بررسی میزان موفقیت شرکت های هولدینگ در اجرای فرآیند مدیریت استراتژیک و راهکارهای بهبود

بررسی میزان موفقیت شرکت های هولدینگ در اجرای فرآیند مدیریت استراتژیک و راهکارهای بهبود

اسلاید 1: 1M. ATABAKI & A. SEIFI

اسلاید 2: 2موضوع :بررسي ميزان موفقيت شرکتهاي هولدينگدر اجراي فرآيند مديريت استراتژيک و راهكارهاي بهبود( موردكاوي: يكي از بزرگترين سازمانهاي هولدينگ توسعه اي كشور )M. ATABAKI & A. SEIFI

اسلاید 3: اهميت اجراي تحقيقموفقيت در دنياي كسب و کار امروز، از طريق مديريت و برنامه ريزي استراتژيك و اجراي اثربخش اين برنامه ها امكان‌پذير است. اما در اين ميان شرکتهايي وجود دارند که علي رغم تدوين و اجراي استراتژي هاي معين شده، نتوانسته‌اند به نتايج مورد نظر دسترسي پيدا كنند و به عبارت ديگر، در کسب نتايج استرات‍ژيك مورد نظر خود با شكست مواجه شده‌اند. آمارها نشان مي دهد 90 درصد شرکت هاي بزرگ دنيا در دستيابي به اهداف استراتژيک خود ناکام مانده اند، که از اين ميان 30 درصد در مرحله تدوين و 70 درصد در مرحله اجرا ناموفق بوده‌اند. بنابراين مطالعه عوامل عدم موفقيت و راهكارهاي پيشگيري و رفع آن‌ها، امري مهم در جهت دستيابي به اهداف تدوين شده و پياده سازي استراتژي هاي برنامه‌ريزي شده مي باشد.M. ATABAKI & A. SEIFI3

اسلاید 4: موفقيت شرکتهائی که خود زير مجموعه يک شرکت هولدينگ هستند از يک سو تا حد زيادی بستگی به نظام های مديريتی شرکت تخصصی مادر در هدايت، حمايت و نظارت بر شرکتهای زير مجموعه دارد. از سوی ديگر موفقيت شرکتها به توان مديريت برای ايجاد مشارکت و همسو سازی تلاش همه کارکنان در جهت اهداف استراتژيک و برنامه های آنها وابسته است. علاوه بر آن فضای کسب و کار حاکم بر کشور نيز تاثير بسزائی بر عملکرد شرکتها دارد. در اين نوشتار خلاصه ای از يافته های اين تحقيق در خصوص دلايل عدم موفقيت در دستيابی به اهداف استراتژيک شرکتهای مورد مطالعه ارائه می شود. اين دلايل در دو دسته كلي شامل: 1- علل وابسته به عملکرد هولدينگ و شركتهاي تابعه، 2- علل وابسته به محدوديت‌هاي فضاي كسب و كار در كشور مي باشد.M. ATABAKI & A. SEIFI4

اسلاید 5: برخي از تحقيقات انجام شده مرتبط با موضوع اين تحقيقM. ATABAKI & A. SEIFI5

اسلاید 6: تحقيق توسط شركت Metrus Group (چرا 90% سازمانها ، موفق به اجراي استراتژي هاي خود نمي شوند؟)فقط 5% كاركنان از استراتژي هاي سازمان مطلع مي شوند.فقط20% مديران،منافع شركت خود را در پيوند با استراتژي مي بينند.85% مديران ارشد، كمتر از يك ساعت در ماه از وقت خود را به برنامه ريزي استراتژيك اختصاص مي دهند.60% سازمانها، بودجه و برنامه عملياتي را با استراتژي ها مرتبط نمي سازند.M. ATABAKI & A. SEIFI6

اسلاید 7: موانع اصلي در اجراي استراتژي ها (توسط آقايان كاپلان و نورتون)ديويد نورتن و رابرت کاپلان در کتاب سازمان استراتژي محور، دلايل ناكامي سازمانها در اجراي استراتژي ها را به چهار نوع محدوديت نسبت مي‌دهند. اين موانع عبارتند از : مانع مربوط به عدم انتقال استراتژي؛ مانع مربوط به عدم همسويي كاركنان با استراتژي؛ مانع مربوط به عدم تعهد مديريت ارشد؛مانع مربوط به عدم تخصيص منابع لازم .M. ATABAKI & A. SEIFI7

اسلاید 8: نتايج بررسي علل شكست فرآيند برنامه ريزي استراتژيك در كشور (توسط آقاي مجتبي لشگر بلوكي)عدم حمايت و دخالت مستقيم مديريت ارشد در تدوين و اجرای برنامه های استراتژيك.چشم انداز بسيار بلندپروازانه مانند تبديل شدن به يک سازمان جهان تراز .کم توجهي به تفکر استراتژيک که جوهره و فلسفه اصلی مديريت استراتژيك است .عدم شناخت عوامل کليدی موفقيت در حوزه هاي ماموريت كسب و كار . توجه سازمان در هنگام تدوين استراتژي ها به رفع مشكلات داخلي .فقدان برنامه ريزي عملياتي و نامحدود فرض کردن منابع .عدم يكپارچه كردن سيستم بودجه بندي با برنامه ريزي عملياتــي.M. ATABAKI & A. SEIFI8

اسلاید 9: روش انجام تحقيق حاضرروش انجام تحقيق مورد نظر، مطالعه ميداني و جامعه آماري 27 شركت از شركت‌هاي زيرمجموعه يكي از بزرگترين سازمانهاي هولدينگ در كشور بوده است. براي جمع آوري داده هاي قابل تحليل در اين طرح از پرسشنامه‌ طراحي شده، مطالعه برنامه هاي استراتژيک شرکت ها و مصاحبه با مديران عامل و يا مديران مرتبط در حوزه برنامه يزي استراتژيک شركتها استفاده شده است. اين تحقيق در طي دو مرحله انجام گرديده است: مرحله اول که ابزار اصلي گردآوري اطلاعات در آن، نتايج حاصل از پرسشنامه ها و مستندات برنامه استراتژيک شرکتها بوده و در مرحله دوم با برگزاري جلسات و مصاحبه با مديران و متخصصان مرتبط با اين حوزه، اطلاعات به صورت مستقيم استخراج شده است. M. ATABAKI & A. SEIFI9

اسلاید 10: 10تدوين استراتژياجرا و ارزيابياستراتژيفاز اولفاز سومفاز دومگام هاي اصلي فرآيند مديريت استراتژيكطرح ريزي و سازماندهيبهبود و تغيير در صورت نيازM. ATABAKI & A. SEIFI

اسلاید 11: مهمترين عوامل ملاحظه شده در پرسشنامه تحقيق1- وجود نظام مديريت استراتژيك در شركتها .2- متدولوژي مورد استفاده در برنامه ريزي استراتژيك .3- تدوين استراتژي بر مبناي تحليلهاي دقيق محيطي. 4- سطح مشاركت كاركنان در تدوين استراتژي. 5- درك مشترك كاركنان از اهداف و استراتژي هاي تدوين شده. 6- تعيين برنامه ها و پروژه هاي عملياتي در راستاي اجراي استراتژي ها .M. ATABAKI & A. SEIFI11

اسلاید 12: مهمترين عوامل ملاحظه شده در پرسشنامه تحقيق7- اتصال استراتژي ها و برنامه ها به بودجه تخصيص يافته .8- وجود مكانيزم اندازه گيري اجراي استراتژي ها و تحقق اهداف. 9- اختصاص وقت كافي مدير ارشد شركت به فرآيند مديريت استراتژيك .10- تشكيل جلسات پيگيري و بازخوردها از اجراي استراتژي ها، برنامه ها و اقدامات.11- ريشه يابي علل عدم تحقق اهداف شركت و ايجاد رابطه علت و معلولي بين عوامل مربوطه .M. ATABAKI & A. SEIFI12

اسلاید 13: يادآوريدر نتايج اين تحقيق، به موارد موفقيت شرکتها كمتر اشاره شده است كه اين به معنی عدم وجود موارد موفقيت نيست بلکه اين تحقيق با هدف آسيب شناسی، بیشتر به دنبال کشف موانع اصلی و دلايل عدم موفقيت است تا بلكه بتواند راهگشای آينده باشد.M. ATABAKI & A. SEIFI13

اسلاید 14: نتايج بررسي علل عدم توفيق شركتها در فاز طرح ريزي و سازماندهيدر اين ارتباط بيشتر پاسخ دهندگان معتقدند مديران ارشد شركتها كمتر از 10 درصد از وقت خود را صرف فعاليتهاي مرتبط با نظام برنامه ريزي و كنترل اهداف استراتژيك در شركت مي كنند. اين در حالي است كه شرط اصلي و اساسي در موفقيت نظام هاي مديريتي، تعهد مدير ارشد شركت به اجراي اين نظامها است. بدين معني كه مديريت ارشد بايد شخصاً نتايج و دستاوردهاي استراتژيک را درك و نياز به استقرار آن را احساس نمايد.M. ATABAKI & A. SEIFI14

اسلاید 15: نتايج بررسي علل عدم توفيق شركتها در فاز تدوين استراتژيبيشتر پاسخ دهندگان معتقدند كه ارتباط ارگانيك بين برنامه ها و پروژه هاي شركت با اهداف و استراتژي هاي طرح ريزي شده برقرار نمي باشد. هر چند مي توان ارتباطاتي را بين اهداف و برنامه هاي عملياتي برقرار نمود، ولي از يك نظام شكست اهداف بلندمدت به ميان مدت و كوتاه مدت و تعريف برنامه هاي عملياتي و اقدامات اجرايي با برنامه زمانبندي، بودجه ريزي و تخصيص منابع و امكانات تبعيت نمي كند. همچنين معتقدند در برخي از موارد، استراتژي ها بر مبناي اطلاعات دقيق و تحليل شده عوامل محيطي استخراج و طرح ريزي نشده اند.M. ATABAKI & A. SEIFI15

اسلاید 16: نتايج بررسي علل عدم توفيق شركتها در فاز اجرا و ارزيابي عملكرددر اين تحقيق مشخص شد که هنوز برخي از شركتهاي مورد بررسي وارد فاز اجرا نشده اند و يا فاز اجرا به تعويق افتاده است. بسياري از پاسخ دهندگان معتقدند نتايج به دست آمده از اجراي استراتژيها در جلسات، مورد بررسي قرار مي گيرد ولي علل عدم تحقق اهداف، مورد تجزيه و تحليل كافي قرار نمي گيرد و در واقع نظام سلسله مراتبي و علت و معلولي بين اهداف سازماني كاملاً برقرار نشده است. اين مسئله مي تواند بر دقت تحليل هاي انجام شده در علل عدم دستيابي به اهداف و برنامه هاي طرح ريزي شده بسيار تاثير گذار باشد.M. ATABAKI & A. SEIFI16

اسلاید 17: در اين ميان شرکت هايي نيز وجود داشتند که از عملکرد خوبي برخوردار بودند و عوامل موفقيت اين گروه از شرکتها نيز در طي اين تحقيق استخراج گرديد.M. ATABAKI & A. SEIFI17

اسلاید 18: عوامل مؤثر بر موفقيت شركتها در اجراي فرآيند مديريت استراتژيك اعتقاد و حمايت مدير ارشد در اجراي فرآيند مديريت استراتژيك.مشاركت كاركنان و استفاده از خرد جمعي.بررسي دقيق عوامل محيطي و تحليل هاي لازم.تبيين اهداف هولدينگ و نقش هر يك از شركتها در تحقق آنها.شناسايي و تعيين عوامل بحراني موفقيت در تحقق اهداف.اتصال استراتژي ها و برنامه ها و پروژه ها به بودجه عملياتي.مكانيزم اندازه گيري عملكرد و ميزان تحقق اهداف.18

اسلاید 19: عوامل مؤثر بر موفقيت شركتها در اجراي فرآيند مديريت استراتژيك 8- تعيين مسئوليت اجراي برنامه ها و فعاليتها به واحدهاي سازماني .9- ثبات مديريتي در اجراي اين فرآيند.10- پيگيري و بازنگري حين اجراي فرآيند.11- ريشه يابي علل عدم تحقق اهداف و انجام اقدامات اصلاحي.12- وجود زيرساختهاي مناسب و توانمندسازها (منابع انساني، فرآيندها و تجهيزات).13- وجود حمايتهاي مالي و تخصصي شركت مادر نسبت به شركتهاي زيرمجموعه.14- برقراري همكاريهاي بين سازماني (مشاركت) براي اجراي استراتژي ها.M. ATABAKI & A. SEIFI19

اسلاید 20: نتيجه مصاحبه ها در بررسي علل عدم موفقيت شركتها در اجراي فرآيند مديريت استراتژيكدر اين بخش از تحقيق براي سهولت شناسايي و رفع موانع، اين عوامل در سه گروه متمايز ذيل طبقه بندي شده اند:الف- عوامل وابسته به فضاي کسب و کار در کشور.ب- عوامل مرتبط با سازمان هولدينگ مربوطه .ج- عوامل داخلي مرتبط با هر شرکت .M. ATABAKI & A. SEIFI20

اسلاید 21: الف- عوامل مربوط به فضاي کسب و کار درکشور (محيط بيروني سازمان)موانع تعرفه اي سال به سال تغيير مي کند و سياست بلندمدتي به سمت وضعيت رقابتي وجود ندارد.از صادرات محصولات براي مطرح شدن در سطح فرا ملي حمايت هاي لازم صورت نمي گيرد و اولويت دهي بين بازارهاي هدف صادراتي وجود ندارد.امکانات صحه گذاري كيفي با تست هاي مورد نياز براي بعضي از محصولات جديد در ايران وجود ندارد.وجود محدوديتهاي دولتي براي سرمايه گذاري. (در حاليکه در بسياري از موارد تصميمات و سياستهاي داخلي متاثر از سياستهاي خارجي دولت مي باشد.)به خاطر عدم ثبات شرايط ملي و بين المللي، پيش بيني در بسياري از شرايط دشوار و بعضاً غيرممکن شده است و نتيجه آن متفاوت خواهد بود.M. ATABAKI & A. SEIFI21

اسلاید 22: الف- عوامل مربوط به فضاي کسب و کار درکشور (محيط بيروني سازمان)6- تحريم ها، سرمايه گذاري در حوزه هاي كسب و كار شركتها را دچار چالش كرده است. (اين در حالي است كه شرکتها از انعطاف و چابکي لازم براي رويارويي با چنين شرايطي برخوردار نيستند.)7- با توجه به شرايط سياسي کشور ، استفاده از finance خارجي بسيار مشكل شده که اين موضوع زمان اجراي برنامه ها را طولاني مي کند و در برخي از موارد حتي ممکن است به نتيجه نرسد.8- مشکلات تأمين منابع مالي و اعتباري هولدينگ ها و همچنين عدم کارائي سيستم بانکي داخل کشور در امور سرمايه گذاري، موجب تعويق اجراي برنامه ها مي شود.9- فقدان سياست هاي مناسب براي خصوصي سازي، منجر به فشار مديران اين شرکت ها براي حفظ وضعيت دولتي بودن مي شود.10- وجود تغييرات در اسناد بالادستي نظير سياستها و برنامه هاي كلان، لاجرم بر عملکرد شرکتهاي هولدينگ اثرگذار مي باشد.M. ATABAKI & A. SEIFI22

اسلاید 23: ب- عوامل عدم موفقيت مرتبط با محيط داخلي شركت مادردر بسياري از موارد سياست هاي شركت مادر در قبال شركتهاي زيرمجموعه خود، نامشخص و متغير بوده و با تغيير مديريت عوض مي شوند. مشخص نبودن جهت گيريهاي هولدينگ در راستاي سودآور بودن يا توسعه اي عمل کردن باعث بعضي انتظارات متناقض از شركتها در حيطه‌هاي مختلف توسعه، سودآوري و حفظ بازار شده است. از آنجائيکه ستاد سازمان هولدينگ بيشتر به صورت مديريت کلان و ستادي به موضوعات نگاه مي کند تا مديريت عملياتي، برخي از تصميمات ستاد براي شرکتها اثربخشي ندارد.ايجاد موازي کاري بين شرکتهاي زير مجموعه سازمان هولدينگ و ايجاد تقابل ناهمسو با اهداف هولدينگ بين آنها.در مواردي مديرعامل يک شرکت، عضو هيئت مديره شرکت ديگري با همان حيطه کاري است که اين منجر به مخفي کاري و عدم برنامه ريزي صحيح مي شود.M. ATABAKI & A. SEIFI23

اسلاید 24: 5- عمدتاً تمرکز هولدينگ بر روي مباحث مالي اقتصادي است و به بخش هاي فني توجه کمتري مي شود. ديدگاه هولدينگ، استراتژيک و بلند مدت نبوده و به توسعه به اندازه سوددهي اهميت داده نشده است.6- توجه هولدينگ در مقوله توسعه منابع انساني به شرکتهاي زيرمجموعه ضعيف است و در اين راستا شرکتهاي زيرمجموعه به خوبي هدايت نمي شوند. 7- علي رغم اينكه يكي از ويژگيهاي مهم در ساختار هولدينگ ايجاد هم افزايي است، ولي به اين موضوع بين شرکت هاي زيرمجموعه كمتر توجه شده است. 8- مدل کسب و کار سازمان مشخص و شفاف نيست. از اين رو تکليف شرکتها نيز در راستاي جهت گيريهاي خود مشخص نيست. 9- به خاطر فشارهاي شركت مادر بر شركتهاي زيرمجموعه براي تدوين برنامه استراتژيک بدون ارائه راهنمايي و حمايت هاي لازم، اغلب برنامه هاي شرکتها جنبه نمايشي و رفع تكليف پيدا كرده است.M. ATABAKI & A. SEIFI24ب- عوامل عدم موفقيت مرتبط با محيط داخلي شركت مادر

اسلاید 25: ج - علل عدم موفقيت مرتبط با عوامل داخلي شرکتهاي زيرمجموعهعدم وجود اهداف و آرمان هاي مشترک ميان مديران و سطوح عملياتي در شرکتها.مشكلات تامين منابع مالي شركتها .نبودن جلسات موثر دوره اي اعضاي هيأت مديره در بعضي شرکتها.تعدد استراتژي ها به طوريکه معمولاً تمرکز از بين مي رود.در بعضي از شرکتها، ارزش آفريني صورت نمي گيرد و جايگاه آنها در زنجيره ارزش هولدينگ مشحص نيست.مفاهيم استراتژيک در همه لايه هاي سازماني، تسري پيدا نكرده است و همچنين مشاركت پرسنل در تصميم گيريها كم است.در مواردي، اهداف تعيين شده در شركتها SMART نبوده و بلندپروازانه تعريف شده اند.در بعضي موارد وجود نيروهاي غير متخصص به خصوص در سطوح بالاي مديريتي مشاهده مي شود.M. ATABAKI & A. SEIFI25

اسلاید 26: 9- عدم تعريف نظام هاي جبران خدمت مناسب، منجر به عدم تمايل به نوآوري براي ايجاد کسب و کار جديد مي شود.10- ديدگاه بسياري از مديران، کوتاه مدت است و علاقه مند به طرح هاي زود بازده هستند.11- عدم فرآيندگرايي و بازنگري آن ها و عدم توجه کافي به حوزه هايي که ايجاد ارزش افزوده مي کند.12- عدم وجود يک پايگاه دانش مناسب در بسياري از شرکتها.13- معمولاً از حضور مشاور تخصصي مناسب در شركتها کمتر استفاده مي شود.14- در بيشتر شركتها، ساختار بازاريابي مناسبي وجود ندارد. 15- بسياري از برنامه ها بر اساس تحليل مناسب عوامل محيطي و شرايط واقعي طرح ريزي نشده اند.16- بيشتر توجه مديران به حفظ وضع موجود است.17- عدم تعهد مديريت ارشد به برنامه ريزي استراتژيک مخصوصاً در فاز اجرا ديده مي شود.M. ATABAKI & A. SEIFI26ج - علل عدم موفقيت مرتبط با عوامل داخلي شرکتهاي زيرمجموعه

اسلاید 27: خلاصه نتيجه آماري حاصل از اين تحقيقنتايج حاصل از اين تحقيق حاكي از عدم موفقيت 69 درصد از شركتها بر اساس اظهارات آنها است. همچنين اين تحقيق نشان مي دهد حدود 64 درصد از شركتها در برنامه استراتژيك خود نگاهي به برنامه هاي هولدينگ داشته اند و در مقابل 36 درصد از شركتها بدون توجه به استراتژي ها و اهداف شركت تخصصی مادر راساً اقدام به برنامه ريزي بر اساس ديدگاه هاي خود نموده اند. اين مسئله مي تواند تهديدي جدي در تحقق اهداف كلان شركت تخصصی مادر به حساب آيد و توجه در اين زمينه را طلب مي كند.M. ATABAKI & A. SEIFI27

اسلاید 28: در تدوين استراتژي هاي سازمان همواره بايد اين مقوله كانون توجه باشد كه قابليتها و شايستگي هاي كليدي سازمان در چه كسب و كارها و فعاليتهاي تخصصي است.شناخت دقيق عوامل کليدی موفقيت براي هر يك از حوزه هاي كسب و كار هولدينگ.توجه به ارتباط برنامه ريزي عملياتي در راستاي برنامه هاي استراتژيك شركتها و همسوئی با استراتژيهاي هولدينگ.تشكيل كميته هاي تخصصي برنامه ريزي استراتژيك، كه اركان اصلي آن: مديران برنامه ريزي استراتژيك شركتهاي زيرمجموعه، مدير مرجع اداره كننده در ستاد، مدير برنامه ريزي استراتژيك هولدينگ و همچنين مشاوران تخصصي ذيربط باشند.يكپارچه كردن سيستم بودجه ريزي با برنامه ريزي عملياتــي. همچنين لازم است در مجامع عملكرد و برنامه و بودجه شركتها به استراتژي هاي تدوين و مصوب شده به طور جدي پرداخته شود.M. ATABAKI & A. SEIFI28راهكارهاي پيشنهادي در اجراي مطلوب فرآيند مديريت استراتژيك سازمانهاي هولدينگ

اسلاید 29: 6- دخالت دادن سطوح مياني و عملياتي آگاه و مطلع شركت در تعريف و تصويب برنامه ها و اهداف سازماني.7- توجه بيشتر به تفکر استراتژيک که جوهره و فلسفه اصلی مديريت استراتژيك است .8- حمايت و دخالت مستقيم مديريت ارشد در تدوين و اجرای برنامه های استراتژيك.9- واقع گرايي در هدفگذاري و عدم ايده آل گرايي در تعريف و تدوين اهداف استراتژيك.M. ATABAKI & A. SEIFI29راهكارهاي پيشنهادي در اجراي مطلوب فرآيند مديريت استراتژيك سازمانهاي هولدينگ

اسلاید 30: 30با تشكر از توجه شما عزيزانMOHSENATABAKI@YAHOO.COM