ارزیابی عملکرد و ارایه بازخورد

ارزیابی عملکرد و ارایه بازخورد

اسلاید 1: فصل هفتمارزیابی عملکردوارایه بازخورد

اسلاید 2: عناوین فصل هفتمسیستم های مدیریت عملکرد مبتنی بر استراتژی چگونه است.معرفی ابعاد عملکرد شغلی کارکنانمسایل و مشکلات سیستم ارزیابی عملکرد

اسلاید 3: چگونه مدیریت عملکرد می تواند به اثربخشی سازمان کمک کند؟مدیریت عملکرد به بررسی و ارزیابی نقش کارکنان در سازمان می پردازد. ارزیابی عملکرد کارکنان مشابه سیستم نمره دهی در دانشگاه است. در بستر سازمان و شرایط استخدام، مهمترین سوالات عبارتند از : آیا زمانی که عملکرد کارکنان ارزیابی می شود، آنها عملکرد خود را بهبود می بخشند؟ آیا ارایه بازخورد به کارکنان مفید و موثر است؟ آیا ارزیابی موثر عملکرد افراد به بهبود عملکرد سازمان منجر می شود؟زمانی که عملکرد افراد به دقت ارزیابی و براساس آن به افراد پاداش داده شود، اعتماد به مدیریت افزایش می یابد. علاوه بر این، ارزیابی موثر که با مشارکت کارکنان انجام می شود، با افزایش رضایت شغلی ارتباط دارد.Performance Management

اسلاید 4: چگونه مدیریت عملکرد می تواند به اثربخشی سازمان کمک کند؟جنرال الکتریک از جمله شرکت هایی است که مدیریت موثر عملکرد در آن انجام می شود. توانایی شرکت در جذب و حفظ کارکنان فوق العاده و توانمند، تحسین برانگیز است. یکی از دلایل موفقیت این شرکت در حوزه منابع انسانی، استفاده موثر از مدیریت عملکرد برای شناسایی کارکنان ممتاز (کارکنانی که رقبا از داشتن آنها محروم هستند) و ارایه پاداش به آنهاست.سیستم مدیریت عملکرد بر شناخت کارکنان ضعیف و توانمند، تاکید دارد. شرکت از مدیران خود می خواهد تا 20 درصد کارکنان را در طبقه عالی، 70 درصد در گروه متوسط و 10 درصد را در طبقه ضعیف رتبه بندی کند. نتیجه چنین اصراری این است که شرکت، کارکنان ضعیف را شناسایی و آنها را به ترک سازمان ترغیب می کند و جایگزین کردن کارکنان توانمند به جای افراد ضعیف، احتمال موفقیت سازمان را افزایش می دهد.

اسلاید 5: چگونه مدیریت عملکرد می تواند به اثربخشی سازمان کمک کند؟شناسایی کارکنان با عملکرد عالی، مزیت دیگر این رتبه بندی است، 20 درصد کارکنانی که در گروه عملکرد عالی قرار می گیرند، احساس پیشرفت و غرور می کنند. شناسایی افرادی که دارای عملکرد استثنایی هستند، برای ارتقاء و پیشرفت الزامی است.سیستم مدیریت عملکرد جنرال الکتریک، کارکنان را به بهبود و پیشرفت تشویق می کند و در فرایند ارزیابی عملکرد، مدیران از کمک کارکنان برای تعیین اهداف بهره مند می شوند.تعیین اهداف و تلاش برای تحقق آن، به کارکنان کمک می کند تا کاملاٌ بدانند چه وظایفی باید انجام دهند. در جنرال الکتریک ، مدیریت عملکرد بخش مهمی از سیستم های منابع انسانی است که بر خلاقیت و کیفیت تاکید دارد. رفتارهایی که همسو با استراتژی رقابتی شرکت هستند ارزیابی و امتیاز دهی می شوند. مدیریت عملکرد در این شرکت ممتاز بودن را ترویج می کند.

اسلاید 6: مدیریت استراتژیک عملکرد، چگونه امکان پذیر است؟گاهی اوقات تشویق کارکنان برای بهترین بودن ممکن است کار تیمی را مختل و انگیزه کارکنان را کاهش دهد. بنابراین فعالیت های مدیریت عملکرد نیز همانند سایر فعالیت های منابع انسانی، زمانی بیشترین اثربخشی را خواهد داشت که با استراتژی رقابتی سازمان، همسو و هماهنگ باشد. تاکید بر شایستگی یا تساویسازمان ها در هنگام ارزیابی می توانند از دو رویکرد بهره مند شوند. برخی سازمان ها با ایجاد فضای شایستگی محور، بر تفاوت های کارکنان تاکید دارند و در برخی دیگر، سیستم ارزیابی عملکرد ، برابری و تساوی را ترویج می کند.

اسلاید 7: مدیریت استراتژیک عملکرد، چگونه امکان پذیر است؟سیستم شایستگی محورهدف اصلی سیستم شایستگی محور، شناخت عملکرد بالا برای دستیابی به نتایج مطلوب است. براساس این دیدگاه، هدف اصلی سیستم ارزیابی عملکرد این است که کارکنان را به انجام بهتر کار تشویق نماید. کارکنانی که بالاترین نتایج و یا پیامدها دست یابند، بالاترین نمره را دریافت می کنند. در این روش، کارکنان با یکدیگر مقایسه می شوند و موفقیت در شغل نه تنها مستلزم رعایت استاندرادهای خاصی است بلکه آنها باید تلاش کنند تا حد امکان بهتر از دیگران باشند. در سیستم مبتنی بر شایستگی ، مدیران بااختصاص درصدهای از پیش تعیین شده، کارکنان را در گروه های مربوط به عملکرد قرار می دهند. این تکنیک توزیع اجباری است. Merit-based system - Forced distribution

اسلاید 8: مدیریت استراتژیک عملکرد، چگونه امکان پذیر است؟سیستم شایستگی محوربه طور خلاصه سیستم شایستگی محور، بر نتایج کار تمرکز دارد و با استفاده توزیع اجباری، بهترین و بدترین عملکرد را مشخص می سازند. زمانی که به نتایج و پیامدهای کار فکر می کنیم، به این نتیجه می رسیم که افرادی که می خواهند نمره بالا کسب کنند، به سختی تلاش می کنند زیرا تنها تعداد اندکی از افراد نمره الف می گیرند. بنابراین جو سازمان کاملاٌ رقابتی می شود.

اسلاید 9: مدیریت استراتژیک عملکرد، چگونه امکان پذیر است؟سیستم تساوی محورهدف اصلی سیستم تساوی محور، تشویق و ترغیب همکاری و مشارکت است، نه گونه ای که هر فردی که استانداردهای خاصی را رعایت کند، در طبقه عملکرد بالا قرار بگیرد. معیارهای عملکرد تساوی محور، غالباٌ بیش از نتیجه بر فرایندهای کاری متمرکز است. عملکرد مطلوب و بالا طبق دستورالعمل های مشخص و توسط سرپرستان تعیین می شود. در این روش کارکنان به جای مقایسه با یکدیگر، بر طبق استانداردهای مشخصی ارزشیابی می شوند. سیستم تساوی محور با توزیع آزاد همراه است. به عنوان مثال هر کارگری که بدون خطا تعداد مشخصی از دستگاه تلفن را مونتاژ کند، می تواند در طبقه عالی قرار بگیرد.Parity-based system - Free distribution

اسلاید 10: مدیریت استراتژیک عملکرد، چگونه امکان پذیر است؟سیستم تساوی محورسیستم عملکرد تساوی محور، کارکنان را در طبقات خوب یا بد متمایز نمی کند، بلکه تمام کارکنان را تشویق می کند تا استانداردهای مشخصی را رعایت کنند.هماهنگی سیستم های شایستگی/تساوی محور با استراتژی منابع انسانیسیستم های شایستگی و استراتژی تمایزرویکرد شایستگی محور اغلب برای سازمان هایی مناسب است که استراتژی منابع انسانی پیمانکارانه را انتخاب می کنند. دراین سازمان ها، محصولات و خدمات متمایز کلید موفقیت است. بنابراین کارکنانی که عملکرد ضعیفی دارند شناسایی و به ترک سازمان ترغیب می شوند.

اسلاید 11: مدیریت استراتژیک عملکرد، چگونه امکان پذیر است؟سیستم های شایستگی و استراتژی تمایزرویکرد شایستگی محور در سازمان هایی با استراتژی متخصص متعهد نیز کاربرد دارد. ارتقا و پیشرفت در این سازمان ها، مستلزم عملکرد بهتر و کسب نتایج مطلوب تر از دیگران است.سیستم های تساوی محور واستراتژی هزینهبرای سازمان هایی با استراتژی سرباز وفادار، وفقیت مستلزم داشتن کارکنانی است که با حداکثر کارایی کار کنند. داشتن کارکنان استثنایی و بسیار بهتر از دیگران، مزیت خاصی به حساب نمی آید. در این مورد سیستم ارزیابی عملکردی که کارکنان را به رقابت تشویق کند، به عملکرد کلی آسیب می زند. بنابراین قرار دادن کارکنان در گروه عملکرد بالا، بالندگی بلندمدت آنها را تشویق و وفاداری را افزایش می دهد.

اسلاید 12: مدیریت استراتژیک عملکرد، چگونه امکان پذیر است؟سیستم های تساوی محور واستراتژی هزینهدر سازمان های دارای استراتژی نیروی کار قراردادی، شناسایی کارکنانی که عملکرد بالا دارند، اهمیتی ندارد. چرا که افراد برای بلندمدت در سازمان باقی نمی مانند. آنچه اهمیت دارد این است که کارکنان انتظارات و استانداردهای مورد نظر را برآورده سازند.

اسلاید 13: عملکرد چیست؟عملکرد شغلی، مبین سهم کارکنان در سازمانی است که در آن کار می کنند. عملکرد سه نوع اساسی را دربر می گیرد : عملکرد وظیفه ای، عملکرد شهروندی و عملکرد مخرب.عملکرد وظیفه ای، رفتاری است که به تولید حقیقی کالا یا ارایه خدمات منجر می شود. کارمندی که برنامه ریزی فرایند تولید را انجام می دهد، یا با ماشین آلات کار می کند یا خروجی را کنترل می کند، عملکرد وظیفه ای انجام می دهد. عملکرد شهروندی، رفتاری است که به محیط روانشناختی و اجتماعی سازمان مربوط است. کمک به همکار برای تعمیر ماشین آلات، حضور داوطلبانه در ساعات غیرکاری برای اتمام کار و ارایه پیشنهادات سازنده برای بهبود محیط کار، از جمله رفتارهاست. عملکرد مخرب بر خلاف عملکرد وظیفه ای و شهروندی، سازنده نیست و مبین رفتارهای ارادی برای صدمه زدن به سازمان هاست.

