اصلاح نظامهای مديريتی

صفحه 1:


صفحه 2:
ott pido slgol Tol 1 221113 oa 7 28 ae A ‏از ح برنامه تحول‎ 

صفحه 3:
‎ee‏ 1- منطقی نمودن اندازه دولت ‏== 2- اصلاح ساختارهای تشکبلاتی ‏وا ‎ ‎zo bed ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‏كت 4- اصلاح_نظامهاي استخدامي | ) ست ‏=[ 5- آموزش وبهسازي نيروي انساني ‏6- اصلاح فرآیندها وروشهاي انجام کار = _7-ارنقاء وحفظ کرامت مردم درنظام اداری ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 4:


صفحه 5:
جدول ترکیب تولید ثروت- مقایسه بین کشورها 1 ات ‎py H‏ 1 268000 أ 78درصد 1 ,912 ‎wo‏ ‘ اسپانیا 565000 !أ 0درصد ‎H 399000‏ 9درصد ‎H 34000‏ 2درصد 15درصد x0 5937 ‏4درصد‎ |! 28000 

صفحه 6:
جهان فردوسی است: توانایی- دانایی سک ظرفیت سازمانها برای یادگیری تنها منبع قابل دوام برای بر تری رقایتی است» * برای بقای یک سازمان. میزان پادگیری آن سازمان باید مساوی یا بیشتر از میزان تفییر در محیط باشد » 

صفحه 7:
آوردهاى انيس نشان داده است كه ا خلق شده در سازمانهاء ناشى از سرمايه كذاريهاى سنتى فيزيكى ا ل ل ل ا ا ل ل ا حلوه كن شدواست: در جنين شركتهايى؛ منايع كليدى بولهاى زياد ‎ewer ie or ren oom ar eo)‏ 0 مگ رو ساوح ‎paren‏ 0 سرماية انسانى ومديربت 21 براى & واشر‌بخشی ‎Oy‏ ۱۳ ‎ole CIF‏ 7 

صفحه 8:
ree eee ee UT ee ee Sor eee ‏اغلب سازمانها را تشکتل مي دهد‎ |15 WaT ed RIOR BGP ree MTC oar Byere ‏ا‎ re Lee Sy BLE ‏روز امد شدن آن آسان است.‎ قدرت تولیه سایر منابع دا دارد: ساير منابع را مدتریت مي کند و بر بازده آنها تأثیر شکزفي ‎per ey re ee‏ سایر منابع بدون انسان کار نمي کند » ولي انسان بدون تمام با قسمتي از سایر منابع کار مي کند. فتتان نما عاقل تولیدآست که عملگرتوی میجگ و نه محدوديتي ندازد( هم در جهت منفي و هم در جهت. مثبت): 

صفحه 9:
2 سازمان اهداف و راهپرد 

صفحه 10:
بزرکتریر سرحایه بک مسیر ی 

صفحه 11:
‎SH Fr POMBE R Oye Yee ar Fen‏ لب ‎broom‏ ا ‎ec YH POPS‏ ‎Gas mene)‏ ‎۱۳77 ee eee ‏ا ا‎ BC) ۰)1967 ‏تصمیم گیری می نامیم(فوستر.‎ ۱ Ber RU eeleer dS ero ie ‏و‎ ‎۱ Rat ere SE ED ORS OE Serle ie PEO ont pene Moree ‏لا‎ ‏ل‎ hors ‎ 

صفحه 12:


صفحه 13:


صفحه 14:


صفحه 15:


صفحه 16:


صفحه 17:


صفحه 18:


صفحه 19:
نظام شایسته سالاری 

صفحه 20:


صفحه 21:
‎Ail‏ فردی, مسلمانی را بای کارگناری در حکومت اسلامی منصبوب کند و بداذد كه در جامعه مسلمين ضيدى ‏شايسته تى از او و عالم تس به کتاب خدا وستت پيامبی وجود دارد به خداوند پیامبش و همه مسلمین حیانته ‏كيده است ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 22:
دار اش تاره رن سر دب 

صفحه 23:
دار اش تاره رن سر دب 

صفحه 24:
1-توجه به اصل شایسته‌سالاری در انتخاب و انتصباب مدیمان از طمریق شناسایی و ارزیابی افمراد با استفاده از معیارهای شایستگی. 2- شنافسازی و مستتدسازی فی‌آیدد انتخاب» انتصاب و تخییس مدیران از طبریق فی‌آیندهای مشخص. 3-فرایش انگیرش کا رکنان بمرای ارنقاه در مسیم پیشمرفت شضی. 4-توجه به ثبات در مدیمریته‌های اثمربخش از طمویق زمان‌مند نمودن ‎bla!‏ ‏و توجه به ارزیابی عملکرد مدیمران. 5- ایجاد فرصت بمرابس بمرای داوطلبان تعبدی پستههای مدیرریتی با تشکیل پانک اطلاعات مدیمران. 

صفحه 25:
اختصاب بهترین فرده بمرای انجام کاری مشخص, از طمریق استخدام و ارثقاء 

صفحه 26:


صفحه 27:
1 -شایسته خواهی : به عنوان یک ارزش اجتماعی» هماندد دیگی ارزش‌هاست كه به صورت فررهذك یک جامعه برروز می‌نماید. 2-شایسته شداسی :در سطح ملی وکلان شایسته شناسی حنظ سوابق و بط ویثگی‌ها و توانمندی های شایستگان دارای اهمیت ویثء‌ای استه. 3- شایسته سنجی : لازع است آن دسته اضرادی که فکس می‌کندد توانمددی شایستگان را دارند ب‌اساس توانمددی عمومی وتخصصی و با برررسی‌هاه آ زمونها و معاحبه‌های ساختارمدده‌بازشداخته شوند. 

صفحه 28:
با ل 

صفحه 29:
با ل 

صفحه 30:
7- شايسته داری +«حنظ شایستگان دارای اهمیتی فرونت از جلب و جذب ایشان است. بايد تمهيدات لازم بمرای ارتقاء‌مدیمران و به تبع آن وظاینه اختیارات و بی‌خورداری هایشان فراهم شود. 8- شایسته پرروری نظام شایسته سالاری به وضعیت فعطی اکتفاء نمی‌کند وبا فراهم نمودن زمیده های پررورش بای مدیمران بالفعل و بالقوه از طمریق آموزش‌های کوتاه مدت و دراز مدته ایشان را به مراتب بلس بینش» آگاهی و توانمندی سوق می‌دهده همچنین بستس پذیررش مسوولیت های سنگین 3 و ایفای 

صفحه 31:
* توجه به اصول شایسته‌سالاری درتمامی سطوح خصوصاً در بدو استخدا و ارتقاء * حمركت از انتصبابات بى ضبابطه به انتصابات مبتنى ب لياقت (با اولويت از داخل سازمان ) © ايجاد بستررهاى لازم وتمهيدات مناسب» همجون سازمان كار ‎IS Aired‏ باذك اطللاعاتى ‎dla‏ *؟ كاهش تقبیسات بى مورد واستفاده از مديمران بومى انبديل بست هاى سياسي به بست هاى حرفه اى و حركت به سوى كاهش آن 

صفحه 32:
را را 

صفحه 33:
شایسته سالاری از ابعاد گوناگون 

صفحه 34:
-دفتر عالی انتصابات عمومی (06۳۸) - کمیسیون خدمات عمومی ‎(OCSC)‏ 2 آمریکا: -دفتر مدیریت پرسنل (/0۳۱) -هیات حفاظت از سیستم شایسته سالاری ‎(MSPB)‏ ‏- هیات عالی خدمات اجرایی (5]5) خدمات عمومی استرالیا (۸۳5) 5 کره جنوبی: - کمیسیون خدمات عمومی (65) گشت 

صفحه 35:
را ار ار ۱ عن سروه 

صفحه 36:
شایسته سالاری از لحاظ تم سک ‎(Span pe putes‏ 

صفحه 37:
خایسته سای ار معط نو انتصاب ‎So ee ee‏ ‎(Career System)‏ 

صفحه 38:
کات ایا و مبتتی بم جایگاه یا ارشدیت ‎(Position- Based System)‏ 

صفحه 39:
مختلف قابل بررسی می‌باشد: 

صفحه 40:
محدودیت‌های نظام شایسته‌سالار 

صفحه 41:
محدودیت‌های نظام شایسته‌سالار 

صفحه 42:


صفحه 43:
زرا ریا (۱۱۱ Coy eRe 

صفحه 44:
ايجاد نظام مبتتی بر شایسته سالاری بر اساس شایسنگی های افرراد و ویثگی های شظی لا حکت بسوی نظام انتخاب و انتصباب ببورت جامع و گسترده در تمامی سطوح [] تم‌کن در سیاست گذاری و فیس متمس‌کن نمودن فیرایند اجسرایی انتخاب و انتصاب ا شفافيت و ياسخكويى در باب انتصابات انجام شده 0 ثبات در مديمريت های اشربخش | جلوكيرى ا سياسي شدن انتصابات 

صفحه 45:


صفحه 46:
:اقدامات و تمهیدات قانونی صورت گرفته 

صفحه 47:
‎Pr)‏ شايسته سالار: ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 48:


صفحه 49:


صفحه 50:
ا ل ا حر درا رح كت مح جک سا ا 

صفحه 51:
مدرد مد مر ا زر دارا بودن مدرك کارشناسی مرتبط با رشته شغلی ل 00 آموزش مديريت يا داشتن كارشناسي ارشد در يكي از رشته هاي ۳ حداقل 6 سال سابقه کار در رشته هاي شغلي مربوط ‎Mey FEC kara‏ ا ۱[ ‎Palko Es Pepe Es‏ 1 eA] er ‏نقشها و مهارتهاي مديريتي.‎ 

صفحه 52:
معيارهاى انتخاب مديران 

صفحه 53:
لف :معیارهای مبتتی بر وظایف مدبريتي برنامه ییزی1 سایماندهي3 يهبري3 : معیارهای مبتنی بس نفشهای مديريني يتباطيا نصميم كسيرى3 : معپارهای مبتنی بس مهارحه‌های مدیمریتی مهار‌تفنی | ارف اني-2 مهایناد يکي 3 

صفحه 54:
فرايند در ا زاطریقاشور او اکمیسیو اتحول[اداري ادستگاه اعلاماداخلي و111010101براي اس حمساي 00000101 برگزاري[آ زمون[1]وتخصص 110191 اصلاحیت 7 Oo Le Whol SL 

صفحه 55:
۲ اصللا حیت 01 وی ژگي هاي 0000000000000000000000000000000000000 ۱۱۱۱۱ انتخا لیس تصریرفردا] و محرضلل1امظنیطاحع تاه دور كد جها را دألما تويطامظ م نيطاح دنتكاه 

صفحه 56:
قبلا زااشش اما 101۳ ور كما كا رتغي راتوي10000000101] بسن000010 ۲ 00000101 010 0000010000000لاجها لأقغيي ر!10100010انقايج110000001اعملكر د0010 0000000000000000 ۱۱۱۱ nonooooon coonoo on oonosnoooooNn noon «caged 00۵۲ = 

صفحه 57:


صفحه 58:


صفحه 59:


صفحه 60:


صفحه 61:
Pee] rowed ay ease peor (| ald ool ge ey cry Ore ‏ا‎ Badia) Dey ree) ‏استراتژی: تعين هداو ی یاو ند مد‎ ۱9 ‏ا‎ 1 LCC) Pg eee Ce «(Chandler 1962( ‏هدفهاست‎ ‎6 ‏استراتژی,‎ ‎00 ‏ا‎ eer cy ‏مر تبط مى سازده استراتزى براى ايجاد اطمينان از اينكه‎ 1 Spe hep] ener TIES EeY Jauch and Glueck) ‏خواهند شد. طراحی می‌گردد»‎ :-)998 

صفحه 62:


صفحه 63:
لا رسالت و مأموریت (۷155100): بیان تا جشم انداز (۷/15100): ۱ 

صفحه 64:
* معیارهای تعیین رسالت مقصود اصلی سازمان (فلسفه وجودي سازمان) چه خدمتی به جامعه عرضه می شود جه تمایز نسبت به مؤسسات مشابه 

صفحه 65:


صفحه 66:


صفحه 67:


صفحه 68:


صفحه 69:


صفحه 70:
۳0 در سلل198 بسوسیله رؤساي14 كميلني بزركاروبليي BT, Bull, Bosch, Ciba-Geigy, Dassault, Electrolux, Fiat, , . Olivetti. ‏ر . تب‎ Renault, Sulzer, Volkswagen 

صفحه 71:


صفحه 72:


صفحه 73:


صفحه 74:
ارکان فلسفي مدیریت کیفیت فراگیر 

صفحه 75:
۴ فرضها و اصول مدیربت جامع کیفیت | لافرايندها و سيستم ها منشا بیشتر مشکلات هستند. اگرفرایندها درست باشد » محصول یا خدمت بدون نقص خواهد بود . لامشتري تعيين كننده نهايي كيفيت است . لااجراي ۲00 به تعهد کامل سازماني نیاز دارد . لا كاركنان كليد موفقيت 1001۷ مي با شند . . ‏کیفیت فرايندي است که پایان ندارد‎ (otis IT ۲011 متکيیر سنجش‌صلکرد لست 

صفحه 76:
‎Wa ma‏ 0ه ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‏توجه تمام وکمال ‏ 12 إنده خدهتة , ‏ا ‏7 رت ‎ ‎ ‎ 

صفحه 77:
1- فرآيندي را براي ارتقاء 2- تيمي از صاحبان فر آیند فرآ يندجكونه عمل ميكند 4- علل تغییرات عملکرد ف رآیند را 5- قسمتي از فرآیند که نیازبه ارتقاء دارد 

صفحه 78:
‎ake‏ نله تميز كردن محبط كار ا ‎eRe cee TB Bee TCE‏ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 79:
@ چرا 55: جلوگيري از دوباره كاري ها ,بن سرت ینت تقریبا از هر دو نفر در سازمان يك نفر به كاري سركرم است كه بايد قبلا درست انجام مي شد(دوباره كاري). 89 تخمین زده مي شود 9۵40 هزینه هاي کارکنان و دارايي هاي سازمان خدماتي به کیفیت پایین اختصاص دارد. بوه 5داقدامي زیر بنايي است سازماني که در اجراي آن ناموفق باشد ‏ در اجراي سایر ارتقای ها هم ناموفق است. 

صفحه 80:
59 ازتقام کیفیت. ‏ فتاز رانساناست.. 

صفحه 81:
لا تنكيك (ساماندهي؛ ‎(Seiri‏ (Seiton) ‏لاترتیب:‎ ‎A place for everything, everyting in ts place! لاباكيزه سازي (تنظيف ؛ 150 5) استانداردسازي (تثبیت ؛ ا5اع5611) لاتكليف ( انضباط ؛ ‎(Shitsuke‏ 

صفحه 82:
سس یا 

صفحه 83:
How the Project Leader How the customer explained it understood it طوری که مشتری توضیح داد 

صفحه 84:
How the Programmer wrote it | | How the Analyst designed it طوری که تحلبل گر طراحی ‏ | ]طوری که برنامه‌نویس نوشت ‎3S‏ 

صفحه 85:
How the customer was billed | | What operations installed How the project was documented طوری که پروژه مستند شد چیزی که اجرا شد 

صفحه 86:
راهکار مدیریت ‎www.mgtsolution.com‏ What the customer really How it was supported needed ۳ ری که پشتیبانی شد ۳ که مشتری واقعا نباز