اصول مدیریت

صفحه 1:
فرهاد میرزایی راد کارشناس ارشد مدیریت منایع" انسانى 

صفحه 2:
‎Can‏ الحول , الاحوال 

صفحه 3:


صفحه 4:
i} Fea pn ee ‏کی‎ ‎۲۱۳۱ AF ewe FeO TGA) WA SANA EAA AAA POSEN 

صفحه 5:


صفحه 6:
270 ee = = Sa ea ۳ er ge 

صفحه 7:
‎rai‏ ل ات ‏ا ا را 

صفحه 8:
۱ ا ال الا سيل 1000-7 اران ی 

صفحه 9:
این سازمان‌ها از مواد خام با مواد اولیه برای تولید کالا اه می‌کنند.مانند کارخانه‌های تولید کفش و تلویزیون. ۰ ‎e‏ سازمان‌های خدماتی: ‎ere) er teal Ng ey baie ce‏ را مارد ری رل برس 

صفحه 10:
000 دولتی کنترل می‌شوند. 

صفحه 11:
٩ Ue ere sep elepeneel pe سازمان و کاربرد کلیه منابع قابل دسترسی برای و هدف‌های تعیین شده سازمان. 

صفحه 12:
منافع كاركنان اطلاعات 0 تیروی انسانی 

صفحه 13:
1) از نظر سطح سازمانی: مديران عملياتى مديران ميانى عت 

صفحه 14:
* مدیران عملیاتی(خط اول): ار رل تلد تا و ماد رركم © مديران میانی: J ee ene een ey nO ener ee eles elo evel e © مديران عالى: ‎Re TONS ro‏ ال ا رت 0 خطمشىها و راهبردهاى سازمان را تشكيل مىدهند. 

صفحه 15:
5 مديران ا 0 5 ‎Un eag Oe‏ ا را ار پرسنلی و غیره. 2 ‏لك‎ cae ۳ 5 ‏فعالیت‌هایی هستتد کد‎ eg ۱۳7 ‏سازمان انجام می‌شود مائند تولید.بازریابی و11‎ 

صفحه 16:
[)مهارت‌های ادراکی 2)مهارت‌های انسانی ۳ 

صفحه 17:
در نظر بگیرد و روابط متقایل بخش‌های مختلف و و ‎٩ eee‏ 

صفحه 18:
‎ey ee‏ در ار ‎Orr Sree US ea) beer Comp CMC N anny)‏ در نيازدارند. 

صفحه 19:
Be ee ee ‏اذك‎ ‏ار‎ eT eee Cee cane b I ney 

صفحه 20:
مهارت‌های انتانی. 5286 مهارت‌های فنی 

صفحه 21:
وحدت فرماندهی وحدت جهت الويت منافع عمومى بر منافع فردى جیران خذمات کارکنان 

صفحه 22:


صفحه 23:


صفحه 24:
نقشهای تصمیمگیری توزیعکننده یر آور أشوبزدايى دسر سا ۳ ‎CLES 10-0‏ ‎ect‏ ۱ انتقال اطلاعات به افراد خارج ‎ ‎ey non py tes res eRe eee ‏ایجاد تغییرات برای حل مسایل غیرقابل پیشبینی‎ ‏تصمیمگیری در اینباره که کدام مدير با پروژه چه‎ ‏مقدار از کدام منابع دریاقت کند. تا اهداف سازمان ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 25:


صفحه 26:
۲)/نظریه‌های نتوکلاسیک ۴انگرش کمی مدیریت ۴انکرش سیستمر ‎eee‏ Deere 

صفحه 27:
۱)مدیربت علمی ۲)مدیریت اداری ۴)مدیریت بوروکراتیک 

صفحه 28:
تعریف جنبه‌های مختلف رابطه میان ماشین کارگر د به این هدف. بجای تاکید بر روش‌های سنتی کار فهو ‎anc)‏ الل ‎SERCO ROSS IS‏ 7 را نيز مطالعه كردند. 

صفحه 29:
انتخاب بهترین روش برای انجام قر ‏ 

صفحه 30:
بات رن ر رت تست انكيزههاى فردى 

صفحه 31:
١)ايجاد‏ علم واحدى براى اجراى هر جزء كار 0 ")همكارى صميمانه مديريت با كاركنان ۴)تقسیم تقریبا مساوی کار و مسولیت بین مدیران و کارکنان 

صفحه 32:
)فعالیت‌های فتی ا ا هاي فى ان ا ۵)فعالیت‌های حسابداری ۶)فعالیت‌های مدیریتی 

صفحه 33:
توانايىهاى عام شامل ‎are‏ دج ات ا ركم 

صفحه 34:
درا مر چرس یز ار ور ملس مكار ضار منطقی بودن 

صفحه 35:
سق دس ۵ ستور دادن : | 1 ‎ee nese bea‏ ردن ار ل ن را با 2 

صفحه 36:
‎eee‏ ار 

صفحه 37:
نكرش رفتارى 

صفحه 38:
ل ار یت و سدم (pS ‏ا ا لت ا‎ Qs ‏کت ام‎ ‎eer Cars| Oly lee or enh sere) Oe‏ 7 رت روا اجتماعی می‌پردازند نسبت به آن پاسخگو و متعهدند. 

صفحه 39:
۱)حرمت و شان انسان باید در محیط کار احیا شود. ا 0 ۳)در مديريت و تصميم كيرى از مشاركت كروهى افرات استفادة ” ‎GE‏ د اس ان اكات رادم عمل و ابتكار داذه سود ۵)اهمیت و جایگاه گروهها در محیط کار بدرستی شناخته شود. 

صفحه 40:


صفحه 41:
ای ما سر سر رد طرفداران این نظریه معتقدند که نگرش سبستمی : طریق برای وحدت بخشیدن مفاهیم و نظربه‌های ۰ ۲ دستیابی به نظریه‌ای جامع است. 

صفحه 42:


صفحه 43:
مجموعه ای از اجزاست که با ارتباط و پیوند متقایل 3 را تشكيل مىدهند و نقش معينى ايفا مى كنند” 

صفحه 44:
سیستمی که با محیط اطراف خود کنش متقابل داشته باشد سیستم باز تسده مس ۲37 سیستمی که با محیط اطراف خود کنش متقابل نداشته باشد سیستم بسته نامیده را 

صفحه 45:
بازخورد: کلید نظارت سیستم است و برای حفظ تعادل پوبای سب ۶ همافزايى: یعنی اينکه هر مجموعه بزرگتر از اجزای تشکیل دهنده آن است. 

صفحه 46:
فرآیند عملیات *فعاليتهاى تولیدی 

صفحه 47:
55) “Sy ‏اا‎ eee pertcss ee ‏براى همه موقعيتها به عنوان بهترين رآه وجوق نذا‎ 

صفحه 48:
jks ۲ ‏محیط‎ تامازلا)١‎ لت ‎Mn CROC An‏ نتن 

صفحه 49:
۳ 0 ‏ل‎ Panes Pa Seer re ae ey ‏می کنند:‎ #محیط خارجی *فناوری 

صفحه 50:
500 0 ‏ل‎ oss ‏8)كنترل صريح وأرسشمى‎ ‏ها‎ BB mre ere م )استخدام برای همه عمر ۲)تصمیم گیری مشارکتی اس ؟)ارزشيابى و ترفيع سريع 8)كنترل تلويحى غير رسمى 0 اا ‎enor‏ 

صفحه 51:
۱)برنامه‌ریزی ار لاس ۳)هدایت ؟)نظارت ۵)خلاقیت 

صفحه 52:


صفحه 53:


صفحه 54:
انتخاب 1 م ‎ea‏ رآه از ميان راههاى مختلف و در برای نیل به اهداف. 

صفحه 55:
‎ce‏ ال تس مر ایجاد می‌کنند که مدیران باید در محدوده آنها تصمیم آتی را اتخاذ کنند. ‎ 

صفحه 56:
ا ‎ele eee‏ 1 فعالیت‌های آینده تعیین می‌کنند و راهنمای قوانين: ات ی رای ان وريه 

صفحه 57:
۳-تخاذ تصمیم(انتخاب راه‌حلها) " 0 ته 

صفحه 58:
اه 7 تصمیمات: 00 ۲-برنامه‌ریزی نشده 

صفحه 59:
بتامهریزی خوش ساختار سطح بانين 

صفحه 60:
عدم اطمینان ابهام 

صفحه 61:


صفحه 62:
وقایع موثر بر آنها پا نتایج آنها را نظارت کنند. 

صفحه 63:
‎we EONS res CoE‏ لا ران شنا راه‌حلهای ممکن در اختیار دارد و براساس این اطلاغا: كسب نتيجه مطلوب از هر رادحل را تخمين مىزند. 

صفحه 64:
۲)تمام ‎si‏ حاصل از ‎aa eee‏ مختلف ارزیابی شود. و ‎iew inn ese pepe‏ 1 ‎covey) de‏ رات ی فرش ‎77 ‏ا ا ل‎ ol (a ‏به عنوان راه‌حل انتخابی برگزیده شود.‎ 

صفحه 65:
ا ار 02 محلهای مورد 0 ار ار ده قدرت زكر شت ردك 

صفحه 66:
احتمال وقوع 70 2 میزان سود در رشد . 2ك 8 3006 

صفحه 67:
۱ 2 4/2-8 = ‏6ب‎ ‎8/1=3/x6 5/5=5/x11 7/7=5/5+8/1+ 4 Sl 3/5-3+5/1+8/ ال يي 5/1- 5 ia a 6/ oe 4-2 0 21-6 

صفحه 68:
[)حداکثر حداکثرها 2)حداکثر حداقلها 3)ارزش مورد انتظار با احتمال بکسان 

صفحه 69:
در اين شيوه بهترين نتيجه از بين بهترين نتايج رأههاى 217 سر نو مرت لد سر 

صفحه 70:
در لت سرد یی لت طرر ترضص نب شود کد براو, سس مر لس بر رل سح ردنت رحس رل رس سر از ميان بدترينها انتخاب كرد. 

صفحه 71:
در این شیوه به علت نبود اطلاعات کافی. احتمال برای 2۶9 سا دح اد بر سس ز بلس ارزش مور ار 

صفحه 72:
‎ny Sg UY‏ ا وت ار سر ‎eo Os ee ere can a Css‏ تصمیم گیری استفاده کرد. ‎ 

صفحه 73:
2مدل اداری - 

صفحه 74:
‎en ene sete meee Ue‏ ترس راز در ا ‎oy Use oe ara‏ تیا بت ‎Sad) Bey War‏ ‎ 

صفحه 75:
اطلاعات کاملی درباره مسئله داشته با اهداف تصميم كيرى را به روشنى تعريف كنند. كليه رامحلها را يراى حل مسظله افك ۷ 1 )ا رشت ‎Sg fl‏ نتايج كليه رادحلها را به طور عقلايى ارزيابى كنند. 

صفحه 76:


صفحه 77:


صفحه 78:
مدیر به سبب رت زمانی و محدودبت طرد ‏ ۱ فراگیری. حفظ و تحلیل حجم زیادی از اطلاعات. بواا کافی برای اتخاذ تصمیمهای کاملا عقلابی ندارد. 

صفحه 79:
انتخاب بهترین راه‌حل در شرایط موجود ثه + راهحل. 

صفحه 80:
‎Oi‏ ا 

صفحه 81:
یکی از ابزارهای کمی است و نتایج احتمالی ده با > رأ ‎weed ear even tl pee eee eC‏ رز ارات ار 

صفحه 82:
مالک یک کارخانه نان ماشینی برای گسترش ‏ می‌خواهد تصمیم بگیرد که: ۱ ۱ Hey reel Sea MONO Tea ECs Oy eel 

صفحه 83:
سود 30000 سود 32000 ۰ CO ‏0ه‎ ررم سود 10000 سود 15000 سود 40000 

صفحه 84:
20000)5/+(32000)3/+(30000)2/ /30=(31000)5/+(34000)3/+(24000)2/ ~22500=(40000)5/+(15000)3/+(10000)2/ 

صفحه 85:
از تولید درآمد و هزینه‌ها برابرند. 

صفحه 86:
بت ببس شامل هزينههايى است كه بدون توجه به ميزان سر مانند: هزينههاى ادارىء اجاره. هزينه متغير: 2 ae. Dee ‏و رن رت‎ FS ty 

صفحه 87:
میزان تولید 

صفحه 88:
ا 2 نر عي ‎Decree)‏ كن ‎ ‏هزینه متفییر هر ولحد ۱۷ 

صفحه 89:
میزلرف روش ‎P‏ ‏هزینه تابت)۳ درآمد حاصل از فروش 3 هزین متغییر هر واحد ۰ ۷ 

صفحه 90:
۳۲ ۰۰۰ ‏اکر هزینه ثابت تولید کالابی ۵۰۰۰ ربال‎ soe) See Deca BoC ees eel) ٩ es Tee Le 

صفحه 91:


صفحه 92:
ابزاری تحلیلی است که نتایج منطقی هزینه‌ها و راه ‎TE Leas eee ein‏ 

صفحه 93:
ساختن كارخانه اق كوجى 

صفحه 94:
ار '")ايجاد راهحلهاى بيشتر 1)يذيرش بهتر يك رامحل 2 

صفحه 95:
هماهنگی ۳فشار برای ۳)مسئولب 

صفحه 96:
ملاقاتهای الکترونیکی 

صفحه 97:
از مشهورترین فنون برای ایجاد خلاقیت است زیر ساده‌ای است که فشارهای وارد برای هماهنکی در ۱۰۳ ‎ne Corp CC IO‏ زر 

صفحه 98:
هیچ عقیده‌ای مورد انتقاد فرار نمی گیرد. هر چه عقاید بنیادی‌ترورادیکال‌تر)باشند بهتر اس 1555-7 كك ركف ‎Die‏ ا ا ل ل الا 

صفحه 99:


صفحه 100:
در این روش برای تصمیم گیری در یک مورد خاص کر: ‎Ree eae ec‏ ره جوا می‌شوند. 

صفحه 101:
این روش جدیدترین شبوه صمیم‌کری ۱۰ ۶۳ ‎ee‏ ا مر رس ار 

صفحه 102:


صفحه 103:


صفحه 104:


صفحه 105:


صفحه 106:
ا ‎meet cm RIES‏ در هدايت مى كند. 

صفحه 107:
هدفهاى عملياتى 

صفحه 108:
سس -/۱۷سود سالیانه منصفانه -حفظ موقعیت رهبری بازار از نظر کیفیت جا و غذا ۱ oe eee با ‎eee‏ هدق هاى عملياتى مدير هتل, ‏تأفينيكترمنك زايشهاق لجرای نامه آموزشکیفیت ‏مم خدماتبرلئهمه كليكلن ‏افرستدرفاكهر بانك كاهترهزيته عملياتق افولیشسهره ور سمت ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 109:
‎Perey‏ سس ‎Sewanee‏ ‏برنامههاى هميشكى برنامه‌های یکباری 

صفحه 110:


صفحه 111:
* برنامه‌ریزی رسمی 

صفحه 112:


صفحه 113:
اولح زره ")قابليت اجرايى ۳قابلیت انعطاف ۴)جامعیت ۳ ۱9 renee 0 | 

صفحه 114:
1)خطمشی‌های اساسی 2)خطمشىهاى كلى 3)خطمشی‌های واحدی 

صفحه 115:
برخي 0 بزرگ ودر ‎is‏ 33 به طور ببس سس را بر عهده كيرند. 

صفحه 116:
SO ker ies * بر عهده خود مدیران 

صفحه 117:
نقش كروه ضربت برنامه وبيزي گروه ضربت گروهي موقت از مدیران هستند که از قسمتهاي مختلف سازمان گرد هم ‎eT ceded ee tt ad‏ ی رل ‎onrn re eres ea ere ere ee pe rene Let ee)‏ 7 ‎Beer era Sy ey‏ ‎rend‏ رت ‎TS Se Seda TS Pe Tt eee edl‏ و آوردن برنامه هاي سازمانيآیفا مي کنند مدیران به طور فردي عامل اصلي برنامه ‏ريزي مور به شمار مي آیند .هر مديري با توجه به امکانات سازمانش تصميمهايي را براي اقدامات ضروري جهت نيل به هدفهاي سازماني اتخاذ ميكند ‎ 

صفحه 118:


صفحه 119:
‎here ney‏ ا 

صفحه 120:


صفحه 121:
برخلاف شيوه ي سنتي مديريت بر مبناي هدف كه در آن هدفها وبرنامه ها به طور مشترك توسط و مديران تهيه و تنظيم مي شود ومديران از نظر أل كاركنان براي هدايت فعاليتهاي كلي سازمان بهره مي . در واقع مدیریت بر مبناي هدف فرآيندي است که به وسیله ي آن مدیران وکارکنان با هم هدفها مستولیت براي تحقق اين هدفها وابزارهايي براي ارزيابي عملكرد فردي و گروهي را تعیین وتعريف ميكنند. 

صفحه 122:


صفحه 123:
_مديران عالي ماموريت سازمان و اهداف مهم آن راتعيين مي كذلد _مدیران عالي ومياني سازمان اهداف راهبردي خاصي را معین مي ‎One‏ ا 0 0 ee be 

صفحه 124:


صفحه 125:
- به جاي تاکید نیت یا خصوصیات شخصيتي خوب بر نتایج نهايي تاکید مي کند ۱ Orr ae eee Se Snr ‏میکند.‎ 

صفحه 126:
_ غالبا" به عنوان درمان هر دردي مطرح مي شود _ به اساني به وسیله ي مدیران مستبد )نظریه ی( وخط مشبها و ۰ ۳ متوقف مي شود. مستلزم صرف وقت و تلاش زياد ومكاتبات زياد است . - بر قابل اندازه گيري بودن اهداف تاکید دارد که ممکن است مدیران متعصب (۳ ere wee sa Bye) 

صفحه 127:
را چرخه مدیریت بر مبنای هدف به عنوان نظام یکپارچه برنامه‌ریزی و کنترل 

صفحه 128:
فرآیند مدیریت بر مبنای هدف 

صفحه 129:
برآورد شرايط يا رويدادهاى آينده بر اساس اطلاعافة © پژوهش و تجربه گذشته. * جداول زمانى ‎se‏ ا ا ا 1 ۱ 

صفحه 130:


صفحه 131:
این نمودار معمولا در برنامه‌ریزی پروژه به کار می فعالیتهای مختلف.زمان لازم و وضعبت جاری ۶ در پروژه مورد نظر نشان می‌دهد. * فن بازنگری و ارزیابی برنامه(پرت) نمودار گردش کاری است که توالی فعالیتهای مورد نیاز برای تکمیل یک پروژه را نشان می‌دهید. 

صفحه 132:


صفحه 133:
ل 300000 if gf diged 

صفحه 134:
‎em elf rele alee‏ سر ‎po eee OT eel it) Scena fees ad)‏ انجام شوند زمان انها بر هم منطبق خواهد شد . در صورتي که احرا ی ‎a=‏ ‏يكي مشروط به اجراي ديكرى باشد )متوالي باشند(تقارن زماني وحود جح نخواهد داشت و زمان هر فعاليت به طور مجزا ومستقل به حساب مي ‏ايد و ‎۱7 ‏ام‎ ee Poh Fey) ‏عقب تراز برنامه باشد نمودار آن را نشان ميدهد 

صفحه 135:
ار ‎jer) 2G ba elec‏ ‎DIT‏ تس تسف مب شالت تبرآز شب مي شوند .به همین جهت براي برنامه ریزیهای تلا بازنكري و١‏ دا 

صفحه 136:
‎RC rem G)‏ ی ی ل ‎ee igor‏ تن ‎Da Oa‏ ا ار ل ‎eS‏ ‎Ses ‏ا ی‎ MICS eens Sere) ‏را معین کند.‎ 

صفحه 137:
وتان تا اسر راد رت لت اسر ۶ فعالیت: ‎pe‏ ار ا برا * مسیر بحرانی: ا ‎earl BCC‏ اك ا ل لك سا دارّد. 

صفحه 138:


صفحه 139:
در رو وه ae ae a 7 o iy PwhuUuUwW Wo رم رس برپا کردن اسکلت و یوار 3000000 نصب پنجره ها ساختن سقف سیم کشی داخلی سن نت و قرار دادن يوشش كف و قالبندى كردن ل ل ل 5 تسار 

صفحه 140:


صفحه 141:
HUT cohen ie orn be oN na eeomceel pe ‏جهت اهداف مشترک.‎ 

صفحه 142:
6 و ای شا اعضای اران ارد ,مادو اس 

صفحه 143:
Fy wee RE elec eat Os ‎ole re bee terre Ol‏ واحدهاى كارى 

صفحه 144:
0 eed edo 

صفحه 145:
‎estes‏ ی و حدود وظایف و ارات و چگو من سو 

صفحه 146:
(۱ ‏تت‎ ‏الا‎ a ee CEB 3 روابط سازمانی به طور مکتوب و به کمک نمودار با دقت زياد براى كاركنان تشريح مى شود. 

صفحه 147:


صفحه 148:
ا ‎tly‏ سلات راعس لت 2) ماهيت سازمان غير رسمى شخصى است. 3) مدير روابط سازمانى را به طور شفاهى براى كاركنان توضيح می‌دهد. 

صفحه 149:
1) نمودارهای هرمی 2 نمودارهای افقی *) نمودارهاى دايرداى 

صفحه 150:
نمودار هرمى سازمانى يك رستوران كوجك 

صفحه 151:
سیر نمودار سازمانی افقی 

صفحه 152:


صفحه 153:
1) نمودارهای سازمانی تصوبر خلاصه‌ای از ساختار ۲ نمودارها نشان‌دهنده کانون توجه هر سازمان ات ۳۳ ‎Oe‏ ل ل الت رك ار قار ‎Oe Re bo ee)‏ ا ل ل دا سازمان و نیازهای آموزشی استفاده می‌کنتد. = 6) راهنماى افراد خارج از سازمان هستند كه مىخواهتد با سارمآن ار كك 

صفحه 154:
1 نمودارهای سازمانی الگوبی ایستا از فرآیند و موة ارائه می‌دهند. ۲ نمودارها فقط ساختار رسمی هر سازمان ۳۳۲۱۲۱ ۳ نمودارها معمولا در برابر تغییرات سازمانی کهنه و منسوح دی یوعد Selon See SSCS oe neo Ol مى شوند غالبا مانع بيدايش روابط و مجارى ارتباط غير اا 

صفحه 155:
00000000000007 دسته بندى و هر كروه در بخش و واحد 2 ارا ری زر 

صفحه 156:


صفحه 157:
منابع انسانى 

صفحه 158:
ee Bel واحدسازی بر اساس وظیفه 

صفحه 159:
و سس رد تس ی رل رسن. راه ايجاد اطمينان است. ت ا ۲ ا ال ‎UE)‏ ©).وسايلى را براى كنترل شدید در سطح ا ۱ ۳ 

صفحه 160:
1 واحدسازی وظیفه ای بر هدفهای کلی سازمان تمر کر ‎re re OS ese cre‏ ار ۱ tei Ol 

صفحه 161:
در این واحدسازی مشاغل بر طبق کللاها و ۱ ۳۳۳۳9 می‌دهند گروه‌بندی می‌شوند. 

صفحه 162:
واحدسازی بر اساس محصول 

صفحه 163:
3 aps ”)از تیا و مهارتهاى نيروى انسانى حداكثر استفادة يه می‌آید. فعاليتهاى وظيفداى را بهبود مى بخشد. ۴) زمینه آموزش را برای مدیران فراهم م ىكند. yee el RCOCU INN SEE ICMR rim vem ecer ye () 

صفحه 164:
keels) ۲۳۳ ۰ ‏۲به دلیل تکرار خدمات و فعالیمهای مناد‎ ‏بیشتری را به سازمان تحمیل می‌کند.‎ ۲ مدیریت عالی سازمان به دشواری می‌تواند کنترل لازم ( ۳۶۱ ۰ ‏رح‎ rem pre 7m i rte ‏ا‎ s eee e Oe ey eal allyl ۱ le ee TO a eee OD) ‏وسیع سازمان را فراموش کنند.‎ 

صفحه 165:
يا حوزه بازار منطقهاى كه نظام مديريت در ‎ol‏ تا 00 

صفحه 166:
واحدسازى جغرافيايى يا منطقهاى 

صفحه 167:
وس سح ۲ امکان استخدام افراد محلی را افزایش می‌دهد. ترا ۴ امکان پاسخگویی سریع و کارآمد به شرایط محلی در محلهای مختلف فراهم می‌شود. ۵ توانایی اداره کارآامد و موثر ‎AO‏ ۳۳] َي الماك مو شرودد 

صفحه 168:
‎ep} O‏ ا ‎Hess Pole pes. IG ‏مديريت عا رما‎ )" aes ‏لی سازمان به دشوا‎ ‎5 ‏ازمان به دشوارى مى تواند كنترل لازم‎ ae. ‏۴ مناطق حف‌اه 5 اطق جغرافیاب ناگون ‎SEES a) Tee =‏ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 169:
عامل كليدى در دسته بندى فعاليتها در اين نوع ار مشترى يا ارباب رجوع است. 

صفحه 170:
نمايندكيهاى فروش تسایند ای قرو ۱ 2 7 2 برا ی کالاهای خانگی واحدسازی بر اساس مشتری 

صفحه 171:
Sv ype eee ere sls rr) oe eG) Ee Se ey CCN ‎)١‏ مهارتهاى ويزه را بهبود مى بخشد. 

صفحه 172:
(۱ E be peel Oe emer ‏ا‎ ‎ere wera len prey Pana om rns RUIN‏ رد ‏۲ ممکن است نتواند گروههای مشتریان را همواره خوب تعریف کند. 

صفحه 173:
بر فرآیند تولید کالا و خدمات تاکید دارد و بر طبق مراحل ‎enced‏ ۱ 

صفحه 174:
واحدسازی براساس فرآیند تولید 

صفحه 175:
۲ فناوری تخصصی را بکار م بر 3 ی 

صفحه 176:
۱ ها واحدهاد تور ات ‎OP Oren ore:‏ ی رن ات ‎Oe‏ ا ا 

صفحه 177:
‎aren sere Cet)‏ را موثر است. ‏واحد ستاد: ‏واحدهایی که وظایف آنها به طور غیرمستقیم در تامین هدفهای سازمان موثر است . 

صفحه 178:
بر با رت یی معاون عملياتى معاون عملیاتی أسيايى ۳ آمریکای جنوی وظایف صف و ستاد در یک سازمان 

صفحه 179:


صفحه 180:
'")نظارتى ؟)وظيفداى 

صفحه 181:
در سازمانهایی که هدف و ماموربت آنها را می‌توان در فا ‎Sys) eee oon EO‏ ار ار 0 

صفحه 182:
آمور فنی مر تخقيقات ۳ ابرنامه‌ریزی ف ‎a‏ 5 ۱ RUS ere) 

صفحه 183:
سازمان برمبناى وظيفه و سازمان برمبتاى بروزة باهم كار مایریسی را بوجود میاورند: ‎aay)‏ ل ‎es ene eae NES pee‏ رت ۳ 

صفحه 184:
كروة توليد گروه قولردادها ‎i 1‏ أكروه فنى مهندسى || |_كروه قراردادها 0 ee eros - — ee | 

صفحه 185:
‎eRe ee ree TN oS od‏ ی ضوابط و قواعد سازمان تاکید دارند و برای نیل به هدفهای ويزهاى تشكيل مى شوند. 

صفحه 186:
ز سرت [arm اطازماتدهى شده و غالبا متمر كرد ‎ill‏ يم غالبا سرپرستی نزدیک ‏کنترل جامع غالبا متمایل به روشها ‎ ‏طور مبهم تعریف دهع ‏محصول .يا مشترى اس و غالبا غير متمركزلة ‏غالبا مشارکتی غالبا سرپرستی عمومی ‏غالبا کنترهای کم یا عمومی ‏غالبا متمایل به نتيجه ‎۱ or pratt en erent vy ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 187:
‎wag EF‏ ال زا ارت ار كزارش مى دهند. 

صفحه 188:
ت فرماندهی 1) اصل وحدت فر اتب 2 اصل ساسله مرا 

صفحه 189:


صفحه 190:
پیچیدگی کار و ۳ ‎eee‏ ۱ ؟) سطح مهارت ) فعاليتهاى غيرسريرستى ۳ Tr(a 

صفحه 191:


صفحه 192:
0 جمع شده و باقى مانده است. 7 يعنى واكذارى اختيار به سطوح يايينتر مديريت. 

صفحه 193:
—— ae سم و عدم تمرکز ‎eee cen Sed‏ ا ار ‎ 

صفحه 194:
۱)ندازه فعلی سازمان سر سل '")تجانس خط توليد سازمان eles apleeanyremia emp ontecer vers 00 ‏اك‎ (G 

صفحه 195:
بلندی ساخت سازمانی حیطه نظارت رابطه بلندی ساخت سازمانی,حیطه نظارت و درجه تمرکز 

صفحه 196:
توانايى اعمال نفوذ بر ديكران» به طورى كه رفتار آنان مطابه 

صفحه 197:


صفحه 198:
تشخیص خود را برای اتخاذ تصمیماتی جهت تاثیر بر دیکران کار بر = 

صفحه 199:
١)نظريه‏ كلاسيك احَتنا نظریه پذییرش اختیار 

صفحه 200:
دستور را مطالعه مي‌کند دستورات اطاغت ىك كت 

صفحه 201:
١)واكذارى‏ اختيار نسبت به قسمتى از اختيارات نسبت به تمام آنها. ا لا ل رسيي اناري امار قال رت ري ؟)واكذارى اختيار بايد با نظارت توام باشد. هر ار رسلباب سرد 

صفحه 202:
خود در سطح عالی مدیریت بیردازد. 7 ‏ل 2ك لتر مرت‎ lees cap 0 

صفحه 203:


صفحه 204:


صفحه 205:
هر نوع تاثیری است که موجب تقوبت.جهت گیری و بروز ع 

صفحه 206:
عوامل موفقیت در سازمان 

صفحه 207:


صفحه 208:
نظریه‌های انگیزش = نظریه‌های معاصر انگیزش نظریه‌های قرایندی نظریه بریری انگیزش 

صفحه 209:
مردم تاحوتا بودن داشته باشند. Run ee ree ear Bre Creve JI) nye igs) ۳ کمی مان اتف با می نند کاری را که مشتلزم ‎es‏ ۱ 7 ۲)افرلد مایل‌اند احساس تعلق خاطر کنند و برای أنان از بر 7 بيش از أنجة كه !0 لي ری ‎See eon es‏ .بیشتری‌دارد کنترل باشند. ری رای ار 

صفحه 210:
۲)مدیر باید وظایف را به عملیات ساده تکراری که به ۳ aS 0 سس 00 منصفانه اما جدی و محکم اعمال کند. )مدير بايد به زيردستان آگاهی دهد و به ایرادات آنها نسبت به برنامه هایش توجهه کند. ")مدير بايد به ريردستان ‎es)‏ 00 خودكنترلى را در امور ogee ‏تست‎ ‎5-85 0 

صفحه 211:
008 7 اساسى آنان يه تعلق و احساس اهميت را ارضا خواهد كرد. 0 srs neers Gg ‏می برد و مقاومت در برابر قدرت‎ Westies se ee ۳ (همکاری) خواهند کرد انتظارات نظریه‌های ابتدایی انگیزش 

صفحه 212:
الدكى يه ب می‌دهند هدایت شوند .برش مسئوليت دأرئد و ترجيح ۲)برای نیل به هدغیای سا به وسيله خويشتن غالبا ض ۳)غلب مردم قابلیت اندکی برای خلافیت ار در در حل مشکلات سازمانی دارئد 0 ادر سه es ES Soe ee ers e ‏تامین ایجاد می‌شود قرش سر لت مرت‎ 17 ‏ره رو‎ reg ‏تامين ابجناد مى شود‎ Tap ec greeate ar eee ‏اجبار قرار گیرند تا هدفهای سازمانی را‎ ‏تحقق بخشند. ©مردم اكرربه طور مقتضى دك رش‎ Sea Gree ‏داشته باشند می‎ ی فهرست فرضیه های 6( و 86 

صفحه 213:
:سلسله مراتب نيازهاى مازلو 

صفحه 214:


صفحه 215:
به چند طریق رفتار می‌کند بت سرت رشتر دم ۳ ey eC Per erates Fee 5100005 اااي ل لمات ‎ft‏ CF) p IS 5 al ‏نآگاه از( خود))‎ 1 eee eee nee 

صفحه 216:
انكيزندهها و عوامل بهداشتى در نظريه دو عاملى كدري 

صفحه 217:
سر رس روابط متقابل فردی Sees خدط و مشی وادارهآمورسازمان مقایسه نظریه‌های انگیزشی مازلو و هرزبرگ 

صفحه 218:
ارزش مورد انتظار برای نتیجه رفتاری که سر : ‎x‏ ‎pean oe Sponges‏ 2 0 0د سرس يافت ‏شدت آنگیزش 

صفحه 219:
مشابه) اسر شخص دب فعالیت های اصل از فعالي 5 ‎Pesce‏ شخص ديكر داده های 

صفحه 220:
وقتی افرادی به شیوه‌ای عمل می‌کنند که آنان را به موی روشنی که پذیرفته‌اند و انتظار منطقی برای نحقة ‎Sal‏ ‏می‌داند» در حقیقت برانگیخته شده‌اند. 

صفحه 221:
بازخورد تاثیر نیاژهای ارضا نشده در ایجاد رفتارهای مناسب و ناما 

صفحه 222:
سويت ‎eag‏ م 00 ‎Os‏ ۱ ۱ 

صفحه 223:
نظریه 6 ونظریه ۲ 

صفحه 224:
ریت کرت تور 

صفحه 225:
‎cere cr ere i‏ اتن تا ‏-مستله پی گیری ساعتهایی که کار ۳ > تسيل امل قاى شك دندانرشکی و بى كير تن ‏4 ات ‎Panag‏ ۱ ‏ی ‏ماس ‎te aoa‏ رت ‏- سازگاری با فعالیتهای اوقات فرلغت کا ‎ ‏اس 0 ‎ ‎ 

صفحه 226:
ل ل 

صفحه 227:
خطمشیها سيستم باداش و99 سازمان ِ ee eee ا د 

صفحه 228:
‎ey‏ ۳ و ‏رابطه رهبری با مدیریت 

صفحه 229:
۲)نظریه‌های رفتار رهبرعا نظریه‌های رهبری 0-000 نظریه 0 

صفحه 230:
بسلوغ لجتماعیو وسمندید(2 نظريههاى خصوصيات قردى: 0 = 1 

صفحه 231:


صفحه 232:
a ey = و 

صفحه 233:
از زیاد OD ails ba pus مر شبکه مدیریت مدیریت| خاصلت ‎1-١‏ ‏هك 

صفحه 234:
")نظرية اقتضايئ فيدلر 

صفحه 235:
3 SA Ceo ‏اسرد سر‎ 0h ee Oe eR ‏؟)مدير يك تصميم موقتى‎ ‏به زيردستان اجازه مىدهد كه در فرايند تصميم كرف 2ك‎ ‏)مدير مسئله را مطرح مىكند. ييشنهادها را مىيذيرد و سيس‎ تصمیم می‌گیرد. 

صفحه 236:
ل 5 ‎es aed‏ ا الا د و iW شدم توسظ بالامسلقلم کسنند. رهبری کارمند مدار ‎eee RSD aD are)‏ د 

صفحه 237:
:متغیبرهای مهم نظریه اقتضایی فیدام ساختر وظیفه(2 

صفحه 238:


صفحه 239:
اقة 2)سبك متقاع دكنندة فيك هركس ا 

صفحه 240:
در اين سبك رهبر نقشها را تعيين مى كند و به أقراة فق چگونه» چه وقت و ل سا السام مضه 

صفحه 241:
در این سبک رهبر هم رفتار آمرانه و هم رفتار حمایت دستورالعملهای ‎Se ee aE ee‏ ‎eae‏ كاركان راصاذر 5525 

صفحه 242:
رهبر و پیروان در این سبک در تصمیمگیری مشارکت می‌کنند:نقش اصلی رهبر ایجاد تسهیلات ۱۶ ۳۱ 

صفحه 243:
در اين سبك رهبر ذر رابطه با كار ‎=e‏ ‏كاركنان .فيج دستورالعمل با بتشتاما 000171 

صفحه 244:
توانا برای فیول مسئولیت 00 تمایل افرا اد براى 3 بول مس ۵ ریات جهت هذا 

صفحه 245:
pea AU ‏شامل دانش و مهارت فرد است.‎ ‎ial‏ ل تمايل يا انكيزش لازم براى انجام كار. 

صفحه 246:
أفراد نه ‎oe‏ دارند و نه می‌خواهند مسئولیت ‏ کارها را قبول كنند. سطح بلوغ ۲: افراد در این مرحله از بلوغ توانایی ندارند اما مایل‌اند وظایف ر ‎perc‏ ار ۳ = : :۳ ‏سطح بلوغ‎ 1 ee eee re EMCI Sn Ort merle pc Erte ROC ee ee سطح بلوغ ۴: ‎Om ce US Lea ae ep PLC are ine Ve Secale‏ رن خواسته می‌شود انجام دهند. 

صفحه 247:
‎eI eae Rene‏ و سازمانی می توانند نسبت به توانایی رهبر در اثر کذاری 7 و 

صفحه 248:
")تجربه ‎SOF 1h‏ ‎eNO‏ ۵ناز به استقلال ‎sz‏ 1 11 ای اران 

صفحه 249:
١)برنامه‏ ها و هدفهاى صريح و روشن ۲)وجود و مقررات و روشها ا 0 ۴)وجود ساختاری دقیق 1 ۵)وجود فاصله فيزيكى ا 

صفحه 250:
:جايكزينهاى رهبرى ويزكى هاى زير دستان ويؤْكى هاى وظيفه ویژگی های سازمان Py | [0 neces 

صفحه 251:
‎pee e bey}‏ ال ا ا از هدایت و نظارت مدیریت توسط آن انجام می‌شود. ‏'")ازتباط فعاليتى است كه مديران براى تحقق وظيفه هماهنكى و استفاده بهتر از زمان بهره مى كيرند. 

صفحه 252:
ارتباطات یعنی آنکه فردی پیامی را به یک با چند ‎slr oe‏ که موجب می‌شود همه آن افراد مفهوم مشترکی از آن باه " درک کنند. 

صفحه 253:
اواع ارتباطات را تباط كتبئ:يادداشتهاء كزارشات و نامة ها 7 000 pene arsed 

صفحه 254:
و ریت ار یرت ‎Aa HE‏ ۲)اطلاعات سریع‌تر ارسال می‌شود. = 7 مَى كيرند. 

صفحه 255:


صفحه 256:
فردی است که در فرآیند ارتباط بین افراد اطلاعات ۱ ۱ ‎LES re)‏ ار افراد مبادله کند. 

صفحه 257:
اطلاعات رمزكذارى شده كه فرستنده مىخواهد أن را مباذا ‎aye eb ey‏ 

صفحه 258:
‎Cre pert ee ce pa epee‏ تا در لا( رل تبدیل پیام به اطلاعات است. 

صفحه 259:
اک ا ی 

صفحه 260:
SE] ae 

صفحه 261:
ار و و 0 ‎bps 5) 5 col cls,‏ ررض نمی کند.این نوع ارتباط الگوی روابط شخصی میان اعضای ‎LT,‏ 9 

صفحه 262:
١)ارتباط‏ از بالا به يايين: در اين نوع ارتباط جريان اطلاعات از سطوح بالائر يه ا رل مرت سس ۱ ری رد و ‎ee‏ ترا سازمانی به سطوح بالاتر جاری می‌شود. ‎cr‏ زا ای در این نوع ارتباط اطلاعات در عرض واحدهای سازمانی به صورت جانبی یا اریبی جریان می‌بابد. 

صفحه 263:
١1)اموزش‏ كاركنان. تخصيص كارهايى كه اجراى آن ضرورت دارد. ل زرد سر ار ولي مدر ")شرح خطمشيها و اقدامات» شرح قوانين» روشهاء 8)نهيه بازخوردء مطلع كردن كاركنان از جكونكى عملكرد شان" ا 

صفحه 264:
۱)جمع آوری اطلاعات ارزشمند 0 آمادگی کارکنان برای گرفتن اطلاعا ")فرصت دادن به كاركنان براق بان اعتراض 0 ‏و هن‎ news Oe ‏۵یجاد بازخور‎ ۶)کسب اطلاعات درباره مسائل کاری 

صفحه 265:
۱)هماهنگ کردن فعالیتها ۲)تبادل اطلاعات ات ۳ Qi ۵)به حداقل رساندن اختلاف ۶)توسعه حمایت میان فردی 

صفحه 266:
ارتباظ افقى عه ارتباط يابين ‎a‏ = بالا ‎a8‏ جهتهاى ارتباط رسمى در سازمان 

صفحه 267:
2500 

صفحه 268:
شبکه‌های غیر متمرکز 

صفحه 269:
زنجيره اى Bes Y 

صفحه 270:
این الگوها به بهترین شکل در کروهیابی کر ‎D‏ ل ا ‎ea‏ 2 شبکه های غیرمتم رکز: : ل ا 00 متتوع را حل كنند كارآيى دارند. 

صفحه 271:
ارتباط سازمانی غیر رسمی ارتباططی است که ۳ سازمانی پیروی نمی‌کند. این نوع ارتباط الکوی رهب ۳ ‎a pees ores ere bas‏ شك 1 1 رت Re Ment ‏ل‎ ed) 

صفحه 272:
١)به‏ طور ناكهانى ظاهر مى شود و بدون قاعدة واتعلم لاز به کار می رود. ‎ero cs‏ رن را ترا بگذارد. ")به طور وسيع براى خدمت به منافع كسانى كه در ان شبكة قرار دارند به كار مىرود. 

صفحه 273:


صفحه 274:
EN Soe (a FOES ete Sa Coe eel JES ‏رسمی به فرد دیگری ()می‌دهد و او آن خبر‎ ‏سوم())منتقل می‌کند.‎ ور 

صفحه 275:
Oo aaa PE meee ۱ ‏رس رت‎ Uae nese eo) ‏روات تكد‎ 

صفحه 276:


صفحه 277:
ف رق برضف ی ار و خبر را به آنان می رساند. 

صفحه 278:
ىكاردا)١‎ leases 00 )55 اك ۴)معانی(زبان) ۵)اثر انگیزه ۶)ارزیابی منابع ۷)علایم غیر شفاهی و متناقض #)يارازيت 

صفحه 279:
اس زمر سح و ۲ وضعبت و نتیجه ارسال پیام آگاه شود. Fe ee eee ات و — ؟)استفاده از ارتباطات شفاهى كه نسبت به ارتباطات كد ار برخوردار است. ی( حذف موانع ارتباطی کمک می‌کند. 

صفحه 280:
0 با فعالیت های برنامه‌ریزی شده مطابقت دارد. ۹ 

صفحه 281:
تغییر استانداردها 

صفحه 282:
استانداردها معیارهای ویژه‌ای برای سنجش ملد ۳۱۰ ‎RCPS Caran pene Uan e/a PsP‏ ا ‎alr‏ ار را به استانداردهای قابل سنجش و مناسب تبدیل کنند. 

صفحه 283:
١)استانداردهاى‏ كمى: كميتء مقدارء تعداد و زمان مورد نظر رأ : Pe TSS Recor ar ۳ ۲ ‏این استانداردها بر کیفیت تولیدات یا خدمات‎ ‏مطلوبیت آنها را تعیین می‌کند.‎ 

صفحه 284:
ا ا ‎repent‏ ی تسا باید فرآیندی را برای سنجش عملکرد زیردستان ت 

صفحه 285:
۱ ‏رح ارت رد‎ ween pee, OS OD ‏عملكرد از استاندارد را بدانئد.‎ 

صفحه 286:
بعد از اينکه مدیران عملکرد را با استانداردها مقابسه وک دند اقداماتی را به عمل آورند. 

صفحه 287:
‎ey‏ انجام ‎sears rune ie‏ ار ا ‎es ES‏ )55 ‏")تائيد عملكرد: ‎ove OI eS eee es ese‏ تائيد كنند و قبول داشته باشند. = ‏یر استانداردها: ‏از ار ربا سراق بايد اند ردها را مورد بررسی قرار دهد ‎ 

صفحه 288:
1)نظارت راهبردی 2)نظارت راهكارى ")نظارت عملياتى 

صفحه 289:
فرآیندی است که اجرای موفقیت‌آمیز برنامه‌های راهبودی ‏ مدت سازمان را تضمین اقسلا ‎tao rel‏ نظارت که مس ‎ee tele acorn ne Rory nur NYY arena]‏ ۳ 

صفحه 290:
۱ es pre ler ‏ا‎ ‏ار‎ ee OS LO ace GES, ۱ ee ‏ل‎ eo أست. 

صفحه 291:
فرایندی است که اجرای موفقیت‌آمیز برنامه‌های عملیای ,۶ ار ‎Mpls Sj ies | BS‏ 

صفحه 292:
‎pe‏ كات 

صفحه 293:
انواع نظارت 

صفحه 294:
‎Siecle ia Beer‏ رد سس هن رد در ز زره سر تا ‎pee eT oy‏ ايندهنكر داده مى شود و بر .اساس ات رز مىكيرد. منظور از اين نظارت كاهش ‎Spe REO ren) ewer‏ رساندن اقدامات اصلاحى است. 

صفحه 295:
‎Car ir Cay eset)‏ ا ‎pea ese‏ زر بط( حال انجام شدن است. وقتی نظارت هنگام اجرای :کار ا ‎NU Ce Were mee‏ ۱ ‎sey fe 

صفحه 296:
‎eae IN HIS er ver carey)‏ ا ا د بازخورد است. در این نوع نظارت. بازده سازمان کنترل می ‎Ea‏ لس 10 ار ارت 

صفحه 297:
۱)اطلاعات معنی‌داری درباره جکونی ان ۳۱۶ برنامه‌ریزی در تحقق هدفها برای مدیران فراهم می ۲)نظارت گذشته‌نگر می‌تواند موجب انگیزش کار کنان شود زیر" افراد مایل‌اند درباره چگونگی عملکرد خود اطلاعاتی به دست آورند و نظارت گذشته‌نگر این اطلاعات را فراهم می کند. 

صفحه 298:
0 بیش از حد و نظا یج رت کمتر از 3 0 5 06 اهنگ ۲)عدم توا م توانایی در تمایز نظا ارتها 

صفحه 299:
نظارت بیش از حد مقررات افراطی را بر فعاليتها و ۳-۷ ۶ افراد تحمیل و آزادی عمل افراد را ‎pg ere sys‏ کمتر از حد ممکن است به کارکنان ازادی عمل فردی بش از اندازه‌ای اعطا شود. 

صفحه 300:
طراحی نظام تضارتی ناهماهنک امکان :۰ ۱۳۳۲۲ براى كاركنان بفرستد. مديران بايد نظامهاى نظارنى حاف ِ ملس بت ۶ مسر سس سر رز موفقيت سازمان در بلند مدت شود. 

صفحه 301:
راهبردهای نظارتی غالبا بازتاب ساختار سارت ۳ ا ‎eres eee eS‏ ل 0 بروز مشکلات بسیاری می‌شود. 

صفحه 302:
١)ييوستكى‏ با برنامةريزى 0 ۱۳000 در ا ۱ ۲تعیین حوزه اجرایی کلیدی ١٠)تعيين‏ نقاط راهبردى ۵اعینیت و ‎eee‏ م 

صفحه 303:
وقتی وظیفه نظارت با برنامه‌ریزی ارتباط نزدیکی 0 ا ا 0 سوی هدفها فراهم کنند. 

صفحه 304:
اكر داده هاى نظارتى دقيق نباشند مديران تصميم فاق ا ا ل ی 

صفحه 305:
‎Uren er COMAPI SRPeS FCAT‏ ار ‎ed)‏ ی 2 

صفحه 306:
داده‌های نظارتى بايد به طور مستمر و به اندازه کافی برای مدیران مسئول فراهم شود و به آنان امکان دهد تا وقت است اقدام سرنوشت سازى انجام دهند. 

صفحه 307:


صفحه 308:
داده هاى نظارتى اكر ذهنى و كيفى باشند به اسان 05 امکان مقایسه کارکنان؛ واحدهاء چارچوبهای زمانی و دا عوامل را بای مدیران فراهم کنند. 

صفحه 309:
ees renee pea ‏ات‎ es ben Cope ne: por ae CLE Cage wg FE) ‏که آن را موجه جلوه دهد.‎ 

صفحه 310:
‎pear Ores pea race pone ey‏ ار بات فرصتهاى جديد انعطاف يذير باشند. 

صفحه 311:
نظارتهایی که به آسانی درک نمی‌شوند ار ‎lt.‏ | اوقات ضروری است که در شرایط حساس نظارت‌های سا ۱ 

صفحه 312:
مديريت نمى تواند بر هر فعاليتى كه در سازمان اجرا مئانظو نظارت كندء حتی اگر بتواند کلیه فعالیتها را نظارت ند حاصل از نظارت نمی‌تواند هزینه‌های مصرفی را توجیه کند. - 

صفحه 313:
‎ape eine pee wares‏ ا ا ا ‎WE‏ ا ا ابزارهاى نظارت راهبردى را در جايى قرار کار از بتوانند توجه را فقط به استثناها جلب کند. 

صفحه 314:
نشان می‌دهد. بلکه اقدامات ضروری برای اصلاح آتحر پیشنهاد می‌کند. 

صفحه 315:
كن ۲)عملیات 4)اطلاعات 5)عملکرد کل سازمان 

صفحه 316:
۲ 2 bere te Sere Dae mete ary کریرسی حضور قیژیکی سرپرستان به عنوان عاملی برای محدودیت رفتار كاركنان ۰ ۳ ۳ ‎SC eee aCe‏ ۱ برنامه های آموزش رسمی اقدامات کاری مورد انتظار را به کار کنان می ‎SF‏ فعالیتهای رایزنی رسمس و غیر رسمی کارکنان ارشدرموز کار را به زیردستان نشان ۶ 3۳9 ا ۱ م ارزیابی عملکرد کارکتان به گونه ای رفتار خواهند کرد تا بر اساس معیارهایی که مورد ارزیابی قرار خواهند گرفت خوب به نظر آیند پاذاشهای سازمانی ادها بهعتوانتقویت کنندهبرای تشوی: ‎Fea an‏ رفتاری مورد انتظار و از بین بردن رفتارهای غیر قابل 

صفحه 317:
_ص سر د ‎Eg ee oN‏ a ‏هرجه‎ ‎I eee 0 ‏هر چه از سرمایه کمتری بوای‎ A pI «alae ee 

صفحه 318:
ای اد شم ")كنترل كيفيت محصولات و خدمات: ‎t-1 pe)‏ ل ل ا ا 1001 ‎si LET)‏ دارند. Pep porn ren(y ‏و‎ ees ca eS Rene ‏ام يدود‎ 

صفحه 319:
مديران براى اجراى وظايف خود به اطلاعات نيازمتدتد. ار ل 000 مشود 

صفحه 320:
زير ارزیابی می‌شوند: ۱)مدیران ‎oreae‏ ل كت ؟)تحليل كران اوراق بهادار ۴)سرمایه گذاران مستعد ۵)وام 0 

صفحه 321:
داده ها واقعيتهاء انديشدها يا مفاهيمى هستند كه 55 جمع‌آوری و ذخیره شده‌اند. داده‌های سازمانی ‎SI‏ ۳ هر موضوعى از مبلغ فروشء اسامى مشتريان و مانند آنها ‎Zs‏ ‏تا بروشورهاى توليدى رقيبان باشد. 

صفحه 322:
اطلاعات نتیجه پردازش. ارتباط دادن. با خلاصه کرد 933 ‎NON Sy ReeUnt sper es‏ ی 

صفحه 323:
تبدیل داده‌ها به اطلاعات 

صفحه 324:
ای پاش ")به هنكام باش ‎ie‏ ‏۲ ‏باشد. ‏و مختصر باشد. 10 

صفحه 325:
سازمانها داده‌ها را از منابع متعددی مانند مشتریان ر۶ ۱ ‎er Ree‏ را اب ار ا ا ا ا ااا داده‌ها در سازمان پردازش و به صورت اطلاعات در می‌آید. 

صفحه 326:
بأزار و غيره 

صفحه 327:
اف ات ۲۳)استفاده از اطلاعات در سازماندهی 0 ؟)استفاده از اطلاعات در نظارت 

صفحه 328:
برنامهريزى مستلزم اطلاعاتى درباره محيط و توانانيياق لا است. با این اطلاعات مدیران می‌توانند اهداف سارمان را 9 سطوح مختلف تعیین و برنامه‌های مناسب برای تحقق این 2 اهداف تنظیم کنند. 

صفحه 329:
ساختار ار ات زر رت باس بارند رب ار ا اراد جريان. سریع و آسان اطلاعات بین سطوح محتات ۲ امت 

صفحه 330:
مدیران برای رهبری درست کار کنان.ابجاه انگیزش در ۲ ا ا ‎ES) ee EES Cy‏ مربوطء و كامل و به اندازه نياز دارند. 

صفحه 331:
با زا ور ای زر تبرت ات نظارت به عنوان تعیین استانداردهاء اندازه گیری عملکر هه ‎ACIS cen OIE cera enl Ey‏ تن رهد 

صفحه 332:
نواورى: فرآيند دريافت فكر خلاق و تبديل آن به محصول؛ خدمت ةن إن ار لطن كر سكم 

صفحه 333:
يديد ‎Ce Ty‏ --+محصول جديداتوسعه فرآيتد رابطه خلاقبت و نوآوری 

صفحه 334:
ار ‎EO‏ شده ‎AO‏ دا ری رت ؟)دكركونى سريع ارزشهاى مصرف كنندكان و روشهاى زندكى 

صفحه 335:
‎Sel‏ ی ‎Pane) ‎ ‏تاخراق = ‏4)اثبات 

صفحه 336:
ا ‎are‏ ل 

صفحه 337:
لس سح ‎yp‏ ‏۲)مهارتههای مربوط به موضوع: اين مهارت براى حل مسايل معين و اجراى كار خاص مورد نياز أست 00 ‎oe ee‏ ا ا ا ا لسن خلاقيت نداشته باشد نمى تواند به كار خود ادامه دهد. 

صفحه 338:


صفحه 339:
؟)ييجيدكى كارها را بر سبهولت أن ترجيح مى دهتد. ‎Cig ewapoorere (i‏ د ا ۴)هنکام چالش درباره انديشه شان» سرسختانه از مواضع خود دفاع ۵)صاحبان قدرت را به آسانی زیر سوال می‌برند. ا ا )به ندرت از موقعيت اجتماعى خود راضىانذ. مشستاقانه به حل مسايل ار مسئله شا ‎“Se Ea‏ ؟/نسبت به خود و توانایی قضاوت آزادانه خود آگاهی دارند. 29) ‏ار‎ eC es Oe ares he ‏تكايو و داراى انرؤىاند.‎ ري١‎ 

صفحه 340:
۳)داستان‌سازی 

صفحه 341:
‎eat eee ees‏ ره انديشههاى تخيلى كنترل نشده و سازمان نيافته براي تشكلة ‎prea‏ وا كلق قاس 

صفحه 342:
‎sy‏ رت ‎Piece ee yr ‏پر‎ ‎ee eg‏ اصلاح عقاید دیگران تشویق می‌شوند. 

صفحه 343:
۱۳۳۳۹ ‏در این روش اعتقاد بر این است که خلاقیت ار‎ ‏ل د لتر‎ ae Cel nel eoe PS) SO Fae epee eye eee red OC) ee mee ee) pee : Rese rene ‏ا‎ emer cher) 

صفحه 344:
در این شیوه نکر خللاق شس بر‌انگیخته می‌شوند تا بتوانند: ‎١‏ )بر مسئله‌ای مشخص تاکید ورزند. ‏ا ا لت ا ا 00 ‎meee LC‏ را و 

صفحه 345:
تاه از 157 د در آن کار کنند: ‎aN‏ ار ‏رن ریا ارت ‏4 ار ‏ع)فضا برای کار گروهی و طرح نظرات جدید کارکنان آماده است. ‎elle cies ate‏ رت روا ‎Sree eee ss hes eaer ser ‏كاف ابن تتارماتها مبتنى بر ارزشهاى انسانى أسته ‎00 race b ‎Oe ‏سس‎ aay ath EL es ee RI ed eed 0) ‏خود نظارتی داده است.‎ 

صفحه 346:
۱ 

صفحه 347:
مسیر ممتد خلاقیت و نوآوری با برنامه‌ریزی آغاز می‌شود تلاقو ‎eer Cee ors‏ ا ات گونه‌ای ترسیم می کنند که تفییر خلاق و نوآور سازمان را دا 

صفحه 348:
اترادى ربلد یره ۳ تحمل مخاطره: کارکنان برای تجربه کردن تشویق می‌شوند بدون آنکه نگران شکست در تجرییات خود ۴ )تحمل تعارض: پراکندگی حقاید تشویق می‌شود هماهنگی و توافق بین افراد و واحدها به عتوان نشانه ای 1 ‎ne reed‏ Eo Were bar ere eeemeecde Gy ere Ae ee Ree de Ree teed Wea ed ool ‏هدفپای خودشان بیابند.‎ ‏ع )تاكيد بى نظام باز:‎ ‏ا ا ا اك‎ Re StSe is fe \ey cy ‏می‌دهد.‎ 

صفحه 349:
ساختارهای زنده و پویای سازمانی اثر مشت بی خلاقیت : ۶1۰ دارند» زیرا این ساختارها رسمیت و تمر كز كمترى دار ۶ ۱ انعطافيذيرى بيشتر مى توانند خود را با نيازهاى محيطى سان 

صفحه 350:
۱)واکذار کردن آختیار ب ل رن ررك كاوه كيده زر و ار سا ری و ار راز ارت ات باضه ‎ORCC a Bete nee ie‏ ا زر سر ‎en)‏ ل ل ‎Was ee me eaten ene‏ ار وت نیسای میان رشته ای از متخصصانی از حوزه های ۱۳۱۱ ‎ess‏ ساينتخصص] در سازيان 221 شود 

صفحه 351:
000 011 y ETN GTR ۱ ‏ار‎ IPe si Bb fre Sun peer HUNAN HM ATTA NEOO ‏تاللا‎ A CA TT ACN CTU Pee == TMT ‏ی‎ ‎200101000010010101 ‏اف رهنگ‎ ۲ ۱ 101011110101111 10101111 01011011111111 101111110 5 

صفحه 352:
تسا ‎ab‏ عدم انعطاف پذیری موانع خلاقیت قواتين موانع اجتماعى آداب و رسوم ار ‎ele‏ مطابقت 

صفحه 353:
‎ees‏ دز را ترر ‎tree eee)‏ ال ‎SEP) lee pene)‏ ضر كارى مىرونئد كه احتمال موفقيت زياد است: ‎