اسلاید 14: عملکرد چیست؟عملکرد وظیفه ایعملکرد وظیفه ای زمانی است که اقدامات و فعالیت های کارکنان منجر به تبدیل مواد اولیه به کالا و خدمات می شود. برخی از این فعالیت ها مربوط به شغل می باشد مانند زمانی که یک منشی اسناد و مدارک را آماده می کند یا یک خدمتکار لیوان های نوشیدنی را پر می کند. برخی اقدامات نظیر پیروی از قوانین و مقررات، تصمیم گیری برای تمیز نگه داشتن محیط کار است که عمومی تر هستند. برای ارتقا عملکرد وظیفه ای، کارکنان باید از دانش، مهارت و انگیزه لازم برخوردار باشند. Task performance

اسلاید 15: عملکرد چیست؟عملکرد شهروندیدر حالیکه عملکرد وظیفه ای به طور مستقیم به فرایند تولید کالا و خدمات مربوط است، رفتار شهروندی در ایجاد محیط سازمانی مثبت نقش دارد. کارکنان زمانی شهروندان خوبی محسوب می شوند که در همکاری و کمک به یکدیگر، فراتر از انتظارات عمل کنند. انجام داوطلبانه کارهایی که جز وظایف فرد نیست. عملکرد شهروندی می تواند به نفع فرد و سازمان باشد. فعالیت هایی که به نفع سازمان است، رفتار شهروندی سازمانی نامیده می شود. انجام اقداماتی که موجب حفظ دارایی های سازمان است، پیروی از رویه های غیررسمی که به حفظ نظم و ترتیب کمک می کند. منافع برخی فعالیت ها متوجه افراد خاصی است، به چنین فعالیت هایی رفتار شهروندی فردی گفته می شود. اختصاص زمان برای گوش کردن به مسایل کارکنان، ارایه اطلاعات مورد نیاز به همردیفان.Citizenship performance

اسلاید 16: عملکرد چیست؟عملکرد مخربکارکنان می توانند رفتارهای مخربی انجام دهند که به سازمان آسیب برساند. کاملاٌ مشخص است که افزایش رفتارهای مخرب موجب کاهش بهره وری سازمان می شود. رفتارهای مخرب نیز به دو سطح فردی و سازمانی تقسیم می شود. فعالیت های مخرب سازمانی شامل صدمه به تولید یا تخریب دارایی سازمان می شود. صدمه به تولید زمانی اتفاق می افتد که کارمند با انجام اقداماتی به سرعت و کیفیت کالاها و خدمات ارایه شده صدمه بزند. وقفه بیش از حد مجاز در کار، آهسته انجام دادن فعالیت های محوله و هدر دادن منابع شرکت از این جمله هستند. تخریب دارایی زمانی است که فرد به دارایی های سازمان آسیب بزند. خراب کردن ماشین آلات، استفاده نادرست و بی رویه از مواد اولیه نمونه های از تخریب هستند.Counterproductive performance

اسلاید 17: عملکرد چیست؟عملکرد مخربرفتارهای مخرب در سطح فردی در دو عنوان کلی تخریب سیاسی و پرخاشگری، قابل تقسیم است. تخریب سیاسی زمانی اتفاق می افتد که اقدامات و فعالیت های یک کارمند به زیان سایر کارکنان باشد. پارتی بازی، شایعه سازی درباره دیگران و رقابت ناسالم نمونه هایی از تخریب سیاسی است. پرخاشگری فردی نمونه ای دیگر از رفتارهای مخرب است که به صورت اقدامات خصمانه ای چون خشونت و آزار جنسی بروز می کند. زمانی که کارکنان احساس نابرابری و بی عدالتی کنند، بیشتر درگیر چنین رفتارهایی می شوند.

اسلاید 18: عملکرد چگونه ارزیابی می شود؟چرا برخی از مدیران ارزیابی عملکرد را در راس فعالیت های ناخوشایند خود قرار می دهند؟ یک دلیل این است که مدیران، ارزیابی تمام جنبه های عملکردی کارکنان و تعیین سهم آنها در فعالیت های سازمان را دشوار می پندارند. کارکنان در فعالیت های مختلف مشارکت می کنند و در بیشتر اوقات ارزیابی کمی و دقیق این تلاش های به سادگی امکان پذیر نیست. دلیل دیگر این است که بسیاری از کارکنان، این ارزیابی ها را مغرضانه و غیرواقعی می دانند. بنابراین اولین گام در ارزیابی عملکرد، در نظر داشتن روش هایی است که ممکن است دقت و صحت ارزیابی را متاثر سازد.

اسلاید 19: خطاهای ارزیابی : ارزیابی نابجا و نقصان ارزیابیارزیابی نابجا زمانی اتفاق می افتد که آنچه نباید ارزیابی شود، در ارزیابی عملکرد کارمند مورد توجه قرار بگیرد. به عنوان مثال ، سرپرستی که نسبت به اقلیت ها تعصب دارد، ممکن است به کارمندی که جزء گروه های اقلیت است، نمره کمتری بدهد. ارزیابی عملکرد کارگر خط مونتاژ ممکن است دچار خطا شود، وقتی که وقفه در تولید به دلیل خرابی ماشین آلات روی دهد.نقصان ارزیابی زمانی اتفاق می افتد که آنچه باید در ارزیابی عملکرد کارمند لحاظ شود، نادیده گرفته شود. در ارزیابی عملکرد یک بازاریاب بیمه، چنانچه تلاش های وی برای ایجاد ارتباط با مشتری مورد توجه قرار نگیرد، نقصان در ارزیابی روی می دهد. Contamination-Deficiency-

اسلاید 20: انواع معیارهای عملکردبه طور کلی، روش های ارزیابی عملکرد در دو بعد متفاوت اجرا می شود : معیارهای ذهنی یا عینی و تمرکز بر نتیجه یا فرایند.معیارهای عینی یا ذهنی : معیارهای ذهنی بر قضاوت ارزیاب استوار است و معیار عینی بر پیامد و نتیجه کار تمرکز دارد. سوال مهم این است که کدام معیار بهتر است، بیشتر افراد معتقدند که معیارهای عینی با ثبات تر و بی طرفانه تر هستند. در حالیکه سوء گیری و تعصب در قضاوت ذهنی بیشتر است. اما هر دو دارای مشکل هستند.مشکلات بالقوه معیارهای عینی را می توان در مثال متداول بهره وری کارکنان مشاهده کرد. به عنوان مثال دو کارگر خط تولید را در نظر بگیرد که یکی از آنها در هر ساعت، 20 قطعه و دیگری 15 قطعه تولید می کند.

اسلاید 21: انواع معیارهای عملکردمعیارهای عینی یا ذهنی طبق معیارهای عینی ، کارمند اول سهم بیشتری را می برد. در حالیکه سرپرست به خوبی می داند دستگاه دوم دارای مشکل است و به دفعات از کار می افتد، بنابراین کارمند دوم مجبور است دست از کار بکشد تا دستگاه تعمیر شود. در چنین حالتی ارزیابی عملکرد دچار خطای نقصان است به این دلیل که نمی تواند نقش کارمند را در تعمیر ماشین آلات در نظر بگیرد.مثال دیگر به امتحان ریاضی دانشجویان مربوط است. تا زمانی که دانشجو به راه حل نهایی نرسد، معیار عینی فاقد اعتبار است. دانشجویان از استاد می خواهند تا براساس قضاوت ذهنی به بخش هایی از مساله که درست پیش رفته اند، امتیاز بدهد. بخش هایی که توسط معیارهای عینی نادیده گرفته می شود با معیارهای ذهنی پوشش داده می شود. (مدل ترکیبی مناسب است)

اسلاید 22: انواع معیارهای عملکردمعیارهای نتیجه ای یا رفتاریمعیارهای عملکرد از حیث تمرکز بر نتیجه یا رفتار نیز متفاوت هستند. معیارهای نتیجه ای ، نتیجه نهایی نظیر تعداد قطعات تعمیر شده یا موفقیت برنامه بازاریابی را ارزیابی می کنند، در حالی که معیارهای رفتاری، بیشتر اوقات بر اقدامات و کنش های کارکنان متمرکز است. پیروی از رویه های پاسخگویی به شکایات مشتری و استفاده از فرایندهای مناسب برای انبارداری و حمل و نقل کالاها، نمونه هایی از معیارهای رفتاری هستند.

اسلاید 23: انواع معیارهای عملکردمعیارهای نتیجه ای یا رفتاریبا توجه به سازمان هایی که بازاریاب استخدام می کنند، می توان این دو نوع معیار را توضیح داد.در رویکرد اول، از معیارها و شاخص های نتیجه ای برای اداره نیروی فروش استفاده می شود. بر این اساس، بهترین نیروهای فروش کسانی هستند که بیشترین میزان کالا یا خدمات را فروخته اند. در ارزیابی عملکرد نتیجه نهایی حائز اهمیت است و روش های فروش توجه نمی شود. در این روش نیروهای فروش آزادی عمل بالایی دارند.رویکرد دوم، بر معیارها و شاخص های رفتاری تمرکز می کند. در چنین سازمان هایی، روش های ارتباط با مشتری و انجام فروش اهمیت دارد و بهترین فروشندگان کسانی هستند که رفتار فروش مناسبی دارند. پیروی از رویه ها و دستورالعمل ها مهم است.

اسلاید 24: انواع معیارهای عملکردمعیارهای نتیجه ای یا رفتاریمعیارهای نتیجه ای و رفتاری از احتمال خطا مبرا نیستند. بنابراین پیشنهاد می شود که به صورت ترکیبی استفاده شود. با این حال، استراتژی رقابتی سازمان، تعیین کننده نوع معیار مورد استفاده است. در سازمان هایی با استراتژی رهبری هزینه، فرایندهای تولید کاملا مشخص و تعیین شده است. در این سازمان ها، بهترین روش های تولید با استفاده از تحقیق و تجربه مشخص می شود و بر این اساس بهترین کارکنان کسانی هستند که از رویه های تعریف شده تبعیت کنند. در نتیجه معیارها و شاخص های رفتاری بیشتر با استراتژی سرباز وفادار و نیروی کار قراردادی هماهنگ است. در مقابل معیارهای نتیجه با استراتژی متخصص متعهد و پیمانکارانه تناسب دارد. این سازمان بر خلاقیت و نوآوری تاکید دارد و بدنبال نتیجه مطلوب است.

اسلاید 25: مشکلات متداول معیارهای عملکردمعیارهای عینی/ذهنی و نتیجه ای/رفتاری، از برخی از مسایل و مشکلات بالقوه تاثیر می پذیرند. در معیارهای ذهنی، سوگیری به این دلیل اتفاق می افتد که قضاوت و ارزیابی افراد مبنای کار قرار می گیرد. معیارهای عینی و نتیجه ای، نیز ناقص هستند، چرا برخی اوقات افراد را مسئول چیزی می دانند که در کنترل آنها نیست. در ادامه به بررسی برخی از خطاها و سوگیری ارزیاب، پرداخته می شود.خطاهای ارزیابارزیابان در هنگام ارزیابی مرتکب برخی خطاها می شوند که شامل : خطای میل به مرکز، ارزیاب نمره هایی به کارکنان می دهد که به میانگین نزدیک است. در واقع ارزیاب دوست ندارد کارکنان را در طبقات مختلف درجه بندی کند.

اسلاید 26: مشکلات متداول معیارهای عملکردخطاهای ارزیابدر خطای مقایسه، ارزیاب ناخواسته افراد را با یکدیگر مقایسه می کند. فرض کنید در بین سه نفری که باید ارزیابی شوند، یک نفر توانمند و بسیار شایسته وجود دارد، ارزیاب هنگام ارزیابی این سه نفر، دو نفر دیگر را ( که عملکرد متوسطی دارند) در مقایسه با نفر برتر در نظر گرفته و به آنها نمره بسیار پایینی می دهد.در خطای اثر هاله ای، یک ویژگی فرد را بجای همه ویژگی ها، مبنای ارزیابی عملکرد قرار می دهد. در خطای تاخر، ارزیاب بیش از اندازه بر رفتارها و نتایج اخیر تاکید دارد. در این روش کارمندی که ماهها عملکرد مطلوب داشته است، به دلیل ضعف عملکردی در هفته آخر، ضعیف ارزیابی می شود.

اسلاید 27: مشکلات متداول معیارهای عملکردخطاهای ارزیاببر خلاف خطای تاخر، برخی اوقات ارزیاب بر رفتارها و نتایجی تمرکز دارد که ابتدا مشاهده کرده است (خطای تقدم). به عنوان مثال فروشنده ای که در ابتدای سال عملکرد خوبی نداشته، ضعیف ارزیابی می شود.اما موثرترین کار برای افزایش صحت و دقت ارزیابی این است که به ارزیابان کمک شود تا به نگرشی ثابت در خصوص عملکرد خوب و بد دست یابند.این رویکرد، آموزش چارچوب داوری می باشد.

اسلاید 28: ارزيابي عملكرد كاركنان عبارتست از سنجش سيستماتيك و منظم كار افراد در رابطه با نحوه انجام وظايف محوله و تعيين قابليت‌هاي آنها در جهت رشد و بهبود.مدیریت عملکرد

اسلاید 29: تعریف مدیریت عملکرد فرآیند سیستماتیکی است که بر طرحریزی یا planning ، مربیگری یا coaching و بازنگری یا review تاکید جدی دارد Planning Coaching Review

اسلاید 30: مديريت عملكرد از سه جهت يكپارچه است : انسجام عمودي : پيوند يا توازن ميان اهداف شركت، اهداف فردي وگروهي . انسجام افقی: پيوند ميان استراتژي شركت واهداف كاركردي و عملياتي دربخش هاي مختلف شركت . انسجام منابع انساني : پيوند ميان وجوه مختلف مديريت منابع انساني، به ويژه توسعه سازمان، توسعه منابع انساني وپاداش ها.مدیریت عملکرد

اسلاید 31: عوامل کلیدی موفقیت

اسلاید 32: زمانی این فرآیند اثربخش است که: 1- مدیر از مهارت های لازم برخوردار باشد. 2- نتایج ارزیابی مورد استفاده قرار گیرد (پاداش، ارتقا، آموزش و ...) 3- به فضای انگیزشی در واحد یا سازمان بیانجامد. 4- ارزیابی عملکرد شامل نتایج (What) و رفتارها (How) باشد.

