صفحه 1:
صفحه 2:
گذاشتن مشکلات.
برای وسیدن به توافق
صفحه 3:
صفحه 4:
* شما در تمام طول زندگی در
حال مذاکره هستید؛ با مافوق
خود. همکارانتان. همسرتان یا
فرزندانتن
* مهارت های مورد نیا
صفحه 5:
گردآوزی: نبایش اکبری
صفحه 6:
a این مهارت
بخش در
آمادگی باشد مهم ترین
مذاکره
ترین مهارت برای
ی
است
.آمادگی خجوه خودتان
صفحه 7:
هدف گذاری و تعیین اهداف شخصی یا
سازمانی و شناسایی ارزش ها
متعهد ماندن به اهداف
تعیین استراتژی برای دست یابی به
اهداف مورد نظر
گردآوری:نبایش (کبری
صفحه 8:
در طول مذاکرات به لين نكته توجه داشته باشید
که هدف ها ممکن است در طول زمان تغیبر کنند.
روی کاغذ آوردن اهداف کمک می کند در طول
مسيرء هرجا كه لازم باشد هدف هايتان را
بررسی و ارزیاپی ک
بررسی و ارزیابی کنید.
صفحه 9:
WS Steet) | و ok
شناسایی فردی که مذاکره را a
تدای و ری مر ی em ga اعشارات زر
Sul مذاكره براى فرد مورد نظر
اساي علايق فرد مقايل در
مذاكره و آن جه كه مشترى يأ
تمقابل در مذاکرات
به دست نياوردن اطلاعات كافى
Tay sh
می‌کنید اشتباهی است رایج که
بسیاری در مرحلهآمدگی برای
ممذاكره مرتكب مى خرن
صفحه 10:
صفحه 11:
وروی
ok cS 8 ۱
ee ۱
eer
صفحه 12:
تخس تحکیم مرزها و محدو ده ها
۳۳
مس ل
ین مرزها و محدوديت ها و متعهد ماندن به لَن ها یکی از مهمترين و سختترين مراحلى است كه براى مذاكرات بايد
پیاموزید.
مشخص کردن مرزها به شما در جریان مذاکره و برای هدایت روند آن کمک می کند.
تا زملنی که مرزها رابه روشنی مشخص کرده لید نگران فریب‌های مختلف و حقه‌های فرد مقلیل در جریان مذاکره نخواهید
2H
مرزهای شما یعنی برای رسیدن به ن چه در مذاکره به دنبال ن هستید حاضرید چه مواردی را از دست بدهید. پس مشخص
کردن مرزها یعنی تا چه زمان در مذاکره باقی خواهید ماند و چه زمانی مذاکره را ترک می كنيد
اگر مذاکره ای به دلیل نادیده گرفتن مرزها و محدوده هابه پایان پرسد. معمولا هر دو طرف یا دست کم یک طرف احساس
عصبانیت و خیانت می کند. مشخص کردن مرزها از قبل می تواند از چنین مشکلاتی جلوگیری کند.
تغيير مرزها در طول مذاکرات اشتباهی رایج است. هنگامی که مرزهایتان را مشخص کرده اید. آن ها را روی کاغذ بیاورید. اگر
مرزهایتان را به روشنی روی کاغذ یادداشت نکرده اید. ممکن است ذهن خود و طرف مقابل را دچار سردرگمی کنید.
صفحه 13:
چه گونه به طرف مقابل اعلام كنيد که در حال ترک مذاکره اید؟
نظر نهایی طرف
Sar
Sue
صفحه 14:
صفحه 15:
Hearing
Content
‘Summarizing Listening
for Feeling
Clarifying
Technique نویه
Active ون
Listening
Questioning
Neutral
Technique
Reflection
ندادن به شکست در معاملات و Self-
معاملات برخطر منجر مىشود. Awareness
صفحه 16:
مانع كوش دادن
لل
نظام دفاعى : همه ما كفته ها را به نحوى كه دوست داريم از فيلتر ذهنى خود رد مى كنيم.
اعتماد به نفس ضعيف: بسيارى از كسانى كه به جاى كوش دادن فقط حرف مى زنند به دليل تنش هاى عصبى اين كار را
انجام مى دهند.
تغییر انرٍی در طول روز: هر انسائی ریتم طبیعی خاص خود را دارد. به لين معنا که در ساعاتی خاص از روز انرٍی او به
حداکثر می رسد و در ساعات مشخصی انریٍی اش افول می کند. گوش دادن در شرایطی که‌بی انرٍی هستبد بسیار سخت
خواهد بود
عادت: ممکن است در طول زمان عادت.به جای گوش دادن جلوتر از گوینده فکر کردن و حرف زدن. پرورش داد
باشد 3
برداشت کردن قبل از ن که حرف های گوینده تمام شده باشد: در این حللت چيزی را که می شنوید مطابق انتظارات و
فرضیات ذهنی خودتان درک می کنید. چنین عادتی باعث می شود که درک درستی از آن چه می شنوید. نداشته باشید.
ارزشمند ندانستن دیگران: هر کسی در موضوعی خاص دلنش و تجربه دارد. در مذاکرات نیز طرف مقلبل اطلاعات سودمند
زیادی در اختیار دارد. اما اگر ذهنیتتان به گونه ای باشد که گمان کنید طرف مقلبل چیز زیادی برای عرضه ندارد گوش دادن
به او برایتان مشکل خواهد بود.
صفحه 17:
شلوغی های ذهنی و بیرونی را
.ياك كنيد
9
1
.یادداشت برداری کنید از كوينده هوشمندانه سوال قبل از حرف زدن تا سه
بپرسید «بشمارید
صفحه 18:
«پرسیدن سوال سنجیده و حساب شده نیمی از خرّد است
فرب
صفحه 19:
پرسیدن سوال مناسب
اگر جمله ای که کسی به زبان آورده برایتان نامفهوم است. از او بخواهید که مفهوم تن را روشن
كيد
درخواست برای روشن کردن معنای واه ها و كلمات نسبى -كلمات توصيفى كه تنها در ارتباط با
کلمه ای دیگر معناپیدا می کنند- بسیار مهم است.
درباره سوالتان از قبل برنامه ريزى كنيد. بدائيد كه مى خواهید چه چیزی را سوال کنید. اما سوالتان
را از قبل حفظ نکنید
سوالات هدف دار پپرسید. بدانید هدف شما چیست و با طرح پرسش ها به دنبال آن هدف باشید.
سوالات خود را با توجه به شنونده طراحی کنید.
صفحه 20:
پرسیدن سوال مناسب
ابتدا سوال هایی کلی بپرسید و سپس به سوالات خاص پپردازید.
* سوالات باید کوتاه و مختصر باشد و فقط یک موضوع را پوشش بدهد.
ميان ياسخ شنونده و سوال بعد رملنی را در نظر بگیرید..به پاسخ سوال با
مىتوانيد مطلبى را در باسخ به سوال قبلى به عنوان سوال بعد انتخاب كنيد.
ميان حرف هاى طرف مقابل نبريد. اجازه بدهيد او حرف هايش را تمام كند.
طفره رفتن را تحمل نكنيد. باسخ هاى جايكزين را هم قبول نكنيد. به دنبال جواب روشن باشيد.
Ask
The Right
Questions
۳
صفحه 21:
صفحه 22:
زبان بدن شنوندگان علاقه مند و بی علاقه
yee)
Sones ie Oe oe aS Ce ern es eer
می‌گیرند و گاهی پشت گردن را مالش
مى دهتد
ارند يا روى هم باها در حالنى قرار دارند كه رو به كويندء
نشستن روی لبه صندلی و بدن خمیده به لم ذادن روى صندلى
بت کریده
صفحه 23:
\
اگر متوجه نشانه های بی علاقگی در طرف مقابل شدید چه کنید؟
در لین مولقع از بلندتر یا سریع تر حرف زدن اجتناب کنید. از طرف مقلبل بپرسید که چه اتفاقی افتاده است و سپس
به جواب او با دقت گوش بدهید. با پرسیدن این سوال می توانید مقدار زیادی از زمانتان را صرفه جویی کنید و زودتر
حقیقت را متوجه شوید.
همچنین به لین نکته توجه داشته باشید که نبود یا کمبود اعتماد به
نفس می تولند باعث نگرلنی شود. اگر زبان بدنتان نشان بدهد که
عصبی و نگران هستید ممکن است طرف مقلبل احساس کند که
موقعیت محکمی در مذاکرات ندارید. در این حالت احتمالا او
تمايل به ادامه مذاکره با شما را از دست خواهد داد
صفحه 24:
طرفین مذاکره می توانند در کل طول جلسه بدون این که حرفی بزنند فقط از زبان بدن
استفاده كنند.
شان مى دهد. بايد از اين احساس آكاه شويد. اين
000
صفحه 25:
2 1
هماهنگی با ندای درونی
0 ندای همان ناخودآگاه است که با شما
سخن می گوید. می توان ن را حس ششم؛
حرف دل یا درک شهودی نامید
دوسطلح خودآگاه و
ناخودآگاه کار می کند و منشا ندای درونی ذهن
نانخودآگاه است؛
استفاده از ندای دروتی در برابر
افراد سایه دار (شخصیت های
غیر قابل اعتماد یا تازه کار)
استفاده از ندای درونی در برابر
معاملات مشکوک
صفحه 26:
ارتباط شفاف ووشتن در نع زیک Ke کیان دادن با دقت است. همان طور که نمی توانید هنگام گوش دادن جه کسی
منظور او آكاه شويد. شفاف و روشن ارتباط برقرار كردن نيزجه طور كامل وبى نقص ممكن
بدون نقص وبه طور کامل از
روشن بودن به لين معنا نیست که در اولین فرصت در مذاکرات موقعیت خود رابه زبان بياوريد. روشن بودن به لين معنا
است که هنگام صحبت کردن, نوشتن, و ارتباط برقرار کردن. شنونده بتواند پیامی را که در نظر دارید درک AS
دلیل این که بسیاری در ارتباطاتشان موفق نیستند این است که با اين دیدگاه در برقراری ارتباط سعی می کنند که: می‌خواهم
به شنوندگلنم چه بگویم؟ در نظر آن ها چه گونه هستم؟ لن ها درباره من چه فکری می کنند؟ هیچ کدام از این موارد برای
ارتباط موثر کارایی ندارند.
* باید از دیدگاه شنونده به ارتباطتان نگاه کنید و لین سوال ها را از خود بپرسید: شنونده نیاز دارد چه چیزهلیی بداند؟ شنونده
برای تصمیم گیری به چه اطلاعاتی نیاز دارد؟ اطلاعات شنونده درباره موضوع مورد بحث چه قدر است:
صفحه 27:
روشن و شفاف بودن
صفحه 28:
من اعرد اكير نمی حواهد باه
بر توجه کنید:
د نظر می گویید که درک می کنید چه احساسی دارد و چه می خواهد.
ازه بدهید فرد مقایل اولویت ها و محدودیت هایتان را بداند
(eee ey oO [ba tse ly ۱
۳
صفحه 29:
صفحه 30:
صبر و حوصله برای
جلوگیری از مشکلات
تفارت ميان مذاکره
مذاكره کنندگان
صفحه 31:
اعلام كردن به طرف مقابل كه به مدتی زمان نیاز داريد.
مشورت با رییس؛ راهی متداول که به کمی آمادگی نیا
* یادداشت برداری برای استفاده در زمان مکث.
شناعت زمان مناسب مکث: مکث قبل از تولفق و مکث تحت
فشار
شردن دکمه مکث در هنگام خشم.
فشردن دکمه مکث در هنگام یاس و ناامیدی.
مکث در تمام موقعیت های پرتتش.
صفحه 32:
رفتار با افراد و موقعیت های سخت
رفتارهای ناراحت کننده و تهاجمی
* برحی اهمیتی نمن دهند که دیگران را آزار بدهند یا با شوحی کردن آن ها را برنجاند.
زمانی که هدف چنین رفتارهایی هستید. فراموش نکنید کسی که چنین رفتارهای را از خود نشان می دهد. به دلیل نلامنی چنین رفتارهایی دارد
برمقابل حرف های این افزاد مقارمت نشان ندهید. مر عوضن می توانید حرف های آنان را تاید شید
حقیقت را قبول کنید. نظراتی که باعث ناراحتیتان می شود. دست کم تا حدودی حقیقت دارد.در لين حللت با نحوه بیان طرف مقلبل مشکل داشته
باشید اما می دانید که حرف های او تا حدودی حقيقت دار
موقعیتان را ارزیابی کنید. احتمالا شما تنها فردی نیستید که با این شخص مشکل دارد
فرد را آگاه کنید. بهتر است در اين موارد کاری بکنید. در غیر این صورت موقعیت بدتر از آن چه که هست خواهد شد.
اجازه ندهید لین مشکل کهنه شود. به سرعت اقدام کنید. بهترین زمان برای لین اقدام. زملنی است که هنوز می توانید از نظر احساسی خود را کنترل
كنيد
حسن شهرت خود را حفظ کنید. خود را در سطح فرد مشکل دار بايين نباوريد. در لين حالت بهتر است درگیر بحث و جدل با فرد مورد نظر نشويد
یا پیش دیگران از او بدگویی نکنید. برخورد شما باید حرفه ای باشد.
صحبت هایتان با فرد مقابل را محرمانه نگه دارید. ترلنان را از دست ندهید و در مقابل دیگران درگ
صفحه 33:
رفتار با افراد و موقعیت های سخحت
رف ارهای منفعل و تهاجمی
لین گروه از افرادبه لین دلیل منفعل هستند که به روشنی و صراحت حرف نمی زنند و عمل نمیکنند وبه لین دلیل تهاجمی هستند که
حاضرند برای رسیدن به آن چه می خواهند هر کاری بکنند. حتی اگر به ضرر دیگران تمام شود.
در مقابل اين افراد واضح و روشن باشید. تمامی انتظارانتان از اين افراد را روی کاغذ بیاورید.
به روشنی ذکر کنید اگر انتظارتان برآورده نشود چه اتفاقی خواهد افتاد و از او بخواهید این موارد را یادداشت کند.
پیگیری را فراموش AS
به این نکته توجه داشته باشید که هميشه حق با شما نیست
مرافپ وسوسه برای Ath, Gd tae خبوشرد باقن بمائی.
صفحه 34:
افراد سلطه جو
افرادی هستند که به دلیل این که دوست دارنند بر روند پیشرفت جلسه سلطه داشته باشند. می توانند جلسات را به آشوب
بکشند. این افراد معمولا دوست دارند حس کنترلشان را ابراز كنند.
هنكام برخورد با اين افراد بايد قوى و مصمم عمل كنيد.
دانش كوينده و احاطه او بر موضوع را تابيد كنيد.
اعلام كنيد كه لازم است نظر افراد ديكر را هم بشنويد.
با در ميان كذاشتن اطلاعات بيش تر و تشويق ديكران بادرميانى كنيد.
قبل از مذاكره در مورد فرد مورد نظر اطلاعات لازم را كسب كنيد و مرزهاى خود را مشخص كنيد.
شفاف و روشن ارتباط بكيريد و در عين حال هر لحظه براى فشردن دكمه مكث آماده باشيد.
صفحه 35:
افرادی که از شاخه ای به شاخه دیگر می پرند
افرادی که از شاخه ای به شاخه دیگر می پرند باعث خستگی دیگران می شوند.
مشكل اين افراد اين است كه به توجه نیاز دارند.
در جنين مواقعى بايد كنترل جلسات را به دست بكيريد و اجازه ندهيد توجه
شرکت کنندگان در جلسه بيهوده به جنين افرادى جلب شود.
ایگر شرکت كنندكان در جلسه عنوان كنيد. به فرد
إين فرد سوال ببرسيد و به دنبال نكته يا سوال نهايى وى باشيد.
اعلام کنید که نکته نظر آن ها را درک ايد.
اهمیت از دست ندادن زمان و پرداختن به اصل موضوع را یادآور شوید
صفحه 36:
lait ناتسب
غیبت افراد کلیدی
* دقت کنید که آیا امکان
حضور اين فرد امکان پذیر است یا خیر.
* می توانید گزارشی از این جلسه را بعدا برای فرد کلیدی
ارسال كنيد.
می توانید از اين فرد بخواهید که در طول برگزاری
جلسه به صورت تلفنی با شما در تماس باشد.
اجازه ندهید غیبت فردی دیگر شما را از پیش رفتن در
مذارات باز دارد. حتی اگر اين فرد ربیستان است.
اطلاعات ناکافی
گاهی همکارانتان اولویت کمی برای مواردی قاثل می
شوند که به نظر شما از اهمیت زیادی برخوردار است.
گاهی اطلاعات کافی درباره این موارد در دسترس نیست.
هنگامی که در انتظار اطلاعات کلیدی هستید سعی کنید
درباره مواردی که اطلاعات کافی دارید به توافق برسید.
اگر لازم است برای رسیدن به اطلاعات کلیدی به فردی
کمک کنید. حتما اين کار را انجام بدهید.
صفحه 37:
lait ناتسب
کاغذبازی زیاد
گاهی لازم است فرم های زیادی را بر كنيد و به سوالات و
درخواست های زیادی جواب بدهید تا طرف مقابل
اطلاعات کافی را در احتیارتان قرار دهد و بتوانید مذاکرات
را پیش ببرید.
از طرف مقابل بخواهید که اگر لازم است فرمی را پر کنید
یا اطلاعلتی را آماده کنید. از قبل این فرم را در اختبارتان
قرار دهد.
سعی کنید از پیش حدس بزنید طرف مقالتان چه
اطلاعاتی را از شما درخواست می کند.
فرم ها را با دقت بر كنيد.
مذاكر
ر
منابع و ابزارهای ضعیف و ناکارآمد
برخورد غیرحرفه ای و عملکرد غیرحرقه ای می. تواند
مشکلاتی بزرگ ایجاد کند.
تمام مواردی که ممکن است در جلسه مذاکره به کار بیایند را
پیش از شروع جلسه با دقت بررسی کنید.
مطمئن شوید منابع به بهترین شکل ممکن تهیه شده اند.
به یاد داشته باشید که هدف و وظیفه شما رسیدن به توا
نهایی است: نه پیدا کردن مقصر اشکالاتی که ممکن است
صفحه 38:
توافق نهایی و موفقیت در مذاکره
۱ ارزیابی معامله
۶72 a
۳
اك 2
ات
صفحه 39:
صفحه 40:
با تشکر از توجه و همراهیتان