صفحه 1:
عناوین فصل هفتم
ae 8 و اس
ا. سیستع های مریریت عمللرر مبتنی بر استراتژی پلونه است.
۳ ی مر
P معرفی ابعار عمللرر شغلی تا رلنان
2 7
۳ مسایل و مشللات سیستع ارزیابی عمللرر
صفحه 2:
. 5 هه ای
چگونه مديريت عملكرد مى تواند به اتربخشى
سازمان کمک کند؟
* هريريت عمللرر به بررسى و ارزیابی نق شکارگنان در سازمان می پرراژر.
ارزيابى عملكر ركاركنان مشابه سیستم نمره رهی در داّلاه است. در بستر
سازمان و شرایط استفراع» مهمترين سوالات عبار تئر از : آيا زمان یکه عمللرر
كاركنان ارزيابى هى شورء آنها عمگلرر فور را بهبور هى بفشئر؟ آيا ارايه بازفورر
به كاركنان مفير و موثر است؟ آيا ارزيابى موثر عمگلرر افرار به بهبور عمگلرر
سازمان منهر مى شور؟
زمان ی که عمکلرر افرار به رقت ارزیابی و براساس تن به افرار پاراش راره
شور, اعتمار به مریریت افزایش می یابر. علاوه بر لین» ارزیابی موث رکه با
مشارگ تکارکنان انباح می شور, با افزايش رضايت شغلى ارتباط رارر.
Performance Management *
صفحه 3:
KS. ote هه - ۰
چگونه مدیریت عملکرد می تواند به اثربخشی
سازمان کمک کند؟
جنرال اکلتریک از جمله شرکت هایی اس تکه مریریت موثر عمکلرر در تن انباع می
شور. توانایی شرکت در مزب و عف قطکارگنان فوق العاره و توائمند, تسین برائلیز
است. یی از رلایل موفقیت این شرکت در هوزه منابع انسانی, استفاره موثر از
ean sla eps )رتیه رف tals tip
هستنر) و ارایه پاراش به آنهاست.
سیستم مريريت عمگلرر بر شاف تکارگنان ضعیف و توائمنر, لیر رارر. شرکت از
مریران فور می فواهر تا ۲۰ درص رکارکنان را در طبقه عالی» ۷۰ درصر د رگروه متوسط و
٠١ درضر را ور طبقه شعیف رتبه بنر یکنر. نتیبه پنین اصراری این اس تکه شرکت,
کارکنان ضعیف را شناسايى و آثها را به ترك سازمان ترغيب م ىكنر و جايلزي نكررن
کارکنان توانمثر به جای افرار ضعيفء اهتمال موفقيت سازمان را افزايش هى رهر.
صفحه 4:
چگونه مدیربت عملکرد می تواند به اثربخشی سازمان کمک کند؟
* شناسای یکارکنان با عمکلرر wal ply caja lle رتبه بنری است, ۲۰ ررصر
کارگنان یکه د رگروه عمگلرر عالی قرار م ی ti اساس پیشرفت و غرور می
کننر. شاسایی افرار یکه دارای عمگلرر استثقایی هستنر, برای ارتقاء و پیشرفت
الزامی است.
سیستم مریریت عمگلرر جنرال اللتریک ,کارکنان را به بهبور و پیشرفت تشویق
ه یکثر و در Lae oth) sls مريران sly WILLS GI تعیین اهراف
بهره مند مى شونر.تعيين اهراف و تلاش براى تعقق آن, به لاركنان لمك م ىكنر
تاكاملاً برائئر جه وظايفى باير انهام رهند. در چنرال اللتريك , مريريت عمللرر
بفش مهمی از سیستم های متابع انسانی اس تکه بر فلاقیت وکیفیت لیر
دارد. رفتارهای ی که همسو با استراتژی رقابتی شرّلت هستنر ارزیابی و امتیاز رهی
می شونر. مریریت عمگلرر در این شرکت ممتاز بورن را ترویج م WS
صفحه 5:
مدیریت استراتژیک عملکرد» جگونه امکان
پذیر است؟
* گاهی اوقات تشوی قکارکنان برای بهترین بورن معلن اس تکار تیمی را مفتل
و ال هکارگنان را گاهش رهر. بنابراین فعالیت های مریریت عمللرر نیز
همائثر سایر فالیت های منابع انسانی, زمانی پیشترین اثربفشی را فواهر
داش تکه با استراتژی رقابتی سازمان, همسو و هماهئك باشر.
* لیر بر شایستلی یا تساوی
سازمان ها در هللا ارزیابی می تواننر اژ رو رویلرر بهره منر شوند. برفی
سازمان ها با ايجار فشای شایستلی معور, بر تفاوت ها یکارکنان لیر رارثر و
در برفی Ly سپستع ارزیابی عمگلرر » برابری و تساوی را ترویج Top
صفحه 6:
ىه 7 att 4
مدیر یت استراتژیک عملکرد» جكونه امكان
Sow! poy
te 9 ۰
سیستم شایستلی هعور
* هرف اصلى سيستم شايسكلى مهور, شافت عمگلیر بالا برای رستیابی به نتایج مطلوب
a ۳
است. براساس این ریرگاه, هرف اصلی سیستم ارزیابی عمگلرر این اس تک هکارکنان را
به انباع بوت كار تشويق نماير. كاركنائ ىكه بالاترين نتايج و يا پیامرها رست یاینر, بالاترین
ثمره را ررياقت ه ىكنثر. در اين روش» كاركنان با يلريلر مقايسه هى شوئر و هوفقيت در
lab نه تنها مستلزم رعايت استائررارهاى قاصى است للله آنها باير تلاش كنئر تا هر
املان بهتر از ريلران باشئر. در سيستم مبتنى بر شايسئلى ؛ مريران بالفتساص ررصرهاى از
بيش تعيين شرهءكاركنان را ر ركروه هاى هربوط به عمللرر قرار مى رهنر. اين كلنيك
توزيع اجبارى است.
۰ ۱۵۲۱۲-0۵560 system Forced
distribution
صفحه 7:
مدیریت استراتژیک عملکرد» جگونه امکان
Sow! poy
i عند 3
© سيستم شایستلی ممور
* به طور خلاصه سيستم شايسئلى مهور, بر نتاي جكار تمركز رارر و با استفاره توزيع
۳ > رگ on 95 10 ss ۳
اجباری» بهترین و برترین عمللرر را مشفسص می سازند. زمانی له به نتایج و
a ae مر زر 7 وزج
پیامرهای ار فلر می لنیع, به این نتیجه می رسیم له افراری له می فواهنر ثمره
as ۳9 4 را م7 ی es ۳ ۳
بالا گس بکننر, به سفتی تلاش م یکننر زیرا تنها تعرار اثرگی از افرار ثمره
الف م یگیرنر. بتببراین جو سازما ناملا رقابتی می شور.
صفحه 8:
مدیریت استراتژیک عملکرد» جگونه امکان
يدير است؟
* سيستم تساوى مهور
* هرف اصلى سيستم تساوى مهورء تشويق و ترغيب همكارى و مشارکت است, ن هگونه
ا ىله هر فرر یکه استاثراررهای فاصبی را رعای تکند, در طبقه عمکلرر بالا قرار بليرر.
معيارهاى عمکلرر تساوی ممور, غالبا پیش از نتیجه بر فرایثرها یکاری متمرکز است.
عطلرر مطلوب و بالا طبق رستورالعمل های مشفس و توسط سرپرستان تعیین می شور.
در اين روش كاركنان به جاى مقايسه با يلريكرء بر طبق استائراررهاى مشخصى ارزشيابى
هى شوئر. سيستم تساوى هعور با توزيع آزار همراه است. به عنوان مثل ه مکارگر یکه
برون فطا تعرار مشفصى از رسئلاه تلفن را مونتا AS هى توائر رر طبقه عالى قرار بليرر.
Free ۵۲۱۲۷۵ ۰
distribution
صفحه 9:
مدیر یت استراتژیک عملکرد» جگونه امکان
۲ ۰
يدير است؟
© سیستع تساوی ممور
5 مر . AO ۳ ره و af
سيستم عمللرر تساوى مهورء ثارلنان را در طبقات خوب يا بر متمايز نمى لنرء
بکله تما کارگنان را تشویق م یکنر تا استاثراررهای مشفصی را رعای تکننر.
fh, 5 هر اراد ع رس ار
هماهئلی سیستع های شایستلی /تساوی ههور با استراتژی مناپع انسانی
bey ao £4, 5
سيستم هاى شايستلى و استراترّى تمايز
رویلرر شایستلی ممور اغلب برای ساژمان هایی مناسب اس تکه استراتژی
منابع انسانی پیماگگارانه را انتقاب wT ge رراین سازمان هاء معضولات و
فرمات متمای ژگلیر موفقیت است. بثابرای نکارگنان یکه عمگلرر ضعیفی رارثر
toe 7 ۳ هو
شناسایی و به ترك سازمان ترغیب می شوئر.
صفحه 10:
asd wt : فا
مدیریت استراتژیک عملکرد» جگونه امکان پذیر است؟
* سیستم های شایستلی و استراتژی تمایز
man Sa 5 4 ۳ a = نی
* رویلرر ایستلی معور در ساژمان هایی پا استراتژی متقسص متعهر نی زکاربرر رارر.
2 0 7 ع ۳ 7 ۳
ارتقا و بيشرفت در اين سازمان ile مستلزم عمظرر بهتر وكسب نتايج مطلوب تر
از ويلران است.
* سیستع های تساوی مهور واستراتژی هزینه
seo a8 eye ۳۳ = aol ۰
sly * سازمان هایی با استراتژی سرباز وفارار, وفقیت مستلز راشتن گارکنانی است
م2 8 ۳ صر 1
له با دراک رکارای یکارکننر. راشت نکرکنان استثثایی و بسیار بهتر از ریلران» مزیت
1 5 0 و 2
فاصی به هساب نمی آید. در این مورر سیستع ارزیابی عمللرری له ارلنان را به
iat 2 i ee eA. ahs ae ۳
رقابت تشویق لند, به عمللرر للی آسیب می زند. بنابراین قرار رارن گارلنان در
oe a 7 2 5 عق ره و hopes
لروه عمللرر بالاء بالنرلی بلترمرت آنها را تشویق و وفاراری را افزایش می رهر.
صفحه 11:
مدیریت استراتژیک عملکرد» جگونه امکان پذیر است؟
سیستم های تساوی ههور واستراتژژی هزینه
۰ اعد + 7 g و ل >
در سازمان Ge رارای استراتژی So ار قرارراری» شناسایی گارلنانی له
ae 92 3 0
عمللرر بالا رارئرء اهميتى ترارر. هرا له افرار براى پلنرمرت در سازمان باقی
نمى هائئر. آنهه اهميت «ارر اين اس تل هكركنان انتظارات و استائراررهاى
هورر نظر را برآورره سازنر,
صفحه 12:
عملکرد جیست؟
* عمللرر شغلى, مبین سه مکارکنان در سازمانی اس تکه در آ کار م یکننر. عمللرر سه
نوع اساسی را دربر wo : عمکلرر وظیفه اى, عمللرر شهروندى و عمللرر ho
* عمگلرر وقیفه ای, رفتاری اس تکه به تولیر مقیق یکالا یا ارایه فرمات منجر می شور.
کارمنر یکه برنامه ریزی فراینر تولیر را انباع می رهر, یا با ماشین آلا تکار ه یکنر یا
فرومی راکنترل م یکنر. عملرر وظیفه ای انباع می رهر. عمکلرر شبروذری» رفتاری
اس تکه به مفیط رواشافتی و امتماعی سازمان مربوط است .کمک به هار برای
تعمير هاشين آلات, هضور راوطلبانه در ساعات غیرگاری برای اتما کار و ارایه
پیشنهارات سازنره برای بهپور معی طکار, از جمله رفتارهاست. عمللرر مثرب بر فلاف
عمللرر وظیفه ای و شهرونری, سازنره نیست و مبين رفتارهاى اراری برای صرمه
زرن به سازمان هاست.
صفحه 13:
۰
عملكرد ست
of ۳
۴ عمللرر وظیفه ای
€ سر 58 رن eI, ی 7 ae 5
عمللرر وظیفه ای زمانی است که اقرامات و فعالیت ها ی کارگنان منفر به
تبریل موار اولیه ب هکالا و فرمات می شور برفی از این فعالیت ها مربوط به
شخل می باشر مانتر زمان ی که یف منشی استار و مرارک را آماره م یگنر یا ی
فرمتلار لیوان های توشیرنی را پر می لنر. برفی اقرامات نظیر پیروی از قوانین
2 و عن ير اك 7 8 ۳
و مقررات, تصميم ليرى براى تميز ثله راشتن محيط لار است له عمومى تر
OHO oe 717 2 5 ۹ ,4
هستنم. برای ارتقا عمللرر وظیفه ای, تا رلنان بایر از رانش, مهارت و انلیزه
لاز ۴ برفوررار باشنر,
Task performance *
صفحه 14:
عملكرد جيست؟
* عمللرر شهروئدى
* در عاليله عمللرر وظيفه اى به طور مستقيم به فراينر تولي ركالا و خرمات مربوط استء
رفتار شهرونری ور ایبار معیط سازمانی مثت نقش دار هکارکنان زمانی شهرونران فوبی
مسوب می شون رکه در هملاری وکمک به یلریگر, فراتر از انتظارات عم لکننر. انباع
راوطلبان هکارهای یکه بز وقایف فرر نیست. عمللرر شهرونری می توانر به نفع فرر و
سازمان باشر. فعالیت های یکه به نفع سازمان است, رفتار شهرونری سازمانی نامیره می
شور. انها" اقرامات یکه مومب عفظ رارایی های سازمان است, پیروی از رویه های
غيررسمى له به عفظ نظم و ترتي ب لمك م یکنر. منافع culled hy ها متوبه افرار
خاصسى است, به جنين فعاليت هايى رفتار شهرونرى فررى لفته می شور. افتصاص زمان
برا ىكو شكررن به مسای لکارکنان, ارایه اطلاعات مورر نیاژ به همرریفان.
zenship performance
* Ci
صفحه 15:
5 عملکرد جیست؟
د هقرب
* لاركئان هى توائئر رفتارهاى مفربى انها" رهئ ركه به سازمان آسيب برسائر.كاملاً مشفصس
اس تکه افزایش رفتارهای مفرب موم بکاهش بهره وری سازمان می شور. رفتارهای
مفرب نیز به رو سطح فرری و سازمانی تقسیم می شور. فعالیت های مغرب سازمانی
شامل صرمه به تولیر یا تفریب رارایی سازمان هی شور. صرمه به تولیر زمانی اتفاق می
افت رک هکارمنر با انباع اقراماتی په سرعت وکیفی تکالاها و فرمات ارایه شره صرمه
بزند. وقفه پیش از هر مماز چ رکارء آهسته انباع رارن فعاليت هاى معوله و هرر رارن
منایع شرلت از این جمله هستتر. تغریب رارایی زمانی اس تكه فرر به رارايى هاى
ساژمان سیب پزنر. فرا بکررن ماشین آلات, استفاره اررست و بی رویه از موار اولیه
نموله های از تفریب هستنر.
۰ Counterproductive performance
صفحه 16:
عملکرد چیست؟
عمللرر مغرب
رفتارهای هفرب در سطح فرری در رو عنوا نکلی تفریب سیاسی و «slob
قابل تقسیع است. تفریب سیاسی زمانی اتفاق می افت رکه اقرامات و
فعاليت هاى يك كارمنر به زيان ساي كاركنان باشر پارتی بازی, شایعه سازی
ررباره ريلران و رقابت اسالم نمونه هایی از تفریب سیاسی است. پرفایٌری
فرری تمونه ای ور از رفتارهای مفرب اس تکه به صورت اقرامات فسمانه
ای چون فشونت و آزار پنسی بروز م یکند.
زمان یک هک رکتان اساس ابرابری و بی عرالت ی کننر, پيشتر «رگیر پنین
رفتارهایی می شونر.
صفحه 17:
عملکرد چگونه ارزیابی می شود؟
چرا برفی از مریران ارزیابی عمگلرر را در راس فعالیت های نافوشاینر فور
قرار می رهنر؟ یک رلیل این اس تکه مریران, ارزیابی تماق so ig
عمللررى كاركنان و تعیین سهم آنها در فعالیت های سازمان را رشوار می
پنرارثرکارگنان در فعالبت های مفتلف مشارگت م یکنثر و در بيشتر اوقات
al eth jl و رقيق اين تلاش هاى به ساورلى املان پزیر نیست. رلیل دیلر
اين اس تكله بسيارى ا زكاركنان: اين ارزيابى ها را مغرضائه و غيرواقعى هى
داننر. بنابراین اولی نگاع در ارزيابى عمللررء رر نظر راشتن روش هايى است
که مملن است رقت و صهت ارزیابی را متاثر سازر.
صفحه 18:
خطاهای ارزیابی : ارزیابی نابجا و نقصان ارزیابی
ارزيابى نابها زمائى اتفاق هى افت رکه آقچه نبایر ارزیاپی شور, در ارزیابی عمگلرر
کارمنر هورر توجه قرار بليرر. به عنوان مثال , سرپرست ی که سبت به اقلیت ها
تعصب ار (ules است ب هکارمثر یکه جزء گروه های اقلیت است, نمره
کمتری برهر. ارزیابی عمگلر دکارگر فط مونتاژ معلن است رپار فطا شور, وقت یکه
وقفه در تولیر به رلیل فرابی ماشین آلات روی رهر.
* نتسان ارزیابی زمانی اتفاق می افت رکه آنهه بایر در ارزیابی عمگلر دکارمنر لعاظ
شور, نازیر هگرفته شور. رر ارزيابى عمللرر يك
وی برای ایبار ارتباط با مشتری مورر توبه قرار
رهر.
اریاب بیمه, پنانپه تلاش های
نقصای در ارزیابی روی می
۰ Contamination-Deficiency-
صفحه 19:
و ۳ 5 .7 ge ِ
به طور للی» روش های ارزیابی عمللرر در رو بعر متفاوت امرا می شور :
اف مره ۳ 3
معیارهای زهنی یا عینی و تمرلز بر نتیبه با فراینر.
معیارهای عینی با هنی : معیارهای زهنی بر قشاوت ارزیاب استوار است و
سس مج انز
معيار عینی بر پیامر و نتیجه کار تمرگز رارر. سوال مهع این است له گرا معیار
۳ 4< )3 جر من 5 a s
بهتر است, پیشتر افرار معتقرنر گه معیارهای عینی با ثبات تر و بى طرفانه تر
Sue: og 7 4 to ۳
هستئر. رر هاليله سو ءكيرى و تعصب در قشاوت ذهنى پیشتر است. اما هر رو
Zz 5
راراى مشلل هستئر.
4 ۳ 47
مشللات پالقوه معیارهای عینی را می توان در مثال متراول بهره وری تارلنان
we 5 8 3 ۳ a 5 نز ای وی
مشاهره كرر. به عنوان مثال ر وكاركر فط تولير را در نظر بلير ركه يلى از آنها در
vf . 84 ۳
هر ساعت, ۲۰ قطعه و ریلری ۱۵ قطعه تولیر می لنر.
صفحه 20:
معیازهای عینی یا زهنی
. ۰ ۰ ۳ 0 ۶
طبق معارهای عینی Bas اول سیم بیشتری را هی برر. در عالیله سرپرست به فوبی می
A 25 2 5
رائر رسئلاه روم رارای ممّلل است و به رفعات ا زکار می افتر. بنابرای نکارهنر روم
مب ِ 1 مج
مهپور است رست ا زکار لشر تا رستلاه تعمیر شود. در پنین هالتى ارزيابى عملكرر رجار
ee ee 7 2 7 5 ۲ ۳
غنای نقسان است به این رلی لکه نمی توانر نق شکارمنر را در تعمیر ماشین آلات در
مثال ول به امتفان ریاضی رانشجویان مربوط است. تا زمان یکه رانشجو به راه مل نهایی
caw yh معیار عینی فاقر اعتبار است. رانشبویان از استار می فواهنر تا براساس قضاوت
زهنی به بفش هایی از مسال هکه درست پیش رفته اثر. امتیاز برهر. بفش های یکه توسط
و ع ره 0 9 7
معیارهای عینی ناریر هگرفته می شور پا معیارهای زهنی پوشش راره می شور. (مرل coal
هناسب است)
صفحه 21:
انواع معیارهای عملکره
معیارهای نتیبه ای یا رفتاری
z a ۳ یی انز 7 5000
معیارهای عمللرر از هیث تمرلز بر نتیبه یا رفتار نیز متفاوت هستنر. معیارهای
نتیبه ای , نتیبه نهایی نظير تعرار قطعات تعمیر شره یا موفقیت برنامه
a a ۳ ۳
بازاریابی را ارزیابی هی لنند, در حالی له معیارهای رفتاری, بیشتر اوقات بر
ai. 5 ی خر 1
اقرامات و لنش های تارلنان متمرلز است. پیروی از رویه های پاسفلویی به
ص 4 8 5
شلایات مشتری و استفاره از فرایترهای مناسب برای انبارراری و حمل و AB
کالاهاء نمونه هایی از معیارهای رفتاری هستنر.
صفحه 22:
انواع معیارهای عملکرد
* معیارهای نتیبه ای يا رفتاری
* با توجه به سازمان هاي ىكه بازارياب استفرام ه ىكنثرء هى توان اين رو نوع معيار را
توضيح داد.در gl robo, از معيارها و شافص هاى نتيهه اى براى اراره نيروى
فروش استفاره هى شور. بر اين اساس» بهترين نيروهاى فرو شكسانى هستن ركه
بيشترين ميزان كلا يا فرمات را فروفته اند. در ارزیابی عمگلرر نتیجه نهایی هائز
اهمیت است و روش های فروش توبه نمی شور. در این روش پیروهای فروش
آزارى عمل بالايى رارثر.
robo, 4°99 بر معيارها و شافص هاى رفتارى تمركز ه ىكنر. در جنين سازمان هايى,
روش های ارتباط با مشتری و انباع فروش اهمیت رارر و بهترین فروشنرگا نکسانی
هستن ركه رفتار فروش مناسبی رارنر. پیروی اژ رویه ها و رستورالعمل ها مهم است.
صفحه 23:
* معيارهاى نتیبه ای با رفتاری
* مهیارهای نتیبه ای و رفتاری از اهتمال خطا مبرا نیستنر. بنابراین پیشنهار می شور گه به
ie (> 1 اس 3
صورت تركيبى استفاره شور. با اين هال, استراترى رقابتى سازمان, تعيي نكثنره نوع معيار
مورر استفاره است.
در سازمان هایی با استراتژی رهیری هزینه, فرایترهای تولی رکاملاا مشفس و تعیین شره
است. «ر ان سازمان هاء بهترین روش های تولیر با استفاره از تعقیق و تجربه مشنس
می شور و بر این اساس بهتری نکارگنا نکسانی هست رکه از رویه های تعریف شره تبعیت
کننر. در نتيهه معيارها و شافص هاى رفتاری بیشتر با استراتژی سرباز وفارار و یرو یکار
قرارداری هماهنک است. در مقابل میارهای نتیمه با استراتژی متصص متعیر و
بيماكلارانه تناسب «ارر. اين سازمان بر خلاقيت و نوآورى لیر رارر و برنبال نتیه
مطلوب است.
صفحه 24:
مشکلات متداول معبارهای عملکرد
معیارهای عینی/زهنی و نتیه ایارفتاری, از برفی از مسایل و مسلات بالقوه
تاثیر می پزیرنر. «ر معهارهای زهنی. سوگیری به این رلیل اتفاق می افت رکه
قضاوت و ارزیابی افرار مبتا یکار قرار م یگیرر. معیارهای عینی و نتیجه ای, نيز
ناقص هستند. را برفی اوقات افرار را مسئول چیزی می راثث رکه ر رکنترل آنها
نیست. در ارامه به بررسی برفی از فطاها و سوگیری ارزیاب, پررافته می شور.
فطاهای ارزیاب
ارزیبان در هتلاع ارزیابی مرکلب برفی ففاها می شون رکه شامل : ففای میل به
مركزء ارزياب ثمره هايى به كاركئان هى ره رکه به میائلین نوی است. در واقع
ارزیاب روست نرار رکارکنان را در طبقات مفتلف درجه بثر یکنر.
صفحه 25:
مشکلات متداول معبارهای عملکرد
فطاهاى ارزياب
در ففای مقایس» ارزیاب نافواسته افرار را پا یلریگر مقایسه م یکنر. فر ضکنیر در
بین سه نفر یکه بایر لرزیابی شوند, يك نفر توائمئر و بسيار شايسته وجور رارره
لرزياب هلام ارزيابى اين سه ثفرء رو نفر ريكر را (كه عمللرر متوسطى «ارئر) در
مقايسه با نفر برتر در نظ رگرفته و به آنها نمره بسیار پایینی می رهر.
در ففای اثر Sng eas sly I) 8 Sup Lis! Ub هاء مبنای ارزیابی عمکلرر
قرار هی رهر.
در فطاى تافرء ارزياب بيش از انرلزه بر رفتارها و نتایج افیر لیر «ارد. در این
رو شکارمنر یکه ماهها عمکلرر مطلوب راشته است, به رلیل شعف عمگلرری در
هفته آفر, شعیف ارزیابی می شور
صفحه 26:
مشکلات متداول معیارهای عملکرد
فطاهای ارزیاب
as 3 9 3 ۲ . م2 ۳
بر فلاف غطاى تافرء يرفى اوقات ارزياب بر رفتارها و نتايهى تمرلز رارر له
ابترا مشاهر هكرره است (خطاى تقر). به عنوان Ste فروشئره لى كه در
spe ۹ 2 5 ای 4
ابترای سال عمللرر فوبی نراشتهء ضعیف ارزیابی می شور.
ی م2 مر ۳ و
اما موثرترین ار برای افزایش صحت و رقت ارزیابی این است له به
00 2 5
ارزيابان لمك شور تا به تلرشى ثابت در فسوص عمللرر فوب و بر رست
ne ۹ 0 ۳
walsh رويلررء آموزش پارپوب راورى هى باشر.
صفحه 27:
ارزیلبی عملکرد کارکنان عبارتست از سنجش سیستماتیک
و منظم کار افراد در رابطه با نحوه انجام وظلیف محوله و
تعیین قابلیتهای آنها در جهت رشد و بهبود.
صفحه 28:
مدیریت عملکرد فرآیند سیستماتیکی است که بر
طرحریزی یا 0۱8۳۳1۳0 be Se»
coaching 5 بازنگری یا ۲6۷6۷۷ تاکید
جدی دارد
Planning
2۸۵
Review Coaching
صفحه 29:
مدیریت عملکرد از سه جیت یکپارچه است :
انسجام عمودي : پیوند یا توازن میان اهداف شر کت. اهداف فردي
و گروهي .
انسجام افقی: پیوند میان استراتژي شر کت واهداف کار کردي و
عملياتي دربخش هاي مختلف ش رکت .
انسجام منابع انساني : پیوند میان وجوه مختلف مدیریت منابع انساني
به ویژه توسعه سازمان. توسعه منابع انساني وپاداش ها
صفحه 30:
عوامل :
كليدى موفقيت
صفحه 31:
زمانی این فرآیند اثربخش است که:
0 مدير از مهارت هاى لازم برخوردار باشد.
© نتايج ارزيابى مورد استفاده قرار كيرد (ياداشء ارتقاء آموزش
و ...)
0 به فضای انگیزشی در واحد یا سازمان بیانجامد.
*- ارزیابی عملکرد شامل نتایج (۷۷6۵1) و رفتارها (۳۱۵۷۷)
باشد.