اسلاید 33:

اسلاید 34: 34فاز 1 : برنامه ريزی عملکردهدفگذاري :شفاف سازی نيازها و اهداف ساليانه و عملکردی مرتبط ساختن اهداف بخشی با اهداف کل سازمان

اسلاید 35: 35فاز 1 : برنامه ريزی عملکردويژگيهای اهدافبر مبنای چشم انداز واستراتژي باشندخاص و دقيق باشندقابل اندازه گيری باشندقابل دستيابی باشندمرتبط باشندبر مبنای زمان باشند

اسلاید 36: 36فاز 2 : راهبری عملکرد راهبری به صورت رسمی و غير رسمی صحبت در مورد اهداف و آرمانها در طول سال ارزيابی عملکرد فرآيندها و دادن بازخورد سازنده و به موقع ايجاد تغيير در الزامات ، اهداف و تغيير آنها متناسب با پيشرفت وتغيير شرايط

اسلاید 37: 37فاز 2 : راهبری عملکردتقويت روابط بين پرسنل و مدیر و روابط با نتايجکمک به پرسنل و فرآیندها برای دستیابی به اهداف ايجاد انگيزه و افزايش تعهد در پرسنل به وسيله دادن بازخورد سازنده دادن اعتماد به نفس و جلوگيری از سستی آن

اسلاید 38: 38فاز 3 : بازنگري عملکردمقايسه عملکرد واقعی سازمان با عملکرد مورد انتظار تعيين روند عملکرد سازمان 3. مذاکره در مورد دلايل موفقيت ها و مشکلات سازمان4. بررسی دوره ای و ساليانه اهداف و نتايج بدست آمده 5. تهيه برنامه فعاليتهای اجرائی دوره بعدی

اسلاید 39: يك نظام ارزيابي عملكرد خوب بايد به 4 سؤال كاركنان (ارزيابي شوندگان) به شرح زير پاسخ دهد:1- از من چه انتظاراتي هست و من چگونه بايد اقدام كنم؟2- من هم اكنون با چه كيفيتي مشغول انجام كار هستم؟3- نقاط قوت و نقاط ضعف (قابل بهبود) من كدام است؟4- من چگونه مي‌توانم كارم را بهتر انجام دهم و سهم و مشاركت و موفقيت بيشتري داشته باشم؟

اسلاید 40: مهم‌ترين سئوالاتي كه در طراحي يك نظام ارزيابي عملكرد بايد طرح شود:چه چيزي را ارزيابي كنيم؟ (معيارهاي ارزيابي) چه زماني ارزيابي را انجام دهيم؟ چه كسي / چه كساني ارزيابي كنند؟ با نتايج حاصل از ارزيابي چه كنيم؟ ارزياب به چه ويژگي‌ها و مهارتهائي نياز دارد؟ نتايج ارزيابي را چگونه به ارزيابي شوندگان منعكس كنيم؟

اسلاید 41: معيارهاي ارزيابي عملكرد كاركنان: 1- معيارهاي شخصيتي / خصوصيات شخصي و شخصيتي ارزيابي شونده (input) 2- رفتارهاي ارزيابي شونده (throughput) 3- نتايج حاصل از كار ارزيابي شونده (out put) معيارهاي گروه 1 و 2 از نوع تواناساز (enabler) هستند.

اسلاید 42: چه كساني مي‌توانند ارزيابي عملكرد را انجام دهند:هر كسي كه از اهداف كاري كارمند مطلع باشد و بتواند او را بصورت مكرر مورد نظارت قرار دهد شايستگي ارزيابي كردن را دارد. اين افراد عبارتند از: روساي مستقيم (يك يا دو سطح بالاتر) همكاران همرده يا اعضاي تيم مشتريان داخلي و خارجي مرئوسين (يك يا دو سطح پائين‌تر) خود فرد (خود ارزيابي)

اسلاید 43: ارزيابي عملكرد كاركنان ابزاري است كه براي مقاصد زير مي‌توان از آن استفاده كرد: تشخيص نيازهاي آموزشي فرد تشخيص ميزان تناسب شخص با شغل و تصميم گيري‌هاي متعاقب اين تشخيص تقويت و تثبيت فرهنگ سازماني و رفتارها و هنجارهاي مورد نظر سازمان منطقي و منصفانه كردن نظام جبران خدمت منطقي و معتبر كردن نقل و انتقال و ارتقاءسیستم تشویق و تنبهسیستم جذب و استخدام

اسلاید 44: S M A R TSpecific StretchMeaningfulMeasurableMotivationalResult oriented RealisticRelevantTime deadlineTrackableAchievable Attainableتعيين اهداف و روشن كردن انتظارات در ابتداي دوره ارزيابي بسيار مهم و تأثيرگذار است، چرا كه ارزيابي‌هاي بعدي براساس چگونگي تحقق اين اهداف صورت مي‌گيرد. يك هدف خوب بايد ويژگي‌هاي زير را دارا باشد:

اسلاید 45: توصيه‌هائي براي افزايش اعتبار ارزيابي عملكرد

اسلاید 46: “ارزيابي توسط چند ارزياب انجام شود. “ارزيابي روندگرا و بلند مدت صورت گيرد. 3)در ارزيابي علاوه بر ميزان تحقق اهداف از پيش تعيين شده، ميزان تلاش فرد براي تحقق اهداف را نيز مورد توجه قرار دهيم.4) از روش ثبت وقايع حساس در طول دوره ارزيابي استفاده كنيم.

اسلاید 47: مهارت‌هاي مورد نياز ارزيابي كننده:مهارت در تدوين اهداف و مسيرهاي نيل به اهداف با مشاركت ارزيابي شونده. مهارت در نظارت موثر و مستمر بررفتار و عملكرد ارزيابي شونده.مهارت در برگزاري جلسات گفتگو و ارائه بازخور سازنده با هدف رفع مشكل و هموار كردن مسير پيشرفت ارزيابي شونده.مهارت در ارزيابي و آگاهي از موانع ارزيابي صحيح و خطاهاي رايج در آن. مهارت درارائه مشورت‌هاي لازم به ارزيابي شونده در جهت بهبود رفتار و عملكرد.

اسلاید 48: تشكيل جلسه رو در رو اكيداً توصيه مي‌شود. هدف از تشكيل اين جلسه بايد براي ارزيابي شونده روشن شود. تمركز اصلي اين جلسه (ضمن مرور گذشته) بايد بر اصلاح آينده باشد، چرا كه به هر حال راهي براي جلوگيري از آنچه اتفاق افتاده وجود ندارد. در ابتداي جلسه بهتر است بر جنبه‌هائي كه كارمند در آنها خوب كار مي‌كند تاكيد شود، اين سياست او را نسبت به اشراف و انصاف ارزيابي كننده مطمئن مي‌كند. مي‌توان از ارزيابي شونده خواست آنچه را انجام مي‌دهد و چگونگي انجام آن را توصيف كند. نتيجه ارزيابي را چگونه به اطلاع ارزيابي شونده برسانيم:

اسلاید 49: بهتر است از ارزيابي شونده بخواهيم آن جنبه‌هائي از كارش را كه در انجام بهتر آن خود را نيازمند كمك ما مي‌داند مطرح كند. به اين ترتيب به او نشان داده‌ايم كه در صدد كمك به او هستيم.تاكيد بر بيش از 2 يا 3 نقطه ضعف در هر جلسه ممكن است ارزيابي شونده را به حالت تدافعي بكشاند. بايد به هر ترتيب ممكن احساس عدالت و انصاف را به فرد و به جلسه القاء كرد. در پايان جلسه بايد مذاكرات و توافقات را ثبت كرد و نقش هر يك از طرفين ارزيابي را براي بهبود عملكرد فرد در دوره ارزيابي بعدي تعيين نمود.

اسلاید 50: باز خور وقتي موثر و سازنده است كه 3 خصوصيت زير را داشته باشد :Understandable (دقيق، معين و مبتني بر رفتارها و عملكرد جديد فرد)Acceptable (منصفانه و قابل پذيرش)Actionable (محدود به رفتارهاي اصلي و قابل بهبود)Coaching بعنوان بخش اصلي و سازنده فرآيند «مديريت عملكرد» بايد مستمر باشد. يك مدير در نقش مربي بايد همزمان از هر دو ابزار تقويت رفتار و بازخور استفاده كند تا عملكرد ارزيابي شونده بهبود يابد.

اسلاید 51: در پژوهشي كه گروه پژوهش Huth waite در مقايسه بين ارزياب‌هاي متخصص و كارآمد با ارزياب‌هاي معمولي انجام داده است نتايج جالبي بدست آمده است:ارزيابان متخصص و كارآمد وقت بيشتري از جلسه بازخور را صرف سازندگي وحمايت مي‌كنند، آنها در اين جلسه نيز بدنبال جستجوي اطلاعات و جستجوي پيشنهادها هستند. آنها اهل مماشات نيستند و با نظرات خود را با صداقت بيان مي‌كنند. آنها در بين جلسه از هر فرصتي براي تلخيص و نتيجه‌گيري از گفتگوها و حصول اطمينان از درك و فهم گفتگوها توسط ارزيابي شونده استفاده مي‌كنند. اين ارزيابان 39% وقت جلسات بازخور را به آينده و 61 درصد آن را به گذشته اختصاص مي‌دهند در حالي كه اين نسبت‌ها در بين ارزياب‌هاي معمولي به ترتيب 12 درصد و 88 درصد گزارش شده است.

اسلاید 52: بعد از ارزيابي عملكرد وظيفه مدير (ارزيابي كننده) چيست؟ يكي از مهمترين وظايف مدير پس از ارزيابي، ريشه‌يابي و تعيين دلائل و عوامل اصلي بروز عملكردهاي غير رضايت بخش و برنامه‌ريزي مناسب در هر مورد است. براي مثال چنانچه عملكرد غيررضايت بخش ناشي از كمبود دانش و مهارت باشد بايد فرد را به دوره‌هاي آموزشي مناسب فرستاد، چنانچه اين عملكرد ناشي از كمبود منابع و فرصت باشد بايد منافع و اختيار لازم را در اختيار ارزيابي شونده قرار داد و چنانچه مشكلات انگيزشي به عملكردهاي غيررضايت بخش انجاميده باشد بايد به بازشناسي نيازهاي فرد پرداخت و از سياست‌ها و تدابير انگيزشي براي رفع مشكل كمك گرفت.

اسلاید 53: ابتدا بايد به ريشه‌يابي عملكرد و رفتار پرداخت. بطور كلي هر رفتار يا عملكرد غيررضايت بخش ممكن است 3 ريشه اصلي داشته باشد:1. موانع و كمبودها (منابع، تجهيزات، اطلاعات و ...)2. فقدان يا كمبود قابليت، مهارت و توانائي3. عدم تمايل و انگيزه براي رفتار و عملكرد در سطح مورد انتظاربا عملكردها و رفتارهاي غير رضايت بخش چه بايد كرد:

اسلاید 54: آنچه بعد از بازخور بايد انجام شود :Goal SettingAction PlanningProgress Tracking

اسلاید 55: نظریه های مرتبط با ”مدیریت عملکرد“ : نظریه ی انصاف Equity theory (1963 ) John Stacy Adams استفاده میکند .اولی به معنی هر چیزی Output و Input آدامز از دو تعبیر است که ما به کارکنان می دهیم و دومی به معنی هر چیزی است که خود به دنبالOut put و Inputبرداشت و دریافت می کنیم. مردم در بین هستند. Fair Balanceمدل نظری برابری آدامز از فرد فراتر می رود و تحت تاثیر مقایسه با موقعیت های دیگران (همکاران و دوستان و...) قرار می گیرد.

اسلاید 56: نظریه های مرتبط با ”مدیریت عملکرد“ : نظریه ی انتظار Expectancy theory : victor vroomمردم آن گزینه رفتاری را انتخاب می کنند که بزرگترین نیروی انگیزشی را داشته باشد. نیروی * انگیزشی هر رفتار و اقدام تابع 3 عامل ادراکی است:Expectancy probabilityاول: امکان تحقق انتظار Instrumentality probability دوم: رابطه بین عملکرد و پاداش Valence سوم: ارزش پاداش از نظر فرد MF = E .I .V

اسلاید 57: نظریه های مرتبط با ”مدیریت عملکرد“ :نظریه ی هدفگذاری Goal setting : Edwin lockخود داشتن هدف عامل انگیزش استهدف باید چالشی باشدهدف باید مشارکتی باشد

اسلاید 58: 4- نظریه ی اسنادیانسانها تمايل دارند كه موفقيت هاي خود را به حساب عوامل دروني ( مثل توانائي شخصي يا سعي و كوشش ) بگذارند ، در حالي كه شكست هاي خود را به حساب عوامل بيروني ( مثل شانس و اقبال ) مي گذارند. اين نوع داوري را تعصب به نفع ) مي نامند. self –serving bias) خود اين تعصب مانعي جدي در راه پذيرش بازخور از ديگران است.

اسلاید 59: مديريت منابع انسانیشركت مهندسی و توسعه نفتشركت مهندسی و توسعه نفتبا تشکر از توجه شما دوستان

اسلاید 60: فصل هشتمآموزشوبهبود عملکرد

اسلاید 61: عناوین فصل هشتمنقش آموزش در بالندگی سازمانکاربردی کردن آموزش کارکنانطراحی، اجرا و ارزیابی آموزش

اسلاید 62: چگونه آموزش استراتژیک کارکنان می تواند به بالندگی سازمان کمک کند؟آموزش تلاشی برنامه ریزی شده و سازمان یافته است که به کارکنان کمک می کند تا نگرش، دانش و مهارت های مربوط به شغل را بیاموزند. آموزش به شکل های مختلف مانند : کارگاه های آموزشی، سخنرانی، آموزش حین شغل توسط سرپرستان، برنامه های شبیه سازی توسط رایانه، گفتگو و مباحثه آنلاین با سایر متخصصان، عنصر مشترک تعریف کننده آموزش این است که کارکنان از طریق یک تجربه ساختاریافته و منسجم، مطالبی را می آموزند که به بهبود عملکرد آنها در شغل کمک می کند.Training

اسلاید 63: چگونه آموزش استراتژیک کارکنان می تواند به بالندگی سازمان کمک کند؟یا دگیری، در این مسیر ما مهارتهایی را یاد می گیریم که ما را قادر می سازد کارهای مختلفی چون استفاده از رایانه و حل مساله را انجام دهیم. همچنین نگرش های جدیدی در ما شکل می گیرد. زمانی که تجربیات منجر به تغییر دانش، مهارت یا نگرش شوند، یادگیری صورت گرفته است. یادگیری، عبارت است از تغییر در دانسته ها، توانایی ها یا عقاید و باورها که در نتیجه تجربه رخ می دهد. یادگیری از طریق آموزش های رسمی و غیررسمی مانند مشاهده عملکرد دیگران و پرسیدن سوال صورت می گیرد. Learning

اسلاید 64: چگونه آموزش استراتژیک کارکنان می تواند به بالندگی سازمان کمک کند؟برنامه های آموزشی به سه طریق اثربخشی سازمان را افزایش می دهد. آموزش می تواند تعهد و انگیزه کارکنان را افزایش دهد. شرکت هایی که برای کارکنان آموزش برگزار می کنند، تعهد کارکنانشان بالاتر است. سازمان هایی که فرصت های بیشتری برای یادگیری و رشد کارکنان فراهم می کنند، علاقه و تمایل آنها را بر می انگیزاند و باعث می شوند کارکنان احساس تعهد بیشتری نسبت به سازمان داشته باشند. آموزش به کارکنان کمک می کند تا وظایف خود را به صورت کاراتر و اثربخش تر انجام دهند. در نتیجه سازمان می تواند هر روز بهتر از دیروز باشد. آموزش به سازمان ها کمک می کند تا اهداف استراتژیک خود را تحقق بخشند. تصمیمات درست آموزشی به شرکت ها اطمینان می دهد که کارکنان مناسب، از مهارت های لازم برای تحقق استراتژی رقابتی سازمان برخوردارند.

اسلاید 65: آموزش استراتژیک کارکنان، چگونه امکان پذیر است؟آموزش منجر به افزایش انگیزه، تعهد و عملکرد شغلی کارکنان می شود. علاوه بر این، در صورتی که آموزش با استراتژی هماهنگ شود، به سازمان کمک می کند مزیت رقابتی بیشتر از سایر رقبا به دست آورد. استراتژی تمایز یا رهبری هزینه در استراتژی رهبری هزینه به کارکنانی نیاز است که با دانش، مهارت و نگرش خود به کاهش هزینه و افزایش کارایی کمک کنند. به عنوان مثال یک رستوران محلی با استراتژی رهبری هزینه کارکنانی را لازم دارد که با کمترین ضایعات و اتلاف منابع ، بیشترین کارایی را ایجاد کنند. تلاش این رستوران محلی، در مقیاس بزرگتر شبیه آن چیزی است که شرکت های بزرگی چون جنرال الکتریک و سامسونگ برای بهبود کیفیت کالاهای خود دارند.

اسلاید 66: آموزش استراتژیک کارکنان، چگونه امکان پذیر است؟استراتژی تمایز یا رهبری هزینه این شرکت در آموزش های خود با تمرکز بر اصول کنترل کیفیت، کاراتر عمل کرده و با کاهش هزینه به سود آوری کسب می کنند.استراتژی تمایز نیازمند کارکنانی است که قادر باشند کالا و خدمات برتر از رقبا تولید و عرضه نمایند. به عنوان مثال رستوران محلی دیگری را در نظر بگیرید که تلاش می کند بهترین خدمات را ارایه نماید. این رستوران به کارکنان خود می آموزد چگونه با مشتریان صمیمی، دوستانه و مودبانه رفتار کنند. این آموزش مشابه آموزش شرکت دیسنی است که بر چگونگی ارایه خدمات با بالاترین کیفیت تمرکز دارد. آنها بر نورآوری نیز تاکید دارند. در این روش، آموزش کار تیمی، بهترین شیوه برای تسهیم دانش و ایجاد محصولات جدید وجود دارد.

اسلاید 67: جهت گیری بازار داخل یا خارجبرنامه های آموزشی باید با جهت گیری نیروی کار (داخل یا خارج) هماهنگ شود. در جهت گیری بازار کار داخل، تاکید بر گزینه ساخت و در جهت گیری بازار خارج، تاکید بر خرید استعداد وجود دارد. این جهت گیری مشخص می کند که چه میزان وقت و سرمایه باید صرف آموزش شود. برای مثال در یک شرکت که جهت گیری بازار کار داخل دارد، مدیر عامل متوجه می شود که مدیران از قوانین و رویه های مناسب در گزینش، انتخاب و استخدام پیروی نمی کنند. به احتمال زیاد این مساله ناشی از عدم آگاهی و دانش است. بنابراین شرکت با ارایه برنامه های آموزشی، مدیران خود را از این رویه ها مطلع می سازد. اما در شرکتی با جهت گیری خارج، به استخدام یک مشاور می پردازد.

اسلاید 68: جهت گیری بازار داخل یا خارجآیا شرکت هایی که بر بازار کار خارج تاکید دارند، آموزش را کاملاً نادیده می گیرند؟ پاسخ منفی است. در سازمان برنامه های آموزشی کمک می کند تا مهارت و دانش تخصصی کارکنان بهبود یابد. البته در این شرکت ها مدیریت منابع انسانی باید روش هایی را بکار بگیرد که هزینه های آموزش را در پایین ترین سطح قرار بگیرد.

اسلاید 69: چارچوب استراتژیک برای آموزش کارکنانبازار کار داخلبازار کار خارجاستراتژی تمایزتاکید بر آموزش کارکنان موجودتمرکز آموزش بر ارایه خدماتویژه و نوآوریمتخصص متعهدتاکید بر استخدام کارکنانی با مهارت هایمورد نیاز به جای آموزش، تمرکز آموزش بر ارایه خدمات ویژه و نوآوریپیمانکارانهاستراتژی رهبری هزینهتاکید بر آموزش کارکنان موجودتمرکز بر آموزش کاهش هزینه و بهبود کاراییسرباز وفادارتاکید بر استخدام کارکنانی با مهارت هایمورد نیاز به جای آموزش، تمرکز آموزش بر کاهش هزینه و بهبود کارایینیروی قراردادی

اسلاید 70: اصول اساسی برای استفاده اثربخش از آموزش چیست؟کاربردی کردن آموزش زمانی اتفاق می افتد که کارآموزان، آموزش های ارایه شده را در مشاغل خود مورد استفاده قرار دهند. بدین منظور کارکنان در وهله اول باید مفاهیم آموخته شده را به خاطر بسپارند. علاوه بر آن باید این مراحل فراگرفته را به طور واقعی و عملی در شغل خود بکار بگیرد. کارکنان در سازمان ها، محتوا و مفاهیم ارایه شده در دوره آموزشی را به خوبی درک می کنند اما در رفتارهای کاری آنها، تغییری ایجاد نمی شود. در این حالت آموزش، تنها اتلاف منابع و سرمایه است. بنابراین سوال اصلی این است که دوره های آموزشی را چگونه می توان طراحی کرد تا یادگیری و کاربردی کردن آن را ترغیب کند؟

اسلاید 71: اصول اساسی برای استفاده اثربخش از آموزش چیست؟برای تحقق این هدف دو عنصر کلیدی به متخصصان منابع انسانی کمک می کند : 1) مدیران، کارکنان و متخصصان منابع انسانی باید با یکدیگر مشارکت کنند.2) سازمان باید از یک فرایند نظامند باید طراحی و اجرای آموزش استفاده کند.مشارکت اولین عنصر اساسی برای اطمینان از اثربخشی آموزش، مشارکت مدیران، کارکنان و متخصصان منابع انسانی است. همکاری آنها بسیار حائز اهمیت است زیرا این متخصصان بدون کمک کارکنان نمی توانند سطح دانش و مهارت آنها را مشخص کنند. علاوه بر این بدون حمایت مدیریت، متخصصان منابع انسانی نمی توانند رفتار واقعی کارکنان را تغییر دهند.

اسلاید 72: اصول اساسی برای استفاده اثربخش از آموزش چیست؟مدیران مایل باشند تا کارکنان آنها در دوره کنترل هزینه شرکت کنند تا آموزش مفید باشد و در عملکرد و خروجی کارکنان تغییر مشاهده شود. یک دلیل دیگر برای لزوم همکاری این است که بسیاری از عوامل تعیین کننده عملکرد کارکنان، تحت کنترل مستقیم منابع انسانی نیست. مدیران انتظارات خود را از کارکنان مشخص می کنند (بایدها و نبایدهای کاری). مدیران باید حمایت های لازم را در خصوص تامین منابع، امکانات و تجهیزات را اعمال نمایند. مدیران باید بازخورد کافی به کارکنان بدهند. مدیران باید عملکرد کارکنان را با پیامدهای مناسبی چون پاداش و تنبیه پاسخ بدهند. ظرفیت ، توانایی فردی و و دانش و مهارت مورد نیاز تنها عواملی است که متخصصان منابع انسانی تا حدودی کنترل دارند.

اسلاید 73: اصول اساسی برای استفاده اثربخش از آموزش چیست؟فرد پاسخگوعاملمدیرانتظارات روشن و مشخصمدیرحمایتهای لازممدیربازخورد مناسبمدیرپیامدهای مناسبمدیر و متخصص منابع انسانیظرفیت و توانایی فردیمدیر و متخصص منابع انسانیدانش و مهارت مورد نیاز

اسلاید 74: اصول اساسی برای استفاده اثربخش از آموزش چیست؟2- فرایند نظامنددومین عامل پیروی از یک فرایند نظامند در آموزش است. روش های بسیاری برای طراحی و اجرای آموزش وجود دارد، اما تمام این روش ها در سه عنصر زیر مشترک هستند:الف) نیازسنجی آموزشی، به منظور مشخص کردن محتوای دوره های آموزشی و افرادی که باید آموزش ببینند.ب) طراحی و اجرای برنامه به منظور کسب اطمینان از یادگیری صحیح و کاربردی کردن مفاهیم.ج) ارزیابی با هدف مشخص کردن اثربخشی آموزش، چگونگی تداوم و توسعه آن.

اسلاید 75: نیازهای آموزشی چگونه تعیین می شوند؟سازمان ها چگونه مشخص می کنند که چه آموزش هایی باید ارایه شود و چه کسانی باید آموزش ببینند؟ این فرایند نیازسنجی است و با دو روش قابل اجرا است : اول، نیازسنجی ممکن است بطور منظم و بر مبنای برنامه های آموزشی تعیین شده و بودجه در نظر گرفته شده، انجام شود. دوم، نیازسنجی ممکن است به صورت واکنشی و در پاسخ به درخواست های آموزشی انجام شود.الف- نیازسنجی پیش گیرانه فرایندی نظامند برای تعیین و اولویت بندی برنامه های آموزشی است. این فرایند سه مرحله دارد : تجزیه و تحلیل سازمان، تجزیه و تحلیل وظیفه و تجزیه و تحلیل فرد. هر یک از این مراحل داده ها و اطلاعات متفاوتی نیاز دارد.

اسلاید 76: نیازهای آموزشی چگونه تعیین می شوند؟1- تجزیه و تحلیل سازمان : تجزیه و تحلیل سازمان به اطلاعاتی درباره اهداف استراتژیک، محیط، منابع و ویژگی های سازمان نیاز دارد. بوسیله این اطلاعات می توان مشخص نمود که تا چه اندازه برنامه های آموزشی برای کارکنان و کل سازمان، مفید و کاربردی است. نوع استراتژی سازمان در حوزه منابع انسانی چگونه است. باید نسبت به محیط شناخت ایجاد شود . بسیاری از عناصر محیطی، از جمله محیط تکنولوژی و قانونی، بر نوع برنامه آموزشی سازمان اثرگذار است. نوع تکنولوژی و نرم افزارهای کاربردی سازمان مشخص شود. محیط قانونی، احکام و دستورالعمل های قانونی مشخص شود. متخصصان منابع انسانی باید بدانند چگونه از آموزش برای کاهش احتمال مسایل و مشکلات قانونی و حقوقی استفاده شود. محیط سازمان و وجود جو حمایتی کارکنان را ترغیب می کند تا از آموخته های خود در سازمان استفاده کنند.

اسلاید 77: نیازهای آموزشی چگونه تعیین می شوند؟2- تجزیه و تحلیل وظیفه: تجزیه و تحلیل وظیفه، بخشی از تجزیه و تحلیل شغل است که فعالیت ها و وظایف کاری فرد و دانش و مهارت موردنیاز برای انجام موثر آن وظایف را مشخص می کند. فرایند کلی تجزیه و تحلیل وظیفه شامل :1- گروه هایی از متصدیان، فهرستی از وظایف انجام شده را تهیه می کنند.2- متخصصان منابع انسانی، این وظایف را با توجه به شباهت ها و تفاوت ها، دسته بندی و طبقه بندی می کنند.3- گروهی از مدیران، دانش و مهارت مورد نیاز را برای هر دسته مشخص می کنند.4- با استفاده از نمونه ای جدید از متصدیان، وظایف، دسته بندی آنها و فهرست دانش و مهارت های مورد نیاز بازبینی و نهایی می شود.

اسلاید 78: نیازهای آموزشی چگونه تعیین می شوند؟2- تجزیه و تحلیل وظیفه: سه نوع تجزیه و تحلیل رایج است :الف) مدل شایستگی : این روش مشابه تجزیه و تحلیل وظیفه است، اما بیشتر بر کارمند و نیازهای آموزشی وی (به جای تمرکز بر کار) تاکید دارد. مدل شایستگی بیشتر در سطح مدیران کاربرد دارد. ب) تجزیه و تحلیل شناختی وظیفه : این روش به بررسی اهداف، تصمیمات و قضاوت کارکنان در شغل می پردازد. در حالیکه در روش های سنتی بر رفتار و وظایف قابل مشاهده تاکید بود، تجزیه و تحلیل شناختی در فرایندهای ذهنی افراد که منجر به عملکرد موثر می شود، کاوش می نماید. از متخصصان خواسته می شود هنگام انجام کار در هر مرحله، افکار خود را بیان کنند. ج) تجزیه و تحلیل تیمی وظیفه : در این روش وظیفه و الزامات همکاری گروهی در میان کارکنان(براساس یک هدف مشترک) مورد بررسی قرار می گیرد.

اسلاید 79: نیازهای آموزشی چگونه تعیین می شوند؟2- تجزیه و تحلیل وظیفه: سه نوع تجزیه و تحلیل رایج است :ج) تجزیه و تحلیل تیمی وظیفه : این روش زمانی کاربرد دارد که همکاری و کار گروهی، بسیار مورد نیاز است. 3- تجزیه و تحلیل فرد: به سه سوال زیر پاسخ می دهد :الف) آیا آموزش تضمین می کند که کارکنان بتوانند وظایف خود را به صورت اثربخش انجام دهند؟ب) چنانچه آموزش لازم است، چه کسانی به آموزش نیاز دارند؟ج) آیا کارآموزان برای آموزش آمادگی دارند؟

اسلاید 80: نیازهای آموزشی چگونه تعیین می شوند؟در بخش اول مشخص می کند آیا آموزش لازم است؟ برای این منظور باید معلوم شود که آیا دانش و مهارت کارکنان به بهبود عملکرد آنها کمک می کند یا خیر. چنانچه کارکنان از دانش و مهارت لازم برای انجام موثر کار برخوردار نباشند آموزش ضرورت می یابد. البته دلایل مختلفی مانند فقدان بازخورد لازم، فقدان پاداش کافی، و عدم توانایی افراد نیز میتواند منجر به ضعف عملکردی شود.در بخش دوم باید مشخص شود چه افرادی به آموزش نیاز دارند. دو روش متداول شناسایی افراد شامل : بررسی سابقه و پیشینه کارمند و سوال از خود وی در خصوص ضرورت آموزش و یا از سرپرست برای شناسایی ضرورت آموزش استفاده شود. در بخش سوم، آمادگی افراد برای شرکت در آموزش بررسی می شود. بایستی توانایی ذهنی، مهارتهای پایه و انگیزه کارکنان بررسی شود.

اسلاید 81: نیازهای آموزشی چگونه تعیین می شوند؟ویژگی های فردیتعریفتوصیه هایی برای طراحی آموزشتوانایی ذهنیتوانایی عمومی برای پردازش اطلاعات و یادگیریافرادی که توانایی ذهنی کمتری دارند، به زمان بیشتر، آموزش های ساختاریافته تر و حمایت و راهنمایی بیشتر نیاز دارند.مهارت های پایهتوانایی انجام فعالیتهای اساسی چون خواندن و نوشتنافرادی که مهارت های پایه در آنها ضعیف تر است، به برنامه های آموزشی ویژه و حمایت و پشتیبانی بیشتر نیازدارند.انگیزه یادگیریعلاقه و تمایل به یادگیریمدیران باید افرادی که انگیزه کمتری برای آموزش و یادگیری دارند، متقاعد کنند گه آموزش اهمیت و ضرورت بیشتری دارد.

اسلاید 82: نیازهای آموزشی چگونه تعیین می شوند؟ب) نیازسنجی واکنشی : تجزیه و تحلیلی که بحث شد برای تعیین پیش گیرانه نیازهای آموزشی مفید است. الگوی دیگر که مسایل عملکردی چون کاهش فروش و یا افزایش نرخ ترک خدمت را مورد توجه قرار می دهد، این مدل واکنشی است و یک فرایند حل مساله است که با تعریف مساله آغاز می شود و به بررسی ریشه های مشکل و شناسایی راه حل های آن می پردازد. این روش یک فرایند سه مرحله ای است : 1- تعریف مساله : تعریف مساله با شناخت نیازهای کسب وکار آغاز می شود. اولین سوال این است که مساله و مشکل تا چه اندازه اهمیت دارد. شرکت ها باید مساله و مشکل را بر مبنای میزان ارتباط با اهداف و استراتژی سازمان اولویت بندی کنند. چنانچه مساله مهم باشد. سوال بعدی این است که چه باید کرد؟

اسلاید 83: نیازهای آموزشی چگونه تعیین می شوند؟ب) نیازسنجی واکنشی : 2- تجزیه و تحلیل علل : پس از شناسایی مساله باید دلایل آن بررسی شود. این مشکل می تواند نتیجه محیط نامناسب یا فقدان دانش، انگیزه و بازخورد باشد. متخصصان منابع انسانی برای تعیین دلایل اصلی ضعف عملکردی باید مشخص کنند کارکنان چه کارهایی انجام می دهند و چرا اینگونه عمل می کنند. 3- تدوین راه حل : بخش آخر انتخاب و اجرای راه حل است. در این مرحله با استفاده از طوفان مغزی راه حل ها و کارایی و اثربخشی آنها بررسی و اولویت بندی می شود.

اسلاید 84: اولویت بندی و هدف گذاریتعیین اولویت هامعمولا سازمان ها نیازهای آموزشی متعددی دارند که فراتر از توان مالی و زمانی آنهاست. برای تحقق اهداف آموزش، باید این نیازها را اولویت بندی نمود. رتبه بندی و مصاحبه از جمله روش های اولویت بندی نیازهای آموزشی هستند. به عنوان مثال جدول زیر فهرستی از دانش و مهارت های مورد نیاز برای یک مدیر منابع انسانی ارایه شده است. می توان از تعدادی از مدیران و کارکنان آشنا با این شغل درخواست نمود تا گزینه های ارایه شده را براساس دو معیار اهمیت استراتژیک و نیاز برای آموزش، رتبه بندی نمود. اهمیت استراتژیک مبین اهمیت گویه در کمک به فرد و سازمان برای انجام موثر کار است. نیاز به آموزش نیز نشان می دهد که تا چه اندازه مهم است که کارکنان پیش از آغاز به کار، این دانش و مهارت را بیاموزند. هنگامی که همه امتیازات مشخص شد، رتبه نهایی مشخص می شود.

اسلاید 85:

اسلاید 86: اولویت بندی و هدف گذاریهدف گذاریچنانچه در نیازسنجی، لزوم آموزش اثبات شد، در انتهای فرایند باید فهرستی از هدف گذاری از هدف های آموزشی تهیه شود. هدف های آموزش، پیامدهای دلخواه و مورد نظر است. دو نمونه اصلی این اهداف عبارتند از : اهداف یادگیری و اهداف سازمانی.اهداف یادگیری مبین پیامدهای فردی آموزش است. اهداف یادگیری باید در تعیین محتوا، روش ها و رسانه آموزش مورد استفاده قرار گیرد. موثرترین اهداف یادگیری سه عنصر اساسی دارند :1- عملکرد : از کارآموزان انتظار می رود چه کارهایی انجام دهند یا چه چیزهایی تولید کنند.2- شرایط : مبین موقعیت هایی است که عملکرد در آن شرایط روی می دهد.3- معیار : عبارتست از عملکرد مطلوب و قابل قبول که به روش عینی بیان شود.

اسلاید 87: اولویت بندی و هدف گذاریهدف گذاریاهداف سازمانی نشان دهنده نتایج مطلوب آموزش برای سازمان است. افزایش بهره وری، کاهش ضایعات و بهبود خدمات مشتریان از جمله این اهداف است. مشخص کردن دقیق اهداف سازمانی این اطمینان را می دهد که برنامه های آموزشی برای سازمان ارزش آفرین باشد و با استراتژی های سازمان همسو باشد.

اسلاید 88: آموزش موثر چگونه طراحی و اجرا می شوند؟پس از آنکه اهداف آموزش مشخص شد، باید در مورد محتوا (چه مفاهیمی به مخاطبان انتقال داده شود؟)، روش ها (چگونه می توان به مخاطب کمک کرد تا محتوای برنامه را بیاموزد؟)، رسانه (چگونه می توان محتوا و روش را به مخاطب انتقال داد؟) و روش های کاربردی کردن آموزش (چگونه می توان به مخاطبان کمک کرد تا آموخته های خود را در شغل بکار بندند؟) تصمیم بگیرد. محتوامحتوا مبین مضامین و مفاهیمی است که در دوره آموزشی مطرح می شود. این مضامین براساس اهداف آموزشی مشخص می گردند. مسئولان آموزش می توانند از چند طریق محتوای آموزش را تعیین کنند : طراحی برنامه آموزشی، مشاوره با متخصصان خبره، بررسی نظریه ها و جستجو در ادبیات موضوع، خریداری بسته های آموزشی آماده، عقد قرارداد با تهیه کنندگان برنامه های آموزشی.

اسلاید 89: آموزش موثر چگونه طراحی و اجرا می شوند؟روش های آموزشیشیوه های متعددی برای سازماندهی محتوای برنامه آموزشی و ترغیب کارکنان به یادگیری وجود دارد. این شیوه ها براساس میزان مشارکت یادگیرنده در طی فرایند یادگیری با یکدیگر متفاوت است. مفید بودن روش آموزش در تحقق اهداف، اولین عامل در انتخاب آن روش است. در ادامه روش های مختلف آموزش به همراه اهداف و هزینه های آنها ارایه شده است. همچنین کاربردی بودن آموزش نیز مشخص است. هنگام انتخاب روش آموزش، علاوه بر این عوامل به آموزش دهنده و آموزش گیرنده نیز باید توجه کرد.

اسلاید 90: روش های آموزشارایهارایه یکی از روش های انفعالی آموزش است. در این روش محتوای برنامه به صورت مستقیم و به روشی غیرتعاملی، به مخاطبان ارایه می شود. ارایه از این جهت انفعالی است که مخاطبان کاری جز خواندن و گوش دادن انجام نمی دهند. سخنرانی متداول ترین روش ارایه است. مزیت سخنرانی این است که تمام شرکت کنندگان مفاهیم و دانش یکسانی را خواهند آموخت. بنابراین ارایه زمانی مفید است که هدف از یادگیری کسب دانش باشد. اشکال ارایه این است که مخاطبان نمی توانند آموخته های خود را به صورت عملی آزمون کنند. به همین دلیل، ارایه به ندرت مهارت افراد را افزایش می دهد. Presentation

اسلاید 91: روش های آموزشمباحثه : یکی از روش های فعال تر آموزش است. در این روش، از طریق ارتباط دوطرفه مربی و کارآموز، مشارکت مخاطبان در فرایند آموزش افزایش می یابد. مباحثه به کارآموزان می آموزد که :تشخیص می دهند که چه چیزهایی نمی دانند در حالی که باید بدانند.به پاسخ سوالات خود دست می یابند.در مورد موضوعات مورد علاقه خود با دیگران بحث می کنند.ایده ها و نظرات خود را مبادله و به نظر واحدی می رسند.مطالبی را از دیگران نیز می آموزند.مباحثه به افزایش دانش و مهارت تفکر انتقادی کمک کرده اما کاربرد اصلی آن در افزایش انگیزه و تغییر نگرش است.Discussion

اسلاید 92: روش های آموزشمطالعه موردیمطالعه موردی یکی از روش های فعال آموزش است که کارآموز را در بحث، تجزیه و تحلیل و حل مسایل یک موقعیت فرضی یا واقعی درگیر می کند. مورد می تواند اصول پایه را به مخاطب بیاموزد و انگیزه و نگرش وی را تغییر دهد. هدف اصلی این روش، ایجاد مهارت تجزیه و تحلیل، ارتباطات و حل مساله است. موارد از نظر پیچیدگی و گستردگی با یکدیگر متفاوت است. Case Study

اسلاید 93: روش های آموزشاکتشافاکتشاف یکی دیگر از روش های فعال آموزش است که به کارآموز فرصت می دهد تا مهارت های جدیدی بیاموزد. به عنوان مثال، کارکنان ممکن است به یک برنامه جدید رایانه ای دست یابند و از آنها خواسته شود، خود روش کار با آنرا پیدا کنند. اگرچه این روش بیشتر شبیه یادگیری از طریق آزمایش است، اما می توان آن را به گونه ای سازماندهی نمود که عملکرد شغلی مورد نظر را آموزش دهد.فرایند اکتشاف با راهنمایی و هدایت مربی همراه باشد. راهنمایی مناسب می تواند انگیزه کارآموزان را افزایش دهد و آموختن نکات جدید و مفید را برای آنها، جذاب تر سازد. Discovery

اسلاید 94: روش های آموزشایفای نقشزمانی که مخاطبان در ایفای نقش درگیر شوند، هر شرکت کننده در یک موقعیت شبیه سازی شده، نقشی برعهده می گیرد. این روش فعال به مخاطبان امکان می دهد تا مهارت های جدید (مهارتهای روابط انسانی و ارتباطی) را در محیط آموزشی فرا گیرند. ایفای نقش دارای سه مرحله است : 1- تعریف نقش و شرایطی که ایفای نقش در آن موقعیت انجام خواهد شد.2- اجرای نقش شامل اختصاص زمان به کارآموز برای آشنایی با نقش و انجام آن.3- بیان تجربیات (مهمترین مرحله). این مباحثه باید بتواند تجربیات مخاطبان، پیامدهای یادگیری و پیامدهای سازمانی را ترکیب کند. مربی باید به کارآموز بازخورد بدهد تا از یادگیری مطمئن شود.Role Play

اسلاید 95: روش های آموزششبیه سازیدر شبیه سازی، رویدادها، فرایندها و شرایط شغلی کارآموز، بازسازی می شوند. شبیه سازی این فرصت را به کارکنان می دهد تا برخی جنبه های شغلی خود را در محیطی ایمن و کنترل شده تجربه کنند. به عنوان مثال، خلبانان می توانند با استفاده از شبیه سازی پرواز، مهارت های خلبانی را بیاموزد. Simulation

اسلاید 96: روش های آموزشروش های ضمن کاردر روش هایی که تا کنون بحث شد، کارمند در خارج از موقعیت شغلی آموزش می بیند. آموزش می تواند حین کار نیز صورت گیرد. برخی شرکت ها، کارکنان کم تجربه را در کنار کارکنان با تجربه قرار می دهند و از آنها می خواهند نحوه انجام کار را مشاهده و یاد بگیرند. On-the-job methods

اسلاید 97: رسانه آموزشرسانه آموزش، ابزاری است که بوسیله آن، محتوا و روش های آموزش به مخاطبان ارایه می شود. هر برنامه فعال یا انفعالی آموزش را می توان به روش های متعدد انتقال داد. به عنوان مثال، در ارایه می توان از ارتباط رودررو (شیوه سنتی)، ویدئو کنفرانس، برنامه های رایانه ای و یا متون کتبی استفاده کرد. در دنیای انروز استفاده از تکنولوژی در آموزش بسیار رایج شده و انقلابی در یادگیری الکترونیکی اتفاق افتاده است.

اسلاید 98: سازمان ها چگونه می توانند کارایی و اثربخشی آموزش را مشخص کنند؟ارزیابی آموزش، فرایندی است که اثربخشی برنامه های آموزشی را مشخص می کند. اثربخشی آموزش بیان میزان منفعتی است که کارکنان و سازمان از برنامه آموزشی کسب می کنند. فرایند ارزیابی آموزش، چهار مرحله کلی دراد : 1) تعیین هدف ارزیابی، 2) تصمیم گیری درباره پیامدهای مربوط، 3) انتخاب طرح رزیابی و 4) جمع آوری و تجزیه و تحلیل داده ها و گزارش نتایج.1) هدف : دلایل اصلی ارزیابی را می توان در سه گروه دسته بندی کرد : الف)ارایه بازخورد به طراحان و مربیان آموزشی به منظور بهبود کیفیت برنامه آموزشی ب) جمع آوری اطلاعات درباره لزوم تداوم یا عدم تداوم برنامه آموزشی ج) کسب اطلاعاتی که بتواند به بازاریابی و فروش برنامه آموزشی کمک کند.

اسلاید 99: سازمان ها چگونه می توانند کارایی و اثربخشی آموزش را مشخص کنند؟ارزیابی می تواند مشخص کند که آیا اهداف و محتوای آموزش با استراتژی کسب و کار هماهنگی دارد و آیا روش های آموزش متناسب اهداف آموزش است یا خیر.گرفتن بازخورد از مربیان، متخصصان و مدیران می تواند به تحقق فعالیت ها کمک کند. 2) پیامدها : پیامدهای آموزش را می توان در چهار طبقه تقسیم بندی کرد : واکنش ها، یادگیری، کاربرد و نتایج سازمانی. این پیامدها فراهم کننده اطلاعاتی هستند که با توجه به هدف ارزیابی متفاوت اند. واکنش ها : واکنش کارکنان مبین احساس آنها نسبت به آموزش است. آیا کارکنان آموزش را دوست دارند؟ آیا آنها برنامه های آموزشی را جالب و جذاب می دانند؟ یادگیری : تغییر نسبتا دائمی است که در نتیجه تجربه اتفاق می افتد. یادگیری می تواند تغییر در دانش، مهارت یا نگرش باشد.

اسلاید 100: سازمان ها چگونه می توانند کارایی و اثربخشی آموزش را مشخص کنند؟کاربرد : مبین تبدیل آموزه های کسب شده به رفتارهای شغلی است. به منظور ارزیابی میزان کاربرد آموخته ها، ارزیابان می توانند از کارکنان، همکاران و مدیران آنها بخواهند میزان تغییر در رفتار را مشخص کنند. در برخی موارد سوابق کارمند می تواند نشان دهنده میزان کاربردی کردن آموخته های وی باشد. نتایج سازمانی: گویای پیامدهایی است که در سطح گروه یا کل سازمان تحقق می یابد. برای ارزیابی این نتایج می توان از معیارهای سنجش اثربخشی (افزایش فروش یا کاهش نرخ ترک خدمت) و کارایی استفاده کرد. 3- طرح : طرح ارزیابی با توجه به زمان جمع آوری داده و ارزیابان متفاوت است. برخی طرح ها، دقت و کیفیت بیشتری دارند، در حالی که برخی دیگر، صرفه جویی بیشتری به همراه دارند. (مانند طرح پیش آزمون و پس آزمون)

اسلاید 101: سازمان ها چگونه می توانند کارایی و اثربخشی آموزش را مشخص کنند؟4) نتایج : هنگامی که اهداف، پیامدها و طرح ارزیابی مشخص شود، می توان ارزیابی را انجام داد. سپس داده های جمع آوری شده باید تجزیه و تحلیل و نتایج آن گزارش شوند. با توجه به هدف ارزیابی گزارش آن می تواند مفصل یا خلاصه باشد.

اسلاید 102: مديريت منابع انسانیشركت مهندسی و توسعه نفتشركت مهندسی و توسعه نفتبا تشکر از توجه شما دوستان

اسلاید 103: فصل نهمتوسعه و بالندگیکارکنان

اسلاید 104: عناوین فصل نهمتوسعه استراتژیک چگونه امکان پذیر است؟مسیر پیشرفت شغلی چگونه است؟سازمان های چگونه می تواند به توسعه و بالندگی کمک کنند؟

اسلاید 105: چگونه توسعه استراتژیک کارکنان می تواند به اثربخشی سازمان کمک کند؟توسعه کارکنان، مجموعه فعالیت هایی است که بر رشد فردی و حرفه ای کارکنان تاثیر می گذارد. این فعالیت ها به کارکنان کمک می کند تا مهارت هایی را بیاموزند که در موفقیت آتی آنها موثر است. آموزش کارکنان بر کسب دانش و مهارت هایی تاکید دارد که برای انجام شغل فعلی مورد نیاز است اما توسعه کارکنان ، عملکرد آتی را مدنظر قرار می دهد. توسعه کارراهه ارتباط نزدیکی با توسعه کارکنان دارد و به افراد کمک می کند تا پیشرفت در مسیر شغلی را مدیریت کنند.Employee developmentCareer development

اسلاید 106: چگونه توسعه استراتژیک کارکنان می تواند به اثربخشی سازمان کمک کند؟اقدامات توسعه ای کارکنان باعث می شود تا سازمان با توانمندسازی مستمر کارکنان متعهد و با استعداد، رقابت پذیری خود را حفظ و افزایش دهند. تغییرات و تحولات مستمر دنیای کسب و کار امروز، توسعه کارکنان را اجتناب ناپذیر کرده است. شرکت نوکیا مثال خوبی است که از ادغام شرکتهای تولید کننده کاغذ، لاستیک و کابل تاسیس شد. در حال حاضر نوکیا یک سوم از سهم بازار تلفن همراه را دارد که در پاسخ به تغییرات تکنولوژی و نیاز بازار شکل گرفت. نوکیا بدون ترغیب کارکنان به سمت کسب مهارت ها و دانش جدید دنیای ارتباطات دیجیتالی قادر به این رشد و تحول نبود. سازمان ها باید ضمن جذب نیروی ماهر و توانمند، مهارت های آنها را متناسب با نیازهای بازار بهبود بخشند.

