اصول مدیریت

اصول مدیریت

اسلاید 1: اصول مدیریت فرهاد میرزایی راد کارشناس ارشد مدیریت منابع انسانی

اسلاید 2: يا مقلب القلوب والابصاريا مدبر اليل و النهاريا محول الحول و الاحوالحول حالنا الي احسن الحال

اسلاید 3: مبانی سازمان و مدیریت

اسلاید 4: تعریف سازمان: گروهی متشکل از دو یا چند تن که در محیطی با ساختار منظم و از پیش تعیین شده برای نیل به ‌‍‎‏‍اهداف مشخص با یکدیگر همکاری می‌کنند.وارتباط متقابل دارند

اسلاید 5: فناوریعوامل اجتماعیعوامل سیاسیعوامل اقتصادیمشتریانرقیبانمؤسسه های مالیاتحادیه های کارگریرسانه هاگروه های با منافع ویزهدولتعرضه کنندگانکارکنانصاحبان سهام،هیئت مدیرهسازمان

اسلاید 6: مفاهیم و تعاریفسازمانمدیریتتعریف و انواع سازمانتعریف مدیریت و انواع مدیرانانواع سازمانسازمانهای دولتی و خصوصیسازمانهای تولیدی و خدماتیسازمانهای انتفاعی و غیر انتفاعیوجوه اشتراک سازمانیتعریف سازماننقشهای مدیرارتباطیاطلاعاتیتصمیم گیریتشریفاتیرهبریرابطارزیابتوزیع کنندهسخنگونوآورآشوب زداتخصیص دهنده منابعمذاکره کنندهسازمان و محیطوظایف مدیراننظارتهدایتسازماندهیبرنامه ریزیفراهم کردن بستر خلاقیتمهارتهای مورد نیاز مدیرانفنیانسانیادراکیانواع مدیراناز نظر فعالیتهای سازمانیتعریف مدیریت سازمانیاز نظر سطح روشهامدیران وظیفه ایمدیران عمومیمدیران عالیمدیران میانیمدیران عملیاتی

اسلاید 7: انواع سازمان‎‎‎ها:سازمان‎های انتفاعی و غیر انتفاعیسازمان‎‎های تولیدی و خدماتیسازمان‎‎های دولتی و خصوصی

اسلاید 8: سازمان‌های انتفاعی: سازمان‌هایی هستند که با هدف کسب سود تشکیل می‌شوند.سازمان‌های غیر انتفاعی: این سازمان‌ها، با اهداف اجتماعی، فرهنگی، مذهبی و سیاسی تشکیل می‌شوند مانند اتحادیه‌های کارگری و انجمن‌های مذهبی.

اسلاید 9: سازمان‌های تولیدی: این سازمان‌ها از مواد خام یا مواد اولیه برای تولید کالا استفاده می‌کنند.مانند کارخانه‌های تولید کفش و تلویزیون.سازمان‌های خدماتی: این نوع از سازمان‌ها خدمات ارائه می‌کنند مانند خدمات مشاوره عمومی و خدمات پزشکی.

اسلاید 10: سازمان‌های دولتی: این نوع سازمان‌ها تحت کنترل دولت هستند.سازمان‌های خصوصی: این نوع سازمان‌ها بجای کنترل دولت توسط افراد یا بخش دولتی کنترل می‌شوند.

اسلاید 11: تعریف مدیریت: فرآیند برنامه‌ریزی، سازماندهی، هدایت و نظارت بر کار اعضای سازمان و کاربرد کلیه منابع قابل دسترسی برای رسیدن به هدف‌های تعیین شده سازمان.

اسلاید 12: انواع محیط سازمانی:2)محیط خارجی:مواد اولیهپولانرژیاطلاعاتنیروی انسانی1)محیط داخلی:عواطفارزشهااعتقاداتمنافع کارکنانمنافع سهامداران

اسلاید 13: انواع مدیران:2) ازنظر فعالیت‌های سازمانی:مدیران وظیفه ایمدیران عمومی 1) از نظر سطح سازمانی: مدیران عملیاتی مدیران میانی مدیران عالی

اسلاید 14: تعاریف مدیران عملیاتی، میانی و عالیمدیران عملیاتی(خط اول): مدیران در این سطح مستقیما مسئول تولید کالا و خدمات هستند مانند سرپرستان.مدیران میانی: این مدیران به طور مستقیم به مدیران رده بالا گزارش می‌دهند و پل ارتباطی میان مدیران عالی و عملیاتی هستند.مدیران عالی: گروه کوچکی از مدیران را تشکیل می‌دهند. واین مدیران اهداف، خط‌مشی‌ها و راهبردهای سازمان را تشکیل می‌دهند.

اسلاید 15: تعاریف مدیران وظیفه‌ای و مدیران عمومی:مدیران وظیفه‌ای(تخصصی) : کارکنانی با مهارت‌های ویژه در زمینه خاص مانند حسابداری، امور پرسنلی و غیره.مدیران عمومی: مسئول کلیه وظایف و فعالیت‌هایی هستند که در یک واحد یا یک سازمان انجام می‌شود مانند تولید، بازاریابی و امورمالی.

اسلاید 16: مهارت‌های مورد نیاز مدیران:1)مهارت‌های ادراکی2)مهارت‌های انسانی3)مهارت‌های فنی

اسلاید 17: مهارت‌های ادراکی:این مهارت به مدیر امکان می‌دهد که سازمان را به صورت یک کل در نظر بگیرد و روابط متقابل بخش‌های مختلف و چگونگی تاثیر تغییر هر قسمت در کل سازمان را پیش‌بینی کند.

اسلاید 18: مهارت های انسانی:این مهارت به مدیر امکان می‌دهد تا با افراد، در کنار آنها و به طور موثر با آنها کار کند. مدیران در همه سطوح به این مهارت نیازدارند.

اسلاید 19: مهارت‌های فنی:این مهارت‌ها به معنی توانایی به کار بردن ابزار، شیوه‌ها و دانش مورد نیاز برای اجرای یک زمینه تخصصی است.

اسلاید 20: رابطه بین سطوح مدیریت و مهارت‌های موردنیاز:سطوح مدیریتمدیریت عالی مدیریت میانیمدیریت عملیاتینیاز داردنیاز داردنیاز داردمهارت‌های ادراکیمهارت‌های انسانیمهارت‌های فنیمهارت‌های موردنیاز

اسلاید 21: اصول مدیریت در نظریه مدیریت اداریتقسیم کاراختیارانضباطوحدت فرماندهیوحدت جهتالویت منافع عمومی بر منافع فردیجبران خدمات کارکنانتمرکزسلسله مراتبنظمانصافثبات شغلی و استخدامابتکارروحیه کار گروهی

اسلاید 22: تعریف نقش:نقش یعنی الگوهای رفتاری مورد انتظار از هر فرد در یک واحد اجتماعی.

اسلاید 23: نقش‏های مدیریتیمدیرنقش‌های ارتباطی:تشریفاتی رهبریرابطنقش اطلاعاتی: ارزیاب توزیع‌کنندهسخنگو نقش تصمیم‌گیری: نوآورآشوب زدایی تخصیص‌دهنده منابعمذاکره کننده

اسلاید 24: ده نقش مدیریتی

اسلاید 25: سیر تحول اندیشه های مدیت

اسلاید 26: 1)نظریه‌های کلاسیک2)نظریه‌های نئوکلاسیک3)نگرش کمی مدیریت4)نگرش سیستمی5)نگرش اقتضایی6)جنبش جدید در روابط انسانی

اسلاید 27: نظریه‌های کلاسیک1)مدیریت علمی2)مدیریت اداری3)مدیریت بوروکراتیک

اسلاید 28: هدف نظریه مدیریت علمی:تعریف جنبه‌های مختلف رابطه میان ماشین –کارگر. برای رسیدن به این هدف، بجای تاکید بر روش‌های سنتی کار، مجموعه‌ای از مشاغل کارگری را تحلیل وزمان و ابزارهای لازم برای انجام کار را نیز مطالعه کردند.

اسلاید 29: شعار مدیریت علمیانتخاب بهترین روش برای انجام هر کار

اسلاید 30: شیوه‌های لازم برای تعیین بهترین روش انجام کار:مطالعات زمان و حرکتسرپرستی تخصصیانگیزه‌های فردی

اسلاید 31: اصول مدیریت علمی:1)ایجاد علم واحدی برای اجرای هر جزء کار2)گزینش علمی کارکنان و آموزش و تربیت آنان 3)همکاری صمیمانه مدیریت با کارکنان4)تقسیم تقریبا مساوی کار و مسولیت بین مدیران و کارکنان

اسلاید 32: در نظریه مدیریت اداری فعالیت سازمان عبارتنداز:1)فعالیت‌های فنی2)فعالیت‌های بازرگانی3)فعالیت‌های مالی4)فعالیت‌های امنیتی5)فعالیت‌های حسابداری6)فعالیت‌های مدیریتی

اسلاید 33: طبق نظریه مدیریت اداری توانایی‌های لازم برای مدیران بر اساس فعالیت‌های شش‌گانه عبارتنداز:توانایی‌های عام شامل فعالیت‌های شش‌گانه توانایی‌های خاص مدیریت توانایی‌های فنی و تخصصی

اسلاید 34: مشخصات مدیریت بوروکراتیک:قوانین و مقرراتغیرشخصی بودنتقسیم کارساختار سلسله مراتبیتعهد برای کار مادام‌العمرساختار اختیارمنطقی بودن

اسلاید 35: تعریف اختیار:حق دستور دادن و به اجرا درآوردن آن را با کمک پاداش یا تنبیه گویند.

اسلاید 36: اختیار به سه طریق صورت مشروعیت پیدا می‌کند:اختیار سنتیاختیار شخصیتیاختیار عقلایی-قانونی

اسلاید 37: نهضت روابط انسانی(نظریه نئوکلاسیک):مطالعات هاثورننگرش رفتاری

اسلاید 38: نتیجه‌گیری از مطالعات هاثورن:1)انسانها اساسا بوسیله نیازهای اجتماعی برانگیخته می‌شوند.2)انسانها از فشار اجتماعی گروه همکاران بیشتر از تشویق و کنترل متاثر می‌شوند.3)انسانها به همان اندازه که مدیریت سازمان به ارضای نیازهای اجتماعی می‌پردازند نسبت به آن پاسخگو و متعهدند.

اسلاید 39: نهضت روابط انسانی مبلغ اندیشه‎های زیر شد:1)حرمت و شان انسان باید در محیط کار احیا شود.2)هدف‌های کارکنان باید درجهت رفاه کارکنان باشد.3)در مدیریت و تصمیم‌گیری از مشارکت گروهی افراد استفاده شود.4)با تغییر در ساختار سازمان امکان آزادی عمل و ابتکار داده شود.5)اهمیت و جایگاه گروهها در محیط کار بدرستی شناخته شود.

اسلاید 40: نگرش کمی مدیریت:علم مدیریتمدیریت عملیاتی سیستمهای اطلاعاتی مدیریت

اسلاید 41: نگرش سیستمی:این نگرش تقریبا از سال 1960 به بعد در مدیریت مرسوم شد . طرفداران این نظریه معتقدند که نگرش سیستمی بهترین طریق برای وحدت بخشیدن مفاهیم و نظریه‌های مدیریت و دستیابی به نظریه‌ای جامع است.

اسلاید 42: عناصر کلیدی در نگرش سیستمی: تعریف سیستمسیستمهای فرعیسیستمهای باز و بسته مرز سیستمهم‌افزایی جریان بازخورد

اسلاید 43: تعریف سیستم:مجموعه ای از اجزاست که با ارتباط و پیوند متقابل یک کل واحد را تشکیل می‌دهند و نقش معینی ایفا می‌کنند.

اسلاید 44: سیستمهای فرعی:اجزایی که کل سیستم را می‌سازند سیستمهای فرعی می‌نامند.سیستمهای باز و بسته:سیستمی که با محیط اطراف خود کنش متقابل داشته باشد سیستم باز نامیده می‌شود. سیستمی که با محیط اطراف خود کنش متقابل نداشته باشد سیستم بسته نامیده می‌شود.

اسلاید 45: مرز سیستم:هر سیستمی مرزی دارد که آن را از محیط اطرافش جدا می‌کند.بازخورد:کلید نظارت سیستم است و برای حفظ تعادل پویای سیستم ضروری است.هم‌افزایی:یعنی اینکه هر مجموعه بزرگتر از اجزای تشکیل دهنده آن است.

اسلاید 46: فرآیند عملیاتفعالیت‌های تولیدی و بازاریابیسازوکارهای یرنامه ریزی، سازماندهی، و کنترلتحقیق، توسعه و ...ستادهدادهانسانمواداطلاعاتسرمایهو...محصولاتخدماتاندیشه هااطلاعاتضایعات÷محیطسازمان به عنوان سیستم

اسلاید 47: نگرش اقتضایی(نگرش موقعیتی)اساس نگرش اقتضایی بر این استوار است که یک الگوی مدیریت برای همه موقعیتها به عنوان بهترین راه وجود ندارد.

اسلاید 48: متغیرهای اقتضایی:1)الزامات محیط خارجی سازمان2)فناوری3)افرادی که برای سازمان کار می‌کنند

اسلاید 49: نگرش اقتضاییمدیران از نظریه‌های دیگر برای حل مسائل خود استفاده می‌کنند:محیط خارجیفناوریافرادنگرش سیستمیافرادگروه هاسازمان محیط چگونه قسمتهای مختلف یک کل را تشکیل می‌دهندنظریه ‌های سنتیآنچه مدیران انجام می د هندبرنامه‌ریزیسازماندهیهدایتکنترلنظریه‌های نئو کلاسیکچگونه مدیران بر دیگران تاثیر می‌گذارندنقش‌های ارتباطینقش‌های اطلاعاتینقش‌های تصمیم‌گیری

اسلاید 50: خصوصیات سازمان‌های نوع J1)استخدام برای همه عمر خدمتی2)تصمیم‌گیری مشارکتی3)مسولیت گروهی4)ارزشیابی و ترفیع کند5)کنترل تلویحی و غیر رسمی6)روند شغلی غیر تخصصی7)توجه به همه جوانب زندگی شخصیخصوصیات سازمان‌های نوع A1)استخدام کوتاه مدت2)تصمیم‌گیری فردی3)مسولیت فردی4)ارزشیابی و ترفیع سریع5)کنترل صریح و رسمی6)روند شغلی تخصصی7)توجه به نقش فرد در سازمانخصوصیات سازمان‌های نوع Z1)استخدام برای همه عمر2)تصمیم‌گیری مشارکتی3)مسولیت فردی4)ارزشیابی و ترفیع سریع5)کنترل تلویحی غیر رسمی6)روند شغلی تقریبا تخصصی شده7)توجه همه جانبه به کارکنانخصوصیات سازمان های نوع A ، J و Z

اسلاید 51: وظایف مدیر: 1)برنامه‌ریزی 2)سازماندهی3)هدایت 4)نظارت 5)خلاقیت

اسلاید 52: وظایف مدیرنظارتهدایتسازماندهیبرنامه‏ریزیخلاقیتاهداف سازمانی

اسلاید 53: تصمیم گیری

اسلاید 54: تصمیم‌گیری:انتخاب یک راه از میان راههای مختلف و در حقیقت بهترین راه برای نیل به اهداف.