صفحه 32:
Motivational Climate
Performance Culture
صفحه 33:
: هدفگذاری ٠
شفاف سازی نیازها و اهداف سالیانه و عملکردی *
مرقیط ساختن اهداف بخشی با اهداف کل سازمان *
صفحه 34:
* ویژگیهای اهداف
بر مبنای چشم انداز واستراتژي باشند
* خاص و دقیق باشند ۱
* قابل اندازه گیری باشند
* قابل دسنياي باسند
* مرتبط باشند
* بر مبناى زمان باشند
صفحه 35:
| فاز 2 : راهبری عملکرد
1. راهبری به صورت رسمی و غیر رسمی
2 صحبت در مورد اهداف و آرمانها در طول سال
3 ارزیابی عملکرد فرآیندها و دادن بازخورد سازنده و به
موقع
4 ایجاد تغییر در الزامات » اهداف و تغییر آنها متناسب با
پیشرفت وتغییر شرایط
صفحه 36:
فاز 2 : راهبری عملکرد
5 تقویت روابط بین پرسنل و مدیر و روابط با نتایج
6 کمک به پرسنل و فرآیندها برای دستیابی به اهداف
7 ایجاد انگیزه و افزايش تعهد در پرسنل به وسیله دادن
بازخورد سازنده
8 دادن اعتماد به نفس و جلوگیری از سستی آن
صفحه 37:
فاز 3 : بازنگري عملکرد
1. مقايسه عملكرد واقعى سازمان با عملكرد مورد انتظار
2 تعیین روند عملکرد سازمان
3 مذاکره در مورد دلایل موفقیت ها و مشکلات سازمان
4 بررسی دوره ای و سالیانه اهداف و نتایج بدست آمده
5. تهیه برنامه فعالیتهای اجرائی دوره بعدی
صفحه 38:
٠ یک نظام ارزیلبی عملکرد خوب باید به ۶ سوال کارکنان
(ارزیابی شوندگان) به شرح زیر پاسخ دهد:
۱- از من چه انتظاراتی هست و من چگونه باید اقدام کنم؟
۲- من هم اکنون با چه کیفیتی مشغول انجام کار هستم؟
۳- نقاط قوت و نقاط ضعف (قابل بهبود) من کدام است؟
۴- من چگونه میتولنم کارم را بهتر انجام دهم و سهم و مشارکت و
موفقیت بیشتری داشته باشم؟
صفحه 39:
مهمترین سئوالاتی كه در طراحی یک نظام ارزیابی
عملکرد باید طرح شود:
*چه چیزی را ارزیابی کنیم؟ (معیارهای ارزیابی)
* چه زمانی ارزیابی را انجام دهیم؟
* چه کسی / چه کسانی ارزیابی کنند؟
* با نتایج حاصل از ارزیابی چه کنیم؟
* ارزیاب به چه ویژگیها و مهارتهاتی نیاز دارد؟
* نتایج ارزیابی را چگونه به ارزیابی شوندگان منعکس کنیم؟
صفحه 40:
معیارهای ارزیابی عملکرد کارکنان:
۱- معیارهای شخصیتی / خصوصیات شخصی و شخصیتی ارزیابی
(INPUT) ows
(Chroughput) og (ob3,) رفتارهای -۲
“- نتايج حاصل از كار ارزيابى شونده (:ألام (OUt
معیارهای گروه ۱ و ۲ از نوع تواناساز (1 )21١310[© هستند.
صفحه 41:
چه کسانی میتوانند ارزیابی عملکرد را انجام دهند:
هر کسی که از اهداف کاری کارمند مطلع باشد و بتولند او را بصورت
مکرر مورد نظارت قرار دهد شایستگی ارزیلبی كردن را دارد. اين افراد
عبارتند از:
۰ روسای مستقیم (یک یا دو سطح بالاتر)
۲ همکاران همرده یا اعضای تیم
۳. مشتریانداخلی و خارجی
۴ مرتوسین (یک یا دو سطح پائینتر)
۵ خود فرد (خود ارزيابى)
صفحه 42:
ارزیابی عملکرد کار کنان ابزاری است که برای مقاصد زیر میتوان
از آن استفاده کرد:
۱. تشخیص نیازهای آموزشی فرد
۲ تشخیص میزان تناسب شخص با شغل و تصمیم گیریهای متعاقب این
۲ تقویت و تثبیت فرهنگ سازمانی و رفتارها و هنجارهای مورد نظر سازمان
۴.منطقی و منصفانه کردن نظام جبران خدمت
۵. منطقی و معتبر کردن نقل و انتقال و ارتقاء
۶سیستم تشویق و تنبه
۷سیستم جذب و استخدام
صفحه 43:
تعیین اهداف و روشن کردن انتظارات در ابتدای دوره ارزیلبی بسیار مهم و
تأثی رگذار است چرا که ارزیابیهای بعدی براساس چگونگی تحقق این اهداف
صورت می گیرد. یک هدف خوب باید ویژگیهای زیر را دارا باشد:
Kaas MAR ۱-۳
دص مس ] ليمك
مها CT a
مسیتوا لیس تا
صفحه 44:
توصيههائى براى افزايش
اعتبار ارزیابی عملکرد
صفحه 45:
١)“ارزيابى توسط جند ارزياب انجام شود. “
'”)ارزيابى روندكرا و بلند مدت صورت كيرد.
۲)در ارزیلبی علاوه بر میزان تحقق اهداف از پیش تعیین شده. میزان
تلاش فرد برای تحقق اهداف را نیز مورد توجه قرار دهیم.
۴) از روش ثبت وقایع حساس در طول دوره ارزیابی استفاده کنیم.
صفحه 46:
مهارتهای مورد نیاز ارزیابی کننده:
y
مهارت در تدمین اهداف و مسیرهای نیل به اهداف با مشارکت
ارزیابی شونده.
مهارت در نظارت مور و مستمر بررفتار و عملکرد ارزیابی
نوفده
مهارت در برگزاری جلسات گفتگو و ارلئه بازخور سازنده با
هدف رفع مشکل و هموار کردن مسیر پیشرفت ارزیابی شونده.
مهارت در ارزیلبی و آگاهی از مولنع ارزیلبی صحیح و خطاهای
رایج در آن.
مهارت درارائه مشورتهای لازم به ارزیابی شونده در جهت
بهبود رفتار و عملکرد.
صفحه 47:
نتیجه ارزیابی را چگونه به اطلاع ارزیابی شونده برسانیم:
تشکیل جلسه رو در رو اکیدا توصیه میشود.
هدف از تشکیل این جلسه باید برای ارزیایی شونده روشن شود.
تمرکز اصلی لین جلسه (ضمن مرور گذشته) باید بر اصلاح آینده باشد.
چرا که به هر حال راهى برای جلوگیری از آنچه اتفاق افناده وجود ندارد.
در ابتدای جلسه بهتر است بر جنبههلئی که کارمند در آنها خوب کار
میکند تاکید شود لین سیاست او را نسبت به اشراف و انصاف ارزیابی کننده
مطمئن میکند.
میتوان از ارزیابی شونده خواست آنچه را انجام میدهد و چگونگی
انجام آن را توصیف کند.
صفحه 48:
۳
a
6
بهتر است از ارزیابی شونده بخواهیم آن جنبههائی از کارش را که در انجام بهتر
آن خود را نیازمند کمک ما میداند مطرح کند. به این ترتیب به او نشان
دادهايم که در صدد کمک به او هستیم.
تاكيد بر بيش از 7 يا "1 نقطه ضعف در هر جلسه ممکن است ارزیابی شونده
را به حالت تدافعی بکشاند.
باید به هر ترتیب ممکن احساس عدالت و انصاف را به فرد وبه جلسه القاء
كرد
در يايان جلسه بايد مذاكرات و توافقات را ثبت كرد و نقش هر يك از طرفين
|
را برای بهبود عملکرد فرد در دوره ارزیابی بعدی تعیین نمود.
صفحه 49:
Coaching ب عولنب_خشلصلیو ساینده فرآیند «مدیریت
عملکرد» بلید مستم باشد یکمدیر در ن قشهربیباید همزماناز
هر دو لبزار 7 قویتیفتار و ب از خور لستفاد 5 | عملکرد ارزیاب
شونده بهبود یابد.
باز خور وقتی موثر و سازنده است که ۳ خصوصیت زیر را داشته باشد :
1( 118061516006۳016 (دقیق معیرو مبتتوبر یفتایها و عملکرد جدید فر
2 . ۸006۴01۵۳16 (منصنلنه و قلبلی ذیرشم
3( ۸011018۳16 (محنود به یفتلیهایلصلیو قلبلسهبود)
صفحه 50:
در پژوهشی که گروه پژوهش Huth waite در مقايسه بين
ارزیابهای متخصص و کارآمد با ارزیابهای معمولی انجام داده است
نتایج جالبی بدست آمده است:
ارزیابان متخصص و کارآمد وقت بیشتری از جلسه بازخور را صرف
سازندگی وحمایت میکننده آنها در اي جلسه نیز بدنبال جستجوی
اطلاعات و جستجوی پيشنهادها هستند. آنها اهل مماشات نیستند و با
نظرات خود را با صداقت بیان میکنند. آنها در بین جلسه از هر
فرصتی برای تلخیص و نتیجهگیری از گفتگوها و حصول اطمینان از
درک و فهم گفتگوها توسط ارزیابی شونده استفاده میکنند.
این ارزیابان ۳۹// وقت جلسات بازخور را به آینده و ۶۱ درصد
آن را به گذشته اختصاص میدهند در حالی که این نسبتها در بین
ارزیابهای معمولی به ترتیب ۱۳ درصد و ۸۸ درصد گزارش شده
است.
صفحه 51:
بعد از ارزیابی عملکرد وظیفه مدیر (ارزیابی کننده) چیست؟
* یکی از مهمترین وظایف مدیر پس از ارزیابی, ریشهیابی و تعیین دلائل و
عوامل اصلی بروز عملکردهای غیر رضایت بخش و برنامهریزی مناسب در هر
مورد است. برای مثال چنانچه عملکرد غیررضایت بخش ناشی از كمبود دانش
و مهارت باشد بايد فرد را به دورههای آموزشی مناسب فرستاده چنانچه این
عملکرد ناشی از کمبود منابع و فرصت باشد باید منافع و اختيار لازم را در اختيار
ارزیابی شونده قرار داد و چنانچه مشکلات انگیزشی به عملکردهای غیررضایت
بخش انجامیده باشد باید به بازشناسی نیازهای فرد پرداخت و از سياستها و
تدابير انكيزشى برای رفع مشکل کمک گرفت.
صفحه 52:
با عملکردها و رفتارهای غیر رضایت بخش چه بايد کرد:
ابتدا بايد به ریشهیابی عملکرد و رفتار پرداخت. بطور کلی هر رفتار یا
عملکرد غیررضایت بخش ممکن است ۳ ريشه اصلی داشته باشد:
موانع و کمبودها (منابع, تجهیزات, اطلاعات و ..)
۲. فقدان یا کمبود قابلیت» مهارت و توانائى
۲ عدم تمایل و انگیزه برای رفتار و عملکرد در سطح مورد انتظار
صفحه 53:
: آنچه بعد از بازخور باید انجام شود
1) Goal Setting
2) Action Planning
3) Progress Tracking
صفحه 54:
: “نظريه هاى مرتبظ با "مذیزیت عملگز
نظریه ی انصاف
Equity theory (7963) John Stacy Adams
آدامز از دو تعبیر است که ما به 1900146 و 01۸/۳00۸6 استفاده میکند .اولی به معنی هر چیزی
کارکنان می دهیم و دومی به معنی هر چیزی است که
برداشت و دریافت می کنیم. مردم در بین 111۳006 و Out put به دنبال
sue. Fair Balance
مدل نظری برابری آدامز از فرد فراتر می رود و تحت تاثیر مقایسه با موقعیت های دیگران
(همکاران و دوستان و...) قرار مى كيرد
صفحه 55:
: "نظریه های مرتبط با "مدیریت عملکرد
9 نظریه ی انتظار
Expectancy theory :victor vroom
مردم آن گزینه رفتاری را انتخاب مى کنند که بزرگترین نیروی انگیزشی را داشته باشد. نیروی
:* انگیزشی هر رفتار و لقدام تابع 9 عامل ادراکی است
Expectancy probability Hiilgia Su او
دوم: رلبطه بسینعملکود و پساداش Instrumentalityprobability
سوم: ارزشپادلشاز نظر فرد Valence
1۳ < ۴ .1
صفحه 56:
+ "نظریه های مرتبط با "مدیریت عملگرد
6 نظریه ی هدفگذاری
Goal setting : Edwin Cock
۰ خود داشتن هدف عامل انگیزش است
٠ هدف بايد جالشى باشد
+ هدف بايد مشاركتى باشد
صفحه 57:
-F نظریه ی اسنادی
انسانها تمایل دارند که موفقیت هاي خود را به حساب عوامل دروني
( مثل تواناني شخصي يا سعي و کوشش ) بگذارند در حالي که
شکست هاي خود را به حساب عوامل بيروني ( مثل شانس و اقبال )
مي كذارند. اين نوع داوري را تعصب به نفع ) مي
self-serving bias) .نامند
این تعصب مانعي جدي در راه پذیرش بازخور
.از دیگران است
صفحه 58:
صفحه 59:
a ۰ مه
عناوین فصل هشتم
I نقش آموزش در بالنرگی سازمان
۲ کاربرر یکررن آموز شکارکنان
۳ طرامی, ارا و ارزیابی آموزش
صفحه 60:
چگونه آموزش استراتژیک کار کنان می تواند
به بالندگی سازمان کمک کند؟
* آموزش تلاشی برنامه ریزی شره و سازمان یافته اس تکه ب هکارکنا ن کوک
م یکنر تا گلرش, «انش و مهارت هاى مربوط به شغل را بياموزند. آموزش
به لل هاى مفتلف مانتر «کرگاه های آموزشی, سفنرانی, آموزش مین شفل
توسط سرپرستان, برنامه های شبیه سازی توسط رایانه گفتگو و مباعثه آنلاین
با ساير متفسصان, عنصر مشترك تعري ف كنتره آموزش این اس تک هکارگنان
از طريق يك تجربه سافتاريافته و منسجم, مطالبى را هى آموزئ ركه به بهبور
عمللرر آنها در شف ل لمك ه ىكنر.
