرپرستان یا ارزیابها معیارهای فرهنگی خاص خود را الگوی ارزشیابی قرار می دهند دچار این خطا می شوند.این خطا در مورد ارزشیابی کارکنان خارجی پر رنگتر است.

اسلاید 11: گرایش به تبعیضبرخی از ارزیابها آگاهانه یا نه آگاهانه بر اساس یکسری معیارهای بی اهمیت مانند نژاد، رنگ پوست، مذهب، جنسیت و ... تبعیضاتی را در ارزشیابی روا می دانند

اسلاید 12: تاثیر رفتارهای آخر سال کارکناندر ارزشیابی های ذهنی احتمال بروز این خطا بسیار بالاست چرا که معیار روشنی برای ارزشیابی وجود ندارد. در این حالت سرپرستان تحت تاثیر رفتارهای آخر سال کارکنان قرار می گیرند و توجه ای به روند فعالیتهای کارکنان در طی دوره ندارند

اسلاید 13: چه کسانی باید ارزشیابی کنند؟1- ارزشیابی بوسیله سرپرستان مستقیم (روش سنتی):این نوع ارزشیابی از قدیمی ترین روشهاست. از محاسن این روش این است که سرپرست مستقیم از چگونگی کار کردن و مسئولیتهای فرد به خوبی آگاهی دارد و شرایط محیط کار را می شناسد اما از سوی دیگر از معایب این روش می توان به اعمال نظرهای اگاهانه یا ناآگاهانه سرپرست مستقیم اشاره کرد. چنین ارزشیابی های معمولا در دوره های یکساله صورت می گیرد. نام دیگر این ارزشیابی، ارزشیابی پدارنه است.

اسلاید 14: 2- ارزشیابی بوسیله کارشناسان امور پرسنلی:از این نوع ارزشیابی در سازمانهای ماتریسی که سرپرست مستقیم وجود ندارد استفاده می شود. در این حالت، کارکنان در طی سال در برنامه های مختلفی فعالیت می کنند که در پایان هر برنامه توسط مدیر برنامه ارزشیابی شده و نتیجه این ارزشیابی ها به اداره امور پرسنلی گزارش می شود. در پایان سال با بررسی مجموع این گزارشها، نقاط قوت و ضعف هر فرد بدست می آید.

اسلاید 15: 3- ارزشیابی بوسیله همکاران:ازجمله روشهای معتبر است زیرا معمولا همکاران همدیگر را بهتر می شناسند و به نقاط قوت و ضعف همدیگر آگاهی بیشتری دارند. در این حالت میانگین نظرات همکاران به عنوان نمره ارزشیابی عملکرد فرد در نظر گرفته می شود.

اسلاید 16: 4- ارزشیابی بوسیله زیردستان:این روش معمولا در ارزشیابی سرپرستان و مدیران انجام می گیرد. معمولا میانگین نظرات زیردستان را در ارزشیابی دخالت می دهند.

اسلاید 17: 5- ارزشیابی بوسیله سرپرستان کل:سرپرستان کل به دو صورت در ارزشیابی دخالت دارند.یکی تایید و امضای نظر سرپرست مستقیم و دیگری دخالت مستقیم در ارزشیابی که آن را ارزشیابی پدر بزرگ می خوانند.این روش معمولا در زمان ارتقای کارکنان صورت می گیرد. که مانع اعمال نظر سرپرستان مستقیم می شود و حالتی منصفانه تر را دارد.

اسلاید 18: 6- ارزشیابی بوسیله مراکز مشاوره و راهنمایی کارکنان:مزایای استفاده از این روش آن است که معمولا این مراکز موظفند علاوه بر استعدادهای بالفعل، استعدادهای بالقوه و ذاتی کارکنان را هم بشناسند و آنها را در ارزشیابی دخالت دهند.در این مراکز شایستگی برای ترفیع نیز ارزیابی می شود.

اسلاید 19: فنون ارزشیابی عملکردروش رتبه بندی:در این روش کارکنان را به طور ذهنی و کلی بر اساس عوامل مورد نظر در ارزشیابی، بیشتر با توجه به عناوین شغلی می سنجند و با مقایسه تک تک افراد با یکدیگر، آنان را رتبه بندی می کنند. تعداد مقایسه = این روش ذهنی و کلی است و روش دقیقی برای ارزشیابی عملکرد نیست زیرا به عوامل ارزشیابی کارکنان جداگانه توجه نشده است. از معایب دیگر این روش غیر قابل استفاده بودن آن در سازمانهای بزرگ است چرا که تعداد مقایسه زیاد می شود.N(N-1)2

اسلاید 20: روش درجه بندی :این روش را روش توزیع اجباری نیز می نامند.در این روش طبقاتی را برای ارزشیابی کارکنان در نظر می گیرند که کاملا تعریف شده و مشخص هستند. مانند طبقه عالی، خوب، متوسط و ضعیفروش درجه بندی را گاهی به صورت تلفیقی با روش توزیع اجباری به کار می برند. در چنین موافعی درصد خاص و مشخصی از کارکنان را به طبقه خاصی نسبت می دهند یا از توزیع نرمال استفاده می کنند. مانند 10% درطبقه عالی، 20 درصد در طبقه خوب، 40% در طبقه متوسط و 30% در طبقه ضعیف

اسلاید 21: روش مقیاسهای گرافیکی:یکی از متداولترین روشهای ارزشیابی است. در این روش مقیاسهایی را برای سنجش عوامل مورد نظر تعیین می کنند تا بتوانند از آنها استفاده بکنند. این روش تقریبا مانند روش مقایسه فرد به فرد است با این تفاوت که در این روش به جای نظر خواهی کلی از ارزیابان، ارزشیابی با استفاده از تعاریف صورت می گیرد.انتخاب عوامل اصلی و فرعی ارزشیابی بستگی به فرهنگ سازمانی و ارزشهای پذیرفته شده در جامعه دارد

اسلاید 22: در برخی از جوامع عوامل اصلی ارزشیابی به دو دسته تقسیم می شود:1- دسته اول صفت و خصوصیات اختصاصی کارکنان 2- دسته دوم نحوه مشارکت در انجام دادن وظایف و مسئولیتها

اسلاید 23: روش بررسی نامه ( چک لیست)از این روش برای کاهش بار مسئولیت مدیران و سرپرستان استفاده می شود که در آن ارزیابها، افراد مورد نظر را ارزشیابی نمی کنند بلکه در مورد آنها گزارشهایی را تکمیل می کنند و سپس ارزشیابی واقعی توسط کارشناسان اداره امور پرسنلی انجام می شود.معمولا هر چک لیست حاوی سوالاتی در مورد فرد است که ارزیابها با جوابهای ”بله“ و ” خیر“ به آنها پاسخ می دهند.از معایب این روش نحوه اختصاص امتیاز به سوالات چک لیستها است. علاوه بر این برای ارزشیابی کارکنان مشاغل متفاوت باید از چک لیستهای متفاوت استفاده کرد. اما مزیت اصلی این روش بی اطلاعی ارزیابها از ارزش پاسخهای مثبت یا منفی است.

اسلاید 24: روش وقایع حساس :در استفاده از این روش وظیفه اصلی سرپرست یا ارزیاب مشاهده و ثبت و ضبط رفتارهای غیرمتعارف مثبت و منفی است که فرد انجام می دهد.ثبت رفتارهای مثبت و منفی کارکنان در زمانهای مختلف می تواند دلایل تصمیم های بعدی آنها را توجیه کند.

اسلاید 25: ارزشیابی خویشتن:هر کسی بهتر از دیگران نقاط ثوت و ضعف خود را می شناسد بنابراین اگر مدیران یک سازمان بتوانند فضایی دوستانه را در مواجهه با ارزشیابی ایجاد کنند می توانند از این روش بهره ببرند.در این روش کارکنان خود، خود را ارزیابی می کنند. از مشکلات این روش یکی تن ندادن برخی از کارکنان به این کار و دیگری صحت و اعتبار آن است.در این روش از کارکنان خواسته می شود تا کار و عملکرد خود را با مقیاس معینی مقایسه بکنند نه با کار همکاران خود. در برخی از سازمانها فرمهای ارزشیابی را که سرپرست پر می کند به امضا و تایید کارکنان می رسانند. اگر کارکنان نتایج ارزشیابی سرپرست را نپذیرند، مساله در گروهی خاص بررسی می شود.

اسلاید 26: مدیریت بر مبنای هدف:هدف اصلی استفاده از این روش، مشارکت رئیس و مرئوس در برنامه ریزی و تعیین هدفهای آینده شغلی کارکنان است که با توافق دو جانبه صورت می گیرد. در این صورت انگیزه کارکنان افزایش می یابد. نتایج کاری را هر دو مشترکا ارزشیابی می کنند. دفت در تعیین هدف کلید موفقیت این روش است چرا که انتخاب هدفهای دست نیافتنی فشار روانی را افزایش می دهد. هدفها باید عینی، قابل اندازه گیری و کمی باشند

اسلاید 27: ارزشیابی روانی:بسیاری ار سازمانها روانشناسان را تمام وقت استخدام می کنند تا در ارزشیابی کارکنان از آنها بهره ببرند. نقش روانسناسان در واقع سنجش استعدادهای بالقوه کارکنان است. روانشناسان با بهره گیری از مصاحبه و آزمونهای روانی و بررسی نتایج ارزشیابی های گذشته اقدام به کشف استعدادهای افراد می کنند. استفاده از این روش مستلزم صرف وقت و نیروی بالایی است و توسط مدیران جوان بیشتر به کار گرفته می شود.اعتبار این روش بستگی مستقیم به توانایی و دانش و مهارت روان شناس دارد.