اسلاید 107: توسعه استراتژیک کارکنان، چگونه امکان پذیر است؟جهت گیری داخلی یا خارجی سازمان هایی که از استراتژی های نیروی کار قراردادی و پیمانکارانه استفاده می کنند، بر بازار کار خارج تمرکز می کنند، در نتیجه برای جذب کارکنان توانمند با سایر سازمان ها رقابت می کنند. در عین حال سازمان های دارای استراتژی نیروی کار قراردادی، کمتر بر توسعه بلندمدت کارکنان تاکید دارند. آنها بیشتر بر این امر توجه دارند که کارکنان دانش مورد نیاز برای انجام شغل را بدانند.سازمان های دارای استراتژی پیمانکارانه، بیشتر بر توسعه و بالندگی کارکنان تمرکز می کنند تا بتوانند از این طریق، کارکنان جویای موفقیت و پیشرفت را جذب کنند. این سازمان ها با استفاده از آموزش های رسمی و فرصتهای بلندمدت توسعه و بالندگی، افراد را به تغییر در مشاغل و سازمان ها ترغیب می کنند.

اسلاید 108: توسعه استراتژیک کارکنان، چگونه امکان پذیر است؟شرکت هایی که از استراتژی منابع انسانی سرباز وفادار و متخصص متعهد استفاده می کنند، بر بازار کار داخل تمرکز دارند. این شرکت ها باید بر برنامه های گسترده و جامع توسعه کارکنان تاکید کنند تا بتوانند کارکنان توانمندی داشته باشند که در صورت تغییر در صنعت و شرکت نیز، از عهده این تغییرات برآیند. علاوه بر این چنین سازمان هایی فرصت های رشد و توسعه را در اختیار کارکنان قرار می دهند تا آنها مجبور نشوند برای یادگیری و رشد و پیشرفت شرکت را ترک کنند. این شرکت ها هم از آموزش های رسمی حمایت می کنند و هم برنامه های مازاد (ارزیابی و ارایه بازخورد، ارتباطات توسعه ای و تجارب شغلی) تدارک می بینند.

اسلاید 109: توسعه استراتژیک کارکنان، چگونه امکان پذیر است؟استراتژی تمایز یا رهبری هزینه شرکت های دارای استراتژی رهبری هزینه، از توسعه جهت کنترل هزینه های خود استفاده می کنند در حالیکه در استراتژی تمایز برنامه های منجر به نوآوری و ارایه خدمات با کیفیت تر می شود. بسیاری از برنامه های توسعه ای پرهزینه نیست مانند غنی سازی شغلی یا استفاده از تجربیات کاری که بدون دور کردن کارکنان از محیط کارشان انجام می شود.

اسلاید 110: چارچوب استراتژیک برای توسعه کارکنانبازار کار داخلبازار کار خارجاستراتژی تمایزتاکید بر توسعه مهارتهای کارکنان موجودتمرکز توسعه مهارتها در ارایه خدماتویژه و نوآوریمتخصص متعهدتاکید بر توسعه و بالندگی به منظور جذب کارکنان از بازار خارجتمرکز بر توسعه مهارت های مورد نیاز برای نوآوری و خدمات با کیفیت پیمانکارانهاستراتژی رهبری هزینهتاکید بر توسعه مهارت های کارکنان موجودتمرکز بر روش های کم هزینه توسعهسرباز وفادارتاکید بر توسعه و بالندگی به منظور جذب کارکنان از خارجتمرکز بر روش های کم هزینه توسعهنیروی قراردادی

اسلاید 111: در دنیای امروز، مسیر کارراهه (پیشرفت شغلی) شبیه چیست؟اهمیت توسعه کارکنان در سازمان های کنونی، در پرتو تغییر الگوی تجربیات کاری افراد در طی دوران زندگی ، قابل درک است . این الگو کارراهه نام دارد. کارکنان موفقیت را چگونه تعریف می کنند و چه کسانی مسئول توسعه و بالندگی آنها هستند؟ در گذشته پیشرفت عبارت بود از رفتن به دانشکده، استخدام در یک شرکت و ادامه کار تا بازنشستگی. افراد مدت زیادی را در سازمان باقی می ماندند. اما امروزه پیشرفت نردبانی نیست، بلکه الگوی پیشرفت می تواند در درون سازمان به صورت افقی، عمودی یا حتی انتقال از یک سازمان به سازمان دیگر است. به دلیل تغییرات محیطی و سازمانی، در چند دهه اخیر، نوع جدیدی از کارراهه مطرح است که کارراهه متغیر نام دارد.

اسلاید 112: در دنیای امروز، مسیر کارراهه (پیشرفت شغلی) شبیه چیست؟کارراهه متغیر از نام پروتئوس، خدای دریا در افسانه های یونان باستان، که می توانست شکل خود را تغییر دهد، گرفته شده است. تاکید این کارراهه بر موفقیت روانی و توسعه مستمر، خودجوش و چالشی است. بدین معنی که از کارکنان انتظار می رود تنها به آموزه های سازمانی اکتفا نکنند بلکه در جستجوی یادگیری بیشتر باشند. در نتیجه کارکنان خود مسئول توسعه و بالندگی خود هستند و سازمان تنها باید فرصت این توسعه را برای آنها فراهم آورد. امروزه سازمان ها انتظارات خود را درخصوص چگونگی پیشرفت شغلی کارکنان مطرح می کنند. این سازمان ها مجموعه انتظارات و رفتارهایی را مشخص می کنند که می تواند افراد را برای تصدی مشاغل سطح بالا آماده سازند. به این انتظارات مسیر پیشرفت گفته می شود. تویوتا از جمله شرکت هایی است که این مسیر را مشخص نموده و مجموعه دستورالعمل هایی برای ارتقا در پستهای مدیریتی تدوین کرده است. Career Path.

اسلاید 113: سازمان ها چگونه می توانند به توسعه و بالندگی کارکنان کمک کنند؟در این بخش چهار برنامه توسعه که به افزایش دانش و مهارت کارکنان و پیشرفت شغلی آنها کمک می کند، ارایه می شود : آموزش های رسمی، ارزیابی و ارایه بازخورد، تجربیات کاری و روابط توسعه ای. 1- آموزش های رسمی آموزش های رسمی نوعی برنامه بالندگی است که تجربیات رسمی یادگیری نظیر دوره های آموزشی را در بر می گیرد. این دوره ها می تواند به صورت مستمر یا غیرمستمر برگزار شود، اما نکته مهم این برنامه ها یادگیری مهارت ها و دانش آتی مورد نیاز کارکنان است. اعطای مجوز و گواهینامه دو شکل رایج برنامه های آموزشی است.

اسلاید 114: سازمان ها چگونه می توانند به توسعه و بالندگی کارکنان کمک کنند؟گواهینامه و اعطای مجوزافراد از گواهینامه و جواز برای نشان دادن شایستگی خود در یک حوزه حرفه ای و تخصصی استفاده می کنند. جواز توسط دولت یا نهادهای دولتی صادر می شود. در بسیاری از موارد افراد برای فعالیت های قانونی کسب و کار خود ملزم به دریافت مجوز هستند. این گواهینامه نشان دهنده دانش عمومی و شایستگی فرد در حوزه ای خاص است. در حوزه منابع انسانی، موسسه اعطای گواهینامه، سه نوع گواهینامه اعطا می کند : متخصص منابع انسانی، متخصص ارشد منابع انسانی و متخصص جهانی منابع انسانی. Human Resource Certification Institute

اسلاید 115: سازمان ها چگونه می توانند به توسعه و بالندگی کارکنان کمک کنند؟2- ارزیابی و ارایه بازخورداستفاده از ارزیابی و بازخورد با هدف توسعه و بالندگی کارکنان موارد زیر را در برمی گیرد : جمع آوری اطلاعات و ارایه بازخورد به کارکنان درباره علایق، شخصیت، مهارتها و ترجیحات. بازخورد به کارکنان کمک می کند تا شغلی متناسب با علائق و مهارتهای خودانتخاب کنند. همچنین به آنها نشان می دهد تا از چه برنامه های آموزشی برای بهبود و بالندگی خود استفاده کنند. شناسایی نقاط قوت و ضعف افراد، طراحی فعالیتهای بالندگی افراد و مدیریت مسیر پیشرفت شغلی، می تواند از روش های متعدد ارزیابی انجام شود که به دو روش پرداخته می شود :

اسلاید 116: سازمان ها چگونه می توانند به توسعه و بالندگی کارکنان کمک کنند؟الف) ارزیابی کارراههالگوی ارایه شده توسط جان هالند برای بررسی علایق افراد و تناسب آنها با شغل، استفاده می شود. در گونه شناسی هالند، شش نوع شخصیت معرفی شده است : واقع گرا، کاوشگر، هنرمند، اجتماعی، سوداگر و سنت گرا. هر یک از این شش نوع شخصیت مناسب محیط شغلی خاص خود است. یکی دیگر از ابزارهای ارزیابی، نقشه کاری است که در این ابزار گونه شناسی هالند در دو بعد خلاصه شده است : کار با داده ها یا ایده ها و کار با افراد یا اشیاء. در این نقشه نمونه شغل هایی ارایه شده است که ترجیحات افراد را با مهارتهای آنها مرتبط می کند. Career assessment

اسلاید 117: سازمان ها چگونه می توانند به توسعه و بالندگی کارکنان کمک کنند؟الف) ارزیابی کارراههبه عنوان مثال تحویلدار بانک، بیمه گر و حسابدار از جمله مشاغلی هستند که نیاز به کار با داده ها دارند و جرم شناسی، متخصص علوم انسانی و جامعه شناسی نمونه مشاغلی هستند که با ایده ها سروکار دارند. مشاور و وکیل و مددکار اجتماعی مستلزم کار باافراد و قفل ساز و ماشین ساز و تکنسین خودرو مستلزم کار با اشیاء هستند.

اسلاید 118: گونه شناسی هالند

اسلاید 119: سازمان ها چگونه می توانند به توسعه و بالندگی کارکنان کمک کنند؟ب) ارزیابی چندگانهارزیابی های چندگانه و بازخورد نوعی برنامه ارزیابی است که بطور فزاینده مورد استفاده قرار می گیرد. این ارزیابی که ارزیابی مدیران، همکاران، زیردستان و مشتریان را در بر می گیرد، از ارزیاب خواسته می شود هر فرد را از ابعاد متفاوت مورد ارزیابی قرار دهد. نتایج این ارزیابی می تواند به شناسایی نقاط قوت و ضعف و راهنمایی عمل توسعه و بالندگی کارکنان باشد. Multisource assessments

اسلاید 120: سازمان ها چگونه می توانند به توسعه و بالندگی کارکنان کمک کنند؟3- تجربیات کاری سازمان ها می توانند از تجربیات متعدد کاری برای توسعه و بالندگی کارکنان استفاده کنند. غنی سازی شغل، گردش افقی ( چرخش شغلی و انتقال)، چرخش شغلی رو به بالا (ارتقاء) و چرخش شغلی رو به پایین (تنزل) از جمله تجربیات کاری است. این روش ها بسیار موثر و مقرون به صرفه و مناسب سازمان هایی با استراتژی رهبری هزینه است. غنی سازی شغل، چالش ها و مسئولیتهای جدیدی به شغل کارمند اضافه می شود. در غنی سازی ممکن است مسئولیت خارج از وظایف معمول فرد ، به وی واگذار شود. گردش افقی شغل، مستلزم تغییر در وظایف کاری بدون تغییر در پرداخت، مسئولیت یا موقعیت کارمند است و به دو صورت چرخش شغلی و

اسلاید 121: سازمان ها چگونه می توانند به توسعه و بالندگی کارکنان کمک کنند؟3- تجربیات کاری انتقال انجام می شود. در چرخش شغلی از کارمند انتظار می رود در فواصل معین و به طور موقت، وظایف شغل های مختلفی را عهده دار شود. در انتقال شغل، کارمند با هدف یادگیری دانش و مهارت های جدید، بطور دائم به شغل دیگری متنقل می شود.چرخش شغلی روبه بالا(ارتقاء)، باافزایش پرداخت و مسئولیت و مقام همراه است. کارکنان از ارتقاء استقبال می کنند زیرا ارتقا، با پاداش های مادی، چالش های جدید و یادگیری مهارتهای جدید همراه است. چرخش شغلی رو به پایین با کاهش اختیارات و مسئولیتها همراه است. چرخش رو به پایین زمانی بهترین نتیجه را می دهد که موقتی بوده و به عنوان بخشی از اهداف بلندمدت کارراهه شغلی کارکنان باشد.

اسلاید 122: سازمان ها چگونه می توانند به توسعه و بالندگی کارکنان کمک کنند؟4- روابط توسعه ایروابط توسعه ای، ارتباطاتی هستند که رشد فردی یا حرفه ای را ترغیب و تشویق می کنند. این روابط می تواند مربیان رسمی، سرپرستان، همکاران، زیردستان و یا گروه های حامی را دربرگیرد. الف) مربی گری : یکی از اشکال رایج روابط توسعه ای است. مربیان افراد را به ابزارها، دانش و مهارتهای مورد نیاز برای اثربخشی بیشتر تجهیز می کنند. مربیان می توانند متخصصان درونی یا بیرونی سازمان باشند. مربی گری برای حل مسایل عملکردی مدیران ارشد و اجرایی به روشی رایج تبدیل شده است. یک مربی خوب چه می کند ؟ Coaching

اسلاید 123: سازمان ها چگونه می توانند به توسعه و بالندگی کارکنان کمک کنند؟4- روابط توسعه ایمربیان خوب از فرایند انعقاد قرارداد، شروع، تمرین، برنامه ریزی و ارزیابی تبعیت می کنند. قرارداد و شروع به کار مراحل مقدماتی مربی گری هستند که به شناخت دقیق ماهیت رابطه می انجامد. همچنین در این مرحله جلساتی برگزار می شود تا درباره انتظارات طرفین بحث شود . تمرین و برنامه ریزی مراحل اصلی فرایند مربی گری هستند که به یادگیری رفتارهای جدید منجر می شود و در مرحله نهایی ارزیابی انجام می شود تا مشخص شود انتظارات تا چه اندازه برآورده شده است.

اسلاید 124: سازمان ها چگونه می توانند به توسعه و بالندگی کارکنان کمک کنند؟4- روابط توسعه ایب) هدایت گری : یکی دیگر از اشکال رایج روابط توسعه ای است. این روش به ارتباط بین فرد کم تجربه با متخصص با تجربه ای اشاره دارد که با هدف رشد فردی و حرفه ای برقرار می شود. هدایت گری می تواند به طور رسمی و غیررسمی انجام شود. مربیان هدایت کننده به دو روش به کارکنان منفعت می رسانند : اول آنها را با ارایه تجربیات چالشی در کار، ارایه توصیه ها و پیشنهادات سازنده و دادن فرصت به کارکنان برای ارتقا و پیشرفت، درتوسعه کارراهه کارکنان موثر هستند. دوم آنها با کمک به کارکنان، حس هویت و شایستگی فردی را در افراد ترغیب کرده و بدین ترتیب مزایای روانشناختی و اجتماعی ایجاد می کنند. Mentoring

اسلاید 125: سازمان ها چگونه می توانند فعالیت های توسعه ای کارکنان را یکپارچه سازند؟شرکت هایی که فعالیت های منابع انسانی را در سطحی موفق و موثر انجام داده اند، برنامه های توسعه کارکنان را به صورت نظامند و استراتژیک طراحی و اجرا می کنند. آنها با استفاده از مدل شایستگی ، تلاش های توسعه کارکنان را با استراتژی و اهداف سازمان هماهنگ کرده و کارکنان را تشویق می کنند از فرایند چندمرحله ای توسعه پیروی کنند.مدل شایستگیسازمان های پیشرو و آینده نگر به جای انتخاب تصادفی برنامه های توسعه، با استفاده از مدلهای شایستگی، مجموعه برنامه های مرتبطی را طراحی و استراتژی های منابع انسانی هماهنگ می کنند. مدل شایستگی به سازمان کمک می کند تا دانش، مهارت و رفتارهای موردنیاز برای تحقق اهداف سازمان را مشخص کند.

اسلاید 126: سازمان ها چگونه می توانند فعالیت های توسعه ای کارکنان را یکپارچه سازند؟مدل شایستگیبر مبنای این اطلاعات سازمان می تواند پستهای مهم را به افراد شایسته ای دهد که ویژگی های مطلوب و مناسب را دارا هستند. همچین با شناسایی نقاط قوت و ضعف سایر افراد، آنها را با استفاده از یک یا تعداد بیشتری از برنامه های توسعه تشویق کند.

اسلاید 127: فرایند توسعه کارراههشرکتهای پیشرو با استفاده از فرایند توسعه کارراهه به کارکنان خود کمک می کنند تا مسیر بالندگی خود را مدیریت کنند. این فرایند باعث می شود تا کارکنان اهداف پیشرفت خود را شناسایی و در بلندمدت دنبال کنند. فرایند توسعه کارراهه چهار مرحله دارد : خودارزیابی، بررسی واقعیتها، هدف گذاری و برنامه عملیاتی.خودارزیابی، فرایندی است که بوسیله آن کارکنان علائق، ارزش ها، شخصیت و مهارتهای خود را تعیین می کنند. در مرحله بررسی واقعیتها، کارکنان اطلاعاتی را جمع آوری می کنند که درستی نتایج خودارزیابی آنها را تصدیق کند و با فرصت های بازار کار و نیازمندی های آتی بازار تطبیق دهد. کارکنان می تواند برای بررسی واقعیت ها با سرپرستان خود گفتگو کنند. سرپرستان می توانند اطلاعات مناسبی را درباره نقاط قوت و ضعف زیردستان و فرصتهای ارتقاء آنها ارایه دهند.

اسلاید 128: فرایند توسعه کارراهههدفگذاری ، تعیین چشم انداز مطلوب یا پیشرفتهای مورد انتظار آتی است که مواردی چون پستهای بعدی، مهارتهای آموختنی، و تلاش های توسعه ای را دربر می گیرد. به عنوان مثال کارمندی که رسیدن به پست رئیس حسابداری هدف بلندمدت او است، باید مهارت هایی در زمینه تجزیه و تحلیل مالی، حسابرسی، برنامه ریزی مالیاتی و تجزیه و تحلیل استراتژیک کسب کند. در برنامه عملیاتی، کارمند مشخص می کند چگونه به اهداف مورد نظر دست یابد. این کار مستلزم انتخاب فرصتهای توسعه ای متناسب با اهداف است. به عنوان مثال کارمندی که می خواهد رئیس حسابداری شود، باید برای هر بخش از اهداف مورد نظر خود، برنامه عملیاتی دقیقی تدوین کند. برای کسب مهارت حسابرسی ، در طی سه ماه آینده یک مربی با تجربه پیدا کند (روابط توسعه ای) در عرض یکسال در دوره حسابداری دانشگاه شرکت کند (آموزش رسمی) و در عرض سه سال شغلی در زمینه حسابرسی به دستآورد (تجربه کاری).

اسلاید 129: مهم ترین چالش های توسعه کارراهه کدامند؟سازمان ها در زمینه توسعه کارراهه کارکنان با چالش های جدی مواجه هستند. توجیه کارکنان جدید، جلوگیری از فرسودگی کارکنان، کمک به کارکنان برای ایجاد تعادل بین زندگی کاری و خانوادگی، داشتن نیروی کار متنوع و حمایت از کارکنان برای تصدی مشاغل بین المللی از جمله این چالش هاست. توجیه کارکنان جدیداستخدام نیروهای جدید یکی از چالش های همیشگی سازمان هاست. باید به کارکنان جدید کمک کرد تا با سازمان هماهنگ شوند و در نقش خود جا بیفتند. توجیه، روشی است که بوسیله آن سازمان به کارکنان کمک می کند تا در کارراهه شغلی خود پیشرفت کرده و برای تصدی مشاغل آتی آماده شوند. انطباق پذیری رویدادی نیست که تنها متخصصان منابع انسانی انجام دهند بلکه سایر کارکنان و روسای سازمان نیز درگیر می شوند.

اسلاید 130: مهم ترین چالش های توسعه کارراهه کدامند؟کاهش فرسودگی کارکنانفرسودگی شغلی، پدیده ای روان شناختی است که با خستگی عاطفی، بدبینی و کاهش احساس شایستگی در کار همراه است. کارکنان فرسوده علائم زیر را بروز می دهند: احساس خستگی بیش از حد و تخلیه روانی، بی علاقگی و نگرش نامطلوب نسبت به کار، انتظارات اندک برای اثربخشی مستمر در کار. سطح بالای فرسودگی شغلی با کاهش تعهد سازمانی و افزایش میزان ترک خدمت کارکنان همراه است. چه عواملی منجر به فرسودگی شغلی می شود ؟ فشار کاری، استرس، تعارض و عدم تحقق انتظارات با فرسودگی شغلی در ارتباط است. سرپرستان با تعدیل انتظارات، حمایت از کارمند و مشارکت دادن وی در تصمیمات مربوط به کار، نقش مهمی در کاهش فرسودگی دارد.

اسلاید 131: مهم ترین چالش های توسعه کارراهه کدامند؟کمک به کارکنان برای ایجاد تعادل بین کار و زندگییکی از چالش های عمده نیروی کار، ورود فزاینده زنان به محیط های کاری است. در اکثر خانواده ها در کنار انجام وظایف خانوادگی و رسیدگی به امور فرزندان، متصدی انجام حداقل دو شغل است. فشار ناشی از عدم تعادل کار و زندگی می تواند منجر به نارضایتی فرد شده و وی را به ترک سازمان وادار سازد. ساعات کاری منعطف، ارایه کمک برای مراقبت از کودکان و دادن مرخصی به کارمند از جمله روش هایی است که می تواند به کارکنان در مواجهه با درخواست های محیط خارج از سازمان کمک کند.

اسلاید 132: مهم ترین چالش های توسعه کارراهه کدامند؟داشتن نیروی کاری متنوعافزایش تنوع نیروی کار مستلزم توجه به نیازهای توسعه ای متفاوت کارکنان مختلف است. سازمان ها چگونه می توانند برای زنان، اقلیت های قومی، کارکنان دارای ناتوانی و کارکنان سالمندفرصت هی توسعه ای فراهم کرده و از آنها در مسیر پیشرفت شغلی حمایت کند؟

اسلاید 133: مدیریت مشاغل بین المللیبسیاری از سازمان ها برای تحقق اهداف تجاری کارکنان خود را به سایر کشورها اعزام می کنند. به کارکنانی که برای مدت زمان مشخص به کشور دیگری منتقل می شوند، مامور به خدمت گفته می شود. احتمال ترک سازمان توسط این افراد بسیار زیاد و جایگزین کردن شخص دیگری به جای آنها، پرهزینه است. حال سوال این است که سازمان ها چگونه می توانند به کارکنان خود کمک کنند برای تصدی مشاغل بین المللی آماده شوند؟ آنها می توانند قبل از عزیمت، در محل کار و پس از مراجعت از آنها حمایت کنند. منابع قبل از عزیمتمنابع قبل از عزیمت، فعالیت های متعددی از تحقیقات هدایت شده تا گردش علمی در کشور مقصد را در برمی گیرد. برنامه های آموزشی شامل سخنرانی و مجموعه فعالیت هایی است که کارکنان را برای کار در محل آماده کند.

اسلاید 134: مدیریت مشاغل بین المللیآموزش ها باید حداقل دانش پایه مورد نیاز را به فرد ارایه دهد. (اشنایی با فرهنگ و اداب و رسوم).منابع موجود در محلبه منظور کمک به کارکنان برای انطباق با فرهنگ جدید، سازمان باید یکسری آموزش ها را در محل ارایه کند. گفتگو و برقراری ارتباط با افرادی که با فرهنگ کشور میزبان آشنایی دارند، از جمله کمک هایی است که سازمان می تواند برای کارمند خود فراهم کند. کارمند می تواند از کمک یک مربی با تجربه محلی برخوردار باشد. منابع پس از مراجعتمرحله سوم هنگامی است که کارمند به کشور بازمی گردد. این کارمند دانش و مهارت ارزشمندی دارد که سازمان حاضر به از دست دادن آن نیست. سازمان باید شرایطی را فراهم اورد تا این دانش به دیگران انتقال یابد.

اسلاید 135: مديريت منابع انسانیشركت مهندسی و توسعه نفتشركت مهندسی و توسعه نفتبا تشکر از توجه شما دوستان