* Training
صفحه 61:
oe at ” ae 3 2 ۰
جكونه آموزش استراتژیک کار کنان می نواند
chee ۰ 9
به بالندگی سازمان کمک کند؟
؟ یا وگیری» در اين مسیر ما مهارتهایی را يار فى ليريم كه ما را قارر می سازر
کارهای مفتلفی چون استفاره از رایائه و هل مساله را انباع رهیع. همپنین
A af و sai ۲ 5
نلرش های جریری «ر ما شلل می لیرر. زمانی له تهربیات منجر به تغییر
ae مر و ۳ 82 ۳
رانش, مهارت يا نلرش شوند, یارلیری صورت برفته است. یارلیری,
عبارت است از تغییر در راسته هاء تواایی ها یا عقایر و باورهاکه در au
a 8 5 ال مس 1
تهربه رخ هى رهر. يارتيرى ارْ طريق آموزش هاى رسمى و غيررسمى ماننر
a 2 a ۳
مشاهره عمللرر ریلران و پرسیرن سوال صورت مى ليرر.
6۳9 ۶
صفحه 62:
چگونه آموزش استراتژیک کار کنان می تواند به بالندكى سازمان کمک کند؟
برنامه های آموزشی به سه طریق اثربفشی سازمان را افزایش می رهد. آموزش
fs & Pag in. « cape ی ی
هی تواثر تعهر و انلیزه تارلنان را افزایش رهر. شرت هایی له برای OW
eo ی x ۳ ۳
آموزش برگزار م یکننر, تعه رکارگنانشان بالاتر است. سازمان های یگه فرست
ae 1 aaa ۲ 2 ۳ و
های پیشتری برای یارگیری و رش دکارگنان فراهم م یکننر, علاقه و تمایل آنها را
ri ۳4
بر می انلیزانر و باعث می شوثر گارلنان امساس تعهر پیشتری نسبت په سازمان
راشته باشنر.
آموزش ب هکارکنا نکم م یکنر تا وظایف فور را به صور تکاراتر و اثربفش تر
انباع رهنر. رر نتیبه سازمان می توانر هر روز بهتر از ریروز باشر,
* آموزش به سازمان ها کمک م یکنر تا اهراف استراتلک فور را تعقق بفشنر.
تعمیمات درست آموزشی به شرت ها اطمینان می ره رک هکارکنان مناسب, از
مهارت های لاز۴ برای تعقق استراتژی رقابتی سازمان پرفوررارنر.
صفحه 63:
7 ۰ اه - ae
آموزش استراتژیک کار کنان» جگونه امکان
۹ 4
پذیر است؟
5 ار ae oth ارقم قر Bi ay tao deren?
آموزش منجر به افزایش انلیزه, تعهر و عمللرر شغلی گارلنان می شور. علاوه بر
يك نز Le as) 9 beat af 5
اين» در صورتی له آموزش با استراتری هماهنك شور, په سازمان لمل هى كنر
مزيت رقابتى بيشتر از ساير رقبا به دست آورر.
استراتژی تمایز يا رهبری هزینه
رق مرو ار واه ام ا
در استرراتژی رهبری هزینه په ثارلنانی نیاز است له پا رانش, مهارت و نلرش
a ۳ at 2 ۷ x eee i. Ww. 2
غور به لاهش هزینه و افزایش گارایی لمك لننر. به عنوان مثال یل رستوران
۳ 4, Za ops ecw: bey
معلی با استراتژی رهبری هزینه ثارلنانی را لا رارر له پا لمترین ضایعات و
۳ a Pa 4 وه ری
اتلاف منابع « پیشترین لارایی را ایبار لننر. نلاش این رستوران معلی» در
(=f) ۳ ۰ Ke . 7 ا 5
مقیاس بزرکتر شبیه آن پیزی اس تکه شرت های بزرگی چون جنرال اللتريك
۳ ۳ 4 7 a
و سامسوئك برای پهبور گیفیت الاهای فور رارنر.
صفحه 64:
۴ 3 ۰ ود ۰ ae
آموزش استراتژیک کار کنان» جکونه امکان
پذیر است؟
استراتژی تمایز یا رهبری هزینه *
نیز ی . of 5 ور نها ۳
این شرگت در آموزش های فور پا تمرکز بر اسو لکنتر لکیفیت .کاراتر عمل *
So cual co, of Sic Sell i
لرره و با تاهش هزينه به سور آورى لسب مى كنئر.
* استراتژی تمایز نیازمن رکارکنانی اس تکه قارر باشن رکالا و فرمات برتر از رقبا
2 هر ره ۳ 8 me 2
تولیر و عرضه نماینر. به عنوان مثال رستوران معلی دیلری را در نظر پلیری رکه
ترا و ۶ 7 ۶
تلاش م یکنر بیترین فرمات را ارلیه نمایر. این رستوران ب هکارگنان فور می
re bee oe a er 5 55 : oy
آموزر پُلونه با مشتریان صمیمی, روستانه و موربانه رفت رکنند. این آموزش مشابه
an ۳ 53 و 3 1 7
آموزش شرلت ريسنى اس ت كه بر يَلوتّلى ارايه فرمات با بالاتري نكيفيت
ی ۳9 ا سم ۰ ۳ ا
تمرکز ارد. آنها بر نورآوری نیز #لیر دارند. در این روشء آموز شکار تیمیء
بهترین شیوه برای تسهیع رانش و ایبار محصولات بریر وپور رارر.
صفحه 65:
جهت گیری بازار داخل با خارج
برنامه های آموزشی بایر با جه تگیری نیرو یکار (رافل یا فارج) هماهنگ
شور. در مه تگیری بازا رکار «افل, لیر ب رگزینه سافت و در به تگیری
بازار فارج» wo بر فریر استعرار وبور رارد. این بهت گیری مشفس م یکن رکه
چه میزان وقت و سرمایه بایر صرف آموزش شور
براى مثال در يك شرك تكه جه تكيرى بازا ركار دافل داردء مرير عامل
متوجه هى شو رکه مریران از قوائين و رويه هاى مناسب ر رگزینش, انتفاب و
استفراع پیروی ثم یکننر. به اعتمال زیار این مساله تاشی از عرع آلاهی و
رانش است. بنابراین شرگت با ارایه برنامه های آموزشی, مریران فور را از
این رویه ها مطلع می سازر. اما در شرلتی با جه تگیری فارج, به استفرا۴ یل
مشاور می پرراژر,
صفحه 66:
جهت گیری بازار داخل با خارج
* آيا شرگت های یکه بر بازا رکار فارج تألیر دارنر. آموزش راكاملاً ناريره هى
گیرنر؟ پاسخ منفی است. در سازمان برنامه های آموزش یکمک م یکنر تا
مهارت و رائش تفصم ىكاركنان بوبور يابر. البته رر اين شرت ها مريريت
منابع انسائى باير روش هايى را بكار بليرركه هزينه هاى آموزش را در بايين
ترین سطح onl I
صفحه 67:
بازار کار خارج بازار کار داخل
تاكيد ا ا موجود
تمرکز آموزش بر ارایه خدمات ان اند
ویژه و وآوری ro
آموزش بر کاهش هزینه و استراتژی
بهبود کارایی ارهبری هزینه
صفحه 68:
اصول اساسی برای استفاده اثربخش از آموزش چیست؟
a opt xe eh Lend ۳1 ۳
؟ اربرری لررن آموزش زمانی اتفاق می افتر گه کا رآموزان, آموزش های ارایه
ypaye ۲ و ۳ ۳ ۳
شره را رر مشاغل خور هورر استفاره قرار رهنر. برین منظور لارلنان در وهله
اول بایر مفاهیع آموفته شره را به فاطر بسپارنر. علاوه بر تن بایر این مرامل
ا ۳ وا رن مر
فرالرفته را يه طور واقعى و عملى رر شغل فور بكار بليرر.
ne ق ۳1 ۳ ۳ ” ۳ 1
* کارگنان در سازمان هاء معتوا و مفاهیم ارایه شره در روره آموزشی را به فوبی
a . 7 ۳ a ۳ we a
درك می لننر اما در رفتارهای لاری آنهاء تغييرى ايجار نمى شور. رر اين)
عالت 7موزش, تنها اتلاف منابع و سرمایه است.
۴ ف 55 سر
۴ بنابراین سوال اصلی این است که روره های آموزشی را پلونه می توان
ا ا ۳ 7 ۳ Bian ات
طرافی لرر تا یارلیری و اربرری لررن آن را ترغیب SA
صفحه 69:
اصول اساسی برای استفاده اثربخش از آموزش چیست؟
* براى تفقق اين هرف رو عنص ركليرى به متفسصان منابع انسان ى لمك مى
كثر )١ ١ مريرانكاركنان و متخصصان منابع انسائى باير با يلريكر مشارلت
كننر.ل) سازمان باير از یک فراینر نقامنر بایر طرامی و اجرای آموزش استفاره
کنر
| هشارت
* اولین عنسر اساسی برای اطمینان از اثربفشی آموزش, مشارکت مریران,
کارکنان و متفسمان منابع انسانی است. هماری آنها بسیار مائژ اهمیت است
زیرا لین متقسمان برو نکم ککارگنان نمی توانثر سطح رانش و مهارت نها
را مشف سکنند. علاوه بر این برون مایت مریریت, متقسصان متابع انسائی
نمی توائتر رفتار واقعی کارگنان را تفییر رهنر,
صفحه 70:
اصول اساسی برای استفاده اثربخش از آموزش چیست؟
* مریران مایل پاشتر تا کارکنان آنها در دور هکنترل هزینه شرل تکنتر تا آموزش
مفیر باشر و در عمگلرر و OWN aoe تغییر مشاهره شور.
Poi) ly ply daly Le * هملارى اين اس تکه بسیاری از عوامل تعيين
کنتره عمکتر رکارکتان, تفت کنترل مستقیم متابع انسانی نیست. مریران
انتظارات فور را ا زکارکنان مشفس م یکنتر (بايرها و تبايرها ىكارى). مریران
پایر همایت های P/V را در فصوص تامين منايع, املانات و تجهیزات را
اعمال نماينر. مريران باير بازفور ركافى به كاركنان برهنر. مریران بایر عمگلرر
كاركنان را با ييامرهاى مناسبى جون ياداش و تنبيه پاسخ برهنر. ظرفيت »
توانايى فررى و و رائش و مهارت هورر نياز تنها عواملى اس تكه متخصصان
منابع انسائى تا هرور یکنترل رارنر.
صفحه 71:
اصول اساسی برای استفاده اثربخش از آموزش جیست؟
انتظار ات روشن و مشخص ee
حمایتهای لازم مدیر
باز خورد مناسب a
پیامدهای مناسب a
ظرفیت و توانایی فردی مدیر و متخصص منابع انسانی
دانش و مهارت مورد نیاز مدیر و متخصص منابع انسانی
صفحه 72:
اصول اساسی برای استفاده اثربخش از آموزش چیست؟
۲- فراینر نقامتر
ype ۰ = 7 ۰ ۳۳ ۳ 7
* رومين عامل پیروی از یك فراینر نظامنر در آموزش است. روش های
بسیاری برای طرافی و اجرای آموزش وپور رارر, اما تما این روش ها «ر
fas .
سه عنصر زیر مشتر ك هستنر:
Lee ۲ aaa, cite 20000000
الف) نیازسنبی آموزشی, به منظور مشفس لررن محتواى روره هاى آموزشى و
اط د
افراری له بایر آموزش ببیننر,
۳ _ ی wo یز
ب) طراهی و اجرای برنامه به منظور لسپ اطمینان از یارلیری صمیح و آاربرری
0
ee Of
۱ اولوق ل و رف ريق ۱ We ap
ج) ارزیابی با هرف مشفس لررن اثربفشی آموزش, پلونلی ترا و۴ و توسعه آن.
صفحه 73:
نیازهای آموزشی چگونه تعبین می شوند؟
* سازمان ها پلونه مشخس م یکنن رکه چه آموزش هایی بایر ارایه شور و جه
کسانی بایر آموزش پپینتر؟ این فراینر نیازسنبی است و با رو روش قابل اجرا
است : اول, نیازسنبی مملن است بطور منظع و بر مینای برنامه های آموزشی
تعیین شره و بوربه رر نظ مرگرفته شره. انباع شور. روم, نيازسنهى مملن است
به صورت والنشی و در پاسخ به ررفواست های آموزشی انباع شور.
الف- نيازسنهى بي شكيرائه
فراينرى نظامئر براى تعيبن و اولويت بنرى برثامه هاى آموزشى است. اين
فراينر سه مرهله رارر : تجزيه و تحليل سازمان, تهزيه و تهليل وظيفه و تهزيه و
تدليل فرر. هر يك ازْ اين هراهل راره ها و اطلاعات متفاوتى نياز رارر.
صفحه 74:
نیازهای آموزشی چگونه تعبین می شوند؟
۱- تجزیه و تعلیل سازمان : تبزیه و تعلیل سازمان به اطلاعاتی درباره اهراف
استراترک, ممیط. منابع و ویرّی های سازمان نیاژ وارد. بوسیله این اطلاعات
می توان مشفس نمو رکه تا چه انرازه برنامه های آموزشی براىكاركنان وكل
ساژمان, مفیر وکاربرری است. نوع استراتژژی سازمان در هوزه منابع انسانی
ُلونه است. بایر نسبت به مديط شنافت ايجار شور . بسيارى از عناصر ممیلی,
از جمله ممیط کلنولویی و قانونی, بر نوع برنامه آموزشی سازمان اثرگزار است.
نوع کلنولوژی و نرع افزارها یکاربرری سازمان مشفص, شور. ممیط قانونی»
اهلام و رستورالعمل, های قانونی مشفس شور. متقصصان منابع انسانی بایر
برائئر يلونه از آموزش برا یکاهش افتمال مسایل و مملات قائونی و عقوقی
استفاره شور. معیط سازمان و ومور جو عمایت یکگنان را ترغیب م یکنر تا از
آموفته های فور در سازمان استفار هکننر.
صفحه 75:
نیازهای آموزشی چگونه تعبین می شوند؟
۲- تجزیه و تملیل وظیفه: تبزیه و تعلیل وظیفه, بفشی از تبزیه و تعلیل شغل است
که فعالیت ها و وقای فکاری فرر و رانش و مهارت موررنیاز برای انباع موثر
آن وظايف را مشفص م ىكنر. فراين ركلى تبزیه و تعلیل وظیفه شامل :
| -گروه هایی از متصريان, فهرستى از وظايف انام شره را تهيه AS A
'|- متفصصان منايع انسائى, اين وظايف را با توجه به شباهت ها و تفاوت هاء رسته
بنری و طبقه بنری م یکنند.
۳ -گروهی از مریران» رانش و مهارت مورر نیاژ را برای هر رسته مشفص م یکننر.
۴- با استفاره از نمونه ای جرير از متصریان, وقایف, رسته بنری آنها و فهرست
رائش و مهارت های مورر نیاز بازیینی و نهایی می شور.
صفحه 76:
یازهای آموزشی چگونه تعبین می شوند؟
۲- تبزیه و تلیل وقیفه: سه نوع تجزیه و تعلیل رایچ است :
الف) مرل شایستلی : این روش مشایه تجزیه و تعلیل وظیفه است, اما پیشتر ب رکارمنر و
نیازهای آموزشی وی (به بای تمرگز ب رکار) لیر ارر. مدل شایستلی پیشتر در سطح
مريرا نكاريرر رارر.
ب) تجزيه و تفليل شنافتى وظيفه : اين روش به بررسى اهرافء تصميمات و قشاوت
کارکنان در شغل مى بررازر. در هاليله در روش هاى سنتى بر رفتار و وظايف قابل
مشاهره تالیر بور, تجزیه و تعلیل شافتی در فرایترهای زهنی افرا رکه منجر به عمگلرر
موثر می شور ,هگاوش می نمایر. از متفسصان فواسته می شور هام انبا۴ کار در هر
ره وت
ح) تجزيه و تعليل تيمى وظيفه : رر اين روش وظیفه و الژامات هملارى كروهى در ميان
كاركنان(براساس يك هرف مشترك) هورر بررسى قرار م ىكيرر.
صفحه 77:
نیازهای آموزشی چگونه تعبین می شوند؟
۲- تبزیه و تفلیل وظیفه: سه نوع تجزیه و تعلیل رایج است :
%( تبزیه و تعلیل تیمی وقیفه : این روش زمائ ىكاربرر رار رله هملارى وكار
گروهی, بسیار مورر نیاز است.
۲- تجزیه و تملیل فرر: به سه سوال زیر پاسخ می رهر :
الف) آیا آموزش تشمین م یکن رک هکارکنان بتواننر وظايف فور را به صورت
اثريفش ائهام رهئر؟
ب) جنائهه آموزش لازم است, ي هكسانى به آموزش نياز رارئرة
مر بر سر fie
ج) آیا تا رآموزان برای آموزش آمارلی دارثر؟
صفحه 78:
نیازهای آموزشی چگونه تعبین می شوند؟
* در پنش اول مشفس م یکنر آیا آموزش لازع است؟ برای این منظور بایر معلوع
شو رکه آیا رانش و مهار تکارگنان به بهبور عمكلرر آنه لمك ع ىكنر يا فير. جنانهه
کارکنان از رائش و مهارت لازم براى اهام موث كار برفوررار تباشئر آموزش)
شرورت هى يابر. البته دلايل مفتلفى ماثثر فقران بازفورر لازه» فقران پاراش
کافی, و عرم توانایی افرار نیز میتوانر منبر به ضعف عمللرری شور.
* در بفش دوع بایر مشخس شور چه افراری به آموزش نياز رارئد. رو روش متراول
شناسایی افرار شامل : بررسی سابقه و پیشین هکارمثر و سوال اژ فور وی در فسوس
شرورت آموزش و يا از سرپرست برای شناسایی ضرورت آموزش استفاره شور.
* در بفش سوم؛ آماوی افرار برای شرت در آموزش بررسی می شور بایستی
۳ ۳ زو مره ۳ ی we
توانایی زهنی, مهار تهای پایه و انلیزه ار نان بررسی شور.
صفحه 79:
نیازهای آموزشی چگونه تعبین می شوند؟
ویژگی هاى فردى
یی ذهنی
الگیزهیادگیری.
تعريف
رانایی عمومی برای پردازش اطلاعات و یادگیری.
أعلاقه و تمايل به يلدكيرى.
توصیه هایی برای طراحی آموزش
راد که ینعی کتری در a a موزل ها ناه
مات رای بختر دارق.
أميران بای ردی که یه کتری بر آرزش at a sah»
أكه اموزش اهميث و رورت یشتری ار
صفحه 80:
sors ay qs ع
نیازهای آموزشی چگونه تعبین می شوند؟
ب) نيازسنهى والنشى :
ae @ ۳ و ۳ 5 ۳ 00 3 4 ۳
تهزيه و تعلیل یکه بمث شر برای تعیین پی شگیرانه نیازهای آموزشی مفیر است.
الوق bed cdl a FL, مدق ور مس رز قر رت
اللوى ريلر له مسايل عمللررى يون لاهش فروش و يا افزايش) نرخ ترك فرمت
8 مر 0
را مورر توبه قرار می رهر, این مرل والنشی است و يك فرايئر هل مساله است
و و 1 «tie
له پا تعریف مساله آغاز می شور و به بررسی ريشه های مشلل و شناسایی راه عل.
fe a 5 3
UF Ge مى بررازر. اين روش يل فرايئر سه مرهله اى است :
|- تعريف مساله : تعریف مساله پا شنافت نیازها ی لسب ولار آغاز می شور. اولین
سوال اين اس كه مساله و مشّلل تا جه ائرازه اهميت رارر. شرکت ها پایر مساله
م
و مشّلل را بر مبنای میزان ارتباط با اهراف و استراتژی سازمان اولوبت بنری
کننر. پنانپه مساله مهم باشر. سوال بعری اين اس تكله جه بای رگررو
صفحه 81:
نیازهای آموزشی چگونه تعبین می شوند؟
ب ) نيازسنهى والنشى :
۷۲- تبزیه و تملیل علل : پس از شناسایی مساله بایر رلایل تن بررسی شور. اين
hs می توانر نتیبه ممیط امناسب یا فقران رانش, اللیژه و بازفورر باشر.
متفسصان متابع انسانى براى تعيين «لايل اصلی ضعف عملرری بایر مشنس
كنث ركاركنان چ هکارهایی انبام می رهند و پرا Jae Goll م یکننر.
۳- تروین راه حل : بفش آفر انتفاب و اجراى راه كل است. رر اين مرعله با
استفاره از طوفان مغزى راه هل ها وكارايى و اثريفشى آنها بررسى و اولويت
بنری می شور
صفحه 82:
اولویت بندی و هدف گذاری
تعیین اولویت ها
معمولا ساژمان ها نیاژهای آموزشی متعرری رارن رکه فراتر از توان مالی و زمانی
آنیاست. برای تفقق اهراف آموزش, بایر این نیازها را اولویت بنری نمور. رتبه
بثری و مصامبه از جمله روش های اولویت بنری نیازهای آموزشی هستنر. به عنوان
مال جرول زیر فهرستی از رانش و مهارت های مورر نیاز برای یک eh nu
انسائی ارایه شره است. می توان از تعراری از مریران وكاركنان آشنا با این شفل
درفواست نمور تا گزینه های ارایه شره را براساس رو معیار اهمیت استراترک و
نیاز برای آموزش, رتبه بنری نمور. اهميت استراتزيك مبین اهمی تگویه LS yy
به غرر و سازمان برای انهاع موث رکار است. نیاز به آموزش نیز نشان می ره رکه تا
چه انرازه مهم اس تک هکارکنان پیش از آغاز ب هکار, اين رائش و مهارت را يياموزئد.
هام یکه همه امتیازات مشنس شر, رتبه نهایی مشفس می شور.
صفحه 83:
[is 1 kd ادها و روه ای a ce vf od
جدید
0 9 a هاو ريه هاى ارتقا كاركتان pe od eg em
اشناخت قوانين: مقررات؛ سياست هاء استافاردها و زويه فاى خاتمه خدمت 0 «
مهارت ارايهمفاهيم فنى و روش هاى فعاليت تيم هاى غيرتخصصى 9 a 8
حساسيت نسبت به كيفيت بالاو ارايه خدماك برقز به مشتريان 9 0 6
اميت استراتزيك : تاجه ندز دشن ان مارت. دش و نگرش بای شخ و سازمان مهم ات
نيز به آموزش :تا چهاناه مهم ست که کارکنان یش از شررع به کار آموزش دید اشنا
بى اهيت : ...تا ناه ایمیم :0 Ome خيلى مهم : 9 اب تهايث مهم :8
صفحه 84:
اولویت بندی و هدف گذاری
نج
هرف لزاری
* پنانبه در نیازسنبی, لزوع آموزش اثبات شر, در انتهای فرایند بایر فهرستی از هر فگزاری
از هرف های آموزشی تهیه شور. هرف های آموزش, پیامرهای رلفواه و مورر نظر است. رو
نمونه اصلی این اهراف عبارتثر از : اهراف یارگیری و اهراف سازمانی.
م : و وده 3
* اهراف یاولیری مبین پیامرهای فرری آموزش است. اهراف یارگیری باير در تعيين
5 95 مر سر وش یف iO nw 5 3 0
ممتواء روش ها و رسانه آموزش مورر استفاره قرار لیرر. موثرترین اهراف يارليرى سه
عنصر اساسی رارثر :
Br ih Sei wcll ۰ م ۳ 4 اد +
ا- عمللرر : از گارتموزان انتظار می رور چه لارهایی انبا۴ رهنر یا چه پیزهایی تولیر
ais
ae #7 ۳ ۲ ری
* ۲- شرایط : مبین موقعیت هایی است له عمللرر در آن شرایط روی می رهر.
۳ شر 3 lad ۳ ۷ ی
؟ ۳- معیار : عبارتست از عمللرر مطلوب و قابل قبول که به روش عینی ly شور.
صفحه 85:
اولویت بندی و هدف گذاری
558
هرف لزارى
اهراف سازمائى نشان رهئره نتايج مطلوب آموزش برای سازمان است.
افزايش بهره ورىكاهش ضايعات و بهبور غدمات مشتريان از جمله اين
اهراف است. مشف ص كررن رقيق اهراف سازمانی این اطمینان را می ره رکه
برنامه های آموزشی برای سازمان ارزش آفرین باشر و با استراتژی های
سازمان همسو باشر.
صفحه 86:
آموزش موثر چگونه طراحی و اجرا می شوند؟
بس از أكله اهراف آموزش مشفص شرء بایر در مورر ممتوا (چه مفاهیمی به
مقاطبان انتقال اره شور؟)» روش ها (يلونه هى توان به مقاط ب لم ككرر تا
معتوای برنامه را پیاموزر؟), Glu, (پلونه مى توان معتوا و روش را به مفاطب
انتقال رار؟) و روش ها یکاربرر یکررن آموزش (پلونه هى توان به مفاطبان لمك
کرر تا آموفته های فور را در شغل بلار بنرنر؟) تصمیم بلیرد.
ممتوا
ممتوا مبین مشامین و مفاهیمی اس تکه در دوره آموزشی مطرح می شور این
مضامین براساس اهراف آموزشی مشفس م یگررنم. مسئولان آموزش می 7
پثر طریق ممتوای آموزش را تعیی نکنتر ۰ طراهی برنامه آموزشی, مشاوره با
متفسصان فبره, بررسی نظریه ها و جستبو در اربیات موضوع, فریراری بسته های
آموزشی آماره, عقر قراررار با تهی هکننرگان برنامه هاى آموزشى.
از
صفحه 87:
آموزش موثر چگونه طراحی و اجرا می شوند؟
روش های آموزشی
شیوه های متعرری برای سازمانرهی ممتوای برنامه آموزشی و ترغي بكاركنان به
یارگیری وود دارد. این شیوه ها براساس میزان مشارکت پارگیرنره در طی فرایثر
یاوگیری با یلیر متفاوت است. مفیر بورن روش آموزش در تفقق اهراف,
اولین عامل در انتفاب تن روش است. در ارامه روش های مفتلف آموزش به
همراه اهراف و هزینه های آنها ارایه شره است. همپنین کاربرری بورن
آموزش نیز مشفس است. هتلام انتتاب روش آموزش, علاوه بر این عوامل به
آموزش رهنره و آموز شگیرنره نیز بایر توج هگرر.
صفحه 88:
روش های آموزش
ارایه
* ارايه يلى از روش های انفعالی آموزش است. در این روش ممتوای برنامه به
صورت مستقیع و به روشی غیرتعاملی, به مفاطبان ارایه می شور. ارایه از این
بهت انفعالی اس تکه مثاطبا نکاری جز فواثرن وگوش رارن انباع ثمی رهنر.
سفرانی متراول ترین روش ارایه است. مزیت سفنرانی این اس تکه تماع
nln Wah ea و دائش يلسائى را فواهقد آموفت. its lubes
مفير اس تله هرف إز ياوكير ى كسب رائش باشر. اشّلال ارايه اين اس تله
مفاطبان نمى توانئر آموفته هاى فور را به صورت عملى آزمو نکننر. به همین
رلیل, ارایه به ثررت میارت افرار را افزايش) هى رهر.
* Presentation
صفحه 89:
روش های آموزش
Cala + يلى از روش هاى فعال تر آموزش است. در لین روش, از طريق ارتباط
روطرفه هربى وكارآموزء مشاركت مفاطبان رر فرايئر آموزش افزايش هى يابر. مباحثه به
كارآموزان می آموز رکه :
تشئیس مى رهن ركه جه جيزهايى نمى رائند در هال ىكه باير برائئد.
به باسخ سوالات فور رست مى يابئر.
fi ۲ د د 7
* در مورر موضوعات مورر علاقه فور با ریلران بمث می Al
۴ ایره ها و نظرات فور را مبارله و به نظر واهری می رسنر.
یر ۴ ae جر هو
مطالبی را از ریلران نیز می آموزنر.
at @ ۳1| کر( م 5
میامثه به افزایش رانش و مهارت تفلر انتقارى لمك كرره اما كاربرر اصلى آن در
ees ere
افزايش ائليزه و تغيير تللرش) است.
Discussion *
صفحه 90:
ais 1
روش های آموزش
مطالعه مورری
2 ۲ هرد و
مطالعه موررى يلى ار روش هاى فعال آموزش است كه ثارآموز را در بعثء
r ۳ wr 3 a * see 7
تجزیه و تعلیل و هل مسایل یل موقعیت فرشی يا واقعی درگیر می گنر. مورر می
sis ۱ مه 9 8
توائر اصول يايه را به مقاطب بياموزر و ائليزه و تلرش وى را تغيير رهر. هرف
اسلی این روش, ایبار مهارت تبزیه و تعلیل, ارتباطات و هل مساله است.
ا ع مر مر
موارر از نظر پیپیرلی و لستررلی با یلریلر متفاوت است.
* Case Study
صفحه 91:
ai 1
روش های آموزش
6 لاف
eZ 7 559 ۳ ۳ BF apes ۳
* التشاف یلی ریلر از روش های فعال آموزش است له به لا رآموز فرصت می
a ef a 0
رهر تا مهارت هاى جريرى بياموزر. به عنوان مثال, آارلنان مملن است به يك
if ig iy a ۶ ow 8 + 7 9
برنامه جریر رایانه ای رست یاپتر و از آنها خواسته شور, فور روش ار با آثرا ييدا
fae 5 000 01 ۰ ۳ 4 7
لننر. الرچه این روش بیشتر شبیه یارلیری از طریق آزمایش است, اما می توان
the fo 01 7 هو 0 000 ee 9 ِ
آن را به لونه اى سازمائرهى نمور له عمللرر شغلی مورر نظر را آموزش رهر.
فراينر التشاف با راهنمايى و هرايت هربى همراه باشر. راهنمایی مناسب می
ور ا له A is 3 5
توائر انليزه تا رآموزان را افزایش رهر و آموفتن نات جرير و مفير را براى آنهاء
جزاب تر سازر.
* Discovery
صفحه 92:
as ۳
روش های آموزش
ایفای نقش
مار kee cis را و وس in 2
زمانی له مفاطبان در ایفای نقش درلیر شوثر, هر شرت لننره در پل موقعیت شبیه
مش دا 27 4 1
سازی شره, نقشی برعهره م یگیرد. این روش فعال به مفاطبان امکان می رهر تا
5 ور 5 bee مرو
مهارت هاى جرير (مهارتهاى روابط انسانى و ارتباطى) را رر محيط آموزشى فرا ليرئر.
ايقاى نقش راراى سه مرهله است :
ane ۳ 8 ۳ bee os 3 8 3 ۳ ۶ 3
-١ تعريف نقش) و شرايطى له ايفاى نقش رر آن موقعيت Me pal Ps)
۲ ابرای نقش شامل افتصاص زمان ب هکارتموز برای آشایی با نقش و انهام آن.
۳- بیان Wai (مهمترین مرحله). این مباهثه بایر بتوانر تجرپیات مفاطبان, پیامرهای
رش رد 48 ۲
nhl و پیامرهای سازمانی را ترلیب نر. مربی بایر به گارآموز بازفورر برهر تا از
79 اي
يارليرى مطمئن شور.
Role Play *
صفحه 93:
روش های آموزش
شبیه سازی
۳ ۰ 4 + 3 مور ری oa ‘ Fe
© در شبیه سازی, رویرارهاء فرایترها و شرایط شغلی لا رآموزء بازسازی می شونر.
شییه سازی این فرصت را ب هکارگنان می رهر تا برفی جنبه های شغلی فور را در
مديطى ايمن وكنترل شره تجرب هكنئر. به عنوان مال, فلبانان می توانتر با
استفاره از شبيه سازى يروازء مهارت هاى غلبانى را بياموزر.
٠ Simulation
صفحه 94:
die ۲
روش های آموزش
5 ۳ و
روش هاى ضمن WY
5 ره ما ره 1 ge رز عر اع
در روش هایی له تا نون بفث شرء كارمنر رر فارج از موقعیت شفلی آموزش
fw ey 4 a ee دنس از ae
می بینر. آموزش می توانر هین لار نیز صورت لیرر. برفی شرلت هاء تارلنان لع
یز 3 oi? . 35 5 نم نوی al ۳
تجربه را در لنار تارلنان با تجربه قرار می دهنر و از آنها می فواهنر نموه انجا۴ کار
را مشاهره و يار بليرئر.
* On-the-job methods
صفحه 95:
رسانه آموزش
رسانه آموزش, ابزاری اس تکه بوسیله تن, معتوا و روش های آموزش به
مفاطبان ارایه می شور. هر برنامه فعال يا انفعالی آموزش را می توان به روش
های متعرر انتقال رار. په عنوان مثال, در ارایه می توان از ارتباط رورررو (شیوه
سنتی)» ویرئوکنفرانس, برنامه های رایانه ای و یا متو نکتبی استفار هگرر. در
رنیای انروز استفاره از کلنولوژی در آموزش بسیار رایچ شره و انقلابی در
یارگیری اکلتروئیلی اتفاق افتاره است.
صفحه 96:
sa ca 2 1 ف ro
سازمان ها جكونه مى توانند كارايى و اثربخشى
ig ةك 7
آموزش را مشخص کنند؟
x toe ۰ + و aa ew. 1 eek
ارزیابی آموزش, فراینری است له اثربخشی برنامه های آموزشی را مشفس می
Paty ۰ sew eek af ۳ ۶
لنر. اثربخشی آموزش بیا میزان منفعتی است له آارلنان و سازمان از برنامه
ef oy fae . رف ia -
آموزشی لسب می لننر. فراینر ارزیاپی آموزش, چهار مرعله گلی درار : ) تعیین
a 05 ۳ 555
هرف ارزیایی, ۲) تصمیع لیری «رباره پیامرهای مربوط, ۳) انتفاب طرح رزیابی
ah . ar 03 +
و ۴) جمع آوری و تبزیه و تعلیل راره ها و گزارش نتايج.
a . ین
* ) هرف : رلایل اسلی ارزیابی را می توان در سه لروه رسته بنری کرر :
A ۳ ey 5 ۲
الف)ارایه بازفورر به طراعان و مربیان آموزشی به منظور بهبور لیفیت پرنامه
آموزشی ب) جمع آوری اطلاعات ررباره لوح تراو۴ یا عر۴ تراوج aby
Of he we ne ag Z ee! 7, heed
آموزشی ج) لسب اطلاعاتی له بتوانر به بازاریاپی و فروش برنامه آموزشی لمك
ae
لثر,
صفحه 97:
سازمان ها چگونه می توانند کارایی و اثربخشی
آموزش را مشخص کنند؟
* ارزیابی می توانر مشف سکن رکه آیا اهراف و ممتوای آموزش با استراتژ یکسب و
کار هماهتلی دارر و آيا روش های آموزش متتاسب اهراف آموزش است با
في ركرفتن بازفورر از مربیان, متقصمان و مریران می توائر به تمقق فعاليت ها
ce
لمك لنر.
۲ پیامرها : پیامرهای آموزش را می توان در چهار طبقه تقسیم بنر یکرر « والنش
هاء یاوگیری ,کاربرر و galt ساژمانی. این پیامرها فراه مکنتره اطلاعاتی هستت رکه با
توجه به هرف ارزیابی متقاوت اند. وآلتش ها : والن شکارگنان مبین اصاس نها
سبت به آموزش است. 7 اکرگنان آموزش را روست دارنر؟ تیا آنها برنامه های
آموزشی را جالب و جزاب می داننر؟ یارگیری : تفییر نسبتا رائمی اس تكله رر نتيهه
تجربه اتفاق می افتر یارگیری می تواثر تقییر در رانش, مهارت يا گلرش باشر.
صفحه 98:
sa ca 2 1 تج
سازمان ها جكونه مى توانند كارايى و اثربخشى
ig َك ۷
آموزش را مشخص کنند؟
؟ کاربرر : مپین تبریل آموزه ها یگسب شره به رفتارهای شفلی است. به منظور
۰ رم مر aa ۳
ارزیابی میزان اربرر آموفته Le ارزیابان می تواننر از تارلنان, هملاران و
۳ زره ۴ otf; att ; te ۳
مریران آنها بفواهنر میزان تفییر در رفتار را مشفص لنند. در برفی موارر سوایق
و ape عه 5 وان ی و سر و هو
ارمنر می توانر نشان رهنره میزان اربرری لررن آموفته های وی باشر. نتایج
سازمانی «گوبای پیامرهایی اس تگه در سم حگروه یا گل سازمان تعقق می یابر.
برای ارزیابی این نتایع می توان از معیارهای سنبش اثربفشی (افزایش فروش
هق ا ا ۳ Ei ce a
يا گاهش نرخ تک فرمت) وکارایی استفار هگرر.
* ۲- طرح : طرح ارزیابی با توبه به زمان جمع آوری داره و ارزیابان متفاوت
۳ ۳ دز 5 . ۳ 02
است. برفی طرح هاء رقت و لیفیت پیشتری رارند. در حالی له برفی Ao
صرفه جویی پیشتری به همراه رارنر. (ماننر طرح پیش آزمون و پس آزمون)
صفحه 99:
سازمان ها چگونه می توانند کارایی و اثربخشی
آموزش را مشخص کنند؟
* -ا) نتايج : هلام ىله اهرافء بيامرها و طرح ارزیابی مشخ شور, می توان
ارزيابى rly PAIL, سپس راره های جمع آوری شره بایر تجزیه و تعلیل و نتایج
تن گزارش شوند. با تومه به هرف ارزیاب یگزارش تن می توائر مفصل یا فلاصه
باشر,
صفحه 100:
صفحه 101:
عناوین فصل نهم
I توسعه استراتؤيك يلونه املان يزير است؟
۲ 8
مسیر پیشرفت شغلی پلوه است؟
a بر تن “بد
سا. سازمان هاى يلوئه هى توائر به توسعه و بالترل ىلم ككنثر؟ة
صفحه 102:
woe 7-00 ۰ هه
چکونه توسعه استراتژیک کار کنان می تواند به
Sa: 2 ۰ a3
اثربخشی سازمان کمک کند؟
توسع هکارگنان, مجموعه فعالیت هایی اس تکه بر رشر فرری و حرفه ای
کارکنان تاثیر م ی گزارر. اين فعالیت ها ب هکارکنا ن کمک م یکنر تا مهارت
ow ۳1 fi: 5 من نی
هایی را بیاموزنر له رر موفقیت آتی آنها موثر است. آموزش ارلنان بر
كسب رائش و مهارت هايى تاكير رار ركه براى انهام شفل فعلى هورر نياز
است اما توسع هکارکنان , عملكرر آقى را مرنظر قرار هى رهر. توسع هكارراهه
ا حر . عرص بجي Eo ame wef
ارتباط نزریلی با توسعه لارلنان رارر و به افرار لمك می لنر تا پیشرفت در
مسير شغلی را مریری تکننر.
Employee development ۰
Career development *
صفحه 103:
avg ie woe هه
چکونه توسعه استراتژیک کار کنان می تواند به
اثربخشی سازمان کمک کند؟
* اقرامات توسعه ا یکارکنان باعث می شور تا ساژمان با توانمنرسازی مستمر
کارگنان متعهر و با استعرار, رقابت پزیری فور را حفظ و افزایش رهنر.
تغییرات و تعولات مستمر رزیا یکسب Sg امروز, توسع هکاگنان را امتتاب
ايزي ركرره است.
* شرکت نکیا مثال فوبی اس تکه از ارغام شركتهاى تولي ركننرهكاغزء لاستيك
وكابل تاسیس شر. رر هال عاضر LU سو از سهم بازار تلفن همراه را
رار ركه رر باسخ به تغييرات كلنولوى و نياز بازار BS LE نوكيا برون
ترغي ب لاركنان به سم تلسب مهارت ها و رائش جرير رنياى ارتباطات
ريهيتالى قارر به اين رشر و تحول نبور. سازمان ها باير شمن جزب نيروى
ماهر و توائمنر, مپارت های آنها را متتاسب با نیازهای بازار بهبور بفشنر,
صفحه 104:
توسعه استراتژیک کار کنان» چگونه امکان پذیر است؟
* به تگیری «افلی یا فارمی
سازمان های یکه از استراتژی های نیرو یکار قرارراری و پیدا
بر بازا رکار فارج تمرکز م یکننر, در نتیبه برای چز بکارکنان توانمنر با سایر
ساژمان ها رقابت م یکنند. در عین ال سازمان های رارای استراتژی ثیرو یکار
قرارراری .گمتر بر توسعه بلترمر تکارکنان لیر رارنر. آنها پيشتر بر این امر توبه
رارث رک هکارکنان رانش مورر نیاز برای انباع شغل را برائئر.
سازمان های رارای استراتژی پیماگگرانه, بیشتر بر توسعه و بالترگ لاركئان تمركز
م یکنثر تا بتوانتر از لین طریق هکارکنان بویای موفقیت و پیشرفت را جژ بكنثر.
