ارزیابی عملکرد کارکنان

صفحه 1:


صفحه 2:
ارزيابى 0 کار کنان Cee ene 

صفحه 3:
oaks Fee eS eas ee Eee Rene nS ea D ey Ree Ae eee ene ee Cel eas RC Ss samen] ‏قابل استفاده برای عملکرد ارائه داد:‎ ا ا ا لي ل ل 0 ‏ا‎ cle ged oe) tea rerit yn LCES Ue ‏عملکرد. تتایج مقایسه با انتظارات است.‎ ‏عملكرد. نيل به دستاورد ها توسط فرد. تيم؛ سازمان يا فرآيند است.‎ ‏اندازه گیری عملکرد‎ Br Ce En EP Cae = IS Oe ES Scene ae ‏ارزسیای ,عملکرد‎ فرایند مطلع کردن افراد از جكونكى انجام كارشان را ارزشيا ا 

صفحه 4:
ارزیابی عملکرد کارکنان ارزيلبى عملكرد كاركنان فرايتدى است كه به سنجش و اندازه كيرى» ارزش ‎ESE CS‏ ا ا ا 0 ا كه ا ا ‎ey‏ ‏زر را تر ارزیلبی عملکرد کارکنان عبارنست از اندازه گیری عملکرد کارکنان از طریق ۱ ‎toed‏ ۱ ری سر رال ارربانی برد اس ری را رب ار Se ee ee ‏ار‎ ee 000100 

صفحه 5:
ارزيابى عملكرد كاركنان اصل بنيادى براى استفاده از ارزشيابى عملكرد به حداكثر رسانيدن كارايى كاركنان است از طريق شناسايى و سرمايه کر ‎Nene‏ 

صفحه 6:
سؤالات اساسى در ارزشيابى ا در “حكونه ارزشيابى شود؟ بت کی فلار را كارن ‎or ae re‏ ل كر ‎IP TaD SD too‏ 

صفحه 7:
منابع ارزیابی - سطوح مدیریتی(مقامات مافوق) - همکاران 2 مرتوسان < - مشتریان/ ارباب رجوع 000100 

صفحه 8:
Ba) sla) Sip 

صفحه 9:
هدقهای ارزشیابی عملکرد کار کنان ‎-١‏ اولين و مهمترين هدفء آكاه ساختن كاركنان از نحوه كار كردن انجام دادن وظايف و مسئوليتها و رفتارهاى انان است ”- تشخيص نيازهاى اموزشى كاركنان و ‎ee‏ 2 ۶2 2 رد رم لس بهره وى - طراحی صحیح مشاغل 

صفحه 10:
/ا- رفع نارسايى هاى مربوط به شيوه هاى نيرويابىء جذب و كزينش 8- ايجاد عدالت استخدامى 4- تقویت نظام ارتباطی میان مدیمان و کارکنان در سازمان ا 

صفحه 11:
اند ‎Slee lugs)‏ 5 ذركان 1- بررسي میزان تحقق اهداف و استراتژي ها ean See TOT er Tess ie) [rem en perce) 4- انعكاس وضعيت سازمان به رل سس 5- دقيق بودن استنباط هاي مورد نظر در سازمان بر اساس شواهد آماري 6- مقایسه دروني وضعیت سازمان با دوره هاي گذشته ۱ و 9 زمینه سازي طراحي نظام انگیزش عملکرد کار کنان 10- آكاهي بافتن مديران از اثر بخشي تصميمات اخذ شده قبلي ريه ار ا فير ل ل 000100 

صفحه 12:
بى کرد :موارد استفاده معمول از ارز سس ا اد مر ‎iS eo‏ بح« ‎eee I OE ne eS) ea‏ 0 ‎rear are ne ee eed‏ ادن نقاط قدرت و ضعف کارکنان تعیین نیازهای آموزشی و ل وزير دستان ۱ ا ا 

صفحه 13:
موارد استفاده از ارزشیابی عملکرد 

صفحه 14:
معیارهای ارژشیابی شرایطی که برای موفقیت آمیز بودن کار لازم است ربشه در جهان بینی انسان دارند ا 

صفحه 15:
قرب ناس [ادهى ‎IBY Ss‏ ل ا ا ا ا زا تصديق وتابيد است. ‏* ارزشيلبى عينى معمولا در مورد عوامل قلبل رويت از قبيل كميت و كيفيت كارء رفتارها و مسئوليتها صورت مى كيرد 9 از ات7۳ بالابی برخوردار است. ‏در مقلیل آرزشبلبی ذهنی مورد تصدبق و تابید دبکران تیست ساتد ساورییای شعصی سربرستان. این تزع ‎Oe) OSE]‏ ار ار ی ار ‎ 

صفحه 16:
استفاده از معیار های عینی ارزشیابی در صورت امکان بر معيارهاى قضاوت ذهنى رجحان دارد. هرجند تا ‎SJ et ree eS‏ ا ا كم عملکرد را نمی توان به طور کمی اندازه گیری نمود و آمار يرسنلى نيز ممكن است به ميزان كمى به ارزيابى عملکرد پاری دهد. نتیجتاً ارزشیابی ها معمولاً دارای ماهیتی ذهنی و متکی بر قضاوت های سرپرستان است. 

صفحه 17:
انحرافات در ارزشیابی عملگرد کار گنان 2 يكى زر ‎ee oa‏ ار ی ‎-١‏ قضاوتهاى ‎es‏ (خطای هاله ای) ۳ تمابل به ارزشبابی متوسط ( خطای گرایش به مرکز) ‎OO Ne amet‏ ۴- گرایش به تبعیض ۵ معبارهای فرهنکی ارزباب ۶-تأثیر رفتارهای آخر سال ا 

صفحه 18:
خطاى هاله ای 7 قضاوتهای شخصی به دلایل ذهنی انسانی را موافق با ‎Meee nee‏ 1۱ ما رسا كد ررس تار ‎REE Sarees‏ ويزكى مثبت با منفى دوست در ‎Bec a Pe PPT‏ ا لتشارت تسكن شرو رراضيال اروشياى سا ود زر ده ‎ 

صفحه 19:
خطای گرایش به مرگز 7 برخی از سرپرستان -تمابلیبه سنجیدن عملکرد واقعی ‎pure 0‏ كر ‏ا 

صفحه 20:
ستگیری های پی سورد( خطاهای تساهلی) "بر بسن مر هش ‎BNI WINN‏ صد دار 2ص سر دش لد للم رم تن اسیرات رای تر از ح راتس ب بر سره س سرد ا 

صفحه 21:
معیارهای فرهنگی ارزیاب 1111111 ‏هراشخص[دارای امعیا رهای اف رهنگی‎ AY ۳۱۱۱۸۱۸۸۸۱۱ | TT SU Ag gate CPS E> ET 0111010011 2) SUNIL a a ATA ‏زا‎ 

صفحه 22:
كرايش به تبعیض 0 ا ۱ يكسرى معيارهاى بى آهمیت مانند نژاد. رنگک بوست. مذهب. جنسيت و ... تبعيضاتى را در ارزشيابى روا مى دانند 

صفحه 23:
تاثیر رفتارهای آخر سال کارکنان ‎DS) DS‏ ا ا ات جرا كه معيار روشنى براى ارزشيابى وجود ندارد. ‏در لين حللت سريرستان تحت تائير رفتارهاى آخر سال كاركنان قرار مى كيرند و توجه اى به روند فعاليتهاى ‎DS Ij) G9 5S‏ ‎ 

صفحه 24:
بچه کسانی باید ارزشیابی کنند؟ ‎-١‏ ارزشيابى بوسيله سريرستان مستقيم (روش سنتى): لبن ترج لس لا ترين رد لح اين ررض ابن ات كه شر برست مستقيم از مسرت بر برد زر مسئولیتهای فردبه خوبی آگاهی دارد و شرلیط محیط کار را می ‎IB Reena)‏ سرت ا اسلا 7 1 ‎IES ID ede CL DE Sesh eae DD)‏ دبکر این ‎eee) DD‏ .. است. 

صفحه 25:
3- ارزشيابى بوسيله كارشناسان امور يرسئلى: ا 3 م ا اك اا ا ال ا ل ا رار تنند هد در بايان هر برناسه توسط سير برنسه ارزشيابى ‎eed) od‏ ان اا فته زازه لور شيل ‎eS ee Db‏ ل ل ل ا ‎ee‏ ‏كزارشهاء نقاط قوت و ضعف هر فرد بدست مى [بد. eens 

صفحه 26:
‎coet elo SS al‏ سات ‏ازجمله روشهای معتبر است زیرا معمولا همکاران همدبکر را بهنر می شناسند و به نقاط قوت و ضعف همدبکر آكاهى بيشترى دارند. در اين حالت ميانكين نظرات ماران جه حتران تسرد اررسییس سید نرد در نكر گرفته می شود. ‎0001 

صفحه 27:
۴- ارزشیابی بوسیله زیر دستان: لین روش معمولا در ارزشیلبی سرپرستان و مدیران انجام می کبرد. معمولا مبانکین نظرات زبر دستان را در ارزشيابى دخالت مى دهند. 

صفحه 28:
۵- ارزشیابی بوسیله سرپرستان کل: 0 ONE SR Oe BROS ta Carl Conpe yer) ‏تاييد و امضاى نظر سريرست مستقيم و ديكرى دخالت‎ ep ‏تان را ارزشبایی پدر بز رگ‎ ley) yo ‏خوانند.‎ ‏لين روش معمولا در زمان ارتقاى كاركنان صورت مى كيرد.‎ ‏كه ملنع اعمال نظر سريرستان مستقيم عى شود و حال‎ ‏منصفانه تر را دارد.‎ Cee ces 

صفحه 29:
۱ a ای ار ی رس اد ار ‎a OCI DOIN Pate ey‏ ل و ذلتی کارکنان را هم بشناسند و آنها را در ارزشیابی دخالت دهند. ۲ در این مراکز شایستگی برای ترفبع نیز ارزبابی می شود. 0001 

صفحه 30:
روشهای ارزشیایی ا ل ا ره روش هاي ارزشيابي مبتني بر مقايسه فرد با معيارهاي ۹۳ روش هاي ارزشيابي مبتني بر استانداردهاي عملكرد كردي ساير روشها 000100 

صفحه 31:
fe ‏روشیبای ارزشیابی عملترد‎ ‏روش رنبه بندی:‎ < ‏در لین روش کارکنان رابه طور ذهبی و کلی بر اساس عوامل مور دانظر‎ ‏در ارزشیلبی بیشتر با توجه به عناوین شغلی می سنجند و با مقایسه تک‎ ‏تک افراد با یکدیگر آنان را رتبه بندی می کنند.‎ ماب : این روش ذهنی و کلی است و روش دقیقی برای ارزشیابی عملکرد انيست زيرا به عوامل ارزشيابى كاركنان جداكانه توجه نشده است 2 از معليب ديكر لين روش غير قلبل استفاده بودن كن در سازمانهاى بزرك ‎ols GSS a)‏ زیاد می شود. 0001 

صفحه 32:
روش رتبه بندى ترتيبى ALTERNATION RANKING SCALE Fath tt سيا توجه به برخى ويزكيهاء كاركنان را از بهترین تا بدترین رتبه بندی می کنند بر رد له مسرت رسب رس بر رسد ۲ ارزشیابی بر حسب عملکرد فردی دوه وه مما 000 

صفحه 33:
Hee Bee ‏ا‎ CD cae SE ee OED) eal ‏كاركان در سل سن كراد كه كاملا‎ aa yy mel ‏تعريف شده و مشخعص هستلئد. مانند طبقه عالى» خوب»‎ متوسط و ضعيف ‎vi‏ روش ذرجه بندى را كاهى به صورت تلفيقى با روش توزيع ‏اجباری به کار می برند. در چنین موافعی درصد خاص و مشتصی از کارکان رابه طیقه عاصی نسیت می دهد با از لظ لوا كل اف رن لور كر در درصد در طفه حوب. ۸۶۰۰ در طبفه متوسط و ۲۰ در طبقه ضعيف ‏ا 

صفحه 34:
روش توزيع اجبارى(درجه بندى) | عملکردها قرار میدهند. درست مثل روی منحنی بردن نمرات توسط استاد.به عنوان مثال: 0 n Cnn yA لك رن للك ‎Oe‏ در مر ۴ /۱۵ دارای عملکرد پایین ا 

صفحه 35:
روش مقیاسیای کرآفیکی: يكى از متداولتريين روشهاى ارزشيلبى است. در اين روش تكن قا 1 را سچس سا مد در تسس كسد ‎Le‏ ان از ار بل زر ۱۳ مانند روش مقايسه فرد.به فرد استببا لين تفاوت كه در اين روش به جاى نظر خواهى كلى از ارزيابان» ارزشيابى با استفاده از ‎١‏ صورت مى كيرد. پل ات سازمانی و ارزشهای پذبرفته شده در جامعه دارد 

صفحه 36:
روش مقياس رتبه بندی گرافیکی ویژگی های آفراد تم مر 

صفحه 37:
روش مقايسه دو بدو رتبه بندی کارکنان برای هر 0 بت . ‎Enos aed Enplyetod Pee ron) ite‏ ممكن و مشخص شدن يك ل ۱ ‎AS‏ FORTHE RAT “QUALITY OF FORTHE TRAT “CREAMY evs ek ihe Hee 

صفحه 38:
ا ا 0 لين روش براى كاهش بار مسئوليت مديران و سريرستان استفاده مى شود که در لن ارزیاب هاء افراد مورد نظر را ارزشیلبی نمی کنند بلکه در ۱ كارشناسان اداره امور يرسئلى انجام مى شود. 4 سر کل رم با جواب های بله و " خیر به آنها پاسخ می دهند. کار سا اس رس سس تس مان رالات سل 2 ا ‎ne penn peer Caner‏ ا ا 0ت 001 يه لتاقن طارت الصاو د ور ري فس لد ررم أت ااا 

صفحه 39:
< روش وفابع حساس : در افاده از ان ریش وطفه ای رت ار مشاهده و ثبت و ضبط رفتارهاى غيرمتعارف مثبت و منفى است که فرد انجام مى دهد. “انيت رفتارهاى مثبت و منفى كاركنان در زمانهاى مختلف مى تواند دلایل تصمیم های بعدی آنها را توجیه کند. ا 

صفحه 40:
‎a‏ رسای وس ‏۲ هر کسی بهتر از دیگران نقاط قوت و ضعف خود راحی شناسد بنابرلین اگر مدیران یک سازمان بتوانند فضلیی دوستانه را در مواجهه با ارزشیلبی ایجاد کنند می توانند از این روش بهره ببرتدد 7 در لین روش کارکنان. خود را ارزبلیی می کنند. از مشکلات ابن روش ‎sep cane ee‏ از كاركئان به اين كار ن ديترق شبعت و اعشبار آن ‎Cu‏ ‏۲ در لین روش از کارکنلن خواسته می شود تا کار و عملکرد خود ‎eee ere Ceara aD)‏ ۱ برخی از سازمانها فرمهای ارزشیلبی را که سر پوست پر حی کند به امضا و تایید کر تن مى رسانند. اكر كاركنان نتايج ارزشپلیو, تشر پرست )| ‎Nes eS‏ در ‎pp Pe sy‏ می شود. ‎0001 

صفحه 41:
مديريت بر مبناى هدف ‎Management By Objectives (MBO)‏ © سب ‎ee Cal een‏ تا رد گر را بش ری اس رت ‎Alaiye‏ مرت بای انست سب اسرد رح ار سس ار اهداف بخشى را تعيين ميكنند ار را ار را سم ارس ‏رحس را سر ‏ا 

صفحه 42:
م را در برنامه رینی و تعیین هدفهای اینده شغلی کارکنان است که ‎oe ene ea emerson‏ | ل ال ا يم ارزشيابى مى كنند. م ا ل ل ا ل | ا ل ‎eee‏ ۱ هدفها بايد عبنى» قابل اندازه كيرى و كمى باشند ا 

صفحه 43:
اجرای ۱۷/00 دارای مراحل هشت گانه زیر است: 000000 tar rr prec ne pe a ‎si \ire ware‏ را ‏استقرار اهداف فرعی ‏استقرار استانداردهای عملکرد ‏تنظیم برنامه های اجرایی طراحی شده به منظور پاسخگویی به اهداف ‎le‏ صورت ضرورت ‏ا ا ا ‎٩‏ ‏و تأکید رفتارهای مناسب توسط آموزش, پاداش و برنامه ريزى ‏ا 

صفحه 44:
له بر ار ار ا ا نا بر ۱ رسای اعد کرک لاس راتسا ان ای رد کر ار ا ل ا ا لل و استعدادهای افراد می کنند. استفاده از لین روش مستلزم صرف وقت و ثیروی بالایی است و توسط مدیران جوان بیشتر به کار گرفته می شود. اعتبار لین روش بستکی مستقیم به توانایی و دانش و مهارت روان ار 2 ااا 

صفحه 45:
‎lj)‏ ۰ درحه ‏رویکرد ارزیابی عملکردی که بر داده های جمع آوری شده از ‏سريرستان» همكاران» زير دستان» مشتريان و عرضه كنند كان ‏تکیه دارد. ‏چرخه کاملی که خلاصه ارزیابی از همه افراد (سریرستان» زیر ‏دستان و همکاران) را در مورد جنبه های مختلف سبک رهبری و مديريت و عملكرد ارايه مى كند. ‏ا 

صفحه 46:
اركاك زرا در ل ‎nee’)‏ 0 تمركز بر ادراكات مرتبط با رفتار يك فرد ‎)١‏ جند بعدى مدارى (ارزيابى بدون مرز) SZ 

صفحه 47:


صفحه 48:
‎eevee‏ ا ارزيابى بالا به يايين ‎eee eS)‏ خود ارزیابی ‎en Terre Be) ‏ا 

صفحه 49:
را ‎ye yee‏ ار ‎See ‏مدیران ماتریسی‎ ۲ ‏۳ مدیر بلافصل قبلی ‎ 

صفحه 50:
علل انجام خود ارزيابى در ارزيابى ‎"16١‏ درجه * تعيين نيازهاى مهارت آموزى و توسعه *كزارش دهى موفقيت هاى كذشته هنكام بكاركيرى در يك شغل جديد دبررسی عملکرد فرد در ومسته ساحت الگرشی 

صفحه 51:
مراحل ارزیابی ۳۱۰ درجه ‎om 9‏ هدف ‎١‏ ا د ‏۳ تصمیم گیری در زمینه موارد ‏۵ مر ار ات تس ار 5 يرورش ارزيابى شوندكان و ارزيابى كنندكان 7 انتخاب ارزیابی کنندگان ‏۷ توزیع پرسشنامه ‏۰ تحلیل اطلاعات ارزیابی ‏4 بازخورد ارزيابى ‏پیگیری اجرای ف رآیند ‏۱ تکرار فرایند ‎۱ ‏ا 

صفحه 52:
چرا ارزیابی ۲۱۰ درجه ؟ < توجه به مشترى و كيفيت خدمات ‎a‏ ارتقاى كار تيمى و تيم سازى ‏*ايجاد فضايى با مشاركت بالا ‎eae‏ لت ‏*ارزيابى نيازهاى توسعه ‏* شناسايى قابليتهاى سازمان و در نتيجه مشخص شدن ارزشها و یاداشهای سازمان ‎ 

صفحه 53:
نكات ضرورى براى اجراى ارزيابى ‎5٠١‏ درجه 0 7 حمایت از اعتبار ارزیابی ۳۸۰ درجه < استفاده از تسهیل کننده های ماهر * ييكيرى برنامه هاى توسعه PI ‏ا ل‎ eer ann aD S| eae ‏های پرسنلی‎ <لروم حمايت مديران سطوح عالى سازمان 

صفحه 54:
:براى حصول نتيجه مطلوب در ارزيابى لازم است نكات زير رعايت شود Fel OD ae ‏ل‎ SE ae 5 5 هدفهاى طرح براى همه روشن باشد. ** نحوه اجراى طرح مشخص باشد. * تصمیمات نهایی با نظر مشورتی مدیران كرفته شود. 0 كليه اطلاعات درباره سوابق كار جمع آورى و مطالعه شود. ‎is‏ ا ا لك نتیجه اجرای طرح ارزیابی شود. ا 

صفحه 55:
0 SNC eee ne Cece Speen tain Seve PP are VSD epee ee 7 وجود شاخص های مبهم < عدم همسوثی سیستم های پاداش و شاخص های عملکرد 

صفحه 56:
ده توصیه برای ارزشیایی عملکرد کار کنان عملكرد ۱ ‎DBD)‏ ال ل ل رد 0 ‏ا ا لت‎ ieee rE ۱ ‏ا ل ا‎ e gy ‏ل كا رك‎ PRU eS pee res eve Pe IER cp ae) (eee es ‏ارزشيابى ها را مكتوب كنيد و مطمئن شويد كه كاركنان از نتایج درجه‎ ‏بندى.ها مطلع شده اند.‎ ااا 

صفحه 57:
* ارزشیایی های گذشته را به عنوان معیاری بر ای ارزشیایی های فعلی به کار .. . ** اطمينان دهيد كه فرم ارزشيابى براى هر منظورى كه استفاده شده که رس اضر * به طور ادوارى ارزشيابى را بررسى كنيد و در صورت نياز تعديل هايى انجام دهيد. ‎SD LUBED SE =r Oks‏ کر بازخورد هاى جارى دائمى نمى شوند. ‎5۸ ‎ 

صفحه 58:
انسان به كفتارش سنجيده و به رفتارش ارزيابى بش شروت اهام علي (ع) ا 

صفحه 59:
نایم 2 مديريت منابع انسانى و روابط كار(نكرشى نظام كرا)» ناصر مير ‎VA OO‏ ا ا 0 0 مديريت استراتؤيك منابع انسانى و روابط كار. ناصر مير سياسى:01786 ۱ 2 مدیریت امور کار کنان و متابع انسانی» دولان. شیمون ال و رئدال اس. شولزء ترجمه محمد على طوسى و محمد صائبى. ‎١7/١‏ ااا 

صفحه 60:
و رسول نوروزی ا ۱۳۱ دانشگاه تربیت مدرس ياييز ©9© 000100 

صفحه 61: