ارزیابی عملكرد و تعالی سازمانی

صفحه 1:
1 (leo 

صفحه 2:


صفحه 3:
ارزش ها و مفاهیم بنیادی مدل ‎EFQM‏ ‎aids fs‏ نتایجی است که رضایت کلیه ذینفعان سازمان را در بر داشته باشد. ‎ ‏تالى خلق ارزشس هلى مطلوب مشترى امست. ‎ ‏تعالی رهيرق دور انديش والهام بخشء همراه با ثبات در مقاصد است. ‎3 ۲ 

صفحه 4:
2 ارزش ها و مفاهیم بنیادی مدل ‎EFQM‏ تعالی مدیریت سازمان از طریق مجموعه ای از سیستم هاء فرایندها و واقعیت های مرتبط و به هم پیوسته است. تعالی حداكثر نمودن مشاركت کارکنان از طریق توسعه و دخالت دادن نها در امور است. تعالى به لش طلبيدن وضع موجود و إيجاد تغيير به منظور نوآوری و خلق فرصت های بهبود با استفاده از یادگیری است. 4 0۲ 

صفحه 5:
سكي ارزش ها و مفاهيم بنيادى مدل 1101/1 تعالى توسعه و حفظ همكارى هايى است كه براى سازمن ارزش افزوده إيجاد مى كند. تعالى فراقر رفتن از جارجوب حداقل الزامات قانونی است که سازمان در آن فعالیت می کند و تلاش براى درك و پاسخگویی به انتظارات ذینفعان سازمان در جامعه است. 5 0۲ 

صفحه 6:
ES 6۳1۷ ‏نگاهي كلي به مدل‎ 777797777 - ‏حور‎ ‎8 ‏بد‎ a ‏مع‎ 8 = ۳ ‏هن‎ | os ff is 27 als oe Boos | ‏كد | نویه‎ | ‏و‎ & 21 الما لب سای <_— 7 3 — 6 ۲ 

صفحه 7:
7 0۲ 

صفحه 8:
9 ۲ 

صفحه 9:
‎SS ۲ ۲ ۲ 3 ۰‏ مدیریت عملکرد و ارزیابی تعالی ‏ارزیابی عملکرد ‎ ‏"یکی از مراحل فرآیند مدیریت عملکرد است| ‏ارزیابی تعالی "یکی از حوزه های ارزیابی عملکید است, ‏مدیریت تعالی ‎ ‎ ‎ ‎ ‏*یکی از حوزه‌های مدیریت عملکرد است» ‎ ‎00 ‎4 000 ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 10:
Performance Measurement Process Model Strategie Planning ‘Analyzing and 3 nee 10 D00000 

صفحه 11:
برنامه100000100000000۵۵۵00000۵۵000۵۵۵۵6۵۵۵۵۵60۵0۵۵06000000۲0000010000001 J 0.000 000 0000 26 000000000 ۵0000 800 00 1 08 00 0 J OQOOOQ00000000000000000000000000000000000 0000 0 00 مدلآسازیعملکرداش رکت[آتوانی ر101[1اهای 1 آمجموعه 0000 11 ۲۵ 

صفحه 12:
با ‎SS‏ ‏ارزيابيي عملکرد تعريظامعيا ره کا عط کرد وا شخف 1001010101010101 او نی 1000100100 زیر( مجوع10101101111111010111و راطع متلمربوط تعییین[اهد اف[ عملکردلاب رای 01011717 ولاشاخص 1010100000 سه دریافتاطلاعات 7101101711 شا خص 0001010000000101000 تدوپرق گزل ریش تعط کرداب رح عا صوا ما ختمیسن00000010000 20000010100000 12 00۲۲۲ 

صفحه 13:
برگه امتیاز متوازن ‎(oe‏ 

صفحه 14:
SSS let ‏برگه امتیاز متوازن چیست؟‎ چارچوبی است که به سازمان کمک می کند استراتژی های خود را به اهداف عملیاتی ای ترجمه نماید که .که محرک رفتار و عملکرد سازمان هستند که ایا واف و تدم ع رو ‎ae‏ 

صفحه 15:
500۵ يد يرش عمومىٍ Phe" GUS daz 5 * Ockrwed Goorevard ‏زبان‎ 8 1۳ USED ۱ ۳۳ تا انتخاب بركه امتياز متوازن .0117| از سوی ماه ‎Revew‏ سس هبه عنوان مهمترین تجربه مدیریتی اطي 75 سال كذشته Porat) يننا ۱۸ 0966© بر که امتیاز متوازن - حرکت از مدیریت استراتژیک هماهنگ سازی و فراگیر ارتباطات 1660 اندازه گیری و گزارش دهی ©0666 مقالات ارائه شده در :وا وس لمعلا ب وتا اسوطلا) با ۶ Oranwes tt Drive PePoremee” loony = Pobrury JOO ‏اج میلست با ره"‎ Work" Geptewber - ‏ون‎ 0 عد امه ات6 سا رسمه" مرها مه( تمسق و 00 وم - ول as 

صفحه 16:
= برگه امتیاز متوازن بر این اصل اساس قرار گرفته است که اندازه گیری رفتار را بر مى اتكيزد. اندازه گیری .ارزش هاء اولویت ها و جهتگیری ها را انتقال می دهد rt نتیجه گیری باید اندازه گیری با استراتژی ها مرتبط باشد هدف از اندازه گیری برقراری ارتباط است نه کنترل کردن بر گه امتیاز متوازن - حرکت از ارزبابی عملکرد به مدیربت عملکرد. ‎qo‏ 

صفحه 17:
. . . مورد انتظار را برای مشتریان فراهم آورد برگه امتیاز متوازن برای تبیین و تشریح فرضیات استراتژیک, به صورت .و معلولی استفاده می شود . . . تا موفقيت مالی را موجب گردند که مجموعه ای منحصر بفرد از منافع ‏ . . .تا قابلیت های استراتژیکی ایجاد کنند t ۰. . کارکنان تجهیز می شوند ar Facer ee 

صفحه 18:
برگه امتیاز متوازن مبتنی بر شناخت نسبت به عناصر اصلی سازنده استراتژی است 1 > مدل اقتصادى عوامل كليدى ييشبرنده عملكرد مالى 2 - ايجاد ارزش براى مشتريان هدف ایجادارزش برای مشتری 

صفحه 19:
اقدامات کلیدی مورد نیاز برای سطح یا رتبه دستیابی به عملکرد بهبود ‏ استراتزى ها اندازه ‎ont‏ شود 1 1[ ك 1 ا[ 25111 نقشه استراتژی -نمودار روابط علت و معلولی میان اهداف استراتژیک 

صفحه 20:
"نجام سریع کارهای زمینی “مماهتكى كاركتان زمینی برگه امتیاز متوازن- حر کت از ارزیابی عملکرد به مدیریت عملکرو: | ‎eo‏ 

صفحه 21:
مطالعه موردی اداره حمل و نقل ایالت پنسیلوانیا س را ,17 76[ 2002 60 Facer ee 

صفحه 22:
مطالعه موردی - جارحهوب مديريت عملكرد حوزه هاى مورد توجه (ماهيلنه) .به ماهيانه اطلاعات مربوط به يى سنجه منتخب دبير كل را انتشار مى دهد ؛چشم انداز, رسالت. ارزش ها هدفعللی 23 هدف بلندمد؛ ee esis Renae eee 

صفحه 23:
ایجاد سیستم و ارائه خدمات حمل و نقل مافوق انتظارات مشتریان اداره حمل و تقل پنسیلوانيا با مشارکت مشتریان» کارکنان و ‎pL.‏ نهادها و افراد فعال در این حوزه سیستم و خدمات حمل .و نقلی فراهم می نماید. که فراتر از انتظارات ایشان باشد که ایا واف و تدم ع رو ‎eo‏ 

صفحه 24:
مطالعه موردی خدمات ما متعهدیم نا بهترین خدمات ممکن را به تمام مشتریان اراثه ‎pees}‏ ‎yO‏ ستیی “دما مسئولانه و با صداقت برای جلب اعتماد عمومی تلاش می ‎eee‏ ‎ ‎ ‏کارکنان ما برای یکدیگر احترام و ارزش فائلیم. ما یادگیری مداوم و .رشد فردی را ارتقاء می دهیم ‎ ‏عهلکرد ما مموره رای بهمود عملکرد فردی وحم یکار می‌کنيم ۲ چم 

صفحه 25:
كسمم ادا نال 

صفحه 26:
مطالعه موردی اولنكهدايى- 0 کیفینهندگی- 9 تحرکو دسترسی- 9 تمرکز بر مشتری- 6 برگه امتیاز متوازن - حرکت از ارزیابی عملکرد. نوآوییو فرآویی- 9 لیمنیو لمنیت- 6 یهبریدر تسمام- ۲" سطوح لیجاد ایتباطات- © یی ناهن ‎eo‏ 

صفحه 27:
باید استراتژی و سنجه های مربوطه را اعتبار داده. آنها را از آن خود بدانند. 2 وابط علت و معلولی هر هدف باید بخشی از یک زنجیره روابط علت و معلولی باشد که ارتباط با استراتژی را تشان می دهد. 3- توازن میان دست آوردها و سنجه های اصلي ‎oly‏ ‏تسهیل مدیریت پیشیینانه باید میان دستاوردهاء سنجه ها و سنجه های اصلی توازن برقرار باشد. 4 - ارتباطات مالی هر یک از اهداف باید در نهایت به نتایج مالی مرتبط باشد. 5 - ارتباط ابتكارات و سنجه ها هر ابتكارى مبتنى بر يك شكاف ميان وضعيت فعلی و اهداف باشد. ات تاک از خوب استراتژی را با عباراتی قابل .اجرا بیان مي کند 

صفحه 28:
۹۹۰۰۰۰ برخی از اهداف برگه امتیاز متوازن 7 فراهم آوردن یک چارچوب جامع برای ترجمه نمودن استرلتژی به عبارات عملیاتی 7 ایجاد رویکردی استراتژیک برای متشکل ساختن یک فرایند مدیریت استراتژیک جامع و یکپارچه 7 شغاف نمودن چشم انداز و استراتژی شرکت 7 فراهم آوردن ابزاری برای انتقال * استراتژی و ‎٠‏ فرلیندها و سیستم های موردنیاز برای اجرای استراتژی 7 ترسیم راهنمایی علت و معلولی به منظور نشان دادن ارزش آفربنی برای ذینفعان (سهامداران. مشتریان. و کارکنان) ee 2 

صفحه 29:
SS ets ‏فواید برگه امتیاز متوازن‎ ‏بهبود اثربخشی مدیریت توسط دستیابی به استراتژی هایی قابل اجرا و‎ * ‏تسهیم شده‎ ‏بهینه سازی و تضمین دستاوردهای استراتژیک برای منابع موجود‎ * * قادر ساختن کارکنان به کار کردن بطور هماهنگ و مشارکتی در راستای اهداف سازمانی # تسریع در ارزش آفرینی از طریق تصمیم گیری سریعتر و مطلعانه تر در خصوص زمان و منابع " افزايش سرعت و دقت رویکرد به مقاصد استراتژیک که ایا واف و تدم ع رو ‎eo‏ 

صفحه 30:
سطوح استفاده از برگه امتیاز متوا زن ‎(PGC - COOL)‏ برگه امتیاز متوازن - حرکت از ارزیابی عملکرد به مدیربت عملکرد. 

صفحه 31:
2227ل " از بركه امتياز متوا زن (- 09050902 2002 مجموعه لیاز معیارهاوق ابلهد یریتو - 4 ‎OS tls‏ تسعریفیسه خوبیمستند شده معیاوها - 9 مفهوملسترلتزيكلهدافب لد مدتو - © لهدلفک وتاه مد نقاب[هستیلبی تفویضلمور مربوطه بسه عاملاناجولیی- ۴ ماس فرليندهاومستيلبوسريع به هدلف- © لمنتظارلتمعقولاز نتليجلستقرار بركه - © لمتباز متواین بر گه امتیاز متوازن - حرکت از ارزیابی عملکرد به مدیربت عملکرد. 

صفحه 32:
برگه امتیاز متوازن - حرکت از ارزبابی عملکرد به مدیربت عملکرد. ©6 

صفحه 33:
سا ها ياه موی سم ها ور ولو عم رد و در بر بر که .گسردند مدييلن/يشد بايد بسطور موثر در در تسلاثرهاواستقرار بسركه - 3 68 SS TT 

صفحه 34:
ای( زن ‎@PAC - COS)‏ برگه امتیاز متوازن- حر کت از ارزیابی عملکرد به مدیریت عملکرو: ‎or‏ 

صفحه 35:
22س - فرايند شش مرحله اى توسعه بركه امتياز متوازن 00 200-0000 0 رات 9 تعین سنجه ها و ‎nena)‏ معمولا 8 تا 12 هفته 9 7 

صفحه 36:
Mobil USM&R «990 (Prob ‏ممم‎ ‎(Prob ‎1998 - ATTI@@fada wos bow 90 re habs 00 = Southern €itrus ‎va Oper‏ مها ‎Oa Pree Dehery‏ ‎Rework:‏ ‏و ‏سس و6 ‎Cost per Poured (¢)‏ ‎ ‏کی یت اک ی ی ‎CIGNA Property & Casualty 099 - 500 ‏سا‎ ‏موه‎ - ‏سین و‎ 166 - ‏ی‎ ‎Brown & Root Engineering (Rockwater) Lowrey sree ‏وووه‎ ‎Orbe ‎poh) ‎Zeneca ‎Agrigyltyral ‏سس‎ ‎90 ‏#4 2 ة سدى) ‎Chemical Bank ‎99 ‎x ‎«990 ‎ ‎ ‎ 

صفحه 37:
نیل به دستاوردها توسط فرد. تیم سازمان یا فرآیند صفحهل[ 37 

صفحه 38:
SS ۲ - ‏برخی از تعاریف‎ تعالی اسر آمدی (عصوعاعصی))] مدیریت ممتاز و برجسته سازمان و دستیابی به نتایج مبتنی بر مفاهیم بنیادی نظیر نتیجه گرایی» مستری‌مداری» رهبری و ‎ols‏ در مقاصدء مدیریت مبتنی برفرآیندها 9 واقعیت‌هاء مشارکت کار کنان؛ نوآوری و بهبود مستمر شراکت‌هایی با منافع دو سویه و مسئولیت اجتماعی شرکت 38 00000 

صفحه 39:
بر گه امتیاز متوازن - حرکت از ارزیابی عملکرد به مدیربت عملکرد. 

مقدمه‌ايبر ارزیابیعملكردوتعاليس ازماني صفحه1  صفحه2  ارزش ها و مفاهيم بنيادی مدل EFQM -1نتيجه گرايی تعالی دستيابی به نتايجی است که رضايت کليه ذينفعان سازمان را در بر داشته باشد. - 2مشتری مداری تعالی خلق ارزش های مطلوب مشتری است. - 3رهبری و ثبات در مقاصد تعالی رهبری دور انديش و الهام بخش ،همراه با ثبات در مقاصد است. صفحه3  ارزش ها و مفاهيم بنيادی مدل EFQM - 4مديريت مبتنی بر فرآيندها و واقعيت ها تعالی مديريت سازمان از طريق مجموعه ای از سيستم ها، فرآيندها و واقعيت های مرتبط و به هم پيوسته است. - 5توسعه و مشارکت کارکنان تعالی حداکثر نمودن مشارکت کارکنان از طريق توسعه و دخالت دادن آنها در امور است. - 6يادگيری ،نوآوری و بهبود مستمر تعالی به چالش طلبيدن وضع موجود و ايجاد تغيير به منظور نوآوری و خلق فرصت های بهبود با استفاده از يادگيری است. صفحه4  ارزش ها و مفاهيم بنيادی مدل EFQM - 7توسعه همکاری های تجاری تعالی توسعه و حفظ همکاری هايی است که برای سازمان ارزش افزوده ايجاد می کند. - 8مسؤوليت اجتماعی سازمان تعالی فراتر رفتن از چارچوب حداقل الزامات قانونی است که سازمان در آن فعاليت می کند و تالش برای درک و پاسخگويی به انتظارات ذينفعان سازمان در جامعه است. صفحه5  نگاهي كلي به مدل EFQM نــــتايج نتايج نتايج كليدي عملكرد ساختار مدل EFQM توانمندسازها نتايج پرسنل نتايج مشتري نتايج جامعه پرسنل فرايند خط مشي و راهبرد رهبري مشاركتها و منابع نوآوري و يـــــادگيري صفحه6  عملكرد و تعالي اهداف سازمان عملكرد سازمان مديريت عملكرد (شامل ارزيابي عملكرد) تعالي سازمان مديريت تعالي (شامل ارزيابي تعالي) صفحه7  مديريت عملكرد مديريت معيارهاي عملكرد اثربخشي كارآيي خروجي ورودي زمانمندي بهره‌وري تعالي كيفيت صفحه8  مديريت عملكرد و ارزیابی تعالی ارزيابي عملكرد •يكي از مراحل فرآیند مديريت عملكرد است. مديريت عملكرد ارزيابي تعالي •يكي از حوزه های ارزيابي عملكرد است. •يكي از مراحل فرآیند مديريت تعالي است. اثربخشي كارآيي خروجي ورودي زمانمندي بهره‌وري تعالي كيفيت مديريت تعالي •يكي از حوزه‌هاي مديريت عملكرد است. صفحه9  صفحه10  مديريت عملكرد مدلسازیعملکردشرکتتوانیروشرکتهایزیرمجموعه برنامهریزیعملکردشرکتتوانیروشرکتهایزیرمجموعهبراساسمدلعملکرد عملکردشرکتتوانیروشرکتهایزیرمجموعه ارزیابیعملکردشرکتتوانیروشرکتهایزیرمجموعه صفحه11  ارزيابي عملكرد تعریفمعیارهایعملکردوشاخصهایکلیدیعملکردشرکتتوانیروش رکتهایزیرمجموعه،ودورهوروشجمعآوریاطالعاتمربوطه تعیییناهدافعملکردبرایمعیارهاوشاخصهایتعریفشده دریافتاطالعاتمربوطبهشاخصهاومعیار هایعملکرد تدوینگزارشاتعملکردبرایعناصرمختلفسیستممدیریتعملکردشرکتتوانیر صفحه12  متوازن امتیاز متوازن برگه امتیاز برگه ((Ba ‏Ba l l aa nn ccee dd Sc ‏Scoo re ‏re ccaa rd )) rd عملکرد مدیریتعملکرد عملکردبهبهمدیریت ارزیابیعملکرد عزیمتازازارزیابی عزیمت برگه امتیاز متوازن چیست؟ چارچوبی است که به سازمان کمک می کند استراتژی های خود را به اهداف عملیاتی ای ترجمه نماید که .که محرک رفتار و عملکرد سازمان هستند برگه امتیاز متوازن -حرکت از ارزیابی عملکرد به مدیریت عملکرد 14 تاریخچه برگه امتیاز متوازن اندازه گیری و گزارش دهی هماهنگ سازی و ارتباطات 1 992 پذیرش عمومی Ha rv a rd Bu s i n e s s Re v i e w :   15 2000 1 996 مقاالت ارائه شده در  مدیریت استراتژیک فراگیر Th e “ ترجمه کتاب ”Ba l a n ce d Sco re ca rd “ Th e Ba l a n ce d Sco re ca rd — Me a su re s t h a t Dri v e Pe rfo rm a n ce ” Ja n u a ry Fe b ru a ry 1 992 “ Pu t t i n g t h e Ba l a n ce d Sco re ca rd t o W o rk ” Se p t e m b e r - Oct o b e r 1 993 “ Usi n g t h e Ba l a n ce d Sco re ca rd as a St ra t e g i c Ma n a g e m e n t Sy st e m ” Ja n u a ry - Fe b ru a ry 1 996  زبان18 به 1 996 انتخاب برگه امتیاز متوازن Ha rv a rd از سوی بهBu si n e ss Re v i e w عنوان مهمترین تجربه سال75 مدیریتی طی گذشته 2000 حرکت از ارزیابی عملکرد به مدیریت عملکرد- برگه امتیاز متوازن برگه امتیاز متوازن بر این اصل اساس قرار گرفته است که ااندازه گیری رفتار را بر می انگیزد. اندازه گیری .ارزش ها ،اولویت ها و جهتگیری ها را انتقال می دهد نتیجه گیری .باید اندازه گیری با استراتژی ها مرتبط باشد برگه امتیاز متوازن استراتژی هدف از اندازه گیری برقراری ارتباط است ،نه کنترل کردن برگه امتیاز متوازن -حرکت از ارزیابی عملکرد به مدیریت عملکرد 16 برگه امتیاز متوازن برای تبیین و تشریح فرضیات استراتژیک ،به صورت علت .و معلولی استفاده می شود و چشم اندازها را متحقق نمایند . . .تا موفقیت مالی را موجب گردند که مجموعه ای منحصر بفرد از منافع . . .مورد انتظار را برای مشتریان فراهم آورد نتایج مالی منافع مشتریان قابلیت های درونی . . .تا قابلیت های استراتژیکی ایجاد کنند . . .کارکنان تجهیز می شوند دانش ،مهارت ها ،سیستم ها ،و ابزارها برگه امتیاز متوازن -حرکت از ارزیابی عملکرد به مدیریت عملکرد 17 برگه امتیاز متوازن مبتنی بر شناخت نسبت به عناصر اصلی سازنده استراتژی است – 1مدل اقتصادی عوامل کلیدی پیشبرنده عملکرد مالی جنبه مالی بازگشت سرمایه استراتژی بهره وری عوامل کلیدی بهبود عملکرد4 – ، تغییر و یادگیری عوامل رشد عوامل بهره وری – 2ایجاد ارزش برای مشتریان هدف زنجیره ارزش فرایندهای – 3 کلیدی کسب و کار استراتژی درآمد جنبه مشتری ایجاد ارزش برای مشتری ارتباطات تصویر عملکرد زمان کیفیت قیمت جنبه فرایندهای درونی ارائه خدمات تحویل محصول ایجاد عالنت تجاری فروش چنبه یادگیری و رشد جو مناسب برای عمل برگه امتیاز متوازن -حرکت از ارزیابی عملکرد به مدیریت عملکرد + زیرساخت تکنولوژی + قابلیت های کارکنان 18 واژگان برگه امتیاز متوازن اقدامات کلیدی مورد نیاز برای دستیابی به اهداف سطح یا رتبه عملکرد بهبود مورد نیاز موفقیت در دستیابی به استراتژی ها اندازه گیری می شود بیان اینکه چه استراتژی ای باید بدست آید و چه چیزهایی برای آن نقش کلیدی دارند نقشه استراتژی – نمودار روابط علت و معلولی میان اهداف استراتژیک موضوع استراتژیک -کارایی عملیاتی مالی سودآوری مشتریان بیشتر هواپیمای کمتر مشتری قیمت های کمتر ابتکارات • اهداف کوتاه مدت بهینه سازی زمان چرخه کار • • 30دقیقه 90% سنجه ها • • زمان تاخیر روی زمین خروج به هنگام پرواز سر وقت اهداف بلند مدت • انجام سریع کارهای زمینی انجام سریع کارهای زمینی داخلی یادگیری هماهنگی کارکنان زمینی برگه امتیاز متوازن -حرکت از ارزیابی عملکرد به مدیریت عملکرد 19 نمونه ای از برگه امتیاز متوازن ابتکارات اهداف کوتاه مدت سنجه ها اهداف بلند مدت موضوع استراتژیک -کارایی عملیاتی • سودآوری • مشتریان بیشتر • هواپیمای کمتر • پرواز سر وقت • قیمت های کمتر • انجام سریع کارهای زمینی مالی سودآوری مشتریان بیشتر هواپیمای کمتر مشتری قیمت های کمتر پرواز سر وقت انجام سریع کارهای زمینی داخلی یادگیری • هماهنگی کارکنان زمینی هماهنگی کارکنان زمینی برگه امتیاز متوازن -حرکت از ارزیابی عملکرد به مدیریت عملکرد 20 مطالعه موردی اداره حمل و نقل ایالت پنسیلوانیا ‏Pe n n s y l v a n i a ‏De p a rt m e n t ‏of ‏Tra n s p o rt a t i o n ‏June 17, 2002 برگه امتیاز متوازن -حرکت از ارزیابی عملکرد به مدیریت عملکرد 21 مطالعه موردی – چارچوب مدیریت عملکرد نشریه ماهیانه اطالعات مربوط به یک سنجه منتخب دبیر کل را انتشار می دهد ،چشم انداز ،رسالت ،ارزش ها ،حوزه تمرکز استراتژیک 8 هدف عالی 23 ،هدف بلند مدت استراتژیک ،سنجه اصلی 1 4 سنجه پشتیبان 84 سنجه ها و گزارش های واحدهای مختلف 14 گزارش حوزه های مورد توجه دبیرکل )ماهیانه ( برگه امتیاز متوازن کنترل های کمیته برنامه ریزی استراتژیک گزارشات آماری ،و گزارشات عملکرد واحدهای مختلف برگه امتیاز متوازن -حرکت از ارزیابی عملکرد به مدیریت عملکرد استراتژیک )تا 10ساله ( 5 تاکتیکی )تا 5سال ( 3 عملیاتی )تا 3سال ( 0 22 مطالعه موردی چشم انداز ایجاد سیستم و ارائه خدمات حمل و نقل مافوق انتظارات مشتریان رسالت اداره حمل و نقل پنسیلوانیا با مشارکت مشتریان ،کارکنان و سایر نهادها و افراد فعال در این حوزه سیستم و خدمات حمل .و نقلی فراهم می نماید ،که فراتر از انتظارات ایشان باشد برگه امتیاز متوازن -حرکت از ارزیابی عملکرد به مدیریت عملکرد 23 مطالعه موردی خدمات – .دهیم درستی ارزش ها ما متعهدیم تا بهترین خدمات ممکن را به تمام مشتریان ارائه – ما مسئوالنه و با صداقت برای جلب اعتماد عمومی تالش می .کنیم کارکنان – ما برای یکدیگر احترام و ارزش قائلیم .ما یادگیری مداوم و رشد .فردی را ارتقاء می دهیم عملکرد فردی و جمعی کار می کنیم .عملکرد – ما همواره برای بهبود برگه امتیاز متوازن -حرکت از ارزیابی عملکرد به مدیریت عملکرد 24 مطالعه موردی روش ها و اهداف کوتاه مدت سنجه ها ابزارهای اندازه و ( 2002گیری سنجه ها سنجه های اهداف عالی )2005 برگه امتیاز متوازن -حرکت از ارزیابی عملکرد به مدیریت عملکرد اهداف عالی حوزه های تمرکز استراتژیک 25 مطالعه موردی حوزه های تمرکز استراتژیک اول نگهداری 1 - نوآوری و فن آوری – 5 کیفیت زندگی – 2 ایمنی و امنیت – 6 تحرک و دسترسی – 3 تمرکز بر مشتری – 4 رهبری در تمام – 7 سطوح ایجاد ارتباطات – 8 برگه امتیاز متوازن -حرکت از ارزیابی عملکرد به مدیریت عملکرد 26 برخی از مشخصه های کیفیت برگه امتیاز متوازنمدیریت – 1مشارکت تصمیم گیران استراتژیک باید استراتژی و سنجه های مربوطه را اعتبار داده، آنها را از آن خود بدانند. – 2روابط علت و معلولی هر هدف باید بخشی از یک زنجیره روابط علت و معلولی باشد که ارتباط با استراتژی را نشان می دهد. برای – 3توازن میان دست آوردها و سنجه های اصلی تسهیل مدیریت پیشبینانه باید میان دستاوردها ،سنجه ها و سنجه های اصلی توازن برقرار باشد. – 4ارتباطات مالی یک از اهداف باید در نهایت به نتایج مالی مرتبط باشد. – 5ارتباط ابتکارات و سنجه ها ابتکاری مبتنی بر یک شکاف میان وضعیت فعلی و اهداف باشد. برگه امتیاز متوازن خوب استراتژی را با عباراتی قابل .اجرا بیان می کند هر هر برگه امتیاز متوازن -حرکت از ارزیابی عملکرد به مدیریت عملکرد 27 برخی از اهداف برگه امتیاز متوازن ‏فراهم آوردن یک چارچوب جامع برای ترجمه نمودن استراتژی به عبارات عملیاتی ‏ایجاد رویکردی استراتژیک برای متشکل ساختن یک فرایند مدیریت استراتژیک جامع و یکپارچه ‏شفاف نمودن چشم انداز و استراتژی شرکت ‏فراهم آوردن ابزاری برای انتقال • استراتژی و • فرایندها و سیستم های موردنیاز برای اجرای استراتژی ‏ترسیم راهنمایی علت و معلولی به منظور نشان دادن ارزش آفرینی برای ذینفعان (سهامداران ،مشتریان ،و کارکنان) برگه امتیاز متوازن -حرکت از ارزیابی عملکرد به مدیریت عملکرد 28 فواید برگه امتیاز متوازن ‏بهبود اثربخشی مدیریت توسط دستیابی به استراتژی هایی قابل اجرا و تسهیم شده ‏بهینه سازی و تضمین دستاوردهای استراتژیک برای منابع موجود ‏قادر ساختن کارکنان به کارکردن بطور هماهنگ و مشارکتی در راستای اهداف سازمانی ‏تسریع در ارزش آفرینی از طریق تصمیم گیری سریعتر و مطلعانه تر در خصوص زمان و منابع ‏افزایش سرعت و دقت رویکرد به مقاصد استراتژیک برگه امتیاز متوازن -حرکت از ارزیابی عملکرد به مدیریت عملکرد 29 سطوح استفاده از برگه امتیاز متوا زن ()APQC - 2002 استراتژیک بهبوداستراتژیک سطح––77بهبود سطح اهداف توسعهاهداف سطح––66توسعه سطح ها فعالیتها ساختنفعالیت متوازنساختن سطح––55متوازن سطح کنترل سطح––44کنترل سطح فرایند فرایند ارتباطات سطح––33ارتباطات سطح آشنایی ایجادآشنایی سطح––22ایجاد سطح ها پروژهها پیگیریپروژه سطح––11پیگیری سطح برگه امتیاز متوازن -حرکت از ارزیابی عملکرد به مدیریت عملکرد 30 از برگه امتیاز متوا زن (APQC - )2002 سطح – 7بهبود استراتژیک سطح – 6توسعه اهداف مجموعه ای از معیارهای قابل مدیریت و 1 - تاثیرگذار تعریف به خوبی مستند شده معیارها – 2 سطح – 5متوازن ساختن فعالیت ها مفهوم استراتژیک ،اهداف بلند مدت ،و – 3 اهداف کوتاه مدت قابل دستیابی سطح – 3ارتباطات تفویض امور مربوطه به عامالن اجرایی – 4 مناسب سطح – 4کنترل فرایند سطح – 2ایجاد آشنایی سطح – 1پیگیری پروژه ها فرایندهای دستیابی سریع به اهداف – 5 انتظارات معقول از نتایج استقرار برگه – 6 امتیاز متوازن برگه امتیاز متوازن -حرکت از ارزیابی عملکرد به مدیریت عملکرد 31 استقرار برگه امتیاز متوا زن متوازن امتیازمتوازن برگهامتیاز استقراربرگه طراحیوواستقرار طراحی است سادهاست ساده راحت؟؟ ولیراحت ولی برگه امتیاز متوازن -حرکت از ارزیابی عملکرد به مدیریت عملکرد 32 استقرار برگه امتیاز متوا زن )APQC 2000در - ( رویکردی ساده را برای – 1 برگه امتیاز متوازن سازمان های موفق اطمینان از درک سازمان از ارتباط سنجه ها و استراتژی ها اتخاذ .کرده اند ساختارهای ساده موجب سیستم های ارزیابی عملکرد موثرتری – 2 .می گردند مدیران ارشد باید بطور موثر در در تالش های استقرار برگه امتیاز – 3 .متوازن نقش ایفا کنند .استقرار برگه امتیاز متوازن نیازمند تامین منابع الزم می باشد – 4 ارزیابی موثر عملکرد با برنامه ریزی عملکرد شروع می گردد و – 5 .با فرایند برنامه ریزی ادواری مرتبط است برگه امتیاز متوازن -حرکت از ارزیابی عملکرد به مدیریت عملکرد 33 عوامل کلیدی موفقیت برگه امتیاز متوا زن ()APQC - 2002 توافق مدیریت ارشد 1 - احساس فوریت – 2 رویکرد سیستماتیک – 3 رویکرد کششی در استقرار 4 - همکاری فراگیر سازمانی – 5 یکپارچگی سیستم مدیریت – 6 برگه امتیاز متوازن -حرکت از ارزیابی عملکرد به مدیریت عملکرد 34 فرایند شش مرحله ای توسعه برگه امتیاز متوازن مرحله 5 مرحله 3 انتخاب ابتکارات استراتژیک پیشنویس یک نقشه استراتژی همراه با ارتباطات و موضوعات مرحله 6 مرحله 4 تدوین طرح استقرار تعین سنجه ها و اهداف کوتاه مدت مرحله 1 توسعه طرح پروژه مرحله 2 ایجاد یک معماری استراتژیک معموال 8تا 12هفته برگه امتیاز متوازن -حرکت از ارزیابی عملکرد به مدیریت عملکرد 35 برخی از دستاوردهای استفاده از برگه امتیاز متوازن CIGNA Property & Casualty 1 993 – $275 l o ss 1 998 – To p Qu a rt i l e 1 999 – $3b sp i n -o ff Mobil USM&R 1 993 – # 6 i n Pro fi t a b i l i t y 1 995 – # 1 i n Pro fi t a b i l i t y 1998 – # 1 i n Pro fi t a b i l i t y 1 999 -- Acq u i re d b y Ex x o n Brown & Root Engineering (Rockwater) 1 993 – Lo si n g money 1 996 – # 1 i n Ni ch e (g ro wt h & p ro fi t s) ATT Canada Zeneca Agricultural 1 994 – Southern Citrus 1 998 – i n d u st ry Pro fi t s 36 X 20X $300M l o ss Cu st o m e r b a se $7b sp i n -o ff 1 995 BSC i n t ro d u ce d Sa l e s g ro wt h 2X Pro fi t s > co m p e t i t o rs Chemical Bank 1 993 – 1 998 – 1 995 – 1 998 – doubles 1 999 – 1 998 70% 97% Sh i p m e n t s o n 89% 98% Sp e c • On Ti m e De l i v e ry 6% 2% • Re wo rk 1 0% 1% • Ab se n t e e i sm 1 00 31 • Em p l o y e e 28.8 1 8.9 Tu rn o v e r • Co st p e r Po u n d (¢) حرکت از ارزیابی عملکرد به مدیریت عملکرد- برگه امتیاز متوازن • برخي از تعاريف 1 - عملكرد ()Performance نيل به دستاوردها توسط فرد ،تيم ،سازمان يا فرآيند صفحه37  برخي از تعاريف 2 - تعالي/سرآمدي ()Excellence مديريت ممتاز و برجسته سازمان و دستيابي به نتايج مبتني بر مفاهيم بنيادي نظير نتيجه‌گرايي، مشتري‌مداري ،رهبري و ثبات در مقاصد ،مديريت مبتني برفرآيندها و واقعيت‌ها ،مشاركت كاركنان، نوآوري و بهبود مستمر ،شراكت‌هايي با منافع دو سويه و مسئوليت اجتماعي شركت صفحه38  پایان برگه امتیاز متوازن -حرکت از ارزیابی عملکرد به مدیریت عملکرد 39