این سازمان ها با استفاره از آموزش های رسمی و فرصتهای بلنرمرت توسعه و
بالنرگی» افرار را به تغییر چر مشاغل و سازمان ها ترغیب م یکننر.
رائه استفاره می
صفحه 105:
Se ee 1 ab ae ۳
توسعه استراتژیک کار کنان» جگونه امکان پذیر است؟
re 8 3 spies 5 bey ۳ [1 (se 5
شرکت های یکه از استراتژی متابع انسانی سرباز وفارار و متقسص متعیر
استفاره م یکننر, بر باژارکار رافل تمركز رارئر. اين شرت ها بایر بر برنامه
ی 5 ری یی 58 ‘pe a
ها ی گسترره و جامع توسع هکارگنان تالی رکنتر تا بتواثث رکارکنان توانمنری
a ِ se are 357 2
راشته باشئر له رر صورت تغيير رر صنعت و شرلت نیز ازْ عهره اين
تغييرات برآينر. علاوه بر اين جنين سازمان هايى فرصت های رشر و توسعه
Woh sy = و سر وو sae یم ۳
را در افتیار تارلنان قرار می رهنر تا آها میور نشور برای یارلیری و رشر و
Kare Ai Bowe te xg
پیشرفت شرلت را ترك لننر. این شرلت ها هع از آموزش های ,سمی
ae, 0 ۶
حمايت هى لننر و هم برنامه های مازار (ارزیاپی و ارایه بازفورر, ارتباطات
توسعه اى و تارب شغلى) تدارك هى بينثر.
صفحه 106:
توسعه استراتژیک کار کنان» چگونه امکان پذیر است؟
استرانژی تمایز یا رهبری هزینه
شرت های را رای استراتژی رهبری هزینه, از توسعه جه تکنترل هزینه های
فور استفاره jy si ot هاليله رر استراتى تمايز برناهه هاى منهر به نوآورى و
ارایه فرمات باکیفیت تر می شور.
بسیاری از برامه های توسعه ای پرهزینه نیست مانثر غنی سازی شغلی یا
استفاره از تجربیا تکار یکه برون دو رکرر نکارکنان از ی طکارشان cA PU
شور,
صفحه 107:
بازار کار خارج بازار کار داخل
0 ae woe توسعه os ost
SH giant |. تمرکز توسعه مهارتها دد اد یت
ro ویژه و نوآوری
تاکید بر توسعه و بالندگی به منظور
استراتژی TIE جذب کار کنان از
تمرکز بر روش های کم هزینه توسعه
ارهبری هزینه
صفحه 108:
a ۰ ۳ ف هت مع
در دنیای امروز» مسیر کارراهه (پیشرفت شغلی) شبیه
چیست؟
5 یی ۳ a“ #5 eat
* اهميت توسعه تاركنان رر سازمان هاى كنونىء رر يرتو تغيير اللوى OWT
7 ۳ .4 ۳ ۳ 5-1 3
AY; O99 1» 2181 GH » قابل درك است . این اللو تارراهه ۴ رارر:
ee as er rad 3 سای نا 5 3 ne
آارلنان موفقیت را پلونه تعریف می لننر و چه لسانی مسئول توسعه و بالنرلی
آنیا هستنر؟
a 5 ری ات رش کش همم
در لزشته فت be بور ارْ رفتن به رائشلره, Ly 1» Pld! شرلت و
ارام هکار تا بازنشستلی. افرار مرت زیاری را در ساژمان باقی می ماثرنر. اما
tos 24 fi 77 + ۶ ۰ 9 ۰
امروزه پیشرفت نرربانی نیست, بلله اللوی پیشرفت می توانر در درون
4 ود ی از م27
سازمان به صورت افقی, عموری پا هتی انتقال از یك سازمان به سازمان ریلر
است. به رلیل تغییرات معیطی و سازمانی» در چنر رهه افیر» نوع جریری از
کارراهه مطرح اس تک هکارراهه متفیر نا رارر.
صفحه 109:
در دنیای امروزه مسیر کارراهه (پیشرفت شغلی) شبیه چیست؟
ی se 3 9 5 1 وی 5 2
* كارراهه متغير از نا۴ پروتئوس, فرای دریا در افسانه های یونان باستان, له می
sy x a sey د aA 4 ور
توانست شلل فور را تغيير رهرء كرفته شره است. تالیر این گارراهه بر موفقیت
5 ۳ ۳ ۲ 4 ا tne et « Pa
روائى و توسعه مستمرء خورجوش و هالشى است. برين معنى له ارْ كارلنان انتظار مى
۳۳ و کنو A. 5 2 شم Ay
رور تنها به آموزه های سازمانی التفا تلنتر بلله در چستموی یارلیری پیشتر باشنر. در
رک ۲ 8 ۳ نز ۳
نتیبه گارگنان فور مسئول توسعه و بالترگی فور هستنر و سازمان تنها باير فرصت اين
توسعه را برای آنها فراهع آورر. امروژه سازمان ها انتظارات فور را «رفصوص
one my et gs ae 1
يلوئلى پیشرفت شغلی لارلنان مطرح می لننر. این سازمان ها مجموعه اثتظارات و
a 1 نز رو 7 7 spe
رفتارهایی را مشفس می گننر له می تواثر افرار را براى تصرى مشاغل سطح بالا
تماره سازنر. به این انتظارات مسیر پیشرف تگفته می شور. تویوتا از جمله شرگکت
ee ۳ ۰ sa 7
هايى است له اين مسير را مشقصس ثموره و مجموعه رستورالعمل هايى براى ارتقا
در پستهای مریریتی تروی نکرره است. Career Path
صفحه 110:
سازمان ها چگونه می توانند به توسعه و بالندگی
کار کنان کمک کنند؟
* در اين بخش چهار برنامه توسع هکه به افزایش دانش و مهار تکارگنان و
پیشرفت شغفلى آنها لمك م یکنر, ارایه می شور : آموزش های رسمی:
ارزیایی و ارایه بازفورر, تجربیا تکاری و روابط توسعه ای.
-١ آموزش هاى رسمى
آموزش هاى رسمى نوعى برناهه بالتركى اس تكه تهربيات رسمى یاوگیری نظير
روره هاى آموزشى را در بر ه ىكيرد. اين روره ها هى توائر به صورت مستمر
یا غیرستمر برگزار شور, اما گلته مهم این برنامه ها یارگیری مهارت ها و
رائش آتی هورر نبا زکارکنان است. اعطای مبوز وگواهینامه رو هل aly
برنامه های آموزشی است.
صفحه 111:
سازمان ها چگونه می توانند به توسعه و بالندگی
کارکنان کمک کنند؟
کگواهینامه و اعطای مهوز
افرار از گواهینامه و پواژ برای نشان رارن شایستلی فور در یک موزه مرفه ای و
تفسصی استفاره ه یکنتر. جواز توسط رولت يا نهارهای رولتی صارر می شور.
در بسیاری از موارر افرار برای فعالیت های قائون یکسب وکار فور ملز به
رريافت مبوز هستنر. اي نکواهینامه نشان رهنره رانش عمومی و شایستگی فرر
در هوژه ای فاص است. در هوژه منابع انسانی, موسسه اعطا یکواهینامه سه
نو عگواهینامه اعطا م یگنر : متفسص منابع انسانی, متقصص ارشر منابع انسانی
و متفسص بهانی منابع انسانی.
* Human Resource Certification
Institute
صفحه 112:
سازمان ها چگونه می توانند به توسعه و بالندگی
کار کنان کمک کنند؟
۲- ارزیابی و ارایه بازفورر
استفاره از ارزیابی و بازفورر با هرف توسعه و بالترل یگارکنان موارر زیر را در
برمى كيرر : همع آوری اطلاعات و ارایه بازفورر ب هکارگنان ررباره علایق»
شفسیت, مهارتها و ترچیمات. بازفورر ب هکارکتا ن کمک م یکنر تا شغلی
متناسب با علائق و مهارتهای فورانتفا بکننر. همپنین به آنها نان می رهر
تا از چه برنامه های آموزشی برای بهپور و بالنرگی فور استفار هکنثر. شاسایی
نقاط قوت و ضعف افرار, طرامی فعالیتهای بالنرگی افرار و هريريت مسير
فت شغلی, می توائر از روش های متعرر ارزیابی PUI شو ركه به رو
روش پررافته می شور :
صفحه 113:
سازمان ها چگونه می توانند به توسعه و بالندگی
کار کنان کمک کنند؟
الف) ارزیاب یکارراهه
اللوی ارایه شره توسط بان هالثر برای بررسی BME افرار و تتاسب آنها با شفل,
استفاره هی شور. د رگونه شناسی هالنم, شش نوع شفصبیت معرفی شره است :
واق ج کر هکاوشگر. هنرمنر. ابتماعی, سورآگر و سن تگرا. هر یک از این شش
نوع شفسيت مناسب مفيط شفلى فاص فور است. یلی در از ابزارهای
ارزیابی, نقش هکاری اس تکه در این ابزارگونه شناسی هالئر در رو بعر فلاصه
شره است کار با راره ها یا ایره ها وکار پا اغرار يا اشیاء. در این نقشه نمونه
شفل هايى ارايه شره اس تکه ترجیمات افرار را با میارتهای آنها مرتبط می
کنر
Career assessment *
صفحه 114:
سازمان ها چگونه می توانند به توسعه و بالندگی
کار کنان کمک کنند؟
الف) ارزیاب یکارراهه
به عنوان مثل تعويدرار بائّكء بيه هكر و سابرار از جمله مشاغلى هستن ركه نياز
ب هكار با راره ها رارئر و جرم شناسی, متقسص علوم انسائى و جامعه شناسى
نمونه مثاغلی هستت رکه با ایره ها سروگار چارنر. مشاور و وگیل و هروگار
ابتماعی مستلز ار باافرار و قفل ساز و ماشین ساز و تسین فوررو
مستلز کار با اشیاء هستنر.
صفحه 115:
کونه شناسی هالند
وا گرا لز مشافلق تم مكفيكى. الكريكى و کشاررزی لت می برد كازهائ وا ترجيع مى دهد كه به مهارتهائ فيزيكى و قدرت يدلى و كاز يا زا لات تيا رد
هترمد | از مشاغلى جرن موسق دان تفاش و تويستده لذت مى برد آنهاخبال برداز و أرمان كرا هستتد و دوست دلرند كارهاى را انجام دهن كك به أبتكار عمل و خلاقيت نبا فار
يي .]تاجن ری فرط لت ی رن ای وه هار کار كرو نایرج ی دهد از رآ بانب را کک |
foe از مشاغلى تظير موسسي. فروشنده و مدير جراى لذث مى برد أنه داراى مهارت هلى رهبرى و سختورى مستت و دوس دارق ب ديكرن تيم گرد
صفحه 116:
سازمان ها چگونه می توانند به توسعه و بالندگی
کار کنان کمک کنند؟
ارزیابی های چنرگانه و بازفورر نوعی برنامه ارزیابی اس تکه بطور فزایثره مورر
استفاره قرار م یگیرد. این ارزیاب یکه ارزیاپی مریران» هعکاران. زیررستان و
مشتريان را در بر هم ىكيردء از ارزیاب فواسته می شور هر فرر را از ابعار
متفاوت مورر ارزیابی قرار رهر. نتایج این ارزیابی می تواثر به شناسایی نقاط
قوت و شعف و راهنمایی عمل توسعه و بالنرگ یکارگنان باشر.
Multisource assessments *
صفحه 117:
سازمان ها چگونه می توانند به توسعه و بالندگی
کار کنان کمک کنند؟
دمم
۲- تجربیات لاری
سازمان ها می توانثر از
ی iat
پیات متعر رکاری برای توسعه و OW Sil
Bt
استفاره لننر. غنی سازی
گررش افقی ( پرفش شغلی و انتقال), پرفش
شغلی رو به بالا (ارتقاء) و چرفش شغلی رو به پایین (تنزل) از جمله تهربيات
کاری است. این روش ها بسیار موثر و مقرون به صرفه و مناسب سازمان
هایی با استراتژی رهبری هزینه است.
غنی سازی شغل, چالش ها و مسئولیتهای جریری به شغ لکارمثر اضافه می شور. در
غنی سازی مملن است مسئولیت فارج از وقایف معمول فرر . به وی وآگزار
شور گررش افقی شغل, مستلزح تغيير رر وظاي فكارى برون تغییر در پررافت,
مسئوليت يا موقعي تکارمثر است و به رو صورت چرفش شفلی و
صفحه 118:
سازمان ها چگونه می توانند به توسعه و بالندگی کاررکنان
کمک کنند؟
۳- تجرپیا تکاری
انتقال اناع می شور. در چرخش شغلی ا زکارمنر انتقار می رور در فواصل معین و به
طور موقت, وقایف شفل های مفتلفی را عهره دار شور. رر انتقال شغل .کارنر با
هرف پاوگیری «انش و مهارت های جریر, بطور راثم به شغل ريلرى متنقل مى شور.
هرفش شفلى روبه بالا(ارتقاء)ء باافزایش پررافت و مسئولیت و مقام همراه است.
لاركنان از ارتقاء استقبال ه ىكنئر زيرا ارتقاء با باراش هاى هارى, جالش هاى جرير
و یارگیری مهارتهای جریر همراه است. چرفش شفلى رو به بايبن باكاهش افتيارات
و مسئولیتها همراه است. چرفش رو به پایین زمانی بهترین نتیبه را می ره رکه
موقتى بوره و به عنوان بفشى از اهراف بلنرمر تکارراهه شغل یک رکنان باشر.
صفحه 119:
سازمان ها چگونه می توانند به توسعه و بالندگی
کار کنان کمک کنند؟
۴- روابط توسعه ای
روابط توسعه ای, ارتبافاتی هستت رکه رشر غرری یا مرفه ای را ترغیب و تشویق
2
م یکنند. این روابط می تواثر مرپیان رسمی, سرپرستان, همکاران, زیررستان و یا
eo
گروه های امی را دربرگیرد.
۹ ۳ 4 ۳
الف) مرب یگری « یلی از اطّلال رايج روابط توسعه اى است. هربيان افرار را به
ابزارهاء رائش و مهارتهاى مورر نياز برلى اثربفشى بيشتر تجويز م ىكنند. مربيان
رو دای ۳ 8 5 5 a
می تواننر متقسصان درونی یا بیرونی سازمان باشنر. مربی لری برای مل مسایل
۳ . ۳ ‘ 7
عملررى مريرلن ارشر و اجرايى به روشى رايج تبريل شره است. يك هربى
قوب يه م ىكثر 5
Coaching *
صفحه 120:
سازمان ها چگونه می توانند به توسعه و بالندگی
کار کنان کمک کنند؟
۴- روابط توسعه ای
مربيان خوب از فراینر انعقار قراررار, شروع» تمرین, برناهه ریزی و ارزیابی
oe * ی ۳ a نون 5 x رد ی
تبعیت می لننر. قراررار و شروع به ار مراعل مقرماتی هربی لری هستتر گه
به شنافت رقیق ماهیت رابطه می انبامر. همپنین ر این مرعله جلساتی
ton : ae 4 re ۳ ۳ ۳
پرلزار هی شور تا ررباره انتظارات طرفین بفث شور . تمرین و برنامه ریزی
5 و et a 5
مرافل اصلى فرايئر SP Cty هستنر له به يارليرى رفتارهاى جرير منهر مى
شور و رر مرهله نهايى ارزيابى انجام| می شور تا مشفص, شور انتظارات تا چه
اثراژه برآورره شره است.
صفحه 121:
سازمان ها چگونه می توانند به توسعه و بالندگی
کار کنان کمک کنند؟
۴- روابط توسعه ای
ب) هرای تگری : یلی ویر از ال رایچ روابط توسعه ای است. اين روش به
ارتباط بين غر ركم تهربه با متخسص با تجربه اى اشاره رار ركه با هرف رشر فررى
و هرفه ای برقرار می شور. هراي ت كرى مى توائر به طور رسمى و غيررسمى ائهام
Oly pe yg هراي تكنثره به رو روش ب هکارگنان منفعت می رسانتر : اول آنها را
با ارلیه تهربیات چالشی د رکار, ارایه توسیه ها و پیشنهارات سازنره و رارن
فرصت ب هکارکنان برای ارتقا و پیشرفت, در توسع هکارراه هکارگنان موثر هستنر.
روم آنها با کمک ب هکارگنان» هس هویت و شایسئلی فرری را در افرار ترغیب
کرده و برین ترتیب مزایای روانشنافتی و امتماعی ایبار م یکنند.
Mentoring *
صفحه 122:
سازمان ها جگونه می توانند فعالیت های توسعه ای
Sai: oh:
کارکنان را یکبارچه سازند؟
شركت هاي ىله فعاليت هاى منابع انسائى را ور سطفی موفق و موثر انباع راره
ائرء براهه هاى توسع هكاركنان را به صورت نظامئر و استراتزيك طراعی و ارا
م یکنند. آنها با استفاره از مرل شایستلی , تلاش های توسع هکارکنان را با
۳ 5 میم ام رن ۳1 .
استراتژی و اهراف سازمان هماهت ککرره وکارکنان را تشویق م یکنتر از فراینر
3 5 ۳
جترمرهله اى توسعه ييروى لنثر.
مرل شايسئلى
سازمان هاى بيشرو و آينره تل به جاى انتفاب تصارفی برنامه های توسعه, با
استفاره از مرلهای شایستلی, مجموعه برنامه های مرتبطی را طرافى و استراترى
های منابع انسانی هماهنگ م یکنتر. مرل به سازما ن کمک م یکنر تا
مه ۳ وه یرو و ۳ 5 عفر 7
رانش» مهارت و رفتارهای موررنیاز برای تفقق اهراف سازمان را مشفص لنر.
صفحه 123:
سازمان ها جگونه می توانند فعالیت های توسعه ای
کارکنان را یکپارچه سازند؟
مرل شایستلی
بر مبناى اين اطلاعات سازمان می توانر پستهای مهم را به افرار شایسته ای
ره رکه ویرّلی های مطلوب و مناسب را رارا هستند. همپین با شاسایی
نقاط قوت و فعف سیر افرار آنها را با استفاره از یک یا تعرار پیشتری از
برنامه های توسعه تشوی قکنر.
صفحه 124:
فرایند توسعه کارراهه
۳ iF 4 Pe 5 ا 3 As
شرلتهای پیشرو با استفاره از فرایثر توسعه تارراهه به گارلنان فور لمك می لننر تا
0 7011 3 ‘ . 7 یی 3 fs,
مسیر پالثرلی فور را مریریت لننر. این فرایثر باعث می شور تا ارلنان اهراف
ار . o 5 5 ۹ + gs.
پیشرفت فور را شاسایی و در بلنرمرت رنبال کنتر. فراینر توسعه گارراهه چهار
رارر : غورارزیابی» بررسی واقعبتهاء هرف لزاری و برنامه عملیاتی. Ua pa
et 7 5 ۳ ۶ و sa ۳1 «ee
فورارزیابی, فراینری است له بوسیله تن کارلنان علاثق, ارزش هاء شفسیت و
ar . ۳ مد ۳
مهار تهای فور را تعیین می ننر. در مرهله بررسی واقهیتهاء لارلنان اطلاعاتی را جمع
083 وو 12 5 ‘fon 5 we 3
آورى هى لننر له ررستى نتايج خورارزيابى آنها را تصريق كنر و با فرصت هاى
ope 5164 - 7 ۰ ۳ ۳۳۳ J.
بازار لار و نیازمنری های آتی بازار تطبیق رهر. كارلنان می توانر برای بررسی
واقعیت ها پا سرپرستان فو رکفت وکننر. سرپرستان هی توائنر اطلاعات مناسبی را
درباره نقاط قوت و شعف زیررستان و فرصتهای ارتقاء آنها ارایه رهنر.
صفحه 125:
فرایند توسعه کارراهه
هرکلزاری , تعیین چشم اثراز مطلوب یا پیشرفتهای مورر انتقار آتی اس تکه موارری
ون پستهای بعری, مهارتهای آموفتتی, و تلاش های توسعه ای را دربر ه یگیرر. به
عنوان مثا لكارمنر ىله رسيرن به بست رئيس عسابرارى هرف بلترمرت او استء
پایر مهارت هایی در زمینه تجزیه و تعلیل مالی, عسابرسی, برنامه ریزی مالیاتی و
تبزیه و تعلیل استراتر ککس بکند. «ر برنامه عملیاتی,هکارمنر مشفص م یکنر پلونه
به اهراف مورر نظر رست يابر. اين كار مستلزم انتفاب فرصتهای توسعه ای
متتاسب با اهراف است. به عنوان مث لکارمنر یکه می فواهر رئیس صابراری
شور, بایر برای هر بفش از اهراف مورر نظر فور, برنامه عملیاتی رقیقی تروی نکنر.
براى كسب مهارت سابرسی » در طی سه ماه آینره یک مربی با تجربه پیراکنر
(روابط توسعه اى) رر عرض يلسال رر روره عسابرارى «انشَّلاه شرك تکند (آموزش
رسمى) و در عرض سه سال شغلى رر زمينه هسابرسى به رستورر (تهرب هكارى).
صفحه 126:
مهم ترین چالش های توسعه کارراهه کدامند؟
yt ae یم ا
سازمان ها در زمینه توسعه گارراهه (slo Gi Y GWU 544( مواببه هستنر. توریه
ین ot at 5 rf م7 ی
تارکنان جریر. جلوگیری از فرسورگ یکارکنان ,کمک ب هکارکنان برای ایبار تعارل بین
أ[ د هریت رن ف ee a, 1710 5
زنرلى كارى و فانوارلى, راشتن نيروى كار متنوع و حمايت از كاركنان Sly تصرى
مشاغل بین المللی از جمله این چالش هاست.
ie.
توجيه كا ركنان جرير
Li 0 5 5 te
استفراع ثیروهای جریر یلی از پالش های همیشْلی ساژمان هاست. بایر ب هکارگنان جریر
8 5 ی jot LE ۳ ne Gyr
لرر تا پا سازمان هماهنل شوثر و در نقش فور جا ب توبیه» روشی است
“i 78 ۲ ين مر الجسم بين مر با مر فا ار
له بوسيله آن سازمان به كا ركنان لمك م یکنر تا ر رکارراهه شغلی فور پیشرف تکرره
wee 5 عفر epee 0م 7 ون اج
و برای تسری مشاغل آتی آماره شونر. انطباق پژیری رویراری نیس تکه تنها
1 و رن i sé ون یی از
متفصصان منابع انسائى انجام| رهئر بلله ساير اركنان و روساى سازمان نیز درلیر می
Hoi
صفحه 127:
مهم ترین چالش های توسعه کارراهه کدامند؟
کاهش فرسوو یکارگنان
فرسووگی شغلی, پریره ای روان شافتی اس تکه با فستّی عاطفی, برپینی وگاهش
اساس شایستلی د رکار همراه است .کارگتان فرسوره علائم زیر را پروژ می رهنر:
tay (pbuh ula از هر و تفليه روائى, بى علاقلى و گگرش امطلوب سبت
پ هکار. انتقارات انرک برای اثریفشی مستمر د رکار. سطح بالای فرسورگی شغلی
با کاهش تعهر سازمانی و افزایش میزان ترک فرم تکارگنان همراه است. چه
عواملی منجر به فرسووگی شغلی می شور ؟ فش رکاری, استرس, تعارض و عردم
تعقق انتقارات با فرسورگی شغلی در ارتباط است. سرپرستان با تعریل
انتظارات, همایت ا زکارمنر و مشارکت رارن وی در تصمیمات مربوط ب هكارء
نقش میمی د رکاهش فرسوولی دارد.
صفحه 128:
Sug 3 “He gy Jd
مهم ترین جالش های توسعه کارراهه کدامند؟
2 ع ا 9 سم
لمك به كاركنان براى ايهار تعارل بين كار و زئرلى
تن ۹ oct . ۳ . a
یلی از بالش هاى عمره ثيرو ىكارء ورور فزاینره زنان به ميط ها ىكارى است. در
الثر فانواره ها ر ركثار انبام وظايف فانوارلى و رسيركى به امور فرزئران, متصرى
انباع مراقل رو شنل است. فشار ناشی از عره| تعار لکار و زنرگی می توائر هنهر
3 a ies ۳ 2 gies pe
به تارضايتى فرر شره و وى را به ترل سازمان وارار سازر. ساعات كارى منعطف,
مم ۳ 7 . م2
ارای هکمك برای مراقبت ا زکورگان و رارن مرفصی ب هکارسر از جمله روش هایی
a
فارج از سازمان bys اس تکه می توانر ب هکارگنان در موابهه پا ررفواست های
pS SS
صفحه 129:
مهم ترین چالش های توسعه کارراهه کدامند؟
راشتن نیرو یکاری متنوع
افزایش تنوع نيرو ىكار مستلزم توجه به نیازهای توسعه ای متفاو تکارگنان مفتلف
است. سازمان ها پلونه می تواننر برای زنان, اقلیت های قومی ,.کارگنان رارای
اتوائى وكاركنان سالمنرفرست هی توسعه ای فراه مکرره و از آنها در هسیر
ييشرفت شفلى حماي ت كثر؟ة
صفحه 130:
وی
مدیریت مشاغل بین المللی
شه وفع ob ما »ارم 9 ۳
بسیاری از سازمان ها برای تعقق اهراف تباری تارلنان فور را به سایر گشورها اعزاع
seit ی 5 ۳۹ gee ae 9
م یکنتر. ب هکارکنان ی که برای مرت زمان مشفص ب هکشور دیگری منتقل می شونر,
۳ 7 7 ۴
مامور به فرم تگفته می شور. امتمال تک سازمان توسط این افرار بسیار زيار و
ae Foie ۳ ۳
جايلزي نكررن شفس ریلری به جاى آنهاء برهزينه است. هال سوال اين است له
5 5595 و هت ان spe 5 et
سازمان ها پلونه می توانثر ب هکارگنان فو رکم ککننر برای تصری مشاغل oy
39 7 58 مره و وی
المللی آماره شونر؟ آنها می تواننر قبل از عزیمت, رر مهل كار و بس از مراجعت
a 1
از آنها همایت لننر.
منابع قبل از عزیمت
3 3 ۳ مر 00000000
منابع قبل از عزیمت, فعالیت های متعرری از تعقیقات هرایت شره تا گررش علمی
و 2 7 m نش ۳ وه
در لشور مقصر را در برمی لیرر, برنامه های آموزشی شامل سفنرانی و مجموعه
فعالیت هایی اس تک هکارکنان را برا یکار «ر معل آمار هکنر.
صفحه 131:
مدیریت مشاغل بین المللی
آموزش ها باير عراقل رائش بايه هورر نياز را به فرر ارايه رهر. (اشنايى با فرهّك و
اراب و رسوم).
منابع موپور در معل
به منظو ر لمك به كاركنان براى انطباق با فرهئّك جريرء سازمان بایر یلسری آموزش ها را
در معل ارای هکند هکفتلو و برقراری ارتباط پا افرار یکه پا فرهت ککشور میزبان آشنايى
دارنم, از جمل ه کمک هایی اس تکه سازمان می تواثر برا یکارمنر فور فراه مکنر.
كارهند می تواثر ا زکمک ی مربی با تهربه معلی برفوررار باشر,
منابع پس از مراجعت
مرعله سوم هتلامی اس ت ل هكارمئر ب هكشور بازم ى كردد. اي نكارمئر رائش و مهارت
ارزشمئرى رار ركه سازمان هاضر به از رست رارن تن نيست. سازمان باير شرايطى را
فراهم اورر تا اين رائش به ريلران انتقال يابر.
صفحه 132: