ارزیابی عملکرد کارکنان

ارزیابی عملکرد کارکنان

اسلاید 1: بسم الله الرحمن الرحیمیکشنبه/89/7/25

اسلاید 2: ارزیابی عملکرد کارکنانیکشنبه/89/7/25

اسلاید 3: مروری بر فرهنگ های لغات نشان دهنده تنوع معانی واژه عملكرد است. به نظر می‌رسد منطقی است كه ابتدا برگزیده اي از تمام اين معانی ضمنی ارائه شود و از تجميع آنها بتوان يك تعریف قابل استفاده برای عملكرد ارائه داد:   عملکرد، نتیجه يک عمل است (ارزش قابل اندازه‌گيری ایجاد می‌شود). عملكرد، مقايسه نتايج با چند الگو يا مرجع انتخاب شده يا تحمیل شده داخلی يا خارجی است. عملكرد، نتايج مقايسه با انتظارات است. عملكرد، نیل به دستاورد ها توسط فرد، تيم، سازمان یا فرآیند است.اندازه گيري عملكرد اندازه گيري عملكرد فرآیند كمي سازي اثر بخشي و كارايي فعالیت هاي گذشته مي باشد.ارزشیابی عملکرد فرایند مطلع کردن افراد از چگونگی انجام کارشان را ارزشیابی عملکرد می نامندعملکرد چيست؟یکشنبه/89/7/25

اسلاید 4: ارزيابی عملکرد کارکنانارزيابی عملکرد کارکنان فرايندی است که به سنجش و اندازه گيری، ارزش گذاری و قضاوت درباره عملکرد کارکنان طی دوره ای معين می پردازد. فرایند رسمی آگاه کردن کارکنان از تشخیص نتایج مثبت و منفی عملکردشان را ارزشیابی عملکرد کارکنان می نامند.ارزيابی عملکرد کارکنان عبارتست از اندازه گيری عملکرد کارکنان از طريق مقايسه وضع موجود با وضع مطلوب يا ايده آل براساس شاخص های از پيش تعيين شده که خود واجد ويژگي های معين باشد. ارزشيابي عملكرد به عنوان يك ارزيابي دوره اي، رسمي و اغلب مكتوب ازعملكرد شغلي كاركنان است كه ممكن است براي اهداف مختلف مورد استفاده قرار گيرد. یکشنبه/89/7/25

اسلاید 5: ارزیابی عملکرد کارکنان اصل بنیادی برای استفاده از ارزشیابی عملکرد به حداکثر رسانیدن کارایی کارکنان است از طریق شناسایی و سرمایه گذاری بر تواناییهای آنان.یکشنبه/89/7/25

اسلاید 6: سؤالات اساسی در ارزشیابیچه چیزی ارزشیابی شود؟چگونه ارزشیابی شود؟چه کسی / کسانی ارزشیابی می کند؟برای چه منظوری ارزشیابی می شود؟چه موقع ارزشیابی صورت می گیرد؟یکشنبه/89/7/25

اسلاید 7: منابع ارزیابی- سطوح مدیریتی(مقامات مافوق) - همکاران- مرئوسان- مشتریان/ ارباب رجوعیکشنبه/89/7/25

اسلاید 8: فرایند اجرای ارزشیابییکشنبه/89/7/25تعيين انتظارات شغلي توسط مدير يا سرپرستبررسي عملکرد و رفتاردر طول دوره ارزشيابي سنجش عملکرد و رفتارارائه بازخورد

اسلاید 9: هدفهای ارزشیابی عملکرد کارکنان1- اولین و مهمترین هدف، آگاه ساختن کارکنان از نحوه کار کردن، انجام دادن وظایف و مسئولیتها و رفتارهای آنان است2- تشخیص نیازهای آموزشی کارکنان3- ایجاد یک نظام منطقی تشویق و تنبیه4- ایجاد شیوه صحیح نقل و انتقالات و ترفیعات5- تهیه طرحهای پرداخت بر اساس بهره وری6- طراحی صحیح مشاغلیکشنبه/89/7/25

اسلاید 10: 7- رفع نارسایی های مربوط به شیوه های نیرویابی، جذب و گزینش8- ایجاد عدالت استخدامی9- تقویت نظام ارتباطی میان مدیران و کارکنان در سازمانیکشنبه/89/7/25

اسلاید 11: فواید ارزیابی عملکرد کارکنان1- بررسي ميزان تحقق اهداف و استراتژي ها 2- بررسي موثر بودن فرآيندها و راهكارهاي اجرائي3- كنترل فعاليت ها 4- انعكاس وضعيت سازمان به مديران جهت تصميم گيري5- دقيق بودن استنباط هاي مورد نظر در سازمان بر اساس شواهد آماري6- مقايسه دروني وضعيت سازمان با دوره هاي گذشته7- بازده عملكرد مديران و دست اندركاران8- تحليل محيط داخلي سازمان و شناخت قوت ها و ضعف هاي عملكرد9- زمينه سازي طراحي نظام انگيزش عملكرد كاركنان10- آگاهي يافتن مديران از اثر بخشي تصميمات اخذ شده قبلي11-زمينه سازي براي تخصيص و كنترل بودجهیکشنبه/89/7/25

اسلاید 12: موارد استفاده معمول از ارزشیابی عملکرد:تعیین سیستم مناسب افزایش حقوق و پاداش بر مبنای معیارهای عملکردتعیین ترفیعات و نقل و انتقالات بر مبنای نشان دادن نقاط قدرت و ضعف کارکنانتعیین کارکنانی که بر مبنای عملکردشان باید بازخرید یا از خدمت منفصل شوندتعیین نیازهای آموزشی و روشهای ارزشیابی به وسیلۀ تشخیص نقاط ضعفترویج ارتباط اثربخش درون سازمانی به وسیلۀ ایجاد تبادل نظر بین سرپرستان وزیر دستانرعایت قوانین و مقررات دولتی به عنوان معیار اندازه گیری برای معتبر بودن معیارهای اشتغالیکشنبه/89/7/25

اسلاید 13: موارد استفاده از ارزشیابی عملکردیکشنبه/89/7/25

اسلاید 14: معیارهای ارزشیابی1- معیارهای کاریشرایطی که برای موفقیت آمیز بودن کار لازم است2- معیارهای اخلاقی صفات و خصوصیات خوب انسانی3- معیارهای ارزشیریشه در جهان بینی انسان دارندیکشنبه/89/7/25

اسلاید 15: ارزشیابی عینی است یا ذهنی؟منظور از عینی آن است که از نظر دیگران هم قابل تصدیق و تایید است. ارزشیابی عینی معمولا در مورد عوامل قابل رویت از قبیل کمیت و کیفیت کار، رفتارها و مسئولیتها صورت می گیرد و از اعتبار بالایی برخوردار است.در مقابل ارزشیابی ذهنی مورد تصدیق و تایید دیگران نیست مانند داوریهای شخصی سرپرستان. این نوع ارزشیابی معیار مشخصی ندارد و اعتبار کمی دارد.یکشنبه/89/7/25

اسلاید 16: استفاده از معیارهای عینی ارزشیابی در صورت امکان بر معیارهای قضاوت ذهنی رجحان دارد. هرچند اندازه گیریهای عینی در اکثر مشاغل میسر نیست. اما غالباً عملکرد را نمی توان به طور کمی اندازه گیری نمود و آمار پرسنلی نیز ممکن است به میزان کمی به ارزیابی عملکرد یاری دهد.نتیجتاً ارزشیابی ها معمولاً دارای ماهیتی ذهنی و متکی بر قضاوت های سرپرستان است.یکشنبه/89/7/25

اسلاید 17: انحرافات در ارزشیابی عملکرد کارکنانیکی از بزرگترین عوامل انحرافات در ارزشیابی، ارزشیابی های ذهنی است:1- قضاوتهای شخصی ( خطای هاله ای)2- تمایل به ارزشیابی متوسط ( خطای گرایش به مرکز)3- سختگیری های بی مورد4- گرایش به تبعیض5- معیارهای فرهنگی ارزیاب6- تاثیر رفتارهای آخر سالیکشنبه/89/7/25

اسلاید 18: خطای هاله ایقضاوتهای شخصی به دلایل ذهنی انسانی را موافق یا مخالف شخصی دیگری می سازند.مانند زمانی که سرپرستی کارمند خود را به خاطر یک ویژگی مثبت یا منفی دوست داشته یا نداشت باشد.خطای هاله ای زمانی خطرناک است که شخص ناآگاهانه قضاوت شخصی خود را معیار ارزشیابی عملکرد قرار دهدیکشنبه/89/7/25

اسلاید 19: خطای گرایش به مرکزبرخی از سرپرستان تمایلی به سنجیدن عملکرد واقعی کارکنان ندارند بلکه سعی می کنند تا آنها را با در نظر گرفتن یک حد متوسط بسنجند.یکشنبه/89/7/25

اسلاید 20: سختگیری های بی مورد( خطاهای تساهلی)برخی از سرپرستان نیز بیش از اندازه در نحوه ارزشیابی خود وسواس به خرج می دهند. این امر موجب دادن امتیازات پایین تر از حد واقعی به کارکنان می شودیکشنبه/89/7/25

اسلاید 21: معیارهای فرهنگی ارزیابهر شخص دارای معیارهای فرهنگی خاصی است. زمانی که سرپرستان یا ارزیابها معیارهای فرهنگی خاص خود را الگوی ارزشیابی قرار می دهند دچار این خطا می شوند.این خطا در مورد ارزشیابی کارکنان خارجی پر رنگتر است.یکشنبه/89/7/25

اسلاید 22: گرایش به تبعیضبرخی از ارزیاب ها آگاهانه یا نه آگاهانه بر اساس یکسری معیارهای بی اهمیت مانند نژاد، رنگ پوست، مذهب، جنسیت و ... تبعیضاتی را در ارزشیابی روا می دانندیکشنبه/89/7/25

اسلاید 23: تاثیر رفتارهای آخر سال کارکناندر ارزشیابی های ذهنی احتمال بروز این خطا بسیار بالاست چرا که معیار روشنی برای ارزشیابی وجود ندارد. در این حالت سرپرستان تحت تاثیر رفتارهای آخر سال کارکنان قرار می گیرند و توجه ای به روند فعالیتهای کارکنان در طی دوره ندارندیکشنبه/89/7/25

اسلاید 24: چه کسانی باید ارزشیابی کنند؟1- ارزشیابی بوسیله سرپرستان مستقیم (روش سنتی):این نوع ارزشیابی از قدیمی ترین روشها ست. از محاسن این روش این است که سرپرست مستقیم از چگونگی کار کردن و مسئولیتهای فرد به خوبی آگاهی دارد و شرایط محیط کار را می شناسد اما از سوی دیگر از معایب این روش می توان به اعمال نظرهای آگاهانه یا ناآگاهانه سرپرست مستقیم اشاره کرد. چنین ارزشیابی های معمولا در دوره های یکساله صورت می گیرد. نام دیگر این ارزشیابی، ارزشیابی پدرانه است.یکشنبه/89/7/25

اسلاید 25: 2- ارزشیابی بوسیله کارشناسان امور پرسنلی:از این نوع ارزشیابی در سازمانهای ماتریسی که سرپرست مستقیم وجود ندارد استفاده می شود. در این حالت، کارکنان در طی سال در برنامه های مختلفی فعالیت می کنند که در پایان هر برنامه توسط مدیر برنامه ارزشیابی شده و نتیجه این ارزشیابی ها به اداره امور پرسنلی گزارش می شود. در پایان سال با بررسی مجموع این گزارشها، نقاط قوت و ضعف هر فرد بدست می آید.یکشنبه/89/7/25

اسلاید 26: 3- ارزشیابی بوسیله همکاران:ازجمله روشهای معتبر است زیرا معمولا همکاران همدیگر را بهتر می شناسند و به نقاط قوت و ضعف همدیگر آگاهی بیشتری دارند. در این حالت میانگین نظرات همکاران به عنوان نمره ارزشیابی عملکرد فرد در نظر گرفته می شود.یکشنبه/89/7/25

اسلاید 27: 4- ارزشیابی بوسیله زیر دستان:این روش معمولا در ارزشیابی سرپرستان و مدیران انجام می گیرد. معمولا میانگین نظرات زیر دستان را در ارزشیابی دخالت می دهند.یکشنبه/89/7/25

اسلاید 28: 5- ارزشیابی بوسیله سرپرستان کل:سرپرستان کل به دو صورت در ارزشیابی دخالت دارند.یکی تایید و امضای نظر سرپرست مستقیم و دیگری دخالت مستقیم در ارزشیابی که آن را ارزشیابی پدر بزرگ می خوانند.این روش معمولا در زمان ارتقای کارکنان صورت می گیرد. که مانع اعمال نظر سرپرستان مستقیم می شود و حالتی منصفانه تر را دارد.یکشنبه/89/7/25

اسلاید 29: 6- ارزشیابی بوسیله مراکز مشاوره و راهنمایی کارکنان:مزایای استفاده از این روش آن است که معمولا این مراکز موظفند علاوه بر استعدادهای بالفعل، استعدادهای بالقوه و ذاتی کارکنان را هم بشناسند و آنها را در ارزشیابی دخالت دهند.در این مراکز شایستگی برای ترفیع نیز ارزیابی می شود.یکشنبه/89/7/25

اسلاید 30: روشهای ارزشیابیروشهاي ارزشيابي مبتني بر مقايسه فرد با ديگران روش هاي ارزشيابي مبتني بر مقايسه فرد با معيارهاي از پيش تعيين شده روش هاي ارزشيابي مبتني بر استانداردهاي عملكرد فردي ساير روشها یکشنبه/89/7/25

اسلاید 31: روشهای ارزشیابی عملکردروش رتبه بندی: در این روش کارکنان را به طور ذهنی و کلی بر اساس عوامل مورد نظر در ارزشیابی، بیشتر با توجه به عناوین شغلی می سنجند و با مقایسه تک تک افراد با یکدیگر، آنان را رتبه بندی می کنند. معایب : این روش ذهنی و کلی است و روش دقیقی برای ارزشیابی عملکرد نیست زیرا به عوامل ارزشیابی کارکنان جداگانه توجه نشده استاز معایب دیگر این روش غیر قابل استفاده بودن آن در سازمانهای بزرگ است چرا که تعداد مقایسه زیاد می شود.یکشنبه/89/7/25

اسلاید 32: روش رتبه بندي ترتیبیبا توجه به برخي ويژگيها، كاركنان را از بهترين تا بدترين رتبه بندي مي كنندبه دو صورت انجام می شود:ارزشیابی بر حسب کل عمکردشانارزشیابی بر حسب عملکرد فردی یکشنبه/89/7/25

اسلاید 33: روش درجه بندی :این روش را روش توزیع اجباری نیز می نامند.در این روش طبقاتی را برای ارزشیابی کارکنان در نظر می گیرند که کاملا تعریف شده و مشخص هستند. مانند طبقه عالی، خوب، متوسط و ضعیفروش درجه بندی را گاهی به صورت تلفیقی با روش توزیع اجباری به کار می برند. در چنین موافعی درصد خاص و مشخصی از کارکنان را به طبقه خاصی نسبت می دهند یا از توزیع نرمال استفاده می کنند. مانند 10% درطبقه عالی، 20 درصد در طبقه خوب، 40% در طبقه متوسط و 30% در طبقه ضعیفیکشنبه/89/7/25

اسلاید 34: روش توزيع اجباري(درجه بندی) در اين روش درصدهاي از پيش تعيين شده متعلق به كاركنان را در گروههاي مربوط به عملكردها قرار ميدهند، درست مثل روي منحني بردن نمرات توسط استاد،به عنوان مثال:15% از كاركنان داراي بالاترين عملكرد 20 %داراي عملكرد بالاي متوسط30%داراي عملكرد متوسط 20%داراي عملكرد زير متوسط15% داراي عملكرد پايينیکشنبه/89/7/25

اسلاید 35: روش مقیاسهای گرافیکی: یکی از متداولترین روشهای ارزشیابی است. در این روش مقیاسهایی را برای سنجش عوامل مورد نظر تعیین می کنند تا بتوانند از آنها استفاده بکنند. این روش تقریبا مانند روش مقایسه فرد به فرد است با این تفاوت که در این روش به جای نظر خواهی کلی از ارزیابان، ارزشیابی با استفاده از تعاریف صورت می گیرد.انتخاب عوامل اصلی و فرعی ارزشیابی بستگی به فرهنگ سازمانی و ارزشهای پذیرفته شده در جامعه داردیکشنبه/89/7/25

اسلاید 36: روش مقياس رتبه بندي گرافیکی ويژگي هاي افراد عملكردهاي مربوط به ويژگيهاي مذبوریکشنبه/89/7/25

اسلاید 37: روش مقايسه دو بدو رتبه بندي كاركنان براي هر يك از ويژگيها با ايجاد جدولي از تمامي زوجهاي ممكن و مشخص شدن يك زوج از كاركنان كه بهترين هستندیکشنبه/89/7/25

اسلاید 38: روش بررسی نامه ( چک لیست)از این روش برای کاهش بار مسئولیت مدیران و سرپرستان استفاده می شود که در آن ارزیاب ها، افراد مورد نظر را ارزشیابی نمی کنند بلکه در مورد آنها گزارشهایی را تکمیل می کنند و سپس ارزشیابی واقعی توسط کارشناسان اداره امور پرسنلی انجام می شود.معمولا هر چک لیست حاوی سوالاتی در مورد فرد است که ارزیاب ها با جواب های بله و ” خیر به آنها پاسخ می دهند.از معایب این روش نحوه اختصاص امتیاز به سوالات چک لیست ها است. علاوه بر این برای ارزشیابی کارکنان مشاغل متفاوت باید از چک لیست های متفاوت استفاده کرد. اما مزیت اصلی این روش بی اطلاعی ارزیاب ها از ارزش پاسخهای مثبت یا منفی است.یکشنبه/89/7/25

اسلاید 39: روش وقایع حساس :در استفاده از این روش وظیفه اصلی سرپرست یا ارزیاب مشاهده و ثبت و ضبط رفتارهای غیرمتعارف مثبت و منفی است که فرد انجام می دهد.ثبت رفتارهای مثبت و منفی کارکنان در زمانهای مختلف می تواند دلایل تصمیم های بعدی آنها را توجیه کند.یکشنبه/89/7/25

اسلاید 40: ارزشیابی خویشتن:هر کسی بهتر از دیگران نقاط قوت و ضعف خود را می شناسد بنابراین اگر مدیران یک سازمان بتوانند فضایی دوستانه را در مواجهه با ارزشیابی ایجاد کنند می توانند از این روش بهره ببرند.در این روش کارکنان، خود را ارزیابی می کنند. از مشکلات این روش یکی تن ندادن برخی از کارکنان به این کار و دیگری صحت و اعتبار آن است.در این روش از کارکنان خواسته می شود تا کار و عملکرد خود را با مقیاس معینی مقایسه بکنند نه با کار همکاران خود. در برخی از سازمانها فرمهای ارزشیابی را که سرپرست پر می کند به امضا و تایید کارکنان می رسانند. اگر کارکنان نتایج ارزشیابی سرپرست را نپذیرند، مساله در گروهی خاص بررسی می شود.یکشنبه/89/7/25

اسلاید 41: مديريت بر مبناي هدف Management By Objectives (MBO)شامل تعيين اهداف مشخص قابل اندازه گيري براي هر كارمند است و به طور دوره اي پيشرفت هاي ايجاد شده را مورد بحث قرار ميدهند . اهداف سازماني را تعيين ميكنند . اهداف بخشي را تعيين ميكنند . درباره اهداف بخشي بحث ميكنند . نتايج مورد انتظار را مشخص ميكنند . ( اهداف فردي را تعيين ميكنند . )عملكرد ها را بررسي ميكنند . بازخوردها را فراهم نمايند . یکشنبه/89/7/25

اسلاید 42: هدف اصلی استفاده از این روش، مشارکت رئیس و مرئوس در برنامه ریزی و تعیین هدفهای آینده شغلی کارکنان است که با توافق دو جانبه صورت می گیرد. در این صورت انگیزه کارکنان افزایش می یابد. نتایج کاری را هر دو مشترکاً ارزشیابی می کنند. دقت در تعیین هدف کلید موفقیت این روش است چرا که انتخاب هدفهای دست نیافتنی فشار روانی را افزایش می دهد. هدفها باید عینی، قابل اندازه گیری و کمی باشندیکشنبه/89/7/25

اسلاید 43: اجرایMBO دارای مراحل هشت گانه زیر است:تنظیم اهداف و برنامه های بلند مدت سازمانیتوسعه اهداف کلیدی که قرار است کامل شوداستقرار اهداف فرعیاستقرار استانداردهای عملکردتنظیم برنامه های اجرایی طراحی شده به منظور پاسخگویی به اهداف انجام عملیات اصلاحی در صورت ضرورتبازنگری منظم و ارزیابی پیشرفت فردی در جهت دستیابی به اهدافارزشیابی، تقویت و تأکید رفتارهای مناسب توسط آموزش، پاداش و برنامه ریزی شغلییکشنبه/89/7/25

اسلاید 44: ارزشیابی روانی: بسیاری ار سازمانها روانشناسان را تمام وقت استخدام می کنند تا در ارزشیابی کارکنان از آنها بهره ببرند. نقش روانشناسان در واقع سنجش استعدادهای بالقوه کارکنان است. روانشناسان با بهره گیری از مصاحبه و آزمونهای روانی و بررسی نتایج ارزشیابی های گذشته اقدام به کشف استعدادهای افراد می کنند. استفاده از این روش مستلزم صرف وقت و نیروی بالایی است و توسط مدیران جوان بیشتر به کار گرفته می شود. اعتبار این روش بستگی مستقیم به توانایی و دانش و مهارت روان شناس دارد.یکشنبه/89/7/25

اسلاید 45: ارزشیابی 360 درجهرویکرد ارزیابی عملکردی که بر داده های جمع آوری شده از سرپرستان، همکاران، زیر دستان، مشتریان و عرضه کنند گان تکیه دارد.چرخه کاملی که خلاصه ارزیابی از همه افراد (سرپرستان، زیر دستان و همکاران) را در مورد جنبه های مختلف سبک رهبری و مدیریت و عملکرد ارایه می کند.یکشنبه/89/7/25

اسلاید 46: ارکان ارزیابی 360 درجهتمرکز بر ادراکات مرتبط با رفتار یک فردچند بعدی مداری (ارزیابی بدون مرز)یکشنبه/89/7/25

اسلاید 47: منابع ارزیابی 360 درجهیکشنبه/89/7/25

اسلاید 48: عناصر فرآیند ارزیابی 360 درجهارزیابی بالا به پایینخود ارزیابیارزیابی پایین به بالاارزیابی همکارانیکشنبه/89/7/25

اسلاید 49: ارزیابی بالا به پائین:شكل سنتي ارزيابي. چهار رئيس وجود دارد: 1- مافوق بلافصل2- مديران ماتريسي3- مدير بلافصل قبلي4- ساير روساارزیابی پائین به بالا:ارزیابی فرا دستان توسط زیر دستانارزیابی همکاران:مشارکت گروهی در ارزیابی یک فردیکشنبه/89/7/25

اسلاید 50: علل انجام خود ارزیابی در ارزیابی 360 درجهتعیین نیازهای مهارت آموزی و توسعهگزارش دهی موفقیت های گذشته هنگام بکارگیری در یک شغل جدیدبررسی عملکرد فرد در زمینه مباحث انگيزشییکشنبه/89/7/25

اسلاید 51: مراحل ارزیابی360 درجه تعیین هدفانتخاب ابزار جمع آوری دادهتصمیم گیری در زمینه مواردتصمیم گیری در مورد دریافت کنندگان ارزیابیپرورش ارزیابی شوندگان و ارزیابی کنندگانانتخاب ارزیابی کنندگانتوزیع پرسشنامهتحلیل اطلاعات ارزیابیبازخورد ارزیابیپیگیری اجرای فرآیندتکرار فرآیندیکشنبه/89/7/25

اسلاید 52: چرا ارزیابی 360 درجه ؟توجه به مشتری و کیفیت خدماتارتقای کار تیمی و تیم سازیایجاد فضایی با مشارکت بالاتعیین موانع موفقیتارزیابی نیازهای توسعهشناسایی قابلیتهای سازمان و در نتیجه مشخص شدن ارزشها و پاداشهای سازمانیکشنبه/89/7/25

اسلاید 53: نکات ضروری برای اجرای ارزیابی 360 درجهلزوم آموزش کامل نحوه استفادهحمایت از اعتبار ارزیابی 360 درجهاستفاده از تسهیل کننده های ماهرپیگیری برنامه های توسعهجداسازی ارزیابی توسعه ای از تصمیمات پاداش دهی و برنامه های پرسنلی لزوم حمایت مدیران سطوح عالی سازمانیکشنبه/89/7/25

اسلاید 54: برای حصول نتیجه مطلوب در ارزیابی لازم است نکات زیر رعایت شود:طرح مورد حمایت جدی مدیران و مجریان باشد.هدفهای طرح برای همه روشن باشد.نحوه اجرای طرح مشخص باشد.تصمیمات نهایی با نظر مشورتی مدیران گرفته شود.کلیه اطلاعات درباره سوابق کار جمع آوری و مطالعه شود.طرح به صورت سیستماتیک و در فواصل معین از زمان اجرا گردد.نتیجه اجرای طرح ارزیابی شود.یکشنبه/89/7/25

اسلاید 55: چالش هاي پيش رو در نظام هاي ارزيابي عملكرد تعداد زياد شاخص هاشاخص هاي نامرتبط با اهداف سازمانيوجود شاخص هاي مبهمعدم همسوئي سيستم هاي پاداش و شاخص هاي عملكردیکشنبه/89/7/25

اسلاید 56: ده توصیه برای ارزشیابی عملکرد کارکنانعملکرد را ارزشیابی کنید نه خصیصه های شخصیتی را.ارزشیابی را بر تجزیه و تحلیل کامل شغل بنا کنید.از وقایع حساس استفاده کنید، نه عملیات جزئی.روشهای مورد استفادۀ ارزیابی کنند گان را آموزش داده و از خطاهای ارزیابی آنها را آگاه کنید.مدیران و سرپرستان ارزیابی کننده را از موضوعات قانونی آگاه سازید.ارزشیابی ها را مکتوب کنید و مطمئن شوید که کارکنان از نتایج درجه بندی ها مطلع شده اند.یکشنبه/89/7/25

اسلاید 57: ارزشیابی های گذشته را به عنوان معیاری برای ارزشیابی های فعلی به کار نبرید.اطمینان دهید که فرم ارزشیابی برای هر منظوری که استفاده شده است؛ معتبر است.به طور ادواری ارزشیابی را بررسی کنید و در صورت نیاز تعدیل هایی انجام دهید.به طور روزانه ارزشیابی کنید؛ ارزشیابی های رسمی جایگزین بازخورد های جاری دائمی نمی شوند.یکشنبه/89/7/25

اسلاید 58: انسان به گفتارش سنجيده و به رفتارش ارزيابي مي شود. امام علي (ع)یکشنبه/89/7/25

اسلاید 59: منابع:مدیریت منابع انسانی و روابط کار(نگرشی نظام گرا)، ناصر میر سپاسی،1371،چاپ یازدهم،انتشارات نقش جهان.مدیریت منابع انسانی، نسرین جزنی، 1378،چاپ سوم، نشر نی.مدیریت استراتژیک منابع انسانی و روابط کار. ناصر میر سپاسی،1385، ویرایش جدید، چاپ اول. موسسه انتشاراتی میرمدیریت امور کارکنان و منابع انسانی، دولان، شیمون ال و رندال، اس. شولز، ترجمه محمد علی طوسی و محمد صائبی.1381یکشنبه/89/7/25

اسلاید 60: ارائه شده توسط:رسول نوروزیدانشجوی کارشناسی ارشد مدیریت ورزشیدانشگاه تربیت مدرسپاییز 89یکشنبه/89/7/25

اسلاید 61: با تشکر از توجه شمایکشنبه/89/7/25