بررسی ميزان موفقيت شرکت های هولدينگ در اجرای فرآيند مديريت استراتژيک و راهكارهای بهبود

صفحه 1:


صفحه 2:
9 بررسی میزان موفقیت شر کتهای هولدینگ در اجرای فرآیند مدیریت استراتژیک و راهکارهای بهبود ( مورد کاوی: یکی از بز رگترین سازمانهای هولدینک توسعه ای کشور ) 

صفحه 3:
اهمیت اجرای تحقیق موفقیت در دنیای کسب و کار امروز. از طریق مدیریت و برنامه ریزی استراتژیک و اجرای اثربخش این برنامه ها امکان پذیر است. اما در اين ميان شرکتهلیی وجود دایند که على رغم تدوين و اجراى استراتزى های معین شده. نتوانسته‌اندبه نتلیج مورد نظر دسترسی پیدا کنند و به عبارت دیگر, در کسب نتلیج استراتژیک مورد نظر خودبا شکست مواجه شده‌اند. آمارها نشان ی دهد ‎٩۰‏ درصد شرکت های بزرگ ‎Lio‏ ‏در دستیابیبه اهداف استراتژیک خود ناکام مانده لند. که از این میان ۰ درصد در مرحله تدهین و ۷۰ درصد در مرحله اجرا ناموفق بوده‌اند. بنابرلین مطالعه عوامل عدم موفقیت و راهکارهای پیشگیری و رفع آن‌ها. امری مهم در جهت دستیابی به اهداف تدوین شده و پیاده سازی استراتژی های برنامه‌ربزی شده می باشد. 6 ۳۵۵۵۱ ۵ ۵ E11 

صفحه 4:
~ موفقیت شرکتبهائی که خود زیر مجموعه یک شرکت هولدینگ هستند از یک سو تا حد زیادی بستگی به نظام های مدیربتی شرکت تخصصی مادر در هدایت. حمایت و نظارت بر شرکتهای زبر مجموعه دارد. از سوی دیگر موفقیت شرکتها به توان مد؛ همه کارکنان در جهت اهداف استراتژیک و برنامه های آنها وابسته است. علاوه بر آن فضای کسب و کار حاکم بر کشور نیز تاثیر بسزائی بر عملکرد شرکتها دارد. در ابن نوشتار خلاصه ای از بافته های این تحقیق در خصوص برای ایجاد مشارکت و همسو سازی تلاش دلایل عدم موفقیت در دستیابی به اهداف استراتژیک شرکتهای مورد مطالعه ارائه می شود. این دلابل در دو دسته کلی شامل: ۱- علل وابسته به عملکرد هولدینگ و شرکتهای تابعه. ۲- علل وابسته به محدودیت‌های فضای کسب و کار در کشور می باشد. ۱ © ۱, ۲۱۵۵۵۱ ۸ B. BIC / 

صفحه 5:
برخی از تحقبقات انجام شده مرتبط با موضوع این تحقیق ۵ ۵۵06 ۵ CEU 

صفحه 6:
تحقیق توسط شر کت 6۲۵۷۳ ‎Metrus‏ ‏(چرا ‎/٩۰‏ سازمانها , موفق به اجرای استراتژی های خود نمی شوند؟) 8 فقط ۸۵ کارکنان از استراتژی های سازمان مطلع می شوند. 9 فقط ۸۲۰ مدیران.منافع شرکت خود را در پیوند با استراتژی می بینند. © ۵ مدیران ارشد. کمتر ازییک ساعت در ماه از هقت خود رابه برنامه ریزی استراتژبک اختصاص می دهند. 9 ۶۰۸ سازمانها. بودجه و برنامه عملیلتی رابا استراتژی ها مرتبط نمی سازند. 

صفحه 7:
موانع اصلی در اجرای استراتژی ها (توسط آقایان کاپلان و نورتون) دیوید نورتن و رابرت کاپلان در کتاب سازمان استراتژی محور, دلایل ناکامی سازمانها در اجرای استراتژی ها را به چهار نوع محدودیت نسبت می‌دهند. اين موانع عبار تند از : 9 مانع مربوط به عدم انتقال استراتژی؛ 9 مانع مربوط به عدم همسویی کارکنان با استراتژی؛ 9 مانع مربوط به عدم تعهد مدیریت ارشد؛ 9مانع مربوط به عدم تخصیص منابع لازم . وات .0 بق اقطان 1 © 

صفحه 8:
۰ 3 ‏مب اش أيه‎ 3 joe ‏نتایج بررسی علل شکست فر آیند برنامه دیزی‎ ‏وف‎ ۳ 9 ۳ mt = ‏استراتَژ یک در کشور (توسط آقای مجتبی لشکر بلو کی)‎ ‏عدم حمایت و دخالت مستقیم مدیریت ارشد در تدوین و اجرای برنامه های‎ 7 ‏استراتژیک.‎ ‏چشم انداز بسیار بلندپروازانه مانند "تبدیل شدن به یک سازمان جهان‎ 7 . ‏تراز"‎ ‏کم توجهی به تفکر استراتژیک که جوهره و فلسفه اصلی مدیریت‎ 7 . ‏استراتژیک است‎ . ‏عدم شناخت عوامل کلیدی موفقیت در حوزه های ماموربت کسب و کار‎ 7 . ‏توجه سازمان در هنگام تدوین استراتژی ها به رفع مشکلات داخلی‎ 7 . ‏فقدان برنامه ربزی عملیاتی و نامحدود فرض کردن منابع‎ 7 ‏عدم بکپارچه کردن سیستم بودجه بندی با برنامه ریزی عملیاتسی.‎ 7 

صفحه 9:
روش انجام تحقیق حاضر روش انجام تحقیق مورد نظر. مطالعه میدانی و جامعه آماری ۲۷ شرکت از شرکت‌های زبرمجموعه یکی از بزرگترین سازمانهای هولدینگ در کشور بوده است. برای جمع آوری داده های قابل تحلیل در این طرح از پرسشنامه طراحی شده. مطالعه برنامه های استراتژیک شرکت ها و مصاحبه با مدیران عامل و يا مدیران مرتبط در حوزه برنامه بزی استراتژیک شرکتها استفاده شده است. این تحقیق در طی دو مرحله انجام گردیده است: مرحله اول که ابزار اصلی گرد آوری اطلاعات در آن. نتایج حاصل از پرسشنامه ها و مستندات برنامه استراتژیک شرکتها بوده و در مرحله دوم با برگزاری جلسات و مصاحبه با مدیران و متخصصان مرتبط با این حوزه. اطلاعات به صورت مستقیم استخراج شده است. ۵ ۵ 00000۹ رن © 

صفحه 10:
گام های اصلی فرآیند مدیریت استراتژیکت فاز سوم فاز دوم فاز اول a بهبود و تغییر در صورت نیاز 0 0۵۵۹ ۵ 0 ۵ 

صفحه 11:
مهمترین عوامل ملاحظه شده در پرسشنامه تحقیق ۱- وجود نظام مدیریت استراتژیک در ش رکتها . ۲- متدولوژی مورد استفاده در برنامه ریزی استراتژیک . ۳- تدوین استراتژی بر مبنای تحلیلهای دقیق محیطی. ۴- سطح مشارکت کارکنان در تدوین استراتژی. ۵- درک مشترک کارکنان از اهداف و استراتژی های تدوین شده. ۶- تعیین برنامه ها و پروژه های عملیاتی در راستای اجرای استراتژی ها . 6 ۵۵۵۱ ۸ ۵ ۷ 

صفحه 12:
مهمترین عوامل ملاحظه شده در پرسشنامه تحقبق ۷- اتصال استراتژی ها و برنامه ها به بودجه تخصیص ‎BL‏ ‏۸- وجود مکانیزم اندازه گیری اجرای استراتژی ها و تحقق اهداف. ۹- اختصاص وقت کافی مدیر ارشد شرکت به فر آبند مدیربت استراتژیک . ۰- تشکیل جلسات پیگیری و بازخوردها از اجرای استراتژی هاء برنامه ها و اقدامات. ۱- ريشه یابی علل عدم تحقق اهداف شرکت و ایجاد رابطه علت و معلولی بین عوامل مربوطه . 6 ۵۵۵۱ ۸ ۵ ۷ 

صفحه 13:
یادآوری در نتایج این تحقیق, به موارد موفقیت شرکتها کمتر اشاره شده است که این به معنی عدم وجود موارد موفقیت نیست بلکه این تحقیق با هدف آسیب شناسی, بیشتر به دنبال بتواند راهگشای آینده باشد. 

صفحه 14:
~ ۳ نتایج بررسی علل عدم توفيق شر کتها در فاز طرح ریزی و سازماندهی در این ارتباط بیشتر پاسخ دهندگان معتقدند مدیران ارشد شرکتها کمتر از ۱۰ درصد از وقت خود را صرف فعالیتهای مرتبط با نظام برنامه ریزی و کنترل اهداف استراتژیک در شر کت می کنند. این در حالی است که شرط اصلی و اساسی در موفقیت نظام های مدیریتی, تعهد مدير ارشد شرکت به اجرای اين نظامها است. بدین معنی که مدیریت ارشد باید شخصاً نتایج و دستاوردهای استراتژیک را درک و نیاز به استقرار آن را احساس نماید. ات © 

صفحه 15:
نتایج بررسی علل عدم توفيق شركتها در فاز تدوین استراتژی بیشتر پاسخ دهندگان معتقدند که ارتباط ارگانیک بین برنامه ها و پروژه های شرکت با اهداف و استراتژی های طرح ریزی شده برقرار نمی باشد. هر چند می توان ار تباطاتی را بین اهداف و برنامه های عملیاتی برقرار نمود. ولی از یک نظام شکست اهداف بلندمدت به میان مدت و کوتاه مدت و تعریف برنامه های عملیاتی و اقدامات اجرایی با برنامه زمانبندی, بودجه ريزى و تخصیص منابع و امکانات تبعیت نمی کند. همچنین معتقدند در برخی از موارد. استراتژی ها بر مبنای اطلاعات دقیق و تحلیل شده عوامل محیطی استخراج و طرح ریزی نشده اند. 

صفحه 16:
نتایج بررسی علل عدم توفیق شر کتها در فاز اجرا و ارزیایی عملکرد در این تحقیق مشخص شد که هنوز برخی از شرکتهای مورد بررسی وارد فاز اجرا نشده اند و با فاز اجرا به تعویق افتاده است. بسیاری از پاسخ دهندگان معتقدند نتایج به دست آمده از اجرای استراتژیها در جلسات. مورد بررسی قرار می گیرد ولی علل عدم تحقق اهداف. مورد تجزیه و تحلیل کافی قرار نمی گیرد و در واقع نظام سلسله مراتبی و علت و معلولى بين اهداف سازمانی کاملاً برقرار نشده است. این مسئله می تواند بر دقت تحلیل های انجام شده در علل عدم دستیابی به اهداف و برنامه های طرح ریزی شده بسیار تاثیر گذار باشد. ۱00 6 ۵ 

صفحه 17:
راين ميان شرکت هایی نیز وجود داشتند که از عملکرد خوبی برخوردار بودند و عوامل موفقیت این گروه از شركتها نيز در طى اين تحقيق استخراج كرديد. لات 7 ب 00100001 0 © 1 

صفحه 18:
‎Pr‏ اس لخ سوس عوامل موّثر بر موفقیت شركتها ‏در اجرای فر آیند مدیریت استراتقؤيكك اعتقاد و حمایت مدیر ارشد در اجرای فرآیند مدیریت استراتژیک. مشارکت کار کنان و استفاده از خرد جمعی. بررسی دقیق عوامل محیطی و تحلیل های لازم. تبیین اهداف هولدینگ و نقش هر یک از شرکتها در تحقق آنها. شناسایی و تعیین عوامل بحرانی موفقیت در تحقق اهداف. اتصال استراتژی ها و برنامه ها و پروژه ها به بودجه عملیاتی. ‏مکانیزم اندازه گیری عملکرد و میزان تحقق اهداف. ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 19:
عوامل مؤثر بر موفقيت شركتها در اجرای فر آیند مدیریت استراتژ یک ۸- تعیین مسئولیت اجرای برنامه ها و فعالیتها به واحدهای سازمانی . ‎-٩‏ ثبات مدیریتی در اجرای این ف رآیند. ‏۰- پیگیری و بازنگری حین اجرای فرآیند. ‏۱- ريشه یابی علل عدم تحقق اهداف و انجام اقدامات اصلاحی. ‏۲- وجود زیرساختهای مناسب و توانمندسازها (منابع انسانی. فر آیندها و تجهیزات). ‏۳- وجود حمایتهای مالی و تخصصی شرکت مادر نسبت به شرکتهای زیرمجموعه. ‏۴- برقراری همکاریهای بین سازمانی (مشارکت) برای اجرای استراتژی ها. ‎© 0. ۱۵۵۵0۲ 6 ©. GOH ‎ ‎ ‎ 

صفحه 20:
نتيجه مصاحبه ها در بررسی علل عدم موفقیت شر کتها در اجرای فرآیند مدیریت استراتژیک در این بخش از تحقیق برای سهولت شناسایی و رفع موانع. اين عوامل در سه گروه متمایز ذیل طبقه بندی شده اند: الف - عوامل وابسته به فضای کسب و کار در کشور. ب- عوامل مرتبط با سازمان هولدینگ مربوطه . ج- عوامل داخلی مرتبط با هر شرکت . © 0 016000015 ١ NX 

صفحه 21:
)> 3 الف- عوامل مربوط به فضای کسب و کار در کشور (محیط بیرونی سازمان) فه اى سال به سال تغيير مى كند و سياست بلندمدتی به سمت ‎١‏ موانع وضعيت رقابتى وجود ندارد. ‏۲ از صادرات محصولات برای مطرح شدن در سطح فرا ملى حمايت هاى لازم صورت نمی گیرد و اولوبت دهی بین بازارهای هدف صادراتی وجود ندارد. ‏۲ امکانات صحه گذاری کیفی با تست های مورد نیاز برای بعضی از محصولات جدید در ایران وجود ندارد. ‏۴ _ وجود محدودیتهای دولتی برای سرمایه گذاری. (در حالیکه در بسیاری از موارد تصمیمات و سیاستهای داخلی متاثر از سیاستهای خارجی دولت می باشد.) ‏0 به خاطر عدم ثبات شرايط ملى و بين المللى؛ بيش بینی در بسیاری از شرایط دشوار و بعضاً غیرممکن شده است و نتیجه آن متفاوت خواهد بود. ‏ات © ‎ ‎ ‎ 

صفحه 22:
الف - عوامل مربوط به فضای کسب و کار د رکشور (محیط بیرونی سازمان) ۶- تحریم هاء سرمایه گذاری در حوزه های کسب و کار شرکتها را دچار چالش کرده است. (اين در حالی است که شرکتها از انعطاف و چابکی لازم برای روبارویی با چنین شرایطی برخوردار نیستند.) ۷- با توجه به شرایط سیاسی کشور . استفاده از ۴11031066 خارجی بسیار مشکل شده که این موضوع زمان اجرای برنامه ها را طولانی می کند و در برخی از موارد حتی ممکن است به نتيجه نرسد. ۸- مشکلات تأمین منابع مالی و اعتباری هولدینگ ها و همچنین عدم كارائى سيستم بانكى داخل کشور در امور سرمایه گذاری. موجب تعویق اجرای برنامه ها می شود. ‎-٩‏ فقدان سیاست های مناسب برای خصوصی سازی. منجر به فشار مدیران این شرکت ها برای حفظ وضعیت دولتی بودن می شود. ‏۰- وجود تغییرات در اسناد بالادستی نظیر سیاستها و برنامه های کلان, لاجرم بر عملکرد شرکتهای هولدینگ اثرگذار می باشد. ‏لاطت ۵ ۵00 .© © ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 23:
ب - عوامل عدم موفقیت مرتبط با محیط داخلی شر کت مادر در بسیاری از موارد سیاست های شرکت مادر در قبال شرکتهای زیرمجموعه خود. نامشخص و متغیر بوده و با تغییر مدیربت عوض می شوند. مشخص نبودن جهت گیریهای هولدینگ در راستای سودآور بودن یا توسعه ای عمل کردن باعث بعضی انتظارات متناقض از شرکتها در حیطه‌های مختلف توسعه. سودآوری و حفظ بازار شده است. از آنجائیکه ستاد سازمان هولدینگ بیشتر به صورت مدیریت کلان و ستادی به موضوعات نگاه می کند تا مدبریت عملیاتی. برخی از تصمیمات ستاد برای شرکتها اثربخشی ندارد. ایجاد موازی کاری بین شرکتهای زیر مجموعه سازمان هولدینگ و ایجاد تقابل ناهمسو با اهداف هولدینگ بین آنها. در مواردی مدیرعامل یک شرکت. عضو هیثت مدیره شرکت دیگری با همان حیطه کاری است که این منجر به مخفی کاری و عدم برنامه ریزی صحیح می شود. 

صفحه 24:
ب- عوامل عدم موفقیت ۱ مرتبط با محیط داخلی شر کت مادر ۵- عمدناً تم رکز هولدینگ بر روی مباحث مالی اقتصادی است و به بخش های فنی توجه کمتری می شود. دیدگاه هولدینگ. ۱ یک و بلند مدت نبوده و به توسعه به اندازه سوددهی اهمیت داده نشده است. ۶- توجه هولدینگ در مقوله توسعه منابع انسانی به شرکتهای زبرمجموعه ضعیف است و در این راستا شرکتهای زبرمجموعه به خوبی هدایت نمی شوند. ۷- علی رغم اينکه یکی از ویژگیهای مهم در ساختار هولدینگ ایجاد هم افزایی است. ولی به این موضوع بین شرکت های زبرمجموعه کمتر توجه شده است. ۸- مدل کسب و کار سازمان مشخص و شفاف نیست. از این رو تکلیف شركتها نیز در راستای جهت گیریهای خود مشخص نیست. ‎-٩‏ به خاطر فشارهای شرکت مادر بر شرکتهای زبرمجموعه برای تدوین برنامه استراتژیک بدون ارائه راهنمایی و حمایت های لازم. اغلب برنامه های شرکتها جنبه نمایشی و رفع تکلیف پیدا کرده است. ‎© 0 ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 25:
ج - علل عدم موفقیت * 2 ی مرتبط با عوامل داخلی شر کتهای ز برمجموعه عدم وجود اهداف و آرمان های مشترک میان مدیران و سطوح عملیاتی در شرکتها, مشکلات تامین منابع مالی شر کتها . نبودن جلسات موثر دوره ای اعضای هیأت مدیره در بعضی شرکتها. تعدد استراتزى ها به طوريكه معمولاً تمركز از بين مى رود. در بعضی از شرکتهاء ارزش آفرينى صورت نمى كيرد و جايكاه آنها در زنجيره آرزش هولدینگ مشحص نيست. مفاهيم استراتزيك در همه لايه هاى سازمانى. تسرى بيدا نكرده است و همچنین مشارکت پرسنل در تصمیم گیریها کم است. در مواردی. اهداف تعیین شده در شرکتها 5۷1۹۲ نبوده و بلند پروازانه تعریف شده اند. در بعضی موارد وجود نیروهای غیر متخصص به خصوص در سطوح بالای مدیریتی مشاهده می شود. 0 ۵ ا 0 © 

صفحه 26:
ج - علل عدم موفقیت 5 ما ا سرام و مرتبط با عوامل داخلى شر كتهاى زير مجموعه ‎-٩‏ عدم تعریف نظام های جبران خدمت مناسب. منجر به عدم تمايل به نوآورى براى ايجاد کسب و کار جدید می شود. ۰- دیدگاه بسیاری از مدیران, کوناه مدت است و علاقه مند به طرح های زود بازده هستند. ۱- عدم فرآیندگرایی و بازنگری آن ها و عدم توجه کافی به حوزه هایی که ایجاد ارزش افزوده می کند. ۴- عدم وجود یک پایگاه دانش مناسب در بسیاری از شرکتها. ۳- معمولاً از حضور مشاور تخصصی مناسب در شرکتها کمتر استفاده می شود. ۴- در بیشتر شرکتها. ساختار بازاریابی مناسبی وجود ندارد. ۵- بسیاری از برنامه ها بر اساس تحلیل مناسب عوامل محیطی و شرایط واقعی طرح ریزی نشده اند. ۶- بیشتر توجه مدیران به حفظ وضع موجود است. ۷- عدم تعهد مدیریت ارشد به برنامه ریزی استراتژیک مخصوصاً در فاز اجرا دیده می شود. 

صفحه 27:
خلاصه نتیجه آماری حاصل از ابن تحقیق نتایج حاصل از این تحقیق حاکی از عدم موفقیت ‎۶٩‏ درصد از شرکتها بر اساس اظهارات آنها است. همچنین این تحقیق نشان می دهد حدود ۶۴ درصد از شرکتها در برنامه استراتژیک خود نگاهی به برنامه های هولدینگ داشته اند و در مقابل ۳۶ درصد از شرکتها بدون توجه به استراتژی ها و اهداف شرکت تخصصی مادر راساً اقدام به برنامه ریزی بر اساس دیدگاه های خود نموده اند. این مسئله می تواند تهدیدی جدی در تحقق اهداف کلان شرکت تخصصی مادر به حساب آید و توجه در این زمینه را طلب می کند. 

صفحه 28:
راهکارهای پیشنهادی در اجرای مطلوب فر آبند مدیریت استراتژیک سازمانهای هولد ینک در تدوین استراتژی های سازمان همواره باید این مقوله کانون توجه باشد که قابلیتها و شایستگی های کلیدی سازمان در چه کسب و کارها و فعالیتهای تخصصی است. شناخت دقیق عوامل کلیدی موفقیت برای هر یک از حوزه های کسب و کار هولدینگ. توجه به ارتباط برنامه ریزی عملیاتی در راستای برنامه های استراتژیک شرکتها و همسوئی با استراتژیهای هولدینگ. ۱ تشکیل کمیته های تخصصی برنامه ریزی استراتژیک. که ارکان اصلی آن: مدیران برنامه ریزی استراتژیک شرکتهای زیرمجموعه. مدیر مرجع اداره کننده در ستاد. مدبر برنامه ریزی استراتژیک هولدینگ و همچنین مشاوران تخصصی ذیربط باشند. یکپارچه کردن سیستم بودجه ریