اصول اجرای استراتژی

صفحه 1:
فصل ۱:مدیریت تنش سازمانی Een ne ‎ee S eI Nee)‏ 0ك ‏فصل ۴:به کارگیری اطلاعات در کنترل و سنجش عملکرد ‎ 

صفحه 2:
Ree Perea pee ele Oe 

صفحه 3:
پس از تعیین استراتژی های کسب و کار هدف کلی اینست که: مدیران برای توفیق استراتژیها و اهداف سود درباره چگونگی سازماندهی کسب و کار خود اعم از افراد و منابع تصمیم 

صفحه 4:
طبق نظریه های کلاسیک برای سازماندهی باید مراحل چهارگانه ای به شرح ذیل طی شود مرحله اول - تقسیم کل سازمان در قالب چند بخش عمده (تقسیم بندی اققی ) از طریق طی مراحل ذیل الف) تقسم بندی کارها و فعالیت ها با توجه به وظایف عمده سازمان ب) طراحی واحدهای پشتیبانی مرحله دوم- ایجاد ارتباط میان سطوح سازمانی با توجه به اختیارات آنها (تقسیم بندی عمودی) از طریق طی مراحل ذیل الف) ارائه طرح سلسله ب) تعیین حیطه نظار ج) تنظیم روابط رئیس و مرئوس د) تعیین نوع و حدود اختیارات اقراد 0( تنظیم روابط صف و ستاد و تعبین میزان تمرکز و عدم تمرکز 

صفحه 5:
* مرحله سوم - مرتبط ساختن سلسله مرلتب سازمانی (ترکیب افقی ) از طریق طی مراحل ذیل الف) تعیین وظایف تخصصی ب) تدوین رویه های کاری مرحله چهارم - جایبی برای کار کنان و تثبیت نیروها از طریق طی مراحل ذیل الف) تقسم کار بین افرلد ب) تدوین شرایط احراز هر شغل 

صفحه 6:
این اصطلاح در قرن هیجدهم پا به عرصه وجود گذاشته و از لحاظ نظری همگام با پیدایش ابر سازمان‌ها و ابر صنایع مورد مطالعه قرار گرفته است. بوروکراسی از نظر اصطلاحی به معنای اداره نمودن از طریق دفاتر و قوائین و مقررات است. بوروکراسی از نظر عموم. مفهومی منفی و انتقادپذیر داشته و اغلب آثار منفی آن مانند كاغذبازى و كندى جريان امور ادارى؛ در ذهن توده مردم تداعى مىشود. بوروكراسىء به معنى يك روش سازماندهى و مديريت است كه در آن رعايت قوانين و مقررات. ثبت كليه مكاتبات و جریان امور» رعايت سلسله مراتب. تخص ص كرايى و ساختار رسمىء مورد توجه اکید قرار می‌گیرد. 

صفحه 7:
۲۳ 80" درلغت به معنى موقت(حق). متخصص, ویژه امر بخصوصیی, ویژه. خلق‌الساعه و برحسب ضرورت است. سابقه ادهوکراسی‌ها به سال ۱۹۷۰ که تلاش فراوانی برای تر کیب ساختارهای وظیفه ای و محصولی جهت ایجاد شکل جدیدی از ساختار با نام ساختار ماتریسی انجام گرفت» بر می گردد. در این ساختار سازمانی گروههای کاری تشکیل می‌شوند و بر حسب ضرورت مأمور انجام امور ميشوند. این ساخت برای انجام کارهای کل سازمان» برای واحدهای سازمانی کوچک . مردم‌گرا(دموکراتیک»_نسبتا خودگردان و متشکل از متخصصین رشته های مختلف تأکید 3 ۴ طرح ساختار ماتریسی, گروه کاری. ساختار کمیته‌ای و ساختار گروههای آموزشی, همه نمونههايى از ادهوكراسى هستلد. در این سازمان‌ها تمایز چندانی میان صف و ستاد مشاهده نميشود. بر سلسله مراتب تاکید نميشود و کارکنان: معمولا بصورت تیمی فعالیت میکنند. در آدهوکراسی ها حداقل ضوابط. مقررات و رویهها مشاهده ميشود. 

صفحه 8:
از دیدگاه ادهوکراسی, هنگامی سازمان به شکل مطلوب است که متشکل از گروه‌های ویژه تخصصی باشد؛ نه از بخشهای وظیفه ای یا کارمندان با جایگاه و وظایف ثابت. ۴ ویژگی اصلی اين الگوی جدید سازماندهی. همکاری گروهی در حل مسائل و انجام کارهاست و اختیارات به کسانی تفویض می شود که به کار ویژه‌ای نزدیکترند. "" بطور کلی تفکر زیربنایی این نوع سازمان‌دهی, اين است که تنها با فراهم کردن شرایطی که موجب بروز ابتکارهاء احساس مسئولیت و همکاری کارکنان شود. می توان از حداکثر توان افراد بهره مند گردید. "" مطالعات انجام شده در سازمان‌های مختلف نشان می دهد که هر چه ساختار سازمان به ادهوکراسی متمایل‌تر می گردد. از میزان جابجایی و غیبت کارکنان کاسته می‌شود و گاهی بهره‌وری و کیفیت انجام کارها نیز بهبود می یابد. 

صفحه 9:
* شرکت‌های بزرگ. بوسیله ایجاد ادموکراسی‌ها می‌توانند خلاقیت و نوآوری را ترغیب کرده و زمان بهبود محصول را کاهش دهند و کارکنان توفیق‌طلبی را که ممکن است کار را ترک کرده و برای شرکت‌های دیگر کار کنند؛ یا خود اقدام به تأسیس یک شرکت کوچک کنند را حفظ کنند. معمولا سازمانها در اجرای استراتژی‌های با ریسک بالاء مواقع تغييرات مهم و اساسی(اجرای راهبرد)؛ تنوع یا جایی که تکنولوژی غیر تکراری و محیط پیچیده و پویا است. همچنین در مرحله شکل گیری سازمان. از ساختارهای ادهوکراتیک استفاده می‌کنند. ادهوکراسی‌ها عالی‌ترین وسیله [ساختاری و سازمانی] برای وا کنش نسبت به تغییرات» تسهیل در نوآوری. گوناگون هستند, * [ایجاد] هماهنگی بین متخصصان 

صفحه 10:


صفحه 11:
" ساختار ساده ۴ پوروکراسی ماشینی بوروکراسی حرفه ای * ساختار بخشی ۴ ادهوکراسی 

صفحه 12:
0 بيجي دكى كم متم رکز ( اختیارات در دست یک شخص خاص متمر کزاست) 

صفحه 13:
نقاط ضعف عدم كفايت اين ساختار وقتى كه اندازه سازمان افزايش مى يابد . بیشترین ریسک را دارد و حول محور خواسته های یک فرد خاص دور می زند ۳ 

صفحه 14:
۴ قوانین و مقررات بسیار زیاد است (رسمیت بالا) * اختیارات متمر کز می باشد و تصمیم گیری از سلسله مرلتب تبعیت می کند 

صفحه 15:
سازماندهی بر مبنای وظیفه : ۴۱۱۲۲۱0۳۵۱ ‎structure‏ این نوع سازماندهی . قدیمی ترین روش و معمول ترین شیوه سازماندهی است و عموماً برای سطوح عملیاتی به کار گرفته مي‌شود. سس سبح 

صفحه 16:


صفحه 17:
نقاط ضعف « مدیر تولید : می دلنی اگر ما چیزی تولید نکنیم در اینجا هیچ چیز اتفاق نخواهد افتاد » » ; : اشتباه می کنی اگر ما چیزی طراحی نکنیم اینجا خبری نخواهد بود » « مدیر بازاریلیی: شما در مورد چیزی صحبت می کنید ؟ تا : ما چیزی نفروشیم در اینجا خبری نخواهد بود » « رئیس حسابداری : اصلا اينکه شما چه چیزی طراحی تولید یا بفروشید مطرح نیست اگر ما حسابها را بررسی نکنیم در اینجا چه کاری صورت میگیرد ؟» 

صفحه 18:
تخصص گرایی . بین واحدهای فرعی سازمان را ایجاد می کند اهداف واحد وظیفه ای . اهداف کلی سازمان را تحت الشعاع قرار می دهند پیش از حد به قوانین توجه می شود برای همین موقعی که مواردی پیش می آید که دقیقا با قوانین تناسب ندارند هیچگونه مجالی برای تغییر و اصلاح وجود ندارد ( کار آمدی بوروکراسی ماشینی برای مسائل روتین و از قبل تجربه شده است ) به علت وابستگ متقابل واحدها . عملکرد ضعیف یک واحد تاثیر منفی در سایر واحدها دارد . انعطاف ناپذیر است 

صفحه 19:
* استفاده از افراد حرفه ای و متخصص به جای افراد مبتدی و تازه كا ‎a‏ * استاندارد سازی مهار تها * در این ساختار .قدرت در هسته عملیاتی متمر کز است 

صفحه 20:
* می تواند وظلیف تخصصی را با همان کارایی بالا ( شبیه بوروکراسی ماشینی ) انجام دهد . 

صفحه 21:
#افزایش چشمگیر دانش باعث شده که بوروکراسی حرفه ای در دهه ۰ یک طرح ساختاری متداول گردد . *آمروزه ساختار غالب سازمانهای اروپایی بور وکراسی حرفه ای می باشد. 

صفحه 22:
3 بخش ها خود را نوعی شرکت به حساب می آورند که بوروکراسی ماشینی بر آنها کمتر است تو Ea روش ۱ 

صفحه 23:
* واگذاری کامل اختیارات و مسئولیت های یک پروژه و برنامه و يا توليد و فروش یک کالا به یک واحد ( مسئولیت پذیری بيشتر و تأكيد روى نتايج ) "" عملكرد غير اثربخش يك واحد تأثير اندكى بر ديكر بخش ها می گذارد. * ایجاد واحد های مستقل و خود گردان . درون یک سازمان بزرگتر است. 

صفحه 24:
* دوباره کاری در فعالیت ها و مصرف منابع صورت می كيرد (مثلاً هربخش ممکن است یک واحد تحقیقات و بازاریابی داشته باشد و هزینه ها بالاتر می رود ) 

صفحه 25:
| 5 تفکیک افقی زیاد . عمود رسمیت کم ‎ae‏ ‏عرم و © عدم تمركز حساسيت و انعطاف يذيرى 

صفحه 26:
۴ این نوع ساختار منعطف و پویا بوده و ضولبط سازمانی بطور محدود در آن به کار گرفته می‌شود و ابتکار و خلاقیت و حس مسئولیت طلبی از ذ که برای محیط‌های پویا و پیچیده مناسب است . یج آن است 

صفحه 27:
۴ توانایی در واکنش سریع به تغییرات و ابداعات جدید ۷ تسهیل در هماهنگی بین متخصصان مختلف ( ماتریسی) ۴ زملنی که وظایف آنقدر پیچیده است که از عهده یک شخص بر نمی آید , استفاده از ادهوکراسی . ضرورت می یابد . 

صفحه 28:
۳ audle jl — این روش تلفیقی از سازماندهی بر مبنای و سازماندهی بر مبنای ( مشتری یا ناحیه يا ... )/است . که در آن افراد تحت نظارت دو مدیر قرار مى كي رند President tt ‎ae] [France] [erocorenene‏ ] [وعسس][ ومسع ده[ دود ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎Manager ‎Product X ‎ ‎ ‎ ‎Manager ‎Product Y ‎ ‎ ‎Manager ‎Product Z ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 29:
"" ساختاری پویا است * توانایی در واکنش سریع به تغییرات ۴ افزایش انگیزه از طریق ایجاد محیطی با هنجارهای آزاد منشانه که باب طبع افراد حرفه ای است. * استفاده از منابع به صورت مشترک در سازمانهای متوسط 

صفحه 30:
" تنها راه برای ساختن آینده .نه تدوین استراژی و برنامه خوب ونه طراحی ساختارسازمانی مناسب . بلکه توانمند کردن انسانها می باشد پیتر دراکر - چالشهای مدیریت در قرن ۲۱ 

صفحه 31:
بخش کلیدی سازمان بخش عالی سازمان ساختار فنی هسته عملیاتی بخش میانی ستاد حمایتی(پشتیبانی) ترکیب ساختاری ساختار ساده بروکراسی ماشینی بروکراسی حرفه ای ساختار بخشی ادهوکراسی 

صفحه 32:
میتتزبرگ در آثار خود به: جو شکل از ساختارهای ارگانیک اشازه میکند؛ یکی ساختار ساده و دیگری ساختار * به نظر او هر سازمان از پنج بخش اساسی: بدنه عملیاتی» ستاد تخصصی, ستاد پشتیبانی. مدیران میانی و رأس استراتژیک تشکیل شده است. اظهار میکند که اگر هرکدام از اين بخشها بر فعالیتهای سازمان حاکمیت پیدا کنند» موجب نوعی از ساختارهای مورد نظر وی میگردد. ‎cg "#‏ معتقد است اگر کنترل سازمان بر عهده ستاد پشتیبانی قرار داده ‏شود سازمان به یکنناختار اذهوکزاسی جنشت خواقة یافت 

صفحه 33:
بوروکراتیک ادهوکراتیک برنامه ریزی: برنامه ریزی ‎١‏ جامع‌بلند مدت ۱-کوتاه مدت,آنی و پیش بینی تشده ‎١-1‏ مبتنی بر خط مشی و رویه ها و مقدمات ‏سازماندهی: سازماندهی: ‏۱-مسئولیت های تخصصی مشخص ۱مسئولیتها مبهم هستند ‏۲-سازماندهی بر حسب وظیفه و متمرکز ۲-سازماندهی بر حسب محصول ,مشتری و غیر متمرکز رهیری: رهيرى: ‏سرپرستی مستقیم عمومی و مشارکتی ‏کنترل: کنترل: ‏کنترل ها جامع و مبتنی بر روشها کنترل ها کم و عمومی و مبتنی بر ‎ 

صفحه 34:
بهترین ساختار برای سازمانهای آینده بدون ساختار بودن است 

صفحه 35:
۱ حرکت از به سمت سازمان شبکه ای 

صفحه 36:
8 مدیران به دو دلیل به دنبال ایجاد ساختار در سازمان هستند: ۱- تسهیل در گردش کار: مربوط به گردش فیزیک کالا و اطلاعات است ۲- تمرکز توجه: مربوط ‎dy‏ دقت افراذ در سازمان است 

صفحه 37:
# یک واحد کار عبارت است از افراد. که منابع شرکت را مورد استفاده قرار میدهند و نسبت به عملکرد خود مسئول هستند مثل: واحد نت. واحد تولید. یک دانشکده از دانشگاه. واحد انبار هدف دسته بندی فعالیت های کاری مرتبط در یک واحد کاری است. 

صفحه 38:
كان ر : دو نوع واحد كارى وجود دارد: ‎-١‏ كروهى از افراد و منابع که در فرآیند کاری مشابهی فعالیت میکنند ۲- گروهی از افراد و منابع که در بزاری خاص متمرکز هستند. " به نوع اول واحد تخصصی و نوع دوم را واحد کسب و کار گویند. 

صفحه 39:
" تصویری از واحد های مسئول در یک شرکت در قالب نمودار انواع گروهبندی واحد ها : گروه بندی بر اساس ثرایند ۲ گروه بندی بر اساس بازار ‎0.١‏ گروه بندی بر اساس محصول ۲ گروهبندی بر اساس مشتری ۴ گروه بندی بر اساس واحد جغرافیایی 

صفحه 40:
# حیطه کنترل نشان میدهد چه تعداد و کدام زیردستان و وظایف به هر یک از مدیران سازمان گزارش میدهند. * در واقع حیطه کنترل .منابع.افراد و واحدهای کاری تحت * حیطه کنترل میتواند: * وسیع (طیف وسیعی از افراد و منابع را شامل میشود) * محدود(چند نفر و منابع تحت کنترل اندک) 

صفحه 41:
777 | | | | | ا ۳-۹ Perry momo حبطه كنترل محلرد 

صفحه 42:
معیارهای عملکردی را توصیف میکند که برای ارزیابی موفقیت مدير استفاده ميشود. پاسخگویی مالی به دو شکل متداول وجود دارد: ۱- پاسخگویی مرکز هزینه ۳- پاسخگویی مرکز سود 

صفحه 43:
"" اين نوع مراكز در بيشتر شركت ها محدود ترین حیطه ياسخكويى واحد كار را نشان ميدهد. "ا بودجه اى در اختيار مركز قرار داده ميشود و مسئوليت ارائه کالا و خدمات مطلوب از آنها خواسته میشود. # مدیران مذکور کنترل دقیق ردیف هزینه های معین در حساب های مالی را دارند. بیشتر واحد هاى وظيفه اى از اين نوع مراكز بحساب ميآيند: # دبیر خانه . تحقیق و توسعه . کار گاه تولید و ... 

صفحه 44:
مدیر این مرکز نسب به مرکز نوع قبل از حیطه پاسخگویی وسیع تری برخوردار است. زیرا علاوه بر هزينه ها بايد پاسخگوی درآمدها و دارایی ها باشد. ۴ اگر واحد وظیفه ای پاسخگوی درآمدها و هزینه های خود ‎BSL‏ ‏یک مرکز سود در نظر گرفته ميشود. * کارگاه اگر از کالا های تولیدی خود درآمد كسب كند مرکز سود محسوب ميشود. ۴ (کارگاه های پالایشگاهها اینطور نیستند) 

صفحه 45:
۴ حیطه توجه که توسط واحد های کاری(توجه کارکنان به واحد کاری خود) ۰ حیطه کنترل(برای سیدن به اهداف. علاوه بر کنترل زیر دستان به نیازهای آنها توجه شود) و حیطه پاسخگویی(مدیر نسبت به آنچه نسبت به آن سنجیده میشود. توجه میکند) تعیین میشود. عنصر بسیار مهمی در فرمول موفقیت است. *" مدیر یک واحد تحقیق و توسعه با حیطه توجه محدود . توجه کمی نسب به رشد شرکت دارد و توجهش تنها روی آینده مطابق نیاز مشتریان است.