اسلاید 55: خط‌مشی:خط‌مشی ها راهنمای تصمیم‌گیری‌اند و چارچوب وسیعی را ایجاد می‌کنند که مدیران باید در محدوده آنها تصمیم های آتی را اتخاذ کنند.

اسلاید 56: روشها:روشها شیوه‌های مشخص،یا گامهایی معین را برای اجرای فعالیت‌های آینده تعیین می‌کنند و راهنمای عمل‌اند.قوانین:اقدامات الزامی ویژه ای را معین می‌کنند(بایدها و نبایدها).

اسلاید 57: فرآیند تصمیم‌گیری:1-تعریف مسئله2-ارزیابی راه‌حلها3-اتخاذ تصمیم(انتخاب راه‌حلها)4-اجرای تصمیم5-ارزیابی نتایج

اسلاید 58: انواع مسئله:1-خوش ساختار2 - بدساختارانواع تصمیمات:1-برنامه‌ریزی شده2-برنامه‌ریزی نشده

اسلاید 59: رابطه انواع تصمیمها و مسائل و سطوح سازمانیتصمیمهای برنامه‌ریزی نشده بد ساختار خوش ساختار نوع تصمیم‌گیرینوع مسئلهسطوح سازمانیسطح بالا سطح پایینتصمیمهای برنامه‌ریزی شده

اسلاید 60: شرایط محیطی تصمیم‌گیری:اطمینانمخاطرهعدم اطمینانابهام

اسلاید 61: شرایط تصمیم‌گیریهیچسطح اطلاعاتکاملابهامعدم اطمینانمخاطرهاطمینان

اسلاید 62: شرایط اطمینان:در شرایط اطمینان مدیران درباره یک مسئله،راه‌حلهای جایگزین و نتایج احتمالی آن راه‌حلها کاملا آگاهی دارند، بنابراین می‌توانند وقایع موثر بر آنها یا نتایج آنها را نظارت کنند.

اسلاید 63: شرایط مخاطره:مدیر مسئله‌ای را می‌شناسد، اطلاعات کافی برای شناخت راه‌حلهای ممکن در اختیار دارد و براساس این اطلاعات احتمال کسب نتیجه مطلوب از هر راه‌حل را تخمین می‌زند.

اسلاید 64: روش اخذ تصمیم در شرایط مخاطره:1)یک راه از میان راههای ممکن انتخاب شود.2)تمام نتایج حاصل از راه انتخاب شده با توجه به شرایط محیطی مختلف ارزیابی شود.3)هر یک از نتایج در احتمال وقوع شرایط محیطی آن ضرب شود.4)نتایج حاصل از مرحله (3)با هم جمع شوند تا ارزش مورد انتظار برای راه انتخابی در مرحله(1)به دست آید.5)مراحل (1) تا (4)برای بقیه راههای ممکن تکرار شود.6)اکنون راه‌حلی که بالاترین ارزش مورد انتظار(برای سود)را دارد به عنوان راه‌حل انتخابی برگزیده شود.

اسلاید 65: مثالی از تصمیم‌گیری در شرایط عدم مخاطره:مدیریت یک فروشگاه متوجه این موضوع شد که سوددهی فروشگاه جدید در ده سال آینده با افزایش جمعیت در محلهای مورد نظر مرتبط است و این عاملی است که تعیین آن از حیطه قدرت سازمان خارج است.

اسلاید 66: محل فروشگاهمیزان سود در رشد کم جمعیتمیزان سود در رشد متوسط جمعیتمیزان سود در رشد زیاد جمعیتاحتمال وقوع1234324686579116820%30%50%ماتریس تصمیم‌گیری

اسلاید 67: ارزش مورد انتظار(سود)حاصلظرب نتایج پیش بینی شده از راه‌حلها در احتمال وقوع شرایط محیطی آنها(رشد بالای جمعیت)(رشد متوسط جمعیت)(رشد کم جمعیت)محل‌فروشگاه(طرق ممکن)1234 =2/× 36/4/2=3/×85/4=5/×94/=2/×28/1=3/×65/5=5/×118/=2/×45/1=3/×53=5/×62/1=2/×61/2=/3×74=5/×85/7=5/4÷4/2÷6/7/7=5/5÷8/1÷4/3/5=3÷5/1÷8/3/7=4÷1/2÷2/1جدول ارزشهای مورد انتظار

اسلاید 68: در شرایط عدم اطمینان از سه شیوه می‌توان استفاده کرد:1)حداکثر حداکثرها2)حداکثر حداقلها3)ارزش مورد انتظار با احتمال یکسان

اسلاید 69: حداکثر حداکثرها:در این شیوه بهترین نتیجه از بین بهترین نتایج راههای ممکن در شرایط محیطی مورد نظر انتخاب می‌شود.

اسلاید 70: حداکثر حداقل‌ها:در این شیوه با بدبینی این طور فرض می‌شود که برای راه‌حلهای ممکن بدترین نتیجه در شرایط محیطی مورد نظر حاصل خواهد شد، و بنابراین باید به عنوان بهترین تصمیم، بهترین را از میان بدترینها انتخاب کرد.

اسلاید 71: ارزش مورد انتظار با احتمال یکسان:در این شیوه به علت نبود اطلاعات کافی، احتمال برای وقوع شرایط مختلف یکسان فرض می‌شود و بر اساس ارزش مورد انتظار تصمیم‌گیری به عمل می‌آید.

اسلاید 72: تعریف مدل:مدل الگویی است که از واقعیت گرفته شده‌است و روابط بین متغیرها را نشان می‌دهد و می‌توان از آن برای پیش بینی در تصمیم‌گیری استفاده کرد.

اسلاید 73: مدلهای تصمیم‌گیری:1)مدل کلاسیک2)مدل اداری

اسلاید 74: مدل کلاسیک:مدل کلاسیک بر این فرض استوار است که نگرش مدیران در تصمیم‌گیری عقلایی و عینی است و در نتیجه آنان همیشه تصمیمهایی را اتخاذ می‌کنند که به نفع سازمان است.

اسلاید 75: براساس مدل کلاسیک مدیران باید هنگام تصمیم‌گیری موارد ذیر را رعایت کنند:اطلاعات کاملی درباره مسئله داشته باشند.اهداف تصمیم‌گیری را به روشنی تعریف کنند.کلیه راه‌حلها را برای حل مسئله بشناسند.کلیه اطلاعات درباره تمام راه‌حلها را جمع آوری کنند.نتایج کلیه راه‌حلها را به طور عقلایی ارزیابی کنند.

اسلاید 76: مرحله 1 تعریف مسئلهمرحله 2 ایجاد راه‌حلهامرحله 3 ارزیابی راه‌حلهامرحله 4 اتخاذ تصمیممرحله 5 اجرای تصمیممرحله 6 ارزیابی نتایج و فراهم آوردن بازخورفرآیند عقلایی تصمیم‌گیری

اسلاید 77: انواع مدل اداری تصمیم‌گیری:1)عقلانیت محدود2)رضایت‌مندی

اسلاید 78: عقلانیت محدود:مدیر به سبب محدودیتهای زمانی و محدودیت ظرفیت فراگیری، حفظ و تحلیل حجم زیادی از اطلاعات، توانایی کافی برای اتخاذ تصمیمهای کاملا عقلایی ندارد.

اسلاید 79: رضایت‌مندی:انتخاب بهترین راه‌حل در شرایط موجود نه بهترین و عالیترین راه‎حل.

اسلاید 80: ابزارهای تصمیم‌گیری:1)ماتریس سود2)تحلیل نقطه سر به سر3)درخت تصمیم

اسلاید 81: ماتریس سود(ماتریس تصمیم‌گیری):یکی از ابزارهای کمی است و نتایج احتمالی دو یا چند راه‌حل را که با توجه به شرایط متفاوت آینده می‌تواند اختلاف داشته باشند با هم مقایسه می‌کند.

اسلاید 82: مثالی از ماتریس سود:مالک یک کارخانه نان ماشینی برای گسترش حیطه کار خود می‌خواهد تصمیم بگیردکه:1)یک کامیون برای تحویل نان بخرد.2)دو کامیون برای تحویل نان بخرد.3)سه کامیون برای تحویل نان بخرد.

اسلاید 83: راه‌حلهاشرایط محیطیتقاضای اندک احتمال 2/تقاضای متوسط احتمال 3/تفاضای زیاد احتمال 5/1)خرید یک کامیون2)خرید دو کامیون3)خرید سه کامیون30000 سود24000 سود10000 سود32000 سود34000 سود15000 سود20000 سود31000سود40000 سودماتریس سود

اسلاید 84: راه‌حلهای ارائه شده600/25=(20000)5/+(32000)3/+(30000)2/500/30=(31000)5/+(34000)3/+(24000)2/22500=(40000)5/+(15000)3/+(10000)2/

اسلاید 85: تحلیل نقطه سر به سر:رابطه بین میزان تولید، و هزینه درآمد ناشی از آن را در سازمان نشان می‌دهد و به مدیر امکان می‌دهد تا دریابد در چه سطحی از تولید درآمد و هزینه‌ها برابرند.

اسلاید 86: پیش دانسته‌های تحلیل نقطه سر به سر:هزینه ثابت:شامل هزینه‌هایی است که بدون توجه به میزان تولید همواره وجود دارد مانند: هزینه‌های اداری، اجاره.هزینه متغیر:هزینه‌هایی که مستقیما با میزان تولید ارتباط دارد مانند: هزینه مواد اولیه.

اسلاید 87: میزان تولیدهزینه و درآمددرآمد کلهزینه کلهزینه ثابتّّFنمودار نقطه سر به سر

اسلاید 88: Nتعداد کالا در نقطه سر به سر FCهزینه ثابت R درآمد حاصل از فروش VC هزینه متغییر هر واحد تعداد کالا در نقطه سر به سر

اسلاید 89: P میزان فروشFC هزینه ثابت درآمد حاصل از فروش R هزینه متغییر هر واحد VCمیزان فروش در نقطه سر به سر

اسلاید 90: مثال:اگر هزینه ثابت تولید کالایی 5000 ریال و فروش واحد آن 20 ریال و هزینه متغییر برای هر واحد از آن 10 ریال باشد تعداد کالا و میزان فروش را در نقطه سر به سر به دست آورید.

اسلاید 91:

اسلاید 92: درخت تصمیم: ابزاری تحلیلی است که نتایج منطقی هزینه‌ها و راه‌حلهای مربوط به راه‌حل را از راه ترسیم تصویر می‌کند.

اسلاید 93: نقطه تصمیم 12 سالنقطه تصمیم 2ساختن کارخانه ای بزرگهزینه ابتدایی زیاد – تقاضای کممیانگین تقاضای کمتقاضای زیادساختن کارخانه ای کوچکگسترش کارخانهمیانگین تقاضای زیادمیانگین تقاضای زیادمیانگین تقاضای کممیانگین تقاضای کمعدم گسترش کارخانهنقطه تصمیمنتیجه

اسلاید 94: مزایای تصمیم‌گیری گروهی:1)فراهم کردن اطلاعات بیشتر و کامل‌تر2)ایجاد راه‌حلهای بیشتر3)پذیرش بهتر یک راه‌حل4)افزایش مشروعیت

اسلاید 95: معایب تصمیم‌گیری گروهی:1)صرف وقت بیشتر2)تسلط اقلیت3)فشار برای هماهنگی4)مسئولیت مبهم

اسلاید 96: فنون تصمیم‌گیری گروهی:طوفان مغزیگروه اسمیفن دلفیملاقاتهای الکترونیکی

اسلاید 97: طوفان مغزی:از مشهورترین فنون برای ایجاد خلاقیت است زیرا فن نسبتا ساده‌ای است که فشارهای وارد برای هماهنگی در گروه را کاهش می‌دهد تا ایجاد راه‌حلهای تازه به تاخیر نیفتد.

اسلاید 98: قوانین طوفان مغزی:هیچ عقیده‌ای مورد انتقاد قرار نمی‌گیرد.هر چه عقاید بنیادی‌تر(رادیکال‌تر)باشند بهتر است.کمیت ارائه عقیده مورد تاکید است.اصلاح عقاید بوسیله دیگران تشویق می‌شود.

اسلاید 99: روش گروه اسمی:در این روش اعضای گروهی که در موضوع مورد نظر برای تصمیم‌گیری صاحب نظر و مجرب هستند گرد هم می‌آیند.

اسلاید 100: فن دلفی:در این روش برای تصمیم‌گیری در یک مورد خاص گروهی از افراد صاحب نظر را انتخاب و نظرات آنان را با پرسشنامه جویا می‌شوند.

اسلاید 101: ملاقاتهای الکترونیکی:این روش جدیدترین شیوه تصمیم‌گیری گروهی است و روش گروه اسمی را با فناوری پیشرفته کامپیوتر درهم می‌آمیزد.

اسلاید 102: مزایای اصلی ملاقاتهای الکترونیکی:گمنامیدرستکاریسرعت

اسلاید 103: برنامه ریزی

اسلاید 104: تعریف برنامه‌ریزی:تعیین ماموریت سازمان، مشخص کردن هدفها و پدید آوردن برنامه‌هاست.

اسلاید 105: تعریف ماموریت سازمان:تصویری استوار و بلند مدت از وضعیت آینده سازمان.

اسلاید 106: هدف‌های سازمانی:منابع و تلاشهای سازمانی را در جهت اجرای ماموریت سازمان هدایت می‌کند.

اسلاید 107: بیانیه ماموریتهدف‌های راهبردیهدف‌های راهکاریهدف‌های عملیاتیسطوح هدفها

اسلاید 108: ماموریتفراهم آوردن خدمات غذا و جا برای مسافران در سراسر دنیا به طور سود آورهدف‌های راهبردی مدیر عامل-افزایش 15% درآمد خالص سالانه-17%سود سالیانه منصفانه-حفظ موقعیت رهبری بازار از نظر کیفیت جا و غذا-ایجاد فرصتهای بازرگانی جدید در بازارهای بین المللی رو به گسترشهدف‌های راهکاری معاونت مالی-کاهش هزینه‌های وام تا 10%-حصول میانگین 6% بازده از سرمایه‌گذاری‌های کوتاه مدتهدف‌های راهکاری معاونت عملیاتی-گشایش 150 هتل در همه جهان-نایل شدن به 99% رضایت مشتریهدف‌های راهکاری معاون بازاریابی-افزایش درآمد هر اتاق هتل تا 20%-اجرای فعالیت تبلیغی داخلیهدف‌های عملیاتی مدیر هتل-اجرای برنامه آموزش کیفیت خدمات برای همه کارکنان-کاهش هزینه عملیاتی-افزایش بهره وری قسمت پذیرشهدف‌های عملیاتی مدیر -فروش جشنها-توسعه فروش -افزایش هزینه لازمهدف‌های عملیاتی مدیر -حسابهای دریافتی-ماشینی کردن گزارشهای حسابهای دریافتی-فرستادن فاکتور بانک

اسلاید 109: ابعاد برنامه‌ها:بعد سطحبرنامه‌های راهبردی برنامه‌های راهکاری برنامه‌های عملیاتی بعد زمان بلند مدت میان مدت کوتاه مدت بعد قلمرو:برنامه‌های فراگیر برنامه‌های محدود به بخشبعد استمراربرنامه‌های همیشگی برنامه‌های یکباری

اسلاید 110: برنامه سازمانیبعد سطحبعد زمانبعد استمراربعد قلمروبرنامه‌های عملیاتیبرنامه‌های راهبردیبرنامه‌های بلند مدتبرنامه‌های کوتاه مدتبرنامه‌های فراگیربرنامه‌های محدود به بخش هایی از سازمانبرنامه ‌های یکباریبرنامه‌های همیشگیابعاد چهارگانه برنامه‌های سازمانی

اسلاید 111: انواع برنامه‌ریزی:برنامه‌ریزی غیررسمیبرنامه‌ریزی رسمی

اسلاید 112: ماموریتهدفهابرنامه‌هااجرافرآیند برنامه‌ریزی

اسلاید 113: ویژگی‌های خط‌مشی:1)صراحت و وضوح2)قابلیت اجرایی3)قابلیت انعطاف4)جامعیت5)هماهنگی6)مستدل بودن7)از قوانین قابل تفکیک باشد8)مدون و مکتوب باشد

اسلاید 114: انواع خط‌مشی:1)خط‌مشی‌های اساسی 2)خط‌مشی‌های کلی3)خط‌مشی‌های واحدی

اسلاید 115: مسئوليتبرنامه ريزيدربرخي سازمانها بخصوص سازمانهاي بزرگ برنامه ريزي ممكن است مسئوليتي بر عهده ي يك يا چند تن از متخصصان برنامه ريزي در ستاد باشد يا ممكن است به وسيله ي يك گروه ضربت برنامه ريزي هدايت شود و يا در سازمان هاي كوچكتر ودر برخي سازمانهاي بزرگ ودر حال رشد مديران به طور شخصي مسئوليت برنامه ريزي را بر عهده گيرند.

اسلاید 116: مسئولیت برنامه‌ریزی :متخصصان برنامه‌ریزیگروه ضربت برنامه‌ریزیبر عهده خود مدیران

اسلاید 117: نقش متخصصان برنامه ريزي متخصصان برنامه ريزي معمولا”در ستادهاي برنامه ريزي براي كل سازمان برنامه ريزي مي كنند عموما” به طور مستقيم به رئيس سازمان گزارش مي دهند وبرنامه ريزي براي قسمتهايا بخشها را نيز سربرستي ميكنند. نقش گروه ضربت برنامه ريزي گروه ضربت گروهي موقت از مديران هستند كه از قسمتهاي مختلف سازمان گرد هم جمع شده اندو مسئوليت تنظيم برنامه را بر عهده دارند.اين گروه شامل مديراني است كه واحدهاي آنان تحت تاثير اجراي برنامه قرار خواهند گرفت.برنامه ميتواند تامين كننده ي نيازهاومنابع آ نها باشد.نقش فردي مديران اگرچه متخصصان برنامه ريزي وگروه ضربت برنامه ريزي نقشهاي با ارزشي در بديد آوردن برنامه هاي سازماني ايفا مي كنند مديران به طور فردي عامل اصلي برنامه ريزي مؤثر به شمار مي آيند .هر مديري با توجه به امكانات سازمانش تصميمهايي را براي اقدامات ضروري جهت نيل به هدفهاي سازماني اتخاذ ميكند

اسلاید 118: انواع هدف‌گذاری:هدف‌گذاری سنتیهدف‌گذاری بر مبنای هدف

اسلاید 119: هدف‌گذاری سنتیما نیاز داریم عملکرد شرکت را اصلاح کنیم((ما میخواهیم بهبود در منافع این قسمت حاصل شود))(افزایش منافع بدون توجه به وسایل)((نگران کیفیت نباشید فقط سریع کار کنید))هدف مدیریت عالیهدف مدیریت بخشهدف مدیر قسمتهدف فردی کارکنان

اسلاید 120: هدفهاي كلي سازمانهدفهاي بخشهدفهاي قسمت هدفهاي فرديهدف گذاري در مديريت بر مبناي هدف

اسلاید 121: مديريت برمبنای هدفبرخلاف شيوه ي سنتي مديريت بر مبناي هدف نظامي است كه در آن هدفها وبرنامه ها به طور مشترك توسط كاركنان و مديران تهيه و تنظيم مي شود ومديران از نظر ات كاركنان براي هدايت فعاليتهاي كلي سازمان بهره مي گيرند . در واقع مديريت بر مبناي هدف فرآيندي است كه به وسيله ي آن مديران وكاركنان با هم هدفها مسئوليت براي تحقق اين هدفها وابزارهايي براي ارزيابي عملكرد فردي و گروهي را تعيين وتعريف ميكنند.

اسلاید 122: کارکرد مدیریت برمبنای هدفبراساس اين شيوه مديران و كاركنان به طور مشترك هدفها وبرنامه ها را تنظيم ومعيارهايي براي ارزيابي عملكرد معين واقدامات ضروري را تعيين مي كنند سبس افراد بر اساس اهداف وبرنامه هاي معين شده وظايف خود را اجرا و مديران از اقدامات انها حمايت ميكنند در مرحله اخر نتايج بررسي ومفاهيم تعريف مي شود وچرخه ي مديريت بر مبناي هدف مورد تجديد نظر قرارگيرد.چنين فرآيندي نظام يكبارچه اي براي وظايف برنامه ريزي و كنترل ايجاد مي كند.

اسلاید 123: تعيين هدفهاوجه برجسته ي مديريت بر مبناي هدف هدف گذاري وارتباط اهداف با يكديگر در سراسر سازمان است.اين اهداف نتايج كيفي وكمي مورد انتظار از مشاغل در زمان خاصي را تعيين ميكنند:_مديران عالي ماموريت سازمان و اهداف مهم آن راتعيين مي كنند ._مديران عالي ومياني سازمان اهداف راهبردي خاصي را معين مي كنند._مديران مياني ومديران خط اول اهداف قسمتها را تعيين مي كنند._مديران خط اول و كاركنان اهداف مشاغل فردي را معين مي كنند.

اسلاید 124: برنامه ريزيدرمرحله ي دوم مديران به دقت تعيين مي كنند كه چگونه هدفهاي فردي وگروهي تحقق خواهد يافت.اجراي برنامه هاوقتي مديران تحقق هدف خاصي را تعهد كردند وبرنامه هايشان را به تاييد رساندند مرحله ي سوم اجراست .مديران براي كنترل عملكردهاي خود بايد اجازه دهند برنامه ها مطابق راههاي مورد نظر اجرا شوند .اين عامل خودكنترلي موجب مي شود مديران مهارتهايشان را به نفع سازمان به جريان اندازند و در نتيجه مهارتهاي آنان رشد مي يابد.ارزيابي عملكردهادر آخرين مرحله ي فرآيند مديريت بر مبناي هدف در فواصل زماني مشخصي عملكرد افرادي را كه اجراي برنامه ها را در تحقق هدفهاي گروهي و فردي سربرستي و هدايت مي كنند توسط مديران بازنگري وارزيابي مي شود.

اسلاید 125: مزاياي مديريت بر مبناي هدف_برنامه ريزي و نظارت را در يك نظام منطقي تركيب مي كندسازمان را به ايجاد سلسله مراتب هدفها از بالا به بايين وادار ميكندبه جاي تاكيد نيت يا خصوصيات شخصيتي خوب بر نتايج نهايي تاكيد مي كند با مشاركت كاركنان در تعيين اهداف خود مديريتي و تعهد شخصي آنان را تشويق ميكند.___

اسلاید 126: محدوديتهاي مديريت بر مبناي هدفغالبا” به عنوان درمان هر دردي مطرح مي شود به اساني به وسيله ي مديران مستبد )نظريه ي( xوخط مشيها و قوانين بروكراتيكمتوقف مي شود.مستلزم صرف وقت و تلاش زياد ومكاتبات زياد است .بر قابل اندازه گيري بودن اهداف تاكيد دارد كه ممكن است مديران متعصبآن را تهديدي براي خود تلقي كنند.____

اسلاید 127: مدیرکارکنانبرنامه‌ریزی مشترکتعیین اهدافتعیین معیارهاانتخاب عملکردهااقدام فردیوظایف اجرایی(کارکنان)حمایت(مدیر)کنترل مشترکبررسی نتایجشرح مفاهیمتجدید نظر در چرخه مدیریت بر مبنای هدفوچرخه مدیریت بر مبنای هدف به عنوان نظام یکپارچه برنامه‌ریزی و کنترل

اسلاید 128: مرحله 1:هدف‌گذاریمرحله 2 :برنامه‌ریزیمرحله 3:اجرای برنامه‌هامرحله 4:ارزیابی عملکردفرآیند مدیریت بر مبنای هدف

اسلاید 129: ابزارهای برنامه‌ریزی:پیش‌بینیبرآورد شرایط یا رویدادهای آینده بر اساس اطلاعات جاری، پژوهش و تجربه گذشته.جداول زمانیفرآیندی برای تنظیم فهرستی از جزییات فعالیت‌هایی که باید برای تحقق هر هدف اجرا شود.

اسلاید 130: انواع پیش‌بینی:پیش‌بینی اقتصادیپیش‌بینی فنیپیش‌بینی روند اجتماعیپیش‌بینی فروش

اسلاید 131: جداول زمانی:نمودار گانتاین نمودار معمولا در برنامه‌ریزی پروژه به کار می رود و فعالیتهای مختلف،زمان لازم و وضعیت جاری هر فعالیت را در پروژه مورد نظر نشان می‌دهد.فن بازنگری و ارزیابی برنامه(پرت)نمودار گردش کاری است که توالی فعالیتهای مورد نیاز برای تکمیل یک پروژه را نشان می‌دهید.

اسلاید 132: نمودار گانتاين برنامه معمولا”در برنامه ريزي پزوژه به كار ميرود و فعاليتهاي مختلف زمان لازم ووضعيت جاري هر فعاليت را در پروژه ي مورد نظر نشان مي دهد .مدت زمان كل پروژه در طول محور افقي و فعاليتها در سمت چپ محور عمودي نشان داده ميشود براي استفاده از اين نمودار ابتدا با توجه به نوع فعاليتها وزمان لازم براي هر يك واحدي را براي زمان تعيين ميكنند.نمودار گانت به مديران كمك مي كند تا پروژه ها را با فعاليتهاي متعدد برنامه ريزي وبه راحتي تكميل هر فعاليت را پيگيري كنند زيرا با كنترل نمودار مديران به اساني متوجه ميشوند كه سازمان عقب تر يا جلوتر از جدول زمان بندي است يا مطابق آن پيش ميرود .

اسلاید 133: تاريخ گزارشزمان )به ماه(1234فعاليتهادست نوشت ويرايش شدهطراحي صفحه هايي به عنوان نمونهتنظيم نمونه اصلينمونه چاپي ستوني نمونه ي چاپي صفحه بندي شدهطرح روي جلدنمونه اي از يك نمودار گانت

اسلاید 134: مزيت نمودار گانتمزيت اصلي اين نمودار نعيين ونشان دادن فعاليتها ي متوالي و متقارن وچگونگي احتساب زمان آنهاست.در صورتي كه دو فعاليت بتوانند با هم انجام شوند زمان انها بر هم منطبق خواهد شد . در صورتي كه اجرا ي يكي مشروط به اجراي ديگري باشد )متوالي باشند(تقارن زماني وجود نخواهد داشت و زمان هر فعاليت به طور مجزا ومستقل به حساب مي ايد .بدين ترتيب اين نمودار زمان واقعي اجراي برنامه را نشان مي دهد وتوالي وتقارن فعاليتها را مشخص مي سازد وچنانچه فعاليتي جلوتر يا عقب تر از برنامه باشد نمودار آن را نشان ميدهد

اسلاید 135: ضعف نمودار گانتضعف اساسي نمودار گانت اين است كه روابط متقابل فعاليتهايي را بايد اجرا شوند روشن نميكند .در اين نمودار كليه ي فعاليتها ثبت ميشود اما نمودار نشان نميدهد كه چه فعاليتي قبل از فعاليت ديگر بايد به پايان برسد يا فعاليتهاي متقارن از چه جايي با هم همزمان مي شوند .به همين جهت براي برنامه ريزيهاي پيچيده از فن بازنگري و ارزيابي برنامه )پرت(استفاده ميكنند.

اسلاید 136: برای استفاده از شبکه پرت مدیر باید:1)فعالیتهایی که باید اجرا شوند را معین کند.2)توالی فعالیت ها را مشخص کند.3)زمان مورد نیاز برای تکمیل هر فعالیت را تعیین کند.4)شبکه را ترسیم کند.5)بلندترین مسیری را که در شبکه برای تکمیل پروژه وجود دارد را معین کند.

اسلاید 137: تعاریف کلیدی در شبکه پرت:رویداد: نشانگر آغاز و انجام یک فعالیت است.فعالیت: اجزای اصلی تشکیل دهنده یک برنامه یا یک پروژه است.مسیر بحرانی: مسیری که از اولین رویداد تا حصول هدف به حداکثر زمان نیاز دارد.

اسلاید 138: شروعABCDEFGHIJK1061463355554331نمودار شبکه پرت برای بنا کردن یک ساختمان

اسلاید 139: رویداد قبلیزمان مورد انتظار(برحسب هفته)شرح فعالیترویدادABCCCD,E,FGDI,HJ1061463355431تائید طرح و گرفتن مجوزحفر گاراژ زیرزمینیبرپا کردن اسکلت و دیوارساختن کف اتاقهانصب پنجره هاساختن سقفسیم کشی داخلینصب آسانسورقرار دادن پوشش کف و قالبندی کردنقرار دادن درها و طراحی تزیینی داخلیمروری بر گروه مدیریت ساختمانABCDEFGHIJk

اسلاید 140: فصل دوم سازماندهی

اسلاید 141: سازماندهی:فرآیند سامان دادن افراد و سایر منابع برای اجرای وظایف در جهت اهداف مشترک.

اسلاید 142: تعریف ساختار سازمانی:چارچوبی است که مدیران برای تقسیم و هماهنگی فعالیتهای اعضای سازمانی آن را ایجاد می‌کنند.

اسلاید 143: اهداف ساختار سازمانی:1)جهت دادن اطلاعات به سوی مدیران مربوط2)توزیع اختیار برای تصمیم گیری به طور موثر3)تعیین و کنترل روابط میان واحدهای کاری

اسلاید 144: انواع ساختار سازمانیساختار رسمیساختار غیررسمی

اسلاید 145: ساختار رسمی را مسئولان به طور قانونی بنیان و تصویب می کنند و در ان تعداد مشاغل و حدود وظایف و اختیارات و چگونگی اجرای ان ها مشخص می شود. ساختار رسمی:

اسلاید 146: ویژگی‌های ساختار رسمی: 1) حالت آرمانی دارند.2) دارای ماهیت غیر شخصی می‌باشد.3) روابط سازمانی به طور مکتوب و به کمک نمودار با دقت زیاد برای کارکنان تشریح می‌شود.

اسلاید 147: بعد از اینکه ساختار رسمی ایجاد شد سازمان غیر رسمی به طور طبیعی در چار چوب آن پدید می اید.سازمان غیر رسمی حاصل تعامل اجتماعی مداوم است و ساختار رسمی را تعدیل و تحکیم می کند یا ان را گسترش می دهد. ساختار غیر رسمی

اسلاید 148: ویژگی های ساختار غیررسمی:1) بیانگر حالت واقعی است.2) ماهیت سازمان غیر رسمی شخصی است.3) مدیر روابط سازمانی را به طور شفاهی برای کارکنان توضیح می‌دهد.

اسلاید 149: انواع نمودار سازمانی:1) نمودارهای هرمی 2) نمودارهای افقی3) نمودارهای دایره‌ای

اسلاید 150: مدیر رستورانسر پیشخدمتمهماندارسرآشپزسرپرست کمکپیشخدمتهاپیشخدمت 4کمک پیشخدمت1کمک پیشخدمت 2آشپز 1آشپز 2آشپز 3پیشخدمت 1پیشخدمت 2پیشخدمت 3نمودار هرمی سازمانی یک رستوران کوچک

اسلاید 151: هیئت مدیرهمدیر عاملمدیر روابط صنعتیامور اداریمدیر بازاریابیمدیر تولیدمدیر مالیمهندسی صنعتیمدیر عملیاتیمدیر حفاظت و نگهداریمهندسی برقمهندسی مکانیکنمودار سازمانی افقی

اسلاید 152: مهندسی صنعتیمدیر عملیاتیمدیر حفاظت و نگهداریمدیر فروشمدیر تبلیغاتمدیر خدمات برای مشتریمدیر آموزشمدیر کیفیت و استمرارمدیر ایمنیمدیر تولیدمدیر بازاریابیمدیر مالیمدیر روابط صنعتیامور اداریمدیر عمومینمودار سازمانی دایره ای

اسلاید 153: کاربرد نمودارها:1) نمودارهای سازمانی تصویر خلاصه‌ای از ساختار هر سازمان است.2) نمودارها نشان‌دهنده کانون توجه هر سازمان است.3) از نمودارها به عنوان راهنمایی برای کارشکافی، تنظیم شرح و مشخصات مشاغل، ارزیابی مشاغل، تعیین مشخصات مدیریت سازمان و نیازهای آموزشی استفاده می‌کنند.4) راهنمای افراد خارج از سازمان هستند که می‌خواهند با سازمان ارتباط برقرار کنند.

اسلاید 154: محدودیتهای نمودار سازمانی:1) نمودارهای سازمانی الگویی ایستا از فرآیند و موقعیتهای پویا ارائه می‌دهند.2) نمودارها فقط ساختار رسمی هر سازمان را نشان می‌دهند.3) نمودارها معمولا در برابر تغییرات سازمانی کهنه و منسوخ می‌شوند.4) روابط رسمی و مجاری ارتباطی که در نمودارها نشان داده می‌شوند غالبا مانع پیدایش روابط و مجاری ارتباط غیر رسمی می‌شوند.

اسلاید 155: تعریف واحدسازی:واحدسازی ترتیبی است که در آن مشاغل و فعالیتها در گروههای منطقی دسته‌بندی و هر گروه در بخش و واحد بزرگتری ترکیب می‌شود تا کل سازمان را شکل دهند.

اسلاید 156: انواع واحدسازی سازمانیواحدسازی سنتیالگوهای جدید واحدسازیوظیفه ایمحصولمنطقه ایمشتریفرآیند تولیدپروژه ایماتریسیادهوکراسی

اسلاید 157: واحدسازی وظیفه‌ای: اساسی برای گروه‌بندی مشاغلی است که با یک وظیفه سازمانی یا مهارت تخصصی مرتبط‌اند مانند: بازاریابیامور مالیعملیاتمنابع انسانی

اسلاید 158: معادن منطقه شمالیمدیر کل امور مالیمدیر کل بازاریابیمدیر کل تولیدواحدسازی بر اساس وظیفه

اسلاید 159: مزایا واحدسازی بر اساس وظیفه:1) روشی منطقی و اثبات شده در طول زمان.2) بهترین راه ایجاد اطمینان است.3) از اصل تخصص پیروی می‌کند.4) آموزش را آسان می‌کند.5) وسایلی را برای کنترل شدید در سطح بالای سازمان تدارک می‌بیند.

اسلاید 160: معایب واحدسازی بر اساس وظیفه:1) واحدسازی وظیفه ای بر هدفهای کلی سازمان تمرکز دارد.2) تطبیق سریع سازمان را با تغییرات محیطی دشوار می‌کند.3) موجب محدود شدن تخصصها می‌شود.

اسلاید 161: واحدسازی بر اساس محصول:در این واحدسازی مشاغل بر طبق کالاها و خدماتی که ارائه می‌دهند گروه‌بندی می‌شوند.

اسلاید 162: مدیر تولیدمیزهای آشپزخانهتخت خوابصندلیهای تخت خوابواحدسازی بر اساس محصول

اسلاید 163: مزایای واحدسازی بر اساس محصول:1) از سرمایه تخصیص داده شده برای محصولی خاص بهتر استفاده می‌شود.2) از تخصصها و مهارتهای نیروی انسانی حداکثر استفاده به عمل می‌آید.3) هماهنگی میان فعالیتهای وظیفه‌ای را بهبود می‌بخشد.4) زمینه آموزش را برای مدیران فراهم می‌کند.5) موجب تنوع تولید کالا و بهبود ارائه خدمات می‌شود.

اسلاید 164: معایب واحدسازی بر اساس محصول:1) استخدام افراد بیشتری با تواناییهای لازم در مدیریت را الزامی می‌کند.2) به دلیل تکرار خدمات و فعالیتهای مشابه در واحدهای مختلف هزینه بیشتری را به سازمان تحمیل می‌کند.3) مدیریت عالی سازمان به دشواری می‌تواند کنترل لازم را اعمال کند.4) مشتری برای خرید چند نوع کالا مجبور است به واحدهای مختلف سازمان مراجعه کند.5) کارکنان ممکن است آنچنان بر محصول خود تمرکز یابند که فعالیتهای وسیع سازمان را فراموش کنند.

اسلاید 165: واحدسازی جغرافیایی یا منطقه‌ای:منابع بر اساس مکانی که قرار است کار سازمان در آنجا اجرا شود یا حوزه بازار منطقه‌ای که نظام مدیریت در آن فعالیت دارد واحدسازی می‌شود.

اسلاید 166: رئیسمعادن منطقه شرقیمعادن منطقه شمالیمعادن منطقه غربیواحدسازی جغرافیایی یا منطقه‌ای

اسلاید 167: مزایای واحدسازی جغرافیایی:1) تشریک مساعی محلی را در تصمیم گیریها تشویق می‌کند.2) امکان استخدام افراد محلی را افزایش می‌دهد.3) ارتباط متقابل با مردم محل توسعه پیدا می‌کند.4) امکان پاسخگویی سریع و کارآمد به شرایط محلی در محلهای مختلف فراهم می‌شود.5) توانایی اداره کارآامد و موثر عملیات پراکنده در حوزه‌ای وسیع ایجاد می‌شود.

اسلاید 168: معایب واحدسازی منطقه ای یا جغرافیایی:1) کمبود نیروهای متخصص و کارآمد که ممکن است رشد سازمان را محدود سازد.2) تکرار برخی خدمات در مناطق مختلف.3) مدیریت عالی سازمان به دشواری می‌تواند کنترل لازم را اعمال کند.4) مناطق جغرافیایی گوناگون را به دشواری می‌توان هماهنگ کرد.

اسلاید 169: واحدسازی بر اساس مشتری:عامل کلیدی در دسته بندی فعالیتها در این نوع واحدسازی مشتری یا ارباب رجوع است.

اسلاید 170: مدیر فروشنمایندگیهای فروش برا ی کالاهای بازرگانینمایندگیهای فروش برا ی کالاهای خانگینمایندگیهای فروش برا ی کالاهای آموزشیواحدسازی بر اساس مشتری

اسلاید 171: مزایای واحدسازی بر اساس مشتری:1) به مزایای اقتصادی دست می‌یابد.2) فناوری تخصصی را به کار می‌برد.3) مهارتهای ویژه را بهبود می‌بخشد.

اسلاید 172: معایب واحدسازی بر اساس مشتری:1) ممکن است هماهنگی عملیات را برای پاسخ به تقاضاهای مشتریان مشکل کند.2) به مدیران و کارکنان ماهر در رابطه با مشکلات مشتریان نیاز دارد.3) ممکن است نتواند گروههای مشتریان را همواره خوب تعریف کند.

اسلاید 173: واحدسازی بر اساس فرآیند تولید:بر فرآیند تولید کالا و خدمات تاکید دارد و بر طبق مراحل اصلی فرآیندی که برای تولید محصول و خدمات به کار رفته است.

اسلاید 174: مدیر تولیدواحد رنگ زدنواحد چسباندنواحد سمباده زدنواحد بریدن چوبهاواحدسازی براساس فرآیند تولید

اسلاید 175: مزایای واحدسازی براساس فرآیند تولید:1) به مزایای اقتصادی دست می‌یابد.2) فناوری تخصصی را بکار می‌برد.3) مهارتهای ویژه را بهبود می‌بخشد.

اسلاید 176: معایب واحدسازی براساس فرآیند تولید:1) هماهنگی واحدها دشوار است.2) مسئولیت سوددهی با مدیران سطح بالای سازمان است.3) این شیوه برای پرورش مدیران عمومی نامناسب است.

اسلاید 177: پیش دانسته های الگوهای جدید واحدسازی:واحد صف:واحدهایی که وظایف آنها به طور مستقیم در تامین هدفهای سازمان موثر است.واحد ستاد: واحدهایی که وظایف آنها به طور غیرمستقیم در تامین هدفهای سازمان موثر است .

اسلاید 178: مدیر عاملستاد متمرکز:مدیران حقوقی،منابع انسانی،امور مالیمعاون عملیاتی آسیاییمعاون عملیاتی اروپاییمعاون عملیاتی آمریکای جنوبیمعاون عملیاتی آمریکای شمالیوظایف صف و ستاد در یک سازمان

اسلاید 179: انواع ستاد:1)ستاد عمومی2)ستاد شخصی3)ستاد تخصصی

اسلاید 180: اختیارات ستاد تخصصی:1)مشورتی2)خدماتی3)نظارتی4)وظیفه‌ای

اسلاید 181: واحدسازی بر مبنای پروژه:در سازمانهایی که هدف و ماموریت آنها را می‌توان در قالب پروژه‌ها و برنامه‌های نسبتا مستقلی اجرا کرد، این ساختار سازمانی قابل استفاده است.

اسلاید 182: مدیر سازمانپروژه الفپروژه ببرنامه‌ریزیامور حقوقیتحقیقاتکنترل کیفیبرنامه‌ریزیامور حقوقیتحقیقاتکنترل کیفیامور فنیامور تولیدبازاریابیتدارکاتامور فنیامور تولیدبازاریابیتدارکاتواحدسازی بر مبنای پروژه

اسلاید 183: سازمان ماتریسی و خزانه‌ای:سازمان برمبنای وظیفه و سازمان برمبنای پروژه با هم سازمان ماتریسی را بوجود می‌آورند.در ساختار ماتریسی نیروهای متخصص سازمان در خزانه‌های تخصصی قرار می‌گیرند.

اسلاید 184: مدیر سازمانخزانه تولیدخزانه فنی مهندسیخزانه فراردادهاخزانه تحقیقاتگروه تولیدگروه فنی مهندسیگروه قراردادهاگروه تحقیقاتمدیر پروژه الفگروه تولیدگروه فنی مهندسیگروه قراردادهاگروه تحقیقاتمدیر پروژه بسازمان ماتریسی یا خزانه‌ای

اسلاید 185: ساختار سازمانی موقتی ویژه(ادهوکراسی)سازمانها ویژه و موقت، برخلاف سازمانهای بوروکراتیک،کمتر به ضوابط و قواعد سازمان تاکید دارند و برای نیل به هدفهای ویژه‌ای تشکیل می‌شوند.

اسلاید 186: برنامه‌ریزیسازماندهیرهبریکنترل(نظارت)جامع،مفصل،غالبا بلند مدت خط مشها،رویه ها،قوانین و مقررات آشکار و واضح اندعمومی،غالبا کوتاه مدت،بسیاری از موقعیتها،برنامه‌ریزی و دسته بندی نشده÷‌اندرسمی،مسئولیتهای شخصی مشخص،غالبا بر حسب وظیفه سازماندهی شده و غالبا متمرکزندغالبا غیررسمی،اغلب مسئولیتها به طور مبهم تعریف شده،غالبا بر حسب محصول یا مشتری سازماندهی شده و غالبا غیر متمرکزندغالبا مستقیمغالبا سرپرستی نزدیکغالبا مشارکتیغالبا سرپرستی عمومیکنترل جامعغالبا متمایل به روشهاغالبا کنترلهای کم یا عمومیغالبا متمایل به نتیجهبوروکراسیادهوکراسیمقایسه خصوصیات نظامهای بوروکراتیک و ادهوکراتیک

اسلاید 187: حیطه نظارت:شامل عده افراد و تعداد واحدهایی است که به طور مستقیم به یک مدیر گزارش می‌دهند.

اسلاید 188: زنجیره فرماندهی بر دو اصل استوار است:1) اصل وحدت فرماندهی2) اصل سلسله مراتب

اسلاید 189: مدیر عاملمعاونمعاونمدیر کلمدیر کلسرپرستمدیرکلزنجیره فرماندهی

اسلاید 190: عوامل موثر برحیطه نظارت:1) پیچیدگی کار2) استاندارد کردن کار3) محل کار کارکنان4) سطح مهارت5) فعالیتهای غیرسرپرستی6) اولویتهای شخصی

اسلاید 191: حیطه نظارت وسیعحیطه نظارت محدود

اسلاید 192: تمرکز و عدم تمرکز:تمرکز: وقتی تحقق می یابد که اختیار در سطوح عالی مدیریت جمع شده و باقی مانده است.عدم تمرکز: یعنی واگذاری اختیار به سطوح پایین‌تر مدیریت.

اسلاید 193: درجات مختلف واگذاری اختیارعدم واگذاری اختیار در سازمانحداکثر واگذاری اختیار در سازمانسازمان متمرکزسازمان غیر متمرکزدرجات گوناگون تمرکز و عدم تمرکزسازمانهای متمرکز و غیر متمرکز بر پیوستار واگذاری اختیار

اسلاید 194: عوامل موثر در غیرمتمرکز کردن سازمان:1)اندازه فعلی سازمان2)مشتریان سازمان3)تجانس خط تولید سازمان4)عرضه کنندگان کالاهای مورد نیاز سازمان5)اتخاذ تصمیمات سریع6)مطلوب بودن خلاقیت در سازمان

اسلاید 195: رابطه بلندی ساخت سازمانی،حیطه نظارت و درجه تمرکزدرجه تمرکزبلندی ساخت سازمانیحیطه نظارت

اسلاید 196: تعریف قدرت:توانایی اعمال نفوذ بر دیگران، به طوری که رفتار آنان مطابق نظر صاحب قدرت تغییر کند.

اسلاید 197: منابع قدرت:1)قدرت پاداش2)قدرت قانونی3)قدرت اجبار4)قدرت تخصص5)قدرت مرجع

اسلاید 198: تعریف اختیار:حقی است که به پستی داده می‌شود تا فرد بتواند بر مبنای آن قوه تشخیص خود را برای اتخاذ تصمیماتی جهت تاثیر بر دیگران به کار بندد.

اسلاید 199: نظریه‌های اختیار:1)نظریه کلاسیک اختیار2)نظریه پذیرش اختیار

اسلاید 200: قانون اساسی حق مالکیت فردی و کنترل کسب و کار را تضمین می‌کندمدیر دستورات را صادر می‌کنددستورات اطاعت می‌شوندنظریه کلاسیکمدیر دستورات را صادر می‌کنددریافت کننده پذیرشدستور را مطالعه می‌کندنمی‌پذیرد می‌پذیردنظریه پذیرش

اسلاید 201: اصول واگذاری اختیار:1)واگذاری اختیار نسبت به قسمتی از اختیارات ممکن است نه نسبت به تمام آنها.2)واگذاری اختیار از واگذارنده اختیار سلب مسئولیت نمی‌کند.3)واگذاری اختیار قابل فسخ است.4)واگذاری اختیار باید با نظارت توام باشد.5)تناسب بین اختیار و مسئولیت باید حفظ شود.

اسلاید 202: مزایای واگذاری اختیار:1)مدیر فرصت بیشتری خواهد داشت تا به مسئولیتهای مهمتر خود در سطح عالی مدیریت بپردازد.2)واگذاری اختیار موجب اتخاذ تصمیمهای معتبر می‌شود.3)به تصمیم گیری سرعت می بخشد.

اسلاید 203: فصل سومهدایت

اسلاید 204: هدایتانگیزشرهبریارتباط

اسلاید 205: تعریف انگیزش:هر نوع تاثیری است که موجب تقویت،جهت گیری و بروز رفتار انسانها می‌شود.

اسلاید 206: انگیزشتواناییمحیطموفقیتعوامل موفقیت در سازمان

اسلاید 207: نیاز ارضا نشدهتنشسائقتلاشوکوششنیاز ارضا شدهکاهش تنشفرآیند انگیزش

اسلاید 208: نظریه‌های انگیزشنظریه‌های سنتی انگیزشنظریه‌های معاصر انگیزش1)نظریه مدیریت علمی(الگوی سنتی)2)نظریه روابط انسانی3)نظریه منابع انسانی 4)نظریه x و Y نظریه‌های محتوایی انگیزشنظریه‌های فرآیندی انگیزشسلسله مراتب نیازهای مازلونظریه ای.آر.جینظریه رشد یافتگی –رشد نیافتگینظریه دو عاملی انگیزشنظریه نیازهای اکتسابینظریه‌های انتظارنظریه برابرینظریه تعیین هدف

اسلاید 209: الگوی سنتی الگوی روابط انسانیالگوی منابع انسانی1)کار به طور ذاتی برای بیشتر مردم ناخوشایند است.2)افراد برای درآمد حاصل از کار بیش از خود کار اهمیت قایل‌اند.3)عده کمی مایل اند یا می توانند کاری را که مستلزم خلاقیت، خودهدایتی و خود کنترلی باشد انجام دهند.1)افراد مایل‌اند که احساس اهمیت و مفید بودن داشته باشند.2)افراد مایل‌اند احساس تعلق خاطر کنند و برای آنان شخصیت قایل شوند.3)این نیازها در انگیزش افراد در کارشان اهمیت بیشتری دارد.1)کار به طور ذاتی خوشایند نیست. مردم می‌خواهند در تحقق هدفهای معنی‌داری که خود در تنظیم آن کمک کرده اند مشارکت داشته باشند.2)بیشتر افراد می‌توانند بسیار بیش از آنچه که کار فعلی آنان تقاضا دارد(نیاز دارد)خلاق،خودهدایت و خود کنترل باشند.نظریه‌های ابتدایی انگیزش

اسلاید 210: الگوی سنتی الگوی روابط انسانیالگوی منابع انسانی1)مدیر باید از نزدیک بر زیردستان سرپرستی کند و آنان را کنترل کند.2)مدیر باید وظایف را به عملیات ساده تکراری که به آسانی آموخته شود تقسیم کند.3)مدیر باید روشها و جریانهای کاری تقسیم شده را تنظیم و آنها را به طور منصفانه اما جدی و محکم اعمال کند.1)مدیر باید برای هر کارگر احساس مفید و مهم بودن ایجاد کند.2)مدیر باید به زیردستان آگاهی دهد و به ایرادات آنها نسبت به برنامه هایش توجه کند.3)مدیر باید به زیردستان اجازه دهد که خودهدایتی و خودکنترلی را در امور تمرین کنند.1)مدیر باید از منابع انسانی که کمتر استفاده شده است بهره گیرد.2)او باید محیطی ایجاد کند که در آن کلیه اعضا امکان مشارکت در محدوده تواناییشان را داشته باشند.3)او باید مشارکت کامل در موارد مهم را تشویق کند و به طور دایم خودهدایتی و خودکنترلی زیردستان را گسترش دهد.خط مشی‌های نظریه‌های ابتدایی انگیزش

اسلاید 211: الگوی سنتی الگوی روابط انسانیالگوی منابع انسانی1)مردم (افراد)می توانند کار را تحمل کنند اگر پرداخت به آنان مناسب و رییس آنان منصف باشد2)اگر وظایف به اندازه کافی آسان باشند و افراد از نزدیک کنترل شوند آنان تا سطح استاندارد تولید خواهند کرد1)تبادل اطلاعات با زیردستان و درگیر کردن (مشارکت دادن )آنان در تصمیمهای عادی،نیازهای اساسی آنان به تعلق و احساس اهمیت را ارضا خواهد کرد.2)ارضای این نیازها روحیه را بالا می برد و مقاومت در برابر فدرت رسمی را کاهش می‌دهد.زیردستان مشتاقانه تشریک مساعی و (همکاری)خواهند کرد1)گسترش نفوذ زیردست،خودهدایتی،و خودکنترلی موجب افزایش کارایی عملیاتی می‌شود2)رضایت کاری به عنوان محصول فرعی استفاده کامل زیردستان از منابعشان ممکن است افزایش یابدانتظارات نظریه‌های ابتدایی انگیزش

اسلاید 212: نظریه Xنظریه Y1)برای اغلب مردم کار ذاتا نامطلوب است2)اغلب مردم جاه طلب نیستند و تمابل اندکی به پذیرش مسئولیت دارند و ترجیح می‌دهند هدایت شوند3)اغلب مردم قابلیت اندکی برای خلاقیت در حل مشکلات سازمانی دارند4)انگیزش فقط در سطوح فیزیولوژیکی و تامین ایجاد می‌شود5)اغلب مردم باید تحت کنترل و غالبا اجبار قرار گیرند تا هدفهای سازمانی را تحقق بخشند.1)اگر شرایط مطلوب باشد کار مثل بازی طبیعی است2)برای نیل به هدفهای سازمانی کنترل به وسیله خویشتن غالبا ضروری است3)قابلیت برای خلاقیت در حل مشکلات سازمانی به طور نامحدود بین همه مردم توزیع شده است4)انگیزش در سطوح اجتماعی،احترام و خودیابی و نیز سطوح فیزیولوژیکی و تامین ایجاد می‌شود5)مردم اگر به طور مقتضی انگیزش داشته باشند می توانند در کار خود خلاق و خود رهبر باشندفهرست فرضیه های X و Y

اسلاید 213: ترتیب ارضای نیازهانیازهای خودیابینیازهای زیبا شناسینیازهای شناختینیازهای اجتماعینیازهای احترامنیازهای ایمنینیازهای زیستیسلسله مراتب نیازهای مازلو

اسلاید 214: نظریه ای.آر.جی:1)نیازهای زیستی2)نیازهای تعلق3)نیازهای رشد

اسلاید 215: رشد نیافتگی(عدم بلوغ)رشد یافتگی(بلوغ)منفعلاتکاءبه چند طریق رفتار می‌کندعلایق سطحیچشم انداز زمانی محدودوضعیت زیر دست و تابعنآگاه از(( خود))فعالاستقلالبه چندین طریق رفتار می‌کندعلایق عمیقتر و قویترچشم انداز زمانی وسیعوضعیت برابر یا برترآگاهی و کنترل بر((خود))نظریه رشد نیافتگی-رشدیافتگی کریس آرجریس

اسلاید 216: انگیزنده ها-کار تلاش برانگیز-موفقیت و پیشرفت کاری-مسئولیت-رشد و توسعه-شناساییعوامل بهداشتی-شان ومقام-خط و مشیها و اداره امور سازمان-کیفیت سرپرستی-شرایط کار-امنیت شغلی-دستمزدنارضایتی شغلیرضایتی شغلیانگیزنده‌ها و عوامل بهداشتی در نظریه دو عاملی انگیزش

اسلاید 217: کار تلاش برانگیزموفقیتپیشرفت کاریمسئولیترشد و توسعهشناساییشان و مقامروابط متقابل فردیکیفیت سرپرستیخط و مشی و اداره امور سازمانشرایط کاریامنیت شغلیدستمزدخودیابیاحتراماجتماعیایمنیزیستیمقایسه نظریه‌های انگیزشی مازلو و هرزبرگ

اسلاید 218: نظریه انتظار:ارزش مورد انتظار برای نتیجه رفتاری که سر می زند×احتمال مورد انتظار برای نتیجه ای که تحقق خواهد یافت =شدت انگیزش

اسلاید 219: نتیجه حاصل از فعالیتهای یک شخصداده های یک شخص=نتیجه حاصل از فعالیت های شخص دیگر(در وضعیت مشابه)داده های شخص دیگر

اسلاید 220: نظریه تعیین هدف:وقتی افرادی به شیوه‌ای عمل می‌کنند که آنان را به سوی هدفهای روشنی که پذیرفته‌اند و انتظار منطقی برای تحقق آن دارند می‌داند، در حقیقت برانگیخته شده‌اند.

اسلاید 221: نیازهافیزیولژیکیاجتماعیخودیابیایمنیاحترامنیازهای ارضا نشده تنش و ناکامیجستجوی رفتاری برای تسکین تنش و ناکامی شکلهای رفتار نامناسب: کناره گیریپرخاشگریغیبترفتار نامناسببازخوردبازخوردتاثیر نیازهای ارضا نشده در ایجاد رفتارهای مناسب و نامناسب

اسلاید 222: راهبردهای برانگیختن اعضای سازمان:1)ارتباط مدیریتی2)نظریه XوY3)طراحی شغل4)نظریه تقویت5)محرکهای پولی و غیرپولی

اسلاید 223: Xنظریه XXZنظریه Y(موثر)YZافزایش ثمربخشینظریه YYنظریه X ونظریه Y

اسلاید 224: طراحی شغلراهبردهای پیشینراهبردهای نوچرخش کاریتوسعه شغلغنی سازی شغلوقت کاری شناور

اسلاید 225: مزایامعایب- بهبود نگرش در روحیه کارکنان- سازگاری با والدین مشاغل-کاهش تاخیرات- مشکلات ترافیکی کمتر- سازگاری با کسانی که آرزومندند قبل از ایجاد مزاحمتی به کارشان برسند- افزایش تولید- تسهیل برنامه های پزشکی،دندانپزشکی و سایر قرار ملاقاتها برای کارکنان- سازگاری با فعالیتهای اوقات فراغت کارکنان کاهش غیبتکاهش جا به جایی- فقدان سرپرستی در طول برخی ساعتهای کاریعدم دسترسی به افراد مهم در زمانهای خاص فقدان نیروی انسانی کافی در برخی زمانهامسئله همراهی کارکنان که بازده کارشان داده کار کارکنان دیگر استدشواری در برنامه‌ریزی جدولهای کاریمسئله پی گیری ساعتهایی که کار انجام شده استعدم امکان برنامه‌ریزی جلسه ها در اوقات مناسبعدم توانایی در هماهنگی پروژه هامزایا و معایب وقت کاری شناور

اسلاید 226: نظریه تقویت:پیامدهای رفتار گذشته و تاثیر آن بر اعمال آینده در فرآیندی آموزشی ادواری را در کانون توجه قرار می‌دهد.محرکپاسخپیامدها پاسخ آینده

اسلاید 227: بر اساس نظریه سیستم انگیزشی 1)خصوصیات فردی2)خصوصیات شغلی3)خصوصیات موقعیت کاریعلایقنگرشهانیازهای شخصیمیزان مسئولیتتنوع وظایفخط‌مشیها،سیستم پاداش و فرهنگ سازماننزدیکترین محیط کاری

اسلاید 228: مدیریتجنبه های رفتاری(نمونه ها)جنبه های غیر رفتاری(نمونه ها)تشکیل گروههای موثرایجاد جو حمایتیانگیزش کارکنانبرنامه‌ریزیمطالعه گزارشاتنظارتسازماندهیبررسی محصولاتنامه نگاریرابطه رهبری با مدیریت

اسلاید 229: 1) نظریه‌های خصوصیات فردی2)نظریه‌های رفتار رهبری3)نظریه موقعیتی و اقتضایینظریه‌های رهبری4)نظریه جایگزینهای رهبری

اسلاید 230: نظریه‌های خصوصیات فردی: 1)هوش2)بلوغ اجتماعی و وسعت دید3)انگیزه‌های توفیق طلبی و نیل به هدف4)انسان‌گرایی

اسلاید 231: نظریه‌های رفتاری:1)مطالعات دانشگاه ایالتی اوهایو و میشیگان2)شبکه مدیریت

اسلاید 232: ساخت دهی زیادمراعات زیادساخت دهی کممراعات زیادساخت دهی زیادمراعات کمساخت دهی کممراعات کمچهار سبک اساسی رهبری در مطالعات دانشگاه ایالتی اوهایو و میشیگانمراعاتزیادکمساخت دهیکمزیاد

اسلاید 233: شبکه مدیریتتوجه به انسانزیادکمتوجه به تولیدزیادکممدیریت گروهی9-9مدیریت باشگاهی9-1مدیریت میانه رو5-5مدیریت بی خاصیت1-1اقتدار اطاعت1-9

اسلاید 234: نظریه‌های موقعیتی و اقتضایی1)پیوستار رهبری2)نظریه اقتضایی فیدلر3)نظریه چرخه زندگی

اسلاید 235: پیوستار رهبری:1)مدیر تصمیم می‌گیرد و آن را اعلام می‌کند.2)مدیر تصمیم را می‌قبولاند.3)مدیر اندیشه‌ها را معرفی و سوالها را مطرح می‌کند.4)مدیر یک تصمیم موقتی را که امکان تغییر دارد مطرح می‌کند و به زیردستان اجازه می‌دهد که در فرآیند تصمیم‌گیری مشارکت داشته باشند.5)مدیر مسئله را مطرح می‌کند، پیشنهادها را می‌پذیرد و سپس تصمیم می‌گیرد.

اسلاید 236: حوزه اختیار مدیرحوزه آزادی عمل برای زیردستانرهبری کارمند مداررهبری رئیس مدار1)مدیر تصمیم می‌گیرد و آن را ابلاغ می‌کند2)مدیر تصمیم را می قبولاند3)مدیر اندیشه ها را معرفی و سوالها را مطرح می‌کند4)مدیر یک تصمیم موقتی می‌گیرد و انتظار دارد این تصمیم تغییر کند5)مدیر مسئله را مطرح می‌کند،پیشنهادات را می‌پذیرد و تصمیم می‌گیرد6)مدیر محدودیتها را تعیین می‌کند و از گروهها می‌خواهد که تصمیم بگیرند7)مدیر به زیر دستان اجازه می‌دهد که در چارچوب محدودیتهای تععین شده توسظ بالا دست اقدام کنندپیوستار رفتار رهبری که بر تصمیم گیری تاکید دارد

اسلاید 237: متغییرهای مهم نظریه اقتضایی فیدلر:1)روابط رهبر-پیرو2)ساختار وظیفه3)میزان قدرت مقام

اسلاید 238: 12345678خوبزیادزیادزیادزیادزیادزیادزیادخوبخوبخوبکمکمکمکمضعیفضعیفضعیفضعیفکمکمکمزیادزیادضعیفمطلوبمتوسطنامطلوبخوبعملکردوظیفه‌مداررابطه‌مدار

اسلاید 239: چهار سبک رهبری هرسی و بلانچارد در نظریه چرخه زندگی:1)سبک آمرانه2)سبک متقاعدکننده3)سبک مشارکتی4)سبک تفویضی

اسلاید 240: سبک آمرانه (وظیفه مداری زیاد-رابطه مداری کم):در این سبک رهبر نقش‌ها را تعیین می‌کند و به افراد می‌گوید که چگونه، چه وقت و کجا وظایف مختلف را انجام دهند.

اسلاید 241: سبک متقاعدکننده (وظیفه مداری زیاد-رابطه مداری کم)در این سبک رهبر هم رفتار آمرانه و هم رفتار حمایت‌کننده دارد و دستورالعملهای مربوط به کارها و بخشنامه‌های مربوط به حمایت از کارکنان را صادر می‌کند.

اسلاید 242: سبک مشارکتی(وظیفه مداری کم-رابطه مداری زیاد):رهبر و پیروان در این سبک در تصمیم‌گیری مشارکت می‌کنند.نقش اصلی رهبر ایجاد تسهیلات و ارتباطات است.

اسلاید 243: سبک تفویضی(وظیفه مدارکم-رابطه مدار زیاد)در این سبک رهبر در رابطه با کار در زمینه حمایت از کارکنان،هیچ دستورالعمل یا بخشنامه‌ای صادر نمی‌کند.

اسلاید 244: تعریف بلوغ در نظریه هرسی و بلانچارد :توانایی و تمایل افراد برای قبول مسئولیت در جهت هدایت رفتار خود.

اسلاید 245: انواع بلوغ:1)بلوغ شغلی: شامل دانش و مهارت فرد است.2)بلوغ روانی: تمایل یا انگیزش لازم برای انجام کار.

اسلاید 246: چهار سطح بلوغ در نظریه هرسی و بلانچاردسطح بلوغ 1: افراد نه توانایی دارند و نه می‌خواهند مسئولیت انجام بعضی از کارها را قبول کنند. سطح بلوغ 2:افراد در این مرحله از بلوغ توانایی ندارند اما مایل‌اند وظایف ضروری کار خود را انجام دهند.سطح بلوغ 3:افراد در این سطح از بلوغ توانایی دارند اما مایل نیستند آنچه را که رهبر می‌خواهد انجام دهند.سطح بلوغ 4:در این مرحله افراد هم توانایی دارند و هم مایل‌اند آنچه را که از آنان خواسته می‌شود انجام دهند.

اسلاید 247: نظریه جایگزین‌های رهبری:بر اساس نظریه جایگزینهای رهبری ویژگی‌های فردی، وظیفه‌ای و سازمانی می توانند نسبت به توانایی رهبر در اثرگذاری بر رضایت و عملکرد زیردستان برتری داشته باشند.

اسلاید 248: ویژگی های فردی در نظریه جایگزینهای رهبری عبارتند از:1)توانایی2)تجربه3)آموزش4)دانش5)نیاز به استقلال6)گرایش حرفه ای و بی تفاوتی نسبت به پاداشهای سازمان

اسلاید 249: ویژگی‌های سازمانی در نظریه جایگزینهای رهبری عبارتند از:1)برنامه ها و هدفهای صریح و روشن2)وجود و مقررات و روشها3)گروههای کاری متحد و منسجم4)وجود ساختاری دقیق برای پاداش5)وجود فاصله فیزیکی بین بالا دست و زیر دست

اسلاید 250: جایگزینهای رهبریرهبرعکس العملهای کارکنانبا جایگزینیجایگزینهای رهبری:ویژگی های زیر دستانویژگی های وظیفهویژگی های سازمانعکس العملهای کارکنانرهبر

اسلاید 251: دلایل اهمیت ارتباط موثر برای مدیران: 1)ارتباط فرآیندی است که وظایف برنامه‌ریزی، سازماندهی، هدایت و نظارت مدیریت توسط آن انجام می‌شود.2)ارتباط فعالیتی است که مدیران برای تحقق وظیفه هماهنگی و استفاده بهتر از زمان بهره می‌گیرند.

اسلاید 252: تعریف ارتباطات:ارتباطات یعنی آنکه فردی پیامی را به یک یا چند تن می‌فرستد که موجب می‌شود همه آن افراد مفهوم مشترکی از آن پیام درک کنند.

اسلاید 253: انواع ارتباطات:ارتباط غیر کلامی:ارتباط کلامیارتباط غیر کلامی به طور معمول با حرکات سر و دست،نوع نشستن و ایستادن،طنین صداارتباط شفاهی:مکالمه رودر رو،مکالمه تلفنی،ملافاتهای گروهی و خصوصیارتباط کتبی:یادداشتها،گزارشات و نامه هاارتباط الکترونیکی:کامپیوتر و اینترنت

اسلاید 254: مزایای ارتباطات کتبی:1)حجم زیادی از اطلاعات را انباشته و از طریق سیستمهای کامپیوتر منتقل می‌کنند.2)اطلاعات سریع‌تر ارسال می‌شود.3)افراد بیشتری از طریق فاکس و پست الکترونیکی از آن بهره می‌گیرند.

اسلاید 255: فرآیند ارتباطات دارای سه جزء است که عبارتند از:1)فرستنده یا رمزگذار2)پیام3)گیرنده یا رمز گشا

اسلاید 256: فرستنده یا رمزگذار:فردی است که در فرآیند ارتباط بین افراد اطلاعات از او سرچشمه می‌گیرد و او آنها را به رمز در می‌آورد تا بتواند اطلاعات را با افراد مبادله کند.

اسلاید 257: پیام:اطلاعات رمزگذاری شده که فرستنده می‌خواهد آن را مبادله کند، پیام نامیده می‌شود.

اسلاید 258: گیرنده یا رمزگشا: گیرنده یا رمز گشا شخصی است که فرستنده تلاش می‌کند اطلاعات را با او مبادله کند و در حقیقت رمزگشایی فرآیند تبدیل پیام به اطلاعات است.

اسلاید 259: مراحل رمزگشایی:1)گیرنده پیام را درک کند.2)پیام را تفسیر کند.

اسلاید 260: انتقالمجرای ارتباطرمز گذاریفرستنده(منبع)دریافترمز گشاییگیرندهپیامپیامپارازیتبازخورددریافتانتقال

اسلاید 261: انواع ارتباطات سازمانی:1)ارتباطات رسمی: ارتباط سازمانی که با خطوط نمودار سازمانی مطابقت می‌کند ارتباط سازمانی رسمی نامیده می‌شود.2)ارتباطات غیررسمی: ارتباطی است که از خطوط نمودار سازمانی پیروی نمی‌کند.این نوع ارتباط الگوی روابط شخصی میان اعضای سازمان را دنبال می‌کند.

اسلاید 262: انواع ارتباطات سازمانی رسمی:1)ارتباط از بالا به پایین: در این نوع ارتباط جریان اطلاعات از سطوح بالاتر به سطوح پایین‌تر سلسله مراتب سازمانی جاری می‌شود.2)ارتباط از پایین به بالا: در این نوع ارتباط، جریان اطلاعات از سطوح پایین‌تر سلسله مراتب سازمانی به سطوح بالاتر جاری می‌شود.3)ارتباط افقی: در این نوع ارتباط اطلاعات در عرض واحدهای سازمانی به صورت جانبی یا اریبی جریان می‌یابد.

اسلاید 263: کاربرد ارتباطات از بالا به پایین: 1)روشن کردن ماموریت سازمان و جلب پشتیبانی کارکنان. 2)آموزش کارکنان، تخصیص کارهایی که اجرای آن ضرورت دارد. 3)تعیین منطق شغلی،شرح چگونگی ارتباط مشاغل با دیگر وظایف در سازمان. 4)شرح خط‌مشیها و اقدامات، شرح قوانین، روشها. 5)تهیه بازخورد، مطلع کردن کارکنان از چگونگی عملکردشان. 6)تبادل اطلاعات درباره سلامتی سازمان و عوامل اساسی محیط خارجی.

اسلاید 264: کاربرد ارتباطات از پایین به بالا:1)جمع آوری اطلاعات ارزشمند2)پی بردن به زمان آمادگی کارکنان برای گرفتن اطلاعات از مدیریت3)فرصت دادن به کارکنان برای بیان اعتراض4)فرصت دادن به کارکنان برای بیان پرسش سوالها5)ایجاد بازخور6)کسب اطلاعات درباره مسائل کاری

اسلاید 265: کاربرد ارتباطات افقی در سازمان: 1)هماهنگ کردن فعالیتها2)تبادل اطلاعات3)حل مسائل4)ایجاد تفاهم5)به حداقل رساندن اختلاف6)توسعه حمایت میان فردی

اسلاید 266: ارتباط بالا به پایینارتباط پایین به بالاارتباط افقیجهت‌های ارتباط رسمی در سازمان

اسلاید 267: الگوهای ارتباط سازمانی رسمی:شبکه های متمرکز مانند الگوی ستاره ای،الگوی Y و الگوی زنجیره ایشبکه های غیر متمرکز:الگوهای همه جانبی یا حلقه ای

اسلاید 268: حلقه‌ایهمه جانبهشبکه‌های غیر متمرکز

اسلاید 269: زنجیره ایYستاره ایشبکه های متمرکز

اسلاید 270: کاربرد شبکه های متمرکز و غیرمتمرکز:شبکه های متمرکز: این الگوها به بهترین شکل در گروههایی کار می‌کنند که باید مسائل آسان و یکنواخت را به سرعت و کارایی حل و فصل کنند.شبکه های غیرمتمرکز: این الگوها در گروههایی که باید مسائل پیچیده و متنوع را حل کنند کارآیی دارند.

اسلاید 271: ارتباط سازمانی غیررسمی: ارتباط سازمانی غیر رسمی ارتباطی است که از خطوط نمودار سازمانی پیروی نمی‌کند. این نوع ارتباط الگوی روابط شخصی میان اعضای سازمان را دنبال می‌کند و به این نوع ارتباطات، ارتباط درخت انگوری نیز می‌گویند.

اسلاید 272: سه خصوصیت عمده شبکه‌های غیررسمی:1)به طور ناگهانی ظاهر می‌شود و بدون قاعده و نظم در سازمان به کار می رود.2)ریاست عالی سازمان نمی‌تواند آن را کنترل کند و بر آن اثر بگذارد.3)به طور وسیع برای خدمت به منافع کسانی که در آن شبکه قرار دارند به کار می‌رود.

اسلاید 273: چهار الگوی درخت انگوری برای روابط غیررسمی:1)شبکه رشته‌ای2)شبکه تابشی3)شبکه تصادفی4)شبکه خوشه‌ای

اسلاید 274: شبکه رشته‌ای:در این شبکه یکی از اعضای سازمان (A)خبری را به طور غیر رسمی به فرد دیگری (B)می‌دهد و او آن خبر را به فرد سوم(C)منتقل می‌کند.ABCDK

اسلاید 275: شبکه تابشی:ممکن است فردی از اعضای سازمان (A)به طور غیررسمی خبری را به اطلاع گروهی برساند و هر کس دیگری را در شبکه از آن خبر مطلع کند.ABKCDEFGHIJ

اسلاید 276: شبکه تصادفی:در این نوع ارتباط یکی از اعضای سازمان(A)به طور تصادفی خبری را به آگاهی افراد دیگری که به طور تصادفی با آنان برخورد کرده است می‌رساند.AFJDBGHKECIX

اسلاید 277: شبکه خوشه‌ای:در این شبکه یکی از اعضای سازمان افراد دیگر را انتخاب می‌کند و خبر را به آنان می رساند.AFDCBIJ

اسلاید 278: موانع ارتباطات میان افراد:1)ادراکی2)اجتماعی3)ارزشهای فرهنگی4)معانی(زبان)5)اثر انگیزه6)ارزیابی منابع7)علایم غیر شفاهی و متناقض8)پارازیت

اسلاید 279: روشهای بهبود پیام و حذف موانع ارتباطی:1)استفاده از بازخورد به منظور بازگشت نتیجه پیام، تا فرستنده پیام از وضعیت و نتیجه ارسال پیام آگاه شود.2)افشا به منظور دادن اطلاعات مربوط و معتبر درباره فرستنده پیام3)تشریح پیام4)استفاده از ارتباطات شفاهی که نسبت به ارتباطات کتبی از دقت بیشتری برخوردار است.5)آگاهی از علایم ارتباط و مهمتر از همه استفاده از زبان ساده فهم به حذف موانع ارتباطی کمک می‌کند.

اسلاید 280: تعریف نظارت مدیریتی:فرآیندی است برای حصول اطمینان از اینکه فعالیتهای انجام شده با فعالیت های برنامه‌ریزی شده مطابقت دارد. ((بین آنچه که هست و آنچه باید باشد))

اسلاید 281: مرحله 1 تعیین استانداردهامرحله 2 سنجش عملکردمرحله 3 مقایسه عملکرد با استانداردهامرحله 4 اقدامتغییر استانداردهااقدام اصلاحیتائید عملکردفرآیند نظارت

اسلاید 282: تعیین استانداردها:استانداردها معیارهای ویژه‌ای برای سنجش عملکرد آینده سازمان‌اند. مدیران مسئولیت دارند هدفها و برنامه‌های سازمانی را به استانداردهای قابل سنجش و مناسب تبدیل کنند.

اسلاید 283: انواع استانداردها:1)استانداردهای کمی: کمیت، مقدار، تعداد و زمان مورد نظر را نشان می‌دهد.2)استانداردهای کیفی: این استانداردها بر کیفیت تولیدات یا خدمات نظر دارد و مطلوبیت آنها را تعیین می‌کند.

اسلاید 284: سنجش عملکرد:وقتی استانداردها معین شدند، مدیران بر اساس قاعده‌ای منظم، باید فرآیندی را برای سنجش عملکرد زیردستان تنظیم کند.

اسلاید 285: مقایسه عملکرد با استانداردها: مدیران هنگام مقایسه عملکرد با استانداردها، قضاوت خود را به کار می‌گیرند. آنان باید علت پایین تر یا بالاتر بودن سطح عملکرد از استاندارد را بدانند.

اسلاید 286: اقدام کردن:بعد از اینکه مدیران عملکرد را با استانداردها مقایسه کردند باید اقداماتی را به عمل آورند.

اسلاید 287: انواع اقدامات برحسب شرایط مورد نیاز:1)اقدام اصلاحی: وقتی انجام می‌شود که مغایرتی بین عملکرد و استاندارد مشاهده شود و بخواهند عملکرد سازمانی را در جهت استانداردها پیش ببرند.2)تائید عملکرد: اگر عملکرد مطابق استاندارد یا بالاتر از آن باشد، مدیران باید موفقیت را تائید کنند و قبول داشته باشند.3)تغییر استانداردها: اگر عملکرد سازمانی همیشه بیشتر یا کمتر از استاندارد باشد مدیران باید تغییر استانداردها را مورد بررسی قرار دهند.

اسلاید 288: سطوح نظارت:1)نظارت راهبردی2)نظارت راهکاری3)نظارت عملیاتی

اسلاید 289: نظارت راهبردی:فرآیندی است که اجرای موفقیت‌آمیز برنامه‌های راهبردی بلند مدت سازمان را تضمین می‌کند. این نوع نظارت که مسئولیت آن بر عهده مدیریت عالی است، چارچوبی بلند مدت دارد.

اسلاید 290: نظارت راهکاری:فرآیندی است که اجرای موفقیت‌آمیز برنامه‌ها را در سطح واحدها، با توجه به عوامل ویژه داخلی و خارجی که بر چنین برنامه‌هایی تاثیر دارند، تضمین می‌کند. مدیریت مسئول کنترل راهکاری است.

اسلاید 291: نظارت عملیاتی:فرآیندی است که اجرای موفقیت‌آمیز برنامه‌های عملیاتی روزانه را با ارزیابی فعالیت‌های داخلی مورد نظر تضمین می‌کند. مدیران خط اول مسئول نظارت عملیاتی‌اند.

اسلاید 292: استانداردهاهدفهاکاری انجام نمی‌شودکاری انجام نمی‌شودعلت مغایرت تعیین می‌شودعملکرد اصلاح می‌شودآریآریآریآیا با استاندارد تطبیق می‌کندمغایرت قابل قبول استاستاندارد قابل قبول استاستاندارد تجدید نظر می‌شودمقایسه عملکرد واقعی با استانداردسنجش عملکرد واقعیفرآیند نظارت

اسلاید 293: بازدهفرآیند عملیاتدادهنظارت گذشته‌نگررفع مشکلات بعد از وقوعنظارت همزمانرفع مشکلات هنگام وقوعنظارت آینده نگرپیش‌بینی مسائلانواع نظارت

اسلاید 294: نظارت آینده‌نگر:مطلوبترین نوع نظارت آینده‌نگر است، که مانع بروز مسائل پیش‌بینی شده شود. این نوع نظارت قبل از وقوع هر فعالیت صورت می‌گیرد آینده‌نگر داده می‌شود و بر اساس داده‌ها صورت می‌گیرد. منظور از این نظارت کاهش اشتباهات و به حداقل رساندن اقدامات اصلاحی است.

اسلاید 295: نظارت همزمان:همانطور که از نامش پیداست، زمانی اجرا می‌شود که فعالیتی در حال انجام شدن است. وقتی نظارت هنگام اجرای کاری اعمال شود، مدیریت می‌تواند مشکلات را قبل از اینکه پرهزینه شود حل کند.

اسلاید 296: نظارت گذشته‌نگر:نظارت گذشته‌نگر بعد از هر اقدامی به عمل می‌آید و وابسته به بازخورد است. در این نوع نظارت، بازده سازمان کنترل می‌شود تا اطمینان حاصل شود که مطابق استانداردهای تعیین شده است.

اسلاید 297: مزیت نظارت گذشته‌نگر:1)اطلاعات معنی‌داری درباره چگونگی تاثیر تلاشهای برنامه‌ریزی در تحقق هدفها برای مدیران فراهم می‌کند.2)نظارت گذشته‌نگر می‌تواند موجب انگیزش کارکنان شود، زیرا افراد مایل‌اند درباره چگونگی عملکرد خود اطلاعاتی به دست آورند و نظارت گذشته‌نگر این اطلاعات را فراهم می‌کند.

اسلاید 298: ویژگی های نظامهای نظارتی نادرست:1)نظارت بیش از حد و نظارت کمتر از حد2)نظارتهای ناهماهنگ3)عدم توانایی در تمایز نظارتها

اسلاید 299: نظارت بیش از حد و نظارت کمتر از حد:نظارت بیش از حد مقررات افراطی را بر فعالیتها و اجرای وظایف افراد تحمیل و آزادی عمل افراد را محدود می‌کند و نظارت کمتر از حد ممکن است به کارکنان آزادی عمل فردی بیش از اندازه‌ای اعطا شود.

اسلاید 300: نظارتهای ناهماهنگ:طراحی نظام نظارتی ناهماهنگ امکان دارد پیامهای نامربوطی برای کارکنان بفرستد. مدیران باید نظامهای نظارتی خاصی طراحی کنند که موجب ترغیب رفتار مناسب کارکنان و موفقیت سازمان در بلند مدت شود.

اسلاید 301: عدم توانایی در تمایز نظارتها:راهبردهای نظارتی غالبا بازتاب ساختار سازمانی است. تشخیص ندادن نیازهای نظارتی در قسمتهای مختلف سازمان موجب بروز مشکلات بسیاری می‌شود.

اسلاید 302: ویژگی‌های نظامهای نظارتی کارآمد:7)انعطاف پذیری8)قابلیت درک9)معیار منطقی10)تعیین نقاط راهبردی11)تاکید بر موارد استثنا12)اجرای اقدام اصلاحی1)پیوستگی با برنامه‌ریزی2)دقت 3)به هنگامی4)تعیین حوزه اجرایی کلیدی5)عینیت6)صرفه جویی

اسلاید 303: پیوستگی با برنامه‌ریزی:وقتی وظیفه نظارت با برنامه‌ریزی ارتباط نزدیکی داشته باشد، نظام‌های نظارتی می توانند بازخوردهایی درباره پیشرفت به سوی هدفها فراهم کنند.

اسلاید 304: دقت:اگر داده های نظارتی دقیق نباشند مدیران تصمیم‌های نادرست اتخاذ می‌کنند و به اقدامات نامناسب دست می‌زنند.

اسلاید 305: تعیین حوزه اجرایی کلیدی:برای فراهم کردن داده های مناسب جهت نظارت فرآیند عملیات، مدیران زمینه های خاصی را که باید پیگیری شود تعیین می‌کنند.

اسلاید 306: به‌هنگامی:داده‌های نظارتی باید به طور مستمر و به اندازه کافی برای مدیران مسئول فراهم شود و به آنان امکان دهد تا وقت باقی است اقدام سرنوشت‌سازی انجام دهند.

اسلاید 307: تولیدبازاریابیمدیریت پرسنلیامور مالی و حسابداریکیفیتکمیتهزینهموفقیت شغلی فردیمیزان فروشهزینه های فروشهزینه های تبلیغاتموفقیت فردی فروشندگانروابط کار جا به جایی نیروی کارغیبت نیروی کارهزینه های سرمایه ایصورتهای موجودی کالاجریان سرمایه نقدینگی

اسلاید 308: عینیت و قابل اندازه گیری:داده های نظارتی اگر ذهنی و کیفی باشند به آسانی نمی توانند امکان مقایسه کارکنان، واحدها، چارچوبهای زمانی و سایر عوامل را برای مدیران فراهم کنند.

اسلاید 309: صرفه‌جویی:یک نظام نظارتی باید از نظر اقتصادی برای اجرا مناسب و در مقابل هزینه‌هایی که صرف می‌کند منافعی دربرداشته باشد که آن را موجه جلوه دهد.

اسلاید 310: انعطاف پذیری:نظارتهای کارآمد باید برای مطابقت با تغییر نامطلوب یا استفاده از فرصتهای جدید انعطاف پذیر باشند.

اسلاید 311: قابلیت درک:نظارتهایی که به آسانی درک نمی‌شوند ارزش ندارند.بنابراین گاهی اوقات ضروری است که در شرایط حساس نظارت‌های ساده‌تری جایگزین نظارتهای پیچیده شود.

اسلاید 312: تعیین نقاط راهبردی:مدیریت نمی‌تواند بر هر فعالیتی که در سازمان اجرا می‌شود نظارت کند، حتی اگر بتواند کلیه فعالیتها را نظارت کند، منافع حاصل از نظارت نمی‌تواند هزینه‌های مصرفی را توجیه کند.

اسلاید 313: تاکید بر موارد استثنا:چون مدیران نمی‌توانند بر کلیه فعالیتها نظارت کنند، باید ابزارهای نظارت راهبردی را در جایی قرار دهند که آن ابزارها بتوانند توجه را فقط به استثناها جلب کند.

اسلاید 314: اجرای اقدام اصلاحی:یک نظام نظارتی کارآمد نه فقط انحرافهای مهم از استاندارد را نشان می‌دهد، بلکه اقدامات ضروری برای اصلاح انحرافات را نیز پیشنهاد می‌کند.

اسلاید 315: آنچه باید نظارت شود:1)افراد2)منابع مالی 3)عملیات 4)اطلاعات5)عملکرد کل سازمان

اسلاید 316: گزینشهدفهاطراحی شغلشناسایی و استخدام افرادی که ارزشها،نگرشها و شخصیت آنان با انتظارات مدیر تطبیق می‌کندوقتی افراد هدفهای خاصی را بپذیرند،این هدفها موجب جهت دادن و محدودیت رفتار می‌شود شیوه ای که شغل طراحی شده است، تا حد زیادی وظایفی را که شخص انجام می‌دهد،سرعت اجرای کار،افرادی که با او کنش متقابل دارند و فعالیتهای مشابه را تعیین می‌کننددوره توجیهیدوره توجیهی کارکنان جدید،رفتارهای قابل قبول و غیر قابل قیول را تعیین می‌کندسرپرستی مستفیمحضور فیزیکی سرپرستان به عنوان عاملی برای محدودیت رفتار کارکنان به کار می رود و موجب می‌شود که رفتار انحرافی کارکنان به سرعت کشف شودآموزشبرنامه های آموزش رسمی اقدامات کاری مورد انتظار را به کارکنان می آموزدرایزنیفعالیتهای رایزنی رسمس و غیر رسمی کارکنان ارشد،رموز کار را به زیردستان نشان می‌دهدرسمیتقوانین،خط مشیها،شرح مشاغل،و سایر مقررات رسمی اعمال قابل قبول و رفتار الزامی را تعیین می‌کنندارزیابی عملکردکارکنان به گونه ای رفتار خواهند کرد تا بر اساس معیارهایی که مورد ارزیابی قرار خواهند گرفت خوب به نظر آیندپاداشهای سازمانیپاداشها به عنوان تقویت کننده برای تشویق رفتاری مورد انتظار و از بین بردن رفتارهای غیر قابل انتظار عمل می‌کنندتدابیر کنترل رفتاری افراد

اسلاید 317: هدفنسبتمحاسبهمعنیآزمایش نقدینگی(نسبتهای نقدینگی)نسبت جاریآزمون قدرت پرداختداراییهای جاریبدهیهای جاریتوانایی سازمان را برای پرداخت تعهدات کوتاه مدت ارزیابی می‌کندداراییهای جاری موجودی کالابدهیهای جاریآزمایش اهرمنسبت بدهی به داراییهامجموع بدهیمجموع داراییهانقدینگی را با دقت بیشتری می سنجد،وقتی که تبدیل موجودی کالا به پول مدتی طول می کشد یا فروش آنها مشکل استهر چه نسبت مجموع بدهی به مجموع دارایی بیشتر باشد کارایی استقراض اهرم برای سازمان بیشتر استنسبت توانایی پرداخت بهرهسود ناخالصهزینه های بهرهاین نسبت می سنجد که تا چه میزان بهره می تواند پایین بیاید بدون اینکه به پرداخت هزینه بهره در سازمان لطمه وارد کندآزمایش عملیاتگردش موجودی کالافروشموجودی کالاهر چه نسبت فروش به موجودی کالا بیشتر باشد به همان میزان کارایی گردش موجودی کالا بیشتر استگردش مجموعداراییفروشمجموع داراییهاهر چه از سرمایه کمتری برای رسیدن یک سطح فروش استفاده شود به همان میزان مدیریت یک سازمان در مجموع دارایی خود با کارایی بیشتری استفاده می‌کند

اسلاید 318: نظارت عملیاتی:1)تولید:برای اطمینان از این که این فعالیتها مطابق برنامه پیش می رود.2)کنترل کیفیت محصولات و خدمات:برای اطمینان از این که با استانداردهای از پیش تعیین شده مطابقت دارند.3)حفاظت و نگهداری:برای اطمینان از این که از تجهیزات سازمان به خوبی نگهداری می‌شود.

اسلاید 319: اطلاعاتمدیران برای اجرای وظایف خود به اطلاعات نیازمندند. اطلاعات نادرست، زیاده از حد و با تاخیر به طور جدی مانع موفقیت مدیران می‌شود.

اسلاید 320: عملکرد سازمان:عملکرد یا اثربخشی کل سازمان، به طور منظم توسط گروههای زیر ارزیابی می‌شوند:1)مدیران2)مشتریان و ارباب رجوع3)تحلیل گران اوراق بهادار4)سرمایه گذاران مستعد5)وام دهندگان و عرضه کنندگان

اسلاید 321: تعریف داده:داده ها واقعیتها، اندیشه‌ها یا مفاهیمی هستند که به شکل خام جمع‌آوری و ذخیره شده‌اند. داده‌های سازمانی می‌تواند شامل هر موضوعی از مبلغ فروش، اسامی مشتریان و مانند آنها گرفته تا بروشورهای تولیدی رقیبان باشد.

اسلاید 322: تعریف اطلاعات:اطلاعات نتیجه پردازش، ارتباط دادن، یا خلاصه کردن داده‌های خام برای پدید آوردن دانش وآگاهی است.

اسلاید 323: دریافت 613 تومانپرداخت 500 توماندریافت 300 توماندریافت 750توماندریافت 1000 توماندریافت 250 توماندریافت 150 تومانموجودی 500 تومانپردازش داده های خامآخرین موجودیچقدر است؟63 تومان اضافه برداشتتبدیل داده‌ها به اطلاعات

اسلاید 324: ویژگی اطلاعات مفید:1)دقیق باشد.2)به هنگام باشد.3)کامل باشد.4)مربوط باشد.5)مختصر باشد.

اسلاید 325: جریان اطلاعات سازمانی:سازمانها داده‌ها را از منابع متعددی مانند مشتریان، رقیبان، عملیات داخلی و کالاها و خدمات سازمان و داده‌های خارجی در حوزه اقتصاد، بازار و مانند آنها جمع‌‌آوری می‌کند و این داده‌ها در سازمان پردازش و به صورت اطلاعات در می‌آید.

اسلاید 326: دادهای خار جیدر حوزه اقتصاد،بازار و غیرهرقیبانعملیات داخلیکالاها و خدمات سازمانمشتریانمجموعه داده هاپردازشبازدهتفسیرتوزیع(انتشار)اقدامذینفعانعموم مردماعضای سازماندولت و موسسه هایقانون گذار

اسلاید 327: چگونگی استفاده مدیران از اطلاعات:1)استفاده ازاطلاعات در برنامه‌ریزی2)استفاده از اطلاعات در سازماندهی3)استفاده از اطلاعات در هدایت4)استفاده از اطلاعات در نظارت

اسلاید 328: استفاده از اطلاعات در برنامه‌ریزی:برنامه‌ریزی مستلزم اطلاعاتی درباره محیط و تواناییهای سازمان است. با این اطلاعات مدیران می‌توانند اهداف سازمان را در سطوح مختلف تعیین و برنامه‌های مناسب برای تحقق این اهداف تنظیم کنند.

اسلاید 329: استفاده از اطلاعات در سازماندهی:ساختار سازمانی و اطلاعات ارتباط نزدیکی با هم دارند و یکی از عوامل مهم در طراحی ساختار سازمانی امکان ایجاد جریان سریع و آسان اطلاعات بین سطوح مختلف سازمانی است.

اسلاید 330: استفاده از اطلاعات در هدایت:مدیران برای رهبری درست کارکنان،ایجاد انگیزش در آنان و برقراری ارتباط صحیح در سازمان به اطلاعات دقیق، به‌هنگام، مربوط، و کامل و به اندازه نیاز دارند.

اسلاید 331: استفاده از اطلاعات در نظارت:اطلاعات اساس اجرای موثر نظامهای نظارتی مدیریت است. فرآیند نظارت به عنوان تعیین استانداردها، اندازه گیری عملکرد واقعی، مقایسه عملکرد واقعی با استانداردها اقدام بر اساس نتایج است.

اسلاید 332: تعریف خلاقیت و نوآوری:خلاقیت: توانایی و قدرت پرورش افکار نو در افراد.نوآوری: فرآیند دریافت فکر خلاق و تبدیل آن به محصول، خدمت یا شیوه‌ای نو برای انجام دادن کارهاست.

اسلاید 333: خلاقیتنوآوریبازارپدید آوردن فکرمحصول جدید/توسعه فرآیندتولید محصولرابطه خلاقیت و نوآوری

اسلاید 334: اهمیت خلاقیت:1)فشار روز افزون رقابت2)بازارهای جهانی شده3)گامهای شتابان پیشرفت فناوری4)دگرگونی سریع ارزشهای مصرف‌کنندگان و روشهای زندگی

اسلاید 335: مراحل فرآیند خلاقیت:1)آمادگی2)نهفتگی3)اشراق4)اثبات

اسلاید 336: مهارتهایمربوط به خلاقیتمهارتهای مربوط به موضوع انگیزه درونیتقاطع مهارتهای مربوط به خلاقیت،موضوع و انگیزه

اسلاید 337: عوامل موثر در خلاقیت:1)مهارتهای مربوط به خلاقیت: این مهارت نوعی از ویژگیهای شخصی هستند که موجب خلاقیت فردی می‌شوند.2)مهارتهای مربوط به موضوع: این مهارت برای حل مسایل معین و اجرای کار خاص مورد نیاز است3)انگیزه درونی: اگر کسی دو مهارت مربوط به خلاقیت و موضوع را داشته باشد ولی انگیزه خلاقیت نداشته باشد نمی تواند به کار خود ادامه دهد.

اسلاید 338: انواع خلاقیت:1)خلاقیت فردی2)خلاقیت گروهی3)خلاقیت سازمانی

اسلاید 339: ویژگی‌های افراد خلاق:1)انعطاف‌پذیرتر از افراد غیر خلاق‌اند.2)پیچیدگی کارها را بر سهولت آن ترجیح می‌دهند.3)بیشتر تمایل به استقلال دارند.4)هنگام چالش درباره اندیشه شان، سرسختانه از مواضع خود دفاع کنند.5)صاحبان قدرت را به آسانی زیر سوال می‌برند.6)انگیزش درونی برای آن امری حیاتی است.7)به ندرت از موقعیت اجتماعی خود راضی‌اند.8)مشتاقانه به حل مسایل می‌پردازند، حتی اگر مسئله بسیار سخت باشد.9)نسبت به خود و توانایی قضاوت آزادانه خود آگاهی دارند. 10)وجود خود را وقف کارشان می‌کنند و سخت‌کوشتر از دیگران‌اند. 11)پر تکاپو و دارای انرژی‌اند.

اسلاید 340: سه شیوه مشهور همکاری خلاق گروهی:1)توفان مغزی2)تلفیق نامتجانس3)داستان‌سازی

اسلاید 341: طوفان مغزی:شیوه‌ای برای گردهمایی است که در آن گروهی می‌کوشند با ارائه اندیشه‌های تخیلی کنترل نشده و سازمان نیافته برای مسئله بخصوصی راه‌حلی بیابند.

اسلاید 342: چهار قانون مهم که در توفان مغزی باید رعایت شوند عبارتند از:1)انتقاد ممنوع است.2)هر چه عقاید بنیادی‌تر باشد، بهتر است.3)کمیت مورد نظر است نه کیفیت عقاید.4)افراد برای اصلاح عقاید دیگران تشویق می‌شوند.

اسلاید 343: تلفیق نامتجانسها:در این روش اعتقاد بر این است که خلاقیت از سازماندهی مجدد روابط میان افکار به ظاهر غیر مرتبط ناشی می‌شود و از گروه خواسته می‌شود عمدا از قیاس و استعاره بهره گیرند تا بتوانند دیدگاهها و نظرات جدید پدید آورند.

اسلاید 344: داستان‌سازی:در این شیوه تفکر خلاق شرکت‌کنندگان در جلسه با طرح سوالهایی برانگیخته می‌شوند تا بتوانند:1)بر مسئله‌ای مشخص تاکید ورزند.2)افکار خود را درباره آن مسئله به سرعت روی کارتها بنویسند.3)کارتها را بر اساس موضوعهای گوناگون روی دیوار سنجاق کنند.

اسلاید 345: ویژگی‌های سازمانهای خلاق:1)سازمان شرایطی را فراهم می‌کند که کارکنانش در رده بالای سلسله مراتب نیازهای مازلو قرار گیرند.2)کارکنان از کار خود در سازمان لذت می‌برند و آزادند تا موضوعات مورد علاقه خود را انتخاب و روی آن کار کنند.3)کارکنان سازمان از احترام برخوردارند.4)سازمان مشتری مدار است.5)علاوه بر نیازهای مشتری، سازمان خود منبع ایجاد تحول و تنوع در بازار به شمار می رود.6)فضا برای کار گروهی و طرح نظرات جدید کارکنان آماده است.7)کارکنان با این نوع سازمان روابط دایمی و بلند مدت دارند.8)تغییر در این سازمانها ارزشی مثبت تلقی می‌شود.9)اهداف این سازمانها مبتنی بر ارزشهای انسانی است.10)امکان آزاداندیشی و فضای طرح پیشنهاد وجود دارد.11)نظامهای نظارت از بالا و نظارت بیرونی جای خود را به روابط مناسب و مطلوب بین همکاران و خود نظارتی داده است.

اسلاید 346: سه عامل حیاتی برای نهادینه کردن خلاقیت و نوآوری:1)برنامه‌ریزی2)فرهنگ سازمانی3)ساختار سازمانی

اسلاید 347: نقش برنامه‌ریزی:مسیر ممتد خلاقیت و نوآوری با برنامه‌ریزی آغاز می‌شود. مدیران ماموریت و هدفهای راهیردی را با تعیین آماجها و دستور جلسات به گونه‌ای ترسیم می‌کنند که تغییر خلاق و نوآور سازمان را هدایت کنند.

اسلاید 348: ویژگی های فرهنگ سازمانی برای خلاقیت و نوآوری:1)پذیرش ابهام: تاکید بسیار زیاد بر عینیت و شرح جزئیات خلاقیت را محدود می‌کند.2)تحمل غیر عملی بودن: افرادی که برای مسایل مختلف راه‌حلهای غیر عملی و حتی احمقانه می یابند سرکوب نمی‌شوند.3)تحمل مخاطره: کارکنان برای تجربه کردن تشویق می‌شوند بدون آنکه نگران شکست در تجربیات خود باشند.4)تحمل تعارض: پراکندگی عقاید تشویق می‌شود.هماهنگی و توافق بین افراد و واحدها به عنوان نشانه ای از موفقیت تلقی نمی‌شود.5)تاکید بر هدف به جای وسیله: اهداف روشنی وضع می‌شوند و افراد تشویق می‌شوند تا راه‌حلهای جایگزین برای دستیابی به هدفهای خودشان بیابند.6)تاکید بر نظام باز:سازمان از نزدیک بر محیط نظارت دارد،و در برابر دگرگونیهای محیطی به سرعت واکنش نشان می‌دهد.

اسلاید 349: نقش ساختار سازمانی:ساختارهای زنده و پویای سازمانی اثر مثبت بر خلاقیت و نوآوری دارند، زیرا این ساختارها رسمیت و تمرکز کمتری دارند و با انعطاف‌پذیری بیشتر می توانند خود را با نیازهای محیطی سازگار کنند.

اسلاید 350: ویژگی‌های ساختار سازمانی برای نهادینه کردن خلاقیت و نوآوری:1)واگذار کردن اختیار به مدیران و کارکنان تا خلاق و نوآور شوند.2)مشاغل سازمان کاملا مشخص و تعریف شده نباشد.3)قوانین رسمی کمتری بر کار سازمان حاکم باشد.4)افراد به جای روشهای کار، براساس نتایج عملکردشان ارزیابی شوند.5)بخش جداگانهای مخصوص فعالیتهای خلاق و نوآور در سازمان ایجاد شود.6)تیمهای میان رشته ای از متخصصانی از حوزه های بازاریابی، عملیاتی تحقیق وتوسعه و سایر تخصصها در سازمان ایجاد شود.

اسلاید 351: ویژگی‌های مدیران خلاق:1)به استقبال خلاقیت و نوآوری می روند.2)بر تشویق بیش از تنبیه تاکید دارند.3)خود و سازمان خود را با تغییر و تحول جامعه هماهنگ می‌کنند.4)به کارکنان خود شهامت می‌دهند.5)مثبت‌اندیش و امیدوارند.6)پر انرژی و با هیجانند.7)به سرعت فرهنگ خلاقیت را ترویج می‌کنند.8)هم از مغز و هم از قلب همکاران خود بهره می‌گیرند.9)از اجرای کارهای جاری و یکنواخت دلزده و آزرده‌اند.10)خود انگیخته‌اند و استقلال تفکر و آزادی اندیشه و عمل دارند.11)قدرت تخیل و اعتماد به نفس زیادی دارند.12)سبک رهبری مناسبی دارند.

اسلاید 352: موانع خلاقیتموانع فردیموانع اجتماعیرویگردانی از ابهاماتعادتنداشتن اعتماد به نفسعدم انعطاف پذیریقوانین شغلآداب و رسومترس از عدم استقبال اجتماعیمطابقت

اسلاید 353: ترس از شکست:شیوه معمول این است که موفقیت‌ها تشویق و شکست‌ها توبیخ و سرزنش شوند. به همین جهت انسان‌ها از شکست می‌هراسند و تنها دنبال کاری می‌روند که احتمال موفقیت زیاد است.