ارزیابی عملکرد و تعالی سازمانی

ارزیابی عملکرد و تعالی سازمانی

اسلاید 1: مقدمه‌اي بر ارزیابی عملكرد و تعالي سازمانيصفحه 1

اسلاید 2: صفحه 2

اسلاید 3: ارزش ها و مفاهيم بنيادی مدل EFQM 1- نتيجه گرايی تعالی دستيابی به نتايجی است که رضايت کليه ذينفعان سازمان را در بر داشته باشد.2 - مشتری مداری تعالی خلق ارزش های مطلوب مشتری است.3 - رهبری و ثبات در مقاصد تعالی رهبری دور انديش و الهام بخش، همراه با ثبات در مقاصد است.صفحه 3

اسلاید 4: ارزش ها و مفاهيم بنيادی مدل EFQM 4 - مديريت مبتنی بر فرآيندها و واقعيت ها تعالی مديريت سازمان از طريق مجموعه ای از سيستم ها، فرآيندها و واقعيت های مرتبط و به هم پيوسته است.5 - توسعه و مشارکت کارکنان تعالی حداکثر نمودن مشارکت کارکنان از طريق توسعه و دخالت دادن آنها در امور است.6 - يادگيری، نوآوری و بهبود مستمر تعالی به چالش طلبيدن وضع موجود و ايجاد تغيير به منظور نوآوری و خلق فرصت های بهبود با استفاده از يادگيری است.صفحه 4

اسلاید 5: ارزش ها و مفاهيم بنيادی مدل EFQM 7 - توسعه همکاری های تجاری تعالی توسعه و حفظ همکاری هايی است که برای سازمان ارزش افزوده ايجاد می کند.8 - مسؤوليت اجتماعی سازمان تعالی فراتر رفتن از چارچوب حداقل الزامات قانونی است که سازمان در آن فعاليت می کند و تلاش برای درک و پاسخگويی به انتظارات ذينفعان سازمان در جامعه است.صفحه 5

اسلاید 6: نــــتايجساختار مدل EFQMرهبريفرايندپرسنلخط مشيو راهبردمشاركتهاو منابعنتايجكليديعملكردنتايج پرسنلنتايج جامعهنتايج مشتريتوانمندسازهانتايجنوآوري و يـــــادگيرينگاهي كلي به مدل EFQMصفحه 6

اسلاید 7: اهدافسازمان عملكرد سازمان مديريت عملكرد (شامل ارزيابي عملكرد)تعالي سازمانمديريت تعالي (شامل ارزيابي تعالي)عملكرد و تعاليصفحه 7

اسلاید 8: مديريت عملكردصفحه 8مديريت معيارهاي عملكردزمانمندياثربخشيكارآييوروديخروجيكيفيتبهره‌وريتعالي

اسلاید 9: مديريت عملكرد و ارزیابی تعالیصفحه 9مديريت عملكردزمانمندياثربخشيكارآييوروديخروجيكيفيتبهره‌وريتعاليارزيابي عملكرديكي از مراحل فرآیند مديريت عملكرد است.ارزيابي تعالييكي از حوزه های ارزيابي عملكرد است.يكي از مراحل فرآیند مديريت تعالي است.مديريت تعالييكي از حوزه‌هاي مديريت عملكرد است.

اسلاید 10: صفحه 10

اسلاید 11: مديريت عملكردصفحه 11مدل سازی عملکرد شرکت توانیر و شرکت های زیر مجموعهبرنامه ریزی عملکرد شرکت توانیر و شرکت های زیر مجموعه بر اساس مدل عملکرد عملکرد شرکت توانیر و شرکت های زیر مجموعهارزیابی عملکرد شرکت توانیر و شرکت های زیر مجموعه

اسلاید 12: ارزيابي عملكردصفحه 12تعریف معیارهای عملکرد و شاخص های کلیدی عملکرد شرکت توانیر و شرکت های زیر مجموعه، و دوره و روش جمع آوری اطلاعات مربوطهتعییین اهداف عملکرد برای معیارها و شاخص های تعریف شده دریافت اطلاعات مربوط به شاخص ها و معیارهای عملکرد تدوین گزارشات عملکرد برای عناصر مختلف سیستم مدیریت عملکرد شرکت توانیر

اسلاید 13: برگه امتیاز متوازن(Balanced Scorecard)عزیمت از ارزیابی عملکرد به مدیریت عملکرد

اسلاید 14: برگه امتیاز متوازن چیست؟چارچوبی است که به سازمان کمک می کنداستراتژی های خود را به اهداف عملیاتی ای ترجمه نماید کهکه محرک رفتار و عملکرد سازمان هستند. برگه امتیاز متوازن - حرکت از ارزیابی عملکرد به مدیریت عملکرد14

اسلاید 15: 199219962000تاریخچه برگه امتیاز متوازناندازه گیری و گزارش دهیهماهنگ سازی و ارتباطاتمدیریت استراتژیک فراگیرمقالات ارائه شده درHarvard Business Review :“The Balanced Scorecard — Measures that Drive Performance” January - February 1992“Putting the Balanced Scorecard to Work” September - October 1993“Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System” January - February 199619962000پذیرش عمومیترجمه کتاب “The Balanced Scorecard” به 18 زبانانتخاب برگه امتیاز متوازن از سوی Harvard Business Reviewبه عنوان مهمترین تجربه مدیریتی طی 75 سال گذشتهبرگه امتیاز متوازن - حرکت از ارزیابی عملکرد به مدیریت عملکرد15

اسلاید 16: نتیجه گیریباید اندازه گیری با استراتژی ها مرتبط باشد.استراتژیبرگه امتیاز متوازنهدف از اندازه گیری برقراری ارتباط است، نه کنترل کردن اندازه گیریارزش ها، اولویت ها و جهتگیری ها را انتقال می دهد.برگه امتیاز متوازن بر این اصل اساس قرار گرفته است که ااندازه گیری رفتار را بر می انگیزد.برگه امتیاز متوازن - حرکت از ارزیابی عملکرد به مدیریت عملکرد16

اسلاید 17: دانش، مهارت ها، سیستم ها، و ابزارهانتایج مالیتا قابلیت های استراتژیکی ایجاد کنند . . . که مجموعه ای منحصر بفرد از منافع مورد انتظار را برای مشتریان فراهم آورد . . . تا موفقیت مالی را موجب گردند . . .و چشم اندازها را متحقق نمایند کارکنان تجهیز می شوند . . . قابلیت های درونیمنافع مشتریانبرگه امتیاز متوازن برای تبیین و تشریح فرضیات استراتژیک، به صورت علت و معلولی استفاده می شود.برگه امتیاز متوازن - حرکت از ارزیابی عملکرد به مدیریت عملکرد17

اسلاید 18: برگه امتیاز متوازن مبتنی بر شناخت نسبت به عناصر اصلی سازنده استراتژی است1 – مدل اقتصادی عوامل کلیدی پیشبرنده عملکرد مالیجنبه فرایندهای درونیجنبه مالیچنبه یادگیری و رشدجنبه مشتریبازگشت سرمایه قیمتکیفیتزمانعملکردتصویرارتباطاتایجاد ارزش برای مشتریعوامل رشدعوامل بهره وریزیرساخت تکنولوژیجو مناسب برای عمل++ایجاد علانت تجاریفروشتحویل محصولارائه خدماتاستراتژی درآمداستراتژی بهره وری 2 – ایجاد ارزش برای مشتریان هدف3 – زنجیره ارزش فرایندهای کلیدی کسب و کار4 – عوامل کلیدی بهبود عملکرد، تغییر و یادگیریقابلیت های کارکنانبرگه امتیاز متوازن - حرکت از ارزیابی عملکرد به مدیریت عملکرد18

اسلاید 19: اهداف بلند مدتانجام سریع کارهای زمینیبیان اینکه چه استراتژی ای باید بدست آید و چه چیزهایی برای آن نقش کلیدی دارنداهداف کوتاه مدت30 دقیقه90%سطح یا رتبه عملکرد بهبود مورد نیازبهینه سازی زمان چرخه کاراقدامات کلیدی مورد نیاز برای دستیابی به اهدافابتکاراتسنجه هازمان تاخیر روی زمینخروج به هنگامموفقیت در دستیابی به استراتژی ها اندازه گیری می شود موضوع استراتژیک- کارایی عملیاتیسودآوریمالییادگیریمشتریان بیشترهماهنگی کارکنان زمینیقیمت های کمترهواپیمای کمترمشتریداخلیانجام سریعکارهای زمینینقشه استراتژی – نمودار روابط علت و معلولی میان اهداف استراتژیکپرواز سر وقتواژگان برگه امتیاز متوازن برگه امتیاز متوازن - حرکت از ارزیابی عملکرد به مدیریت عملکرد19

اسلاید 20: نمونه ای از برگه امتیاز متوازن اهداف بلند مدتاهداف کوتاه مدتابتکاراتسنجه ها موضوع استراتژیک- کارایی عملیاتیسودآوریمالییادگیریمشتریان بیشترهماهنگی کارکنان زمینیقیمت های کمترهواپیمای کمترمشتریداخلیانجام سریعکارهای زمینیپرواز سر وقتسودآوریمشتریان بیشترهواپیمای کمترپرواز سر وقتقیمت های کمترانجام سریع کارهای زمینیهماهنگی کارکنان زمینیبرگه امتیاز متوازن - حرکت از ارزیابی عملکرد به مدیریت عملکرد20

اسلاید 21: مطالعه موردیبرگه امتیاز متوازن - حرکت از ارزیابی عملکرد به مدیریت عملکرد21اداره حمل و نقل ایالت پنسیلوانیاPennsylvania Department ofTransportationJune 17, 2002

اسلاید 22: مطالعه موردی – چارچوب مدیریت عملکردبرگه امتیاز متوازن - حرکت از ارزیابی عملکرد به مدیریت عملکرد22نشریه ماهیانه اطلاعات مربوط به یک سنجه منتخب دبیر کل را انتشار می دهدگزارش دبیرکلحوزه های مورد توجه(ماهیانه)چشم انداز، رسالت، ارزش ها، 8 حوزه تمرکز استراتژیک، 14 هدف عالی، 23 هدف بلند مدت استراتژیکبرگه امتیاز متوازن استراتژیک(5 تا 10 ساله)14 سنجه اصلی، 84 سنجه پشتیبان کنترل های کمیته برنامه ریزی استراتژیکتاکتیکی(3 تا 5 سال)عملیاتی(0 تا 3 سال)گزارشات آماری، و گزارشات عملکرد واحدهای مختلفسنجه ها و گزارش های واحدهای مختلف

اسلاید 23: مطالعه موردیبرگه امتیاز متوازن - حرکت از ارزیابی عملکرد به مدیریت عملکرد23چشم اندازایجاد سیستم و ارائه خدمات حمل و نقل مافوق انتظارات مشتریانرسالتاداره حمل و نقل پنسیلوانیا با مشارکت مشتریان، کارکنان و سایر نهادها و افراد فعال در این حوزه سیستم و خدمات حمل و نقلی فراهم می نماید، که فراتر از انتظارات ایشان باشد.

اسلاید 24: مطالعه موردیبرگه امتیاز متوازن - حرکت از ارزیابی عملکرد به مدیریت عملکرد24ارزش هاخدمات – ما متعهدیم تا بهترین خدمات ممکن را به تمام مشتریان ارائه دهیم.درستی – ما مسئولانه و با صداقت برای جلب اعتماد عمومی تلاش می کنیم. کارکنان – ما برای یکدیگر احترام و ارزش قائلیم. ما یادگیری مداوم و رشد فردی را ارتقاء می دهیم.عملکرد – ما همواره برای بهبود عملکرد فردی و جمعی کار می کنیم.

اسلاید 25: مطالعه موردیبرگه امتیاز متوازن - حرکت از ارزیابی عملکرد به مدیریت عملکرد25حوزه های تمرکز استراتژیکاهداف عالیسنجه های اهداف عالیروش ها و ابزارهای اندازه گیری سنجه هااهداف کوتاه مدت سنجه ها(2002 و 2005)

اسلاید 26: مطالعه موردیبرگه امتیاز متوازن - حرکت از ارزیابی عملکرد به مدیریت عملکرد26حوزه های تمرکز استراتژیک1 - اول نگهداری2 – کیفیت زندگی 3 – تحرک و دسترسی4 – تمرکز بر مشتری5 – نوآوری و فن آوری6 – ایمنی و امنیت 7 – رهبری در تمام سطوح8 – ایجاد ارتباطات

اسلاید 27: برخی از مشخصه های کیفیت برگه امتیاز متوازن4 – ارتباطات مالی هر یک از اهداف باید در نهایت به نتایج مالی مرتبط باشد. 1 – مشارکت مدیریت تصمیم گیران استراتژیک باید استراتژی و سنجه های مربوطه را اعتبار داده، آنها را از آن خود بدانند. 2 – روابط علت و معلولی هر هدف باید بخشی از یک زنجیره روابط علت و معلولی باشد که ارتباط با استراتژی را نشان می دهد.3 – توازن میان دست آوردها و سنجه های اصلی برای تسهیل مدیریت پیشبینانه باید میان دستاوردها، سنجه ها و سنجه های اصلی توازن برقرار باشد.5 – ارتباط ابتکارات و سنجه ها هر ابتکاری مبتنی بر یک شکاف میان وضعیت فعلی و اهداف باشد. برگه امتیاز متوازن خوب استراتژی را با عباراتی قابل اجرا بیان می کند.برگه امتیاز متوازن - حرکت از ارزیابی عملکرد به مدیریت عملکرد27

اسلاید 28: برخی از اهداف برگه امتیاز متوازنفراهم آوردن یک چارچوب جامع برای ترجمه نمودن استراتژی به عبارات عملیاتیایجاد رویکردی استراتژیک برای متشکل ساختن یک فرایند مدیریت استراتژیک جامع و یکپارچهشفاف نمودن چشم انداز و استراتژی شرکت فراهم آوردن ابزاری برای انتقالاستراتژی و فرایندها و سیستم های موردنیاز برای اجرای استراتژی ترسیم راهنمایی علت و معلولی به منظور نشان دادن ارزش آفرینی برای ذینفعان (سهامداران، مشتریان، و کارکنان) برگه امتیاز متوازن - حرکت از ارزیابی عملکرد به مدیریت عملکرد28

اسلاید 29: فواید برگه امتیاز متوازن بهبود اثربخشی مدیریت توسط دستیابی به استراتژی هایی قابل اجرا و تسهیم شدهبهینه سازی و تضمین دستاوردهای استراتژیک برای منابع موجودقادر ساختن کارکنان به کارکردن بطور هماهنگ و مشارکتی در راستای اهداف سازمانیتسریع در ارزش آفرینی از طریق تصمیم گیری سریعتر و مطلعانه تر در خصوص زمان و منابعافزایش سرعت و دقت رویکرد به مقاصد استراتژیکبرگه امتیاز متوازن - حرکت از ارزیابی عملکرد به مدیریت عملکرد29

اسلاید 30: سطوح استفاده از برگه امتیاز متوا زن (APQC - 2002)برگه امتیاز متوازن - حرکت از ارزیابی عملکرد به مدیریت عملکرد30سطح 7 – بهبود استراتژیکسطح 1 – پیگیری پروژه هاسطح 2 – ایجاد آشنایی سطح 3 – ارتباطاتسطح 4 – کنترل فرایندسطح 5 – متوازن ساختن فعالیت هاسطح 6 – توسعه اهداف

اسلاید 31: نیازمندی های ساختاری سطوح استفاده از برگه امتیاز متوا زن (APQC - 2002)برگه امتیاز متوازن - حرکت از ارزیابی عملکرد به مدیریت عملکرد31سطح 7 – بهبود استراتژیکسطح 1 – پیگیری پروژه هاسطح 2 – ایجاد آشنایی سطح 3 – ارتباطاتسطح 4 – کنترل فرایندسطح 5 – متوازن ساختن فعالیت هاسطح 6 – توسعه اهداف1 - مجموعه ای از معیارهای قابل مدیریت و تاثیرگذار2 – تعریف به خوبی مستند شده معیارها3 – مفهوم استراتژیک، اهداف بلند مدت، و اهداف کوتاه مدت قابل دستیابی4 – تفویض امور مربوطه به عاملان اجرایی مناسب5 – فرایندهای دستیابی سریع به اهداف6 – انتظارات معقول از نتایج استقرار برگه امتیاز متوازن

اسلاید 32: استقرار برگه امتیاز متوا زنطراحی و استقرار برگه امتیاز متوازنساده است ولی راحت ؟برگه امتیاز متوازن - حرکت از ارزیابی عملکرد به مدیریت عملکرد32

اسلاید 33: استقرار برگه امتیاز متوا زن (APQC - 2000)1 – سازمان های موفق در برگه امتیاز متوازن رویکردی ساده را برای اطمینان از درک سازمان از ارتباط سنجه ها و استراتژی ها اتخاذ کرده اند.2 – ساختارهای ساده موجب سیستم های ارزیابی عملکرد موثرتری می گردند.3 – مدیران ارشد باید بطور موثر در در تلاش های استقرار برگه امتیاز متوازن نقش ایفا کنند.4 – استقرار برگه امتیاز متوازن نیازمند تامین منابع لازم می باشد.5 – ارزیابی موثر عملکرد با برنامه ریزی عملکرد شروع می گردد و با فرایند برنامه ریزی ادواری مرتبط است.برگه امتیاز متوازن - حرکت از ارزیابی عملکرد به مدیریت عملکرد33

اسلاید 34: عوامل کلیدی موفقیت برگه امتیاز متوا زن (APQC - 2002)برگه امتیاز متوازن - حرکت از ارزیابی عملکرد به مدیریت عملکرد341 - توافق مدیریت ارشد6 – یکپارچگی سیستم مدیریت 5 – همکاری فراگیر سازمانی4 - رویکرد کششی در استقرار3 – رویکرد سیستماتیک2 – احساس فوریت

اسلاید 35: معمولا 8 تا 12 هفتهمرحله 1توسعه طرح پروژهمرحله 2ایجاد یک معماری استراتژیکمرحله 3پیشنویس یک نقشه استراتژی همراه با ارتباطات و موضوعاتمرحله 4تعین سنجه ها و اهداف کوتاه مدتمرحله 5انتخاب ابتکارات استراتژیکمرحله 6تدوین طرح استقرارفرایند شش مرحله ای توسعه برگه امتیاز متوازنبرگه امتیاز متوازن - حرکت از ارزیابی عملکرد به مدیریت عملکرد35

اسلاید 36: 1993 –$275 loss1998 –Top Quartile1999 –$3b spin-offBrown & Root Engineering (Rockwater)Zeneca AgriculturalSouthern CitrusCIGNA Property & CasualtyATT Canada1993 –Losing money1996 –# 1 in Niche (growth & profits)1994 –BSC introduced1998 –Sales growth 2X industryProfits > competitors199519981995 –$300M loss1998 –Customer base doubles1999 –$7b spin-offShipments on SpecOn Time DeliveryReworkAbsenteeismEmployee TurnoverCost per Pound (¢)70%89%6%10%10028.897%98%2%1%3118.9برخی از دستاوردهای استفاده از برگه امتیاز متوازنChemical BankProfits1993 – X1998 –20XMobil USM&R1993 –#6 in Profitability1995 –#1 in Profitability–#1 in Profitability -- Acquired by Exxonبرگه امتیاز متوازن - حرکت از ارزیابی عملکرد به مدیریت عملکرد36

اسلاید 37: برخي از تعاريف - 1صفحه 37عملكرد (Performance)نيل به دستاوردها توسط فرد، تيم، سازمان يا فرآيند

اسلاید 38: برخي از تعاريف - 2صفحه 38تعالي/سرآمدي (Excellence)مديريت ممتاز و برجسته سازمان و دستيابي به نتايج مبتني بر مفاهيم بنيادي نظير نتيجه‌گرايي، مشتري‌مداري، رهبري و ثبات در مقاصد، مديريت مبتني برفرآيندها و واقعيت‌ها، مشاركت كاركنان، نوآوري و بهبود مستمر، شراكت‌هايي با منافع دو سويه و مسئوليت اجتماعي شركت

اسلاید 39: برگه امتیاز متوازن - حرکت از ارزیابی عملکرد به مدیریت عملکرد39پایان