صفحه 1:
بسم اللّه الرحمن الرحیم
دانشگاه علوم پزشکی و خدمات بهداشتی
درمانی سمنان
معاونت پشتیبانی دانشگاه
برنامه استراتزيك با تعيين هدف كلى :
استقرار و اجراى بودجه ريزى عملياتى
در دانشكاه علوم يزشكى سمنان
« مدیریت بودجه دانشكاه ».
صفحه 2:
فهرست مطالب :
جشم انداز مصاطابا
ماموریت ده مسو9()
Oches stitewest ارزش
تعیین هدف کلی ( ویژه )
تعیین هدف اختصاصی ( جزئی )
بررسی عوامل خارجی ( فرصت ها و تهدیدها )
Opportunities 2 Cus 3
Torre bogs
برر سی عوا مل دا خلی ( نقا ط قوت و ضعف )
نقاط قو ت Grreughis
ن استراتژی
بی عوا مل خار جی COPE
یابی عوامل داخلی 46*6۶
نمودار ماتریس اسب
ماتربس استراتژی اصلی
جدول ماتریس استراتژی اصلی
صفحه 3:
جشم انداز (مص05 )
مديريت بودجه
دانشكاه علوم يزشكى سمنان
ما برآنيم تا در آينده يكى از بهترين
مديريت ها براى ارائه خدمات مطلوب
به مشتريان خود( كاركنان و واحدهاى
تحت يوشش دانشكاه) بر اساس
رسالتى كه به عهده اين مديريت مى
باشد در سطح دانشكاه علوم يزشكى
باشيم
صفحه 4:
ماموریت- بیان - توضیح
(Dissiva Gtatewwect )
دفتر بودجه به منظور تامین و توزیع
عادلانه منلبع مالی بین واحدهای تابعه
دانشگاه . پیش بینی نیاز آینده » جذب و
بهره برداری از منابع داخلی 9 90 >99 6
در راستای برنامه اجرلیی و خط مشی ها
و استراتژی های کلان دانشگاه در زمینه
بودجه ریزی عملیاتی تشگیل گردیده
. Coal
صفحه 5:
توضیح ارزش - بهاء - قدر
(Odes Grotexrect )
- حمایت از نوآوری و ابتکارات در شیوه انجام کار
- بهینه سازی در توضیح عادلانه بودجه
- رعایت اصل قوانین مالی و معاملاتی و برنامه پنج ساله
دولت
- تحقق حاکمیت مرتبط با بخش بهداشت درمان تا
رسیدن به شاخص های اقتصادی مصوب
- پاسخگوئی مطمئن در خصوص منابع مالی و بودجه به
مسئولین دانشگاه
- ایجاد فضای ek, جهت پرداخت کارکنان دفتر بودجه
تقویت روحیه امانتداری . مسئولیت پذیری » ضابطه
Gare و تکیه بر حفظ ارزش های اسلامی
صفحه 6:
تعیین هدف کلی ( ویژه )
هدف کلی :
استقرار و اجرای بودجه
ریزی عملیاتی در دانشگاه
علوم پزشکی سمنان
صفحه 7:
هدف اختصاصی :
۱- ساماندهی و تغییر ساختار بودجه در دانشگاه
۲- تعیین مراکز برنامه ریزی بودجه در مرکز واحدهای اجرایی
۳- استقرار کارشناسان با تفویض Les! بودجه در مراکز برنامه
ریزی
۴- آموزش و انتقال تجارب به کارشناسان در قالب جزوات و کارگاه
موزشی
۵- ابلاغ و ارائه راهکارهای برنامه و بودجه ریزی عملیاتی در
راستای تویض اختیار
۶- تعیین فهرست فعالیت واحدهای اجرایی توسط کارشناسان با
مسئولین مراکز برنامه
۷- تعیین قیمت تمام شده هر فعالیت در واحدهای اجرایی توسط
کارشناسان با مسئولین مراکز برنامه
۸- تعیین کل اعتبارات مورد نیاز هر واحد اجرایی براساس قیمت
تمام شده به تفکیک دفاتر بخشی
٩مبادله موافقتنامه ( بودجه سالانه ) مسئولین و کارشناسان
بودجه مراکز برنامه در قالب فرم های تدوینی با دفتر بودجه
۰- دریافت اعتبارات مصوب و تهیه و تنظیم بودجه تفضیلی به
تفکیک بخش بهداشت درمان و آموزش پزشکی
۱- اجرای و توزیع و تخصص منابع براساس بودجه تفضیلی بین
واحدهای اجرایی
۳۲- گزارش گیری سیستماتیک بودجه برنامة ای بزاسانی شاخص
های تعیین شده
صفحه 8:
مرحله ۱- ورودی ۱ ۱ ۱
الف - بررسی عوامل خارجی ( تجزبه و تحلیل )
فرصتها و (Cutercdl ppportucities threats) baz agi
فرصتها و تهدیدها به میزان زیادی خارج از کنترل
یک سازمان هستند سازمان ها باید در صدد بهره
جستن از فرصت های خارجی و پرهیز از اثرات ناشی
از تهدیدات خارجی با کاهش دادن آنها باشند .
تهدیدهای خارجی لزوم ایجاد تغییرات را در عرصه
های مختلف مشخص خواهند کرد و فرصت های ایده
تغییر را به ارمغان می آورند . بدین معنا که اگر عامل
تهدید کننده شدید باشد به نسبت آن ضریب افزایش
می یابد و اگر فرصت مناسبی برای سازمان به وجود
آيد سازمان بايد فرصت به وجود آمده را نسبت به
تهدید با اهمیت بیشتری توجه نماید
صفحه 9:
Od وجود قولنیزو مقررلتجهتتمرکز زدلییو تفویض
لختيار
6 وجود قولنیرو مقررلتجهتصاح سیستمو
روشهای‌جلری
9 - حمایتدولتو مسئولینهستگاه جهتلصااح ریش
لنجام کار
“06 - نزدیکی‌مستگاه ( لستان) به مرکز یا پایتخت
کشور
9 - حمايتو توجه مستولير«ستكاه به بركزايى
كاسهاو كركاه هائآمويشى
“OO توجه مسولینسه تجهیز مدیرینز جمله
جنبشنرم لفزاری
صفحه 10:
0 وجود مقررلتو قولنيزغمير قاب [إنعطاف
©" تصويبمستورال هملهاو بخشنامه هائدرون
سایمانی: برون‌سازمانیب دیندر نظر گرفتزمحل
9 ک مود نيروئإنسانىكارشناسو تولنمند در
خصوصيودجه ييزى
164 - لحصاء ننمومن( شناسائى) فعاليتها توسط
بعضواز ولحدهائإجرلئى
©" - مسترسئ دلشتزواحدهاوإجرلئواز محاسبه قيمت
تمام شده ف عا لیت‌ها
DO - آشنا ن ودن_عضیاز مسئولیرولحدهایلجوللیاز
قولنیرو مقررلتو مباحتبودجه و ضولبط لجرلییآن
ao
صفحه 11:
ب - بررسی عوامل داخلی
( ما کم مه مها
نقاط قوت و ضعف داخلی در زمره فعالیت های
قابل کنترل سازمان قرار دارند که سازمان آنها را به
شیوه ای بسیار عالی يا بسیار ضعیف انجام می دهد
. نقاط ضعف و قوت سازمان را در مقایسه با وضع
سازمانهای رقیب می توان تعیین نمود یکی از
اطلاعات مهم این است که سازمان از نقاط ضعف و
قوت نسبی خود اگاه شود. گاهی از ضعف های
درونی سازمان نیاز و ضرورت تغییر را نشان خواهد
داد و از نقاط قوت موجود می توان برای ایجاد
تقییزات آنده گرفت..
aa
صفحه 12:
6 (
py
ee reais) قوت
ياتجرب 0
ىتحصيلكرهه و ي
are
ppb -Gd
لستقبلاز لجرلى
يمتو لستقب!
an
ae = شناسان
ered a - ری
olay: ۳۳2 65 از تريزيمان
5 سر 00
“OF ی سر
ae tint saat 6
تب سره سا ناسان
: و تكام و
-TO آشایی ۲
سامت anaes
سا خايج
صفحه 13:
آانما- كمبود يرسنلمجربومتخصصدر بودجه ييزى
© عدم فعا ایتک ارشناسانی‌که پسستهای‌مدیریتی را
دلشته و در جایمیگریمشغولبه کارند.
مه - نود نرم لفزار مناسبو یکپارچه در سطح
دستگام
توجه به وظایفولگناری
WO لنجام ن گرفتنتعامل لام بیرقولنینو مقررلت
بودجه لیب دید گام هایی‌سئولیرولحدها
مه - نندلشتنپ ستر مناسبجهتجرا برنامه تدوینی
مدیریت
صفحه 14:
» توضیح تعیین استراتژی »
در اجرای استراتژی ( 0 ) سازمان با استفاده از نقاط قوت
داخلی می کوشد از فرصت های خارجی بهره برداری
کند.برای رسیدن به این موقعیت سازمان از استراتژی های
Or — Ov y - 9۱)) استفاده می کند تا بتواند از
استراتژی های (90 ) استفاده نماید .
هدف از استراتژی های( ۲0۳ ) این است که سازمان به
بهره برداری از فرصت های موجود در محیط خارج بکوشد
اط ضعف داخلی را بهبود بخشد . در اجرای
استراتؤى(91) ) سازمان ها می کوشند با استفاده از نقاط
قوت داخلی اثرات ناشی از تهدیدات موجود در محیط
خارج را کاهش دهند يا آنها را از بين ببرند . سازمان هايى
که استراتژی های 600 ) را به اجرا در می آورند حالت
تدافعی به خود می گیرند و هدف آنها کم کردن نقاط
از تعهدات ناشی از محیط خارج است
ae
صفحه 15:
ماتریس ارزیابی عوامل خارجی
(GCC )
مره نهائی
۳۸۸۰
۳۲۰
۳۶۸۰
TMs
۳۶۸۰
۳۸۸۰
رتبه
ar
alr
ضریب اهمیت
۸۰
۸۰
Mele
Mele
Mele
۸۰
فرصت ها (0)
وجود قوانین و مقررات جهت
تمرکز زدایی و تفویض اختیار
وجود قوانین و مقررات جهت
اصلاح سیستم و روش های جاری
حمایت دولت و مسئولین دستگاه
جهت اصلاح روش انجام کار
نزدیکی دستگاه ( استان ) به
مرکز یا پایتخت کشور
حمایت و توجه دستگاه به
برگزاری کلاس ها و کارگاه های
آموزشی
توجه مسئولین به تجهیز مدیریت
از جمله جنبش نرم افزاری
as
صفحه 16:
ماتریس ارزیابی عوامل خارجی
CEE ) (
نعره نهانی
هك
Wie
Wie
۸/۰
۸/۰
1۳/۰
2/۳
رتبه | ضریب
له | vee
۲ ۸۵۰
NY | ۸
Mele ۲
stele ۲
she | ONY
١ 5
اهمیت
تهدید ها ( 1)
کمبود نیروی انسانی کارشناس و
توانمند در خصوص بودجه ریزی
احصاء ننمودن ( شناسایی )
فعالیت ها توسط بعضی از
واحدهاى اجرائى
دسترسی نداشتن واحدهای
اجرایی از محاسبه قیمت تمام
شده فعالیت ها
آشنا نبودن بعضی از مسئولین
واحدها از قوانین و مقررات و
مباحث بودجه و ضوابط اجرائی آن
جمع
06
صفحه 17:
ماتریس ارزیابی عوامل داخلی ( 1646)
)0( رتبه ]| ضریب اهمیت | — نقاط قوت | itd ons
۳ ۶ .روپ | داشتن نیروی تحصیل کرده وبا | |
تجربه
1 بر | وجود اعتقاد قلبى برستل و
۲ | استقبال از اجرای برنامه های دولت 55 ۳ Vel
۳۶۰ ۴ .اه |وجود تفکر سیستمی در ین ۳
کارکنان مدیریت
۴ أسرى | .رن | حمایت شئولین دیستگه از vars
اقدامات کارناسان مدیریت
انجام فرآیندهای مدیریت در
aly | ۷۰ ۰ |كوتاه ترين زمان ممكنه با ۵
هماهنگی مسئولین مربوطه
ie | ۷ | | أشتائى كامل كارشتاسان با قوانين
و مقررات آثين نامه و دستورالعمل
دسترسى آسان به مسئو
Vale ۳ لمع دستكاه و كارشناسان دستكاه هاى | ۷
مرتبط در خارج از سیستم
ae
صفحه 18:
ماتریس ارزیابی عوامل داخلی ( 1646)
قمره تهائى
1۴/۰
۰۱۱۷۸۰
۱۵۰
Wie
Wie
۱۵/۰
الماع
رتبه
oly
oly
Oly
ضریب اهمیت
Mele
۰-۷۵۱۰
Mele
۸۵۰
۸
Mele
نقاط ضعف ( 0)
کمبود پرستل مجرب و متخصصص
در بودجه ریزی
نبود نرم افزار مناسب و یکپارچه
در سطح دستگاه
نداشتن فرمت لازم جهت
مطالعات و تحقیقات با توجه یه
وظایف واگذاری
انجام تكرفتن تعامل لازم بين
قوانين و مقررات بودجه ريزى با
دیدگاه های مسئولین واحدها
نامعن بعر ساس هت لجرا
برنامه تدوینی مديريت
جمع
06
صفحه 19:
مرحله ۲ - مقایسه
استراتژی ها ابزاری هستند که سازمان می تواند بدان وسیله به
هدف های بلند مدت خود دست یابد هدف های کوتاه مدت
( هدفهای سالانه ) هدف هایی هستند که سازمان برای رسیدن به
هدف هاى بلند مدت بايد به آنها دست يابد . با توجه به هر هدف
بلند مدت بايد مجموعه اى از هذف هاى سالانه وجود داشته باشند
در تدوين استراتزى ها هدف ها بلند مدت از اهميت ويزه
برخوردارند .
Gut ماتريس
) 17 عدو — Opportusities — Dekuess —Gtreughts )
یکی از ابزارهای مهمی است که مدیران بذان وسیله اطلاعات را
مقایسه می کنند و می توانند با استفاده از آن چهار نوع استراتژی
. ارائه نمایند (Gt— Ot— Ov - Go )
06
صفحه 20:
” نمودار ماتریس تهدیدات » فرصتها ؛ نقاط ضعف نقاط قوت اس
(ws) Gnd bi نقاط قوت (<
(om) GW G51 aul
بسهینه سا رها جهطنجام ک و 0
ین سیستم
0
abe els SO, مسولیاز
pte WO, یدیجم کر | طریوامیش
یاب | ,5,5,8,,0,.0;,0,0,$,$
استراتژي هاي (۷/۲) | استراتژي هاي (5۲)
:۲ ت-فویضو واگنای لمیر و57 لجرلي_ودجه ريزيعملياتي
تيك الا الك للا | 76ج وكيك كيك
572 توبيع علااهه لعتلر
١
صفحه 21:
ماتریس استراتژی اصلی ( نس (Groce strate
برای تدوین استراتژی علاوه بر روش های دیگر از ماتریس استراتژی اصلی
استفاده می شود . هر سازمان در هر وضعی که باشد در یکی از خانه های متعلق
به ماتریس استراتژی های اصلی قرار می گیرند
* سازمان هایی که در خانه شماره ۱ قرار دارند از نظر استراتژیک در وضعی بسیار
عالی به سر می برند این سازمان ها می توانند از راه های مختلف از فرصت های
موجود در محیط خارجی بهره برداری نمایند و به هنگام ضرورت می توانند حالت
تهاجمی به خود گرفته و خطر پذیر شوند
* سازمان هایی که در خانه شماره ۲ قرار می گیرند باید موضعی را که در حال
حاضر دلرند مورد ارزیابی مجدد قرار دهند
اگر چه وضعیت روبه رشدی دارند ولی نمی توانند به شیوه ای اثر بخش به رقابت
بپردازند
# سازمان هایی که در خانه شماره ۴قرار می گيرند از نظر رقابتی موضعی قوی
دارند .
* سازمان هایی که در خانه شماره ۴ قرار می گیرند از نظر رقابتی در موضعی
ضعیف قرار دارند . اين سازمان ها باید دست به تغییرات زیر بنایی و سریع بزنند
تا از انحلال و نابودی خود جلوگیری نمایند
eq
صفحه 22:
ماتریس استراتژی اصلی ( ۳۲ (Grocd strateqy
(16۵)
Gv
توضیحات : با توجه به جدول ماتریس و قرار گرفتن در خانه یک
3
Gp) ) كه دراين وضعيت نشان مى دهد كه از نظر توانمندى و
رقابتی در جایگاه قوی قرار داشته و می توانیم از فرصت های
Cums آمده و در :میته هام ایجاد شده با اتکا به ر نامه ها
صفحه 23:
برنامه عملیاتی مدیریت بودجه
دانشگاه علوم پزشکی سمنان
هدق كلى :
استقرار و اجرای بودجه
ریزی عملیاتی در دانشگاه
صفحه 24:
برنامه عملیاتی مدیریت بودجه
دانشگاه علوم پزشکی سمنان
هدف ویزه :
اجرای برنامه های تدوینی
(اصداف اختصاصی )د رخصوص
بودجه ریزی عملیاتی
صفحه 25:
اهداف افتصاصی
ساماندهوو تغییر ساختار بسودجه در -4
دلنشكام
تسعیینمولکز بسرنامه ویزیسودجه در -6
مرکز ولحدهااجولیی
لستقرار کارشناسانسودجه در مولکز -9
برنامه ييزى
تفويضإختيار كاملبه كاريشناسان- 6
بسودجه در خصوصب ودجه ویزوواحدهایزپر
مجموعه
آموزشو منت [تسجاربیسه کایشناساندر -9
قللچزولنو کارگاه آموزشی
تعییرف هرس ف عا لتولحددهاواجیلیی 9
تسوسطک-ایشناسانسا مسئولیرهیدکز
برنامه
صفحه 26:
اهداف اختصاصي
تعییرق یم مام شده هر ف_طینتر -۶*
ولحدهای] جرا یت وسماک ایشناسازی ام سئولین
مرلکز برنامم
تعيينة (إعتبارلتهورد نيا هر ولعد -©
لجرنيييرلساسقيمتك عام شده به تفكيك
حفاتر بخش
مباحله مولفقتنامه( ب_وحجه سلانه) -9
م سولیزو ک ایشناسازی_وحجه مراکز برنامم
3 قلفهرم مائتتهينيها حفتر بوحجم
دبيافتعمتبارلنهشصويع تهيمه و ۲ -@_
بوحجهتفضيليهها ی
دیمازه تمونشپ_زشکی
لجرلءو توزيعو تخصصرهنابعبرلساس- )0
بوحجه تفضيلهيرولحدهاولجرليبير
كزابشكيروسيستماتيكسوحجه برنامعه -09
لعير لساسشاخمرة_عييزشده 3
صفحه 27:
برنامه عملیاتی مدیریت بودجه دانشگاه علوم پزشکی سمنان
بودجه | توضيمات :
ane نيلا | مكاح - وكولكى اجرا و موارد ديكر
پر اساس ساختار جدید دانشگاه
تعیین می شود
بعد از شناسایی نیروهای توانمند
که توسط دفتر بودجه صورت می
كيرد براى استقرار و تفويض
اختیارجهت صدور ابلاغ در مراکز
برنامهبه معاونت پشتیبانی معرقی
ore
با استفاده از جزوات آموزشى -تيم
های آموزشی به صورت تثورى
(كاركاه -كلاس آموزشى- همايش)
و عملى (محيطى در محل فعالیت)
صورت مى كيرد
setts
ال
سه ماه
اول
سه ماه
اول
طول
سال
مالی
مسلول امرا
مدیریت
بودجه
پشتیبانی با
نظر دفتر
بودجه
مدپریت
بودچه
عنمان برنامه/فعالیت.
تعیین مراكز برنامه ريزى
بودجه در مرکزواحدهای
اجرایی
استفرار کارشناسان و
تفویض اختیار بودجه در
مراکزبرنامه و بودجه
دیزی عملیاتی
آموزش و انتقال تجارب به
کارشناس و مدیر مرکز
اجرایی
en
صفحه 28:
برنامه عملیاتی مدیریت بودجه دانشگاه علوم پزشکی سمنان
توضیمات :
و مکان - | زمان | مسئول | عنوان
زیر | چگونگی امرا و موارد | اجرا | hel | برنامه/فعالیت.
ديكا
كليه دستورالعمل هاو بخشتامه ها
و قواتين و مقررات. قانون بودجه | بلول
تبصره های اجرایی و- چهت | سل دفتر
ابلاغ و ارنه راهکارهای
برنامه و بودجه ریزی
#اميليون
دبال | عملياتى كردن بودجه برنامه ا os
تی کردن بودجه برنمه ای | بر ] بو 1
ل | 2
کارشناس بودجه با تشکیل تیم
بر | مور نظربواساس ماع در اختیر | | كارشناس | تعيين وشتاسابى فعاليت
ید نسبت به شناسايى فعاليت هاى | ليه بودجه | های مورد فیاز دز محیط
محیطی می نماید تا جایی که هیچ مرکز abel
فعاليتى باقى تمائد
کارشناس بودجه با تشكيل تيم
مورد نظر نسیت به محاسیه هزیثه
طول | كارشناء
“نا | تعیین قیمت تمام شده
were تدای شمه
| فعاليت هلى شتاسابى شددمى | بول | امش
سات | تابد جيعد هيج قاين | بر | 3700 | هرضايت در اهلق
خی سارک نما در شین سل ]خی تست اسان
صورت فعاليت مريوطة حذف 7
خواهد شد
وه
صفحه 29:
برنامه عملیاتی مدیریت بودجه دانشگاه علوم پزشکی
سمنان
۲میلیون
دبال
ordeals
دبال
۵امیلیون
دبال
توضيمات لازم
بعد از طى مراحل 3 و 2
ضرپرست مجيط اجرادى و مذيز
مركز با كارشناس بودجه كل
اعتبار سالانه مركز تعيين ميشود
کارشناس بودجه با توجه به
شناسايى فعاليتها و قیمت تعام
شده در چارچوب فرمت ابلاغی
اقدم بهتنظیم پیش نویس
موافقتنامه می نماید
بعد از جمع آورى موافقتنامه هاي
مبادله شده با مواكز برنامه عيذ
در يودجه تفضيلى دفاتر بخشى
درج میگردد
ol)
امرا
دوره
یکساله
دوره ۶
ماهه
۲دوره
able a
مسئول امرا
کارشناس بودجه
مرکز برنامه و
بودجه ریزی
عملیاتی
مدیریت بودجه
ole
برنامه/فعالیت
تعیین کل اعتبارات
واحدهای اجرایی
تهیه و تنظیم پیش
نویس موافقتنامه
تهیه و تنظیم بودجه
تفضیلی دانشگاه
وه
صفحه 30:
برنامه عملیاتی مدیریت بودجه دانشگاه علوم پزشکی
سمنان
توضيمات لازم
بر اساس ابلاغ تخصیص
سازمان مدیریت با در نظر
گرفتن بودجه تفضیلی و
اولویت فعالیتها تا سقف
ابلاغ فوق به مراکز برنامه
تخصیمن داده می شود
دفتر بودچه به ملور دوره
های (9 ماهه) با ابلاغ
شاخ های تعیین شده
نسبت به اخذ محاسبات.
شاخص های انجام شده
اقدام می نعاید
(مان
امرا
دوره
ماهه
دوره و
ante
مسئول
hal
کارشناسا
ناو
بودچه
gE
olgic
برنامه/فعالیت
اجراء و
تخصیص منابع
بر اساس
بودچه تفضیلی
بین واحدهای
مراکز برنامه
كزارش كيرى
سيستماتيك
بودچه برنامه
اي براساس
تعیین شده
هه
صفحه 31:
برنامه عملیاتی مدیریت بودجه دانشگاه علوم پزشکی
سمنان
عنوان برنامه /
تعيين مراكز برنامه ريزى
بودجه در مرکزواحدهای
lal
استقرار کارشناسان
بودجه در مراكز برنامه و
بودجه ريزى عملياتى
آموزش و انتقال تجارب
به کارشناسان بودجه و
مدير مركز
ابلاغ و ارائه راهکارهای
برنامه و بودچه
eq
۶
صفحه 32:
برنامه عملیاتی مدیریت بودجه دانشگاه علوم پزشکی
سمنان
عنوان برنامه 7
فعاليت.
شناسايى فعالیت
هاى مورد نياز در
محيط اجرايى
محاسبه هزينه هاى
هر فعاليت به
تفکیک نوع اعتبار
الخصيمين
تعيين كل اعتبارات
واحدهاى اجرایی
تهیه و تنظیم پیش
نویس موافقتنامه
ce
صفحه 33:
برنامه عملیاتی مدیریت بودجه دانشگاه علوم پزشکی
سمنان
(مالبدی به ماه
= مطلول
= امراء
مه ۱۱
57 تهیه و تنظیم
٠ * | بودجه تففیلی
5 دانشکاه
کارشناسان | تخصيص منابع بر
0 وعد ا اده
5
گزارش گیری
glace: | seas ۳
eae | براساس شاخص
تعيين شده
صفحه 34:
مراکز برنامه و بودجه ریزی عملیاتی دانشگاه علوم پزشکی سمنان
or
صفحه 35:
مراکز برنامه و بودجه ریزی عملیاتی دانشگاه علوم پزشکی سمنان
صفحه 36:
«مرکز برنامه و بودجه ریزی عملیاتی
دانشگاه علوم پزشکی سمنان »
« معاونت درمان - معاونت فذا و دارو
دانشگاه ,
۱- معاونت درمان دانشگاه
۲- معاونت غذا و دارودانشگاه
۳- بیمارستان ۱۵ خرداد مهد بشهر
۴- بیمارستان رضایی دامغان
۵- بیمارستان ۱۱ محرم دامغان
۶- مرکز آموزشی درمانی فاطمیه (س)
سمنان
۷- مرکز آموزشی درمانی امداد سمنان
۸-بیمارستان امام (ره) گرمسار
30)
صفحه 37:
«مرکز برنامه و بودجه ریزی عملیاتی
دانشگاه علوم پزشکی سمنان »
gles » بهد اشتى داخشگاه ,
۱- معاونت بهداشتی دانشگاه
۲- مرکز بهداشت سمنان
۳- مرکز بهداشت گرمسار
۴- مرکز بهداشت دامغان
۵- مراکز بهورزی و بهیاری سمنان -
دامغان - گرمسار
صفحه 38:
» مرکز برنامه و بودجه ریزی عملیاتی
دانشگاه علوم پزشکی سمنان
مجشمع آموزشی دانشگاه
(معاونت آسوزشی - معاونت دانشجویی!
۱- معاونت آموزشی و پژوهشی دانشگاه
۲- معاونت دانشجویی و فرهنگی دانشگاه
۳- دانشکده پزشکی سمنان
۴- دانشکده پرستاری و پیراپزشکی سمنان
۵- دانشکده توانبخشی سمنان
۶- دانشکده بهداشت دامغان
۷- مرکز آموزشی درمانی فاطمیه (س) سمنان
۸- مرکز آموزشی درمانی امداد سمنان
- مراکز آموزش بهورزی و بهیاری سمنان -٩
دامغان - گرمسار
930)
صفحه 39:
«مرکز برنامه و بودجه ریزی عملیاتی
دانشگاه علوم پزشکی سمنان »
« تاد مرگزی دانشگاه ,
۱- ستاد و معاونت پشتیبانی دانشگاه
۲- مرکز حوادث و فوریتهای پزشکی
سمنان:-دأمغان -گومسار
۳- شبکه بهداشت و درمان دامغان
۴- شبکه بهداشت و درمان گرمسار
صفحه 40:
«مرکز برنامه و بودجه ریزی عملیاتی دانشگاه
علوم پزشکی سمنان »
« مرکز آموزشی درمانی
عضرت ام رالمو منین او منان ؛
كه بر اساس ماده ۸۸ قانون برنامه
توسعه چهارم به طور هیئت امنایی
اداره می شود بنابراین نحوه گردش
مالی و اجرایی بودجه ریزی عملیاتی
به طور مستقل عمل می نماید
eo
صفحه 41:
برنامه عملیاتی مدیریت بودجه دانشگاه علوم پزشکی سمنان
آموزش و انتقال تجارب به
کارشناسان و مدیران مراکز اجرایی
برگزاری همایش در طول سال مالی
*#* ۲ دوره در ستاد *«*
برگزاری کارگاه در طول سال مالی
*# ۶ دوره در ستاد و مراکز اجرایی
برگزاری کلاس آموزشی بودجه ریزی عملیاتی
١ ** دوره ١٠٠ساعته در
مکان .... #۷
تهیه مجموعه و جزوات آموزشی
۷ ۱۲ مجموعه **«
انتقال تجارب به کارشناسان و مدیران اجرایی
** با مراجعه به محيط
و مراكز فعاليت **
ea
صفحه 42:
برنامه عملیاتی دفتر بودجه برنامه ای دانشگاه علوم
پزشکی سمنان
ابلاغ و ار انه ر اهکارهای برنامه و بودجه ریزی عملیاتی
ابلاغ اعتبار مصوب و قانون بودجه
ابلاغ ضوابط اجرایی بودجه سال
ابلاغ بخشنامه. دستورالعمل و جداول مربوط به تهیه
بودجه تفضیلی سال
ابلاغ ردیف ها و موافقتنامه های بودجه ای به واحدهای
اجرایی
ارائه راهکار جهت نگهداشت حسابهای در آمدی و
اعتبارات جاری و ... در مراکز اجرایی
ابلاغ کلیه مصوبات هیأّت امناء بخشنامه های دولت و ...
به محیطهای اجرایی
ابلاغ بخشنامه بودجه سال ... جهت تنظیم بودجه
پیشنهادی 0
ساير امور محوله در خصوص بودجه برنامه ای و عملیاتی
صفحه 43:
برنامه عملیاتی دفتر بودجه برنامه ای
دانشگاه علوم پزشکی سمنان
تعیین سهم بودجه هر مرکز از بودجه کل
دانشگاه
اخذ فعالیت شناسایی شده از واحدهای اجرایی
اخذ قیمت تمام شده فعالیت ها از واحدهای اجرایی
تعیین سهم بودجه هر مرکز با توجه به فعالیت های مصوب
ابلاغ ردیف ها و موافقتنامه های بودجه ای به واحدهای اجرایی
ابلاغ سهم بودجه تعیین شده به مراکز برنامه و بودجه ریزی
عملیاتی
اخذ پیشنهاد تخصیص اعتبار از مراکز برنامه ریزی جهت ابلاغ
به واحدهای محیطی
9
صفحه 44:
برنامه عملیاتی دفتر بودجه برنامه ای
دانشگاه علوم پز شکی سمنان
گزارش گیری سیستماتیک بودجه برنامه ای
بر اساس شاخص های تعبین شده
ابلاغ عناوین شاخص های بودجه ای توسط دفتر بودجه به
مراکز برنامه و بودجه ریزی عملیاتی
تعيين سهم هر شاخص در عناوین ارائه شده
تجزبه و تحلیل شاخص های هزینه ای و بودجه ای تا تهیه
گزارش عملکرد دوره ای
ارائه گزارش عملکرد جامع به رئیس دستگاه اجرایی جهت
تصمیم گیری و برنامه ریزی کلان
ارائه نظرات دفتر بودجه از گزارش عملکرد مراکز برنامه و
بودجه ریزی به رئیس دستگاه اجرایی
ارزیابی و پایش عملکرد بودجه ای از مدیران مراکز
ee
صفحه 45:
شاخصهاي بودجه ريزي عملياتي
37
11
65
14
35
میزان دریافتی پرسنل یک بخش در
.يكس دوره معین تقسیم بر کل درآمد
حاصل از فعالیت های آن بخش در
همان دوزه
میزان کسری پاینسال مالی
بیمارستان تقسیم بر مجموع بودجه
مصوب بیمارستن (درصد)
میزان کل درآمد پیمارستان در یک
دوره معین تقسیم بر کل هزینه
بیمارستان در همان دوره
تعداد مراکز هزینه و درآمد مجهز به
نظام ثبت اطلاعات مالیرایانه ای
تقسیم بر کل مراکز هزینه و درامد
بیمارستان
آنها تمام شده تعداد خدمات درمانی
كه قيمت محاسبه كرديده است
تقسيم بر كل تعداد خدمات درمانی
كه در بيمارستان ارائه مى شود(درصو)
میزاندریافتی پرسنل یک بخش
در یک دوره معین لسبت به
میزان درآمد حاصل از فعاليت
هاى آن بخش در همان دوره
بیمارستاریبه نسبت کسری
يايان سال مالى مجموع بودجه
مصوب بیمارستان (درصد)
نسبت کل درآمد بیمارستان در
يك دوره معيريجه كل هزينه
بيمارستان در همان دوره
مجهز نسبت تعداد مراكز
هزينه ودرآمد به نظام ثبت
اطلاعات مالی راینه ای به کل
مراکز هزینه و درامد بیمارستان
تمام نسبت تعداد خدمات.
درمانی که قیمت شده آنها
محاسیه گردیده است به کل
تعداد خدمات درمانی (درصد)
6م
صفحه 46:
76
7
80
52
a
aed
شاخصهاي بودجه ريزي عملياتي
تعداد پذیرش های سریییتحقق یفته در
یک دوره معين تقسيم برتعداد يذيرش
هاى سربابى بيش بينى شده براى همان
اتعداد تخت روز اشغالى تحقق يافته در يك
دوره معين تقسيم بر تغداد تخت رول
اشقالی پیش بینی شدهبرای همان دور
تعداد اعمال جراحى كنسل شده در يك
دوره معين تقسيم بر تعداد اعمال جراحى
نجام شده براي همان دورد
تعداد اعمال جراحى تحقق يافته در يك
دوره معين تقسيم بر تعداد ال جراحی
یی ده رای همان دوز
اتعداد آزمايشات انجام شده در یک دورد
معین تسیم بر عدادآزمایشات پیش
بینی شدهبرای همان دوره
اتقسيم تعداد كليشه های رادیولوژی گرفته
شده در یک دوه معین بر تعداد کیش
هاى راديولوزى بيش بينى شده براى همان
هزينه هاى يرستلى بيمارستان تقسيم بر
مجموع هزيته هاى بيمارستان
استاد بيمه اى بؤيرقته شده توسعا سازمان
هاى بيمه كر در يك دوره معين تقسيم بر
كل استاد ارسالي هن امن ها در همان
نسبت تعداد يذيرش هاى سربايى
يافته در بيك دوره معين به تعداد”
بيك دوره معين به عدد تخت روز شا
پیش نی شده رای همان دورد
انسبت تعداد اعمال جراحي كنسل شده در
يك دوره معين به تعدا اعمال جراحي الجا
شده رای همان دور
انسبت تعداد اعمال جراحى تحقق يافته در
يك دور معين به تعداد اعمال جراحى بيش
ابينى شدة براى همان دورد
نسبت تعداد آزمايشات انجاء شده در يك
دوره معين به تعداد آزمايشات بيش بين
شده بای همان دورد
انسبت تعداد كليشه هاى راديولوزى كرفت
شده در يك دوره معين به تعداد كليشه هلى
راديولوزى بيش بينى شده يرلى همان دوره
انسيت هزينه هاى يرستلى بيمارستان به
مجموع هزيته هاى يبمارستان
ay a yey il سازمان
های یه گر در یک دورهمعینبه تاد
ارسالي به أن سازمان هادر همان دورة
متوسط قاصله زماتى بين زمان ارسال اسناد به
سازمان هاى بيمه كر و زمان وصول مطالبات
3k سازمان هاى مذكور (به ماد
صفحه 47:
74
شاخصهاي بودجه ريزي عملياتي
تقسیم درآمد اختصاصي
تحقق یافتهبیمارستان در
Obl سال بر میزان
درآمد اختصاصي پیش
بيني شده در ابتداي سال(
درصد)
میزان تطابق هزینه هاي
بیمارستان با اولويت هاي
مندرج پیش بيني شده در
بودجه سالیانه( درصد)
نسبت تحقق درآمد
پیمارستان در یک دوره
معین به درآمد پیش بيني
شده براي همان دوره
( درصد)
ان پیشرفت برنامه
هاي عملياتي بیمارستان طي
سال مالي نسبت به پیشرفت
پیش بيني شده ( درصد )
اثربخشي
صفحه 48:
توسط دانشگاه
توسط دانشگاه
توسط دانشگاه
توسط دانشگاه
شاخصهاي بودجه ريزي عملياتي
نسبت بودجه مصوب به بودجه پیشنهادی
نسبت اعتبارات تخصصی به اعتبارات مصوب
نسبت اعتبارات هزینه شده به اعتبارات
شاخص های توزیع اعتبارات
نسبت بودجه فصل اول به ساير فصول
نسبت يرداخت هاى برسئلى به ساير هزينه
نسبت هزینه های پرسنلی به تعداد دانشجو
سهم هزینه پرسنلی از هزینه کل در روز
نسبت کل اعتبارات به کل کارکنان
9
صفحه 49:
توسط دانشگاه
شاخصهاي بودجه ريزي عملياتي
نسبت بودجه عمرانی به کل بودجه در هر یک از
بخش های آموزش, بهداشت و درمان
نسبت هزینه های عمرانی به کل هزینه ها
متوسط هزینه تخت روز بستری
متوسط هزینه هر بار بستری
متوسط هزینه هر بار مراجعه (سرپایی)
متوسط هزینه بسته خدمتی
متوسط در آمد هر بار بستری
متوسط در آمد هر بار مراجعه (سرپایی)
ل
1
۳
۴
1۵
2
۷
14
1
9
صفحه 50:
شاخصهاي بودجه ريزي عملياتي
متوسط در آمد هر بسته خدمتی
متوسط هزینه سرانه آموزش به ازا دانشجو در
مقاطع و رشته های مختلف تحصیلی
السب رامد اغتصاصي به كل بودجه
dele cot اختضامتی به كل هزينه هاى
سرانه درآمد و هزینه تخت فعال بیمارستان
سرانه بودجه آموزشی کارکنان و مدیران
سرانه بودجه رفاهی کارکنان و بازنشستگان
متوسط هزینه سالانه یک خانه بهداشت
متوسط هزینه سالانه یک پایگاه بهداشتی
۳
۳
۲۲
yr
۲۴
۳۵
ve
۳۷
YA
هه
صفحه 51:
شاخصهاي بودجه ريزي عملياتي
متوسط هزینه سرانه یک مرکز بهداشتی
درمانی روستایی
متوسط هزینه سرانه یک مرکز بهداشتی
درمانی شهری
متوسط هزینه احداث یک خانه بهداشت
متوسط هزینه احداث یک پایگاه بهداشتی
وسط هزینه احداث یک اشتی درما:
متوسط هزینهاحدات یک مرکزبهداشتی درمنی
متوسط هزینه احداث یک مرکز بهداشتی
درمانی شهری
متوسط هزینه احداث یک پایگاه اورژانس
توسط هزینه احداث یک تخن
متوسط حقوق پرسنل
۳۹
۳۱
۳۲
۳۳
۳۴
۳۵
۳۶
۳۷
eq
صفحه 52:
شاخصهاي بودجه ريزي عملياتي
متوسط اضافه کار پرداختی
متوسط کارانه پرداختی
نسبت مأموريت به کل کارکنان
سرانه دریافتی کارکنان آموزش
سرانه دریافتی کارکنان بهداشت و درمان
سرانه دریافتی اعضاء هیئت علمی
نتوسط هزینه ذ اری ماشین آلات
ote Re
متوسط هزیتهنگهداری تاسیسات در
متوسط هزیتهنگهداری ساختمان ها در
۳۸
۳۹
۳
۴۲
rr
۴
۴۵
۴۶
se
صفحه 53:
توسط داتشگاه
توسط دانشگاه
توسط دانشگاه
توسط دانشگاه
توسط دانشكاه
شاخصهاي بودجه ريزي عملياتي
نسبت کمک هزینه مردمی به کل بودجه
میزان پیشرفت عملکرد برنامه ها براساس
جدول زمانبندی اعلام شده
سرانه سلامتی
ae اعتهارات درمانی. بهداشتی. آموزشی
pte هزينه. 2 ee مجموع
po ارات میتی ا مجموع
درصد گزارشهای عملکرد دریافتی کامل
۳۷
FA
۴۹
ay
or
ar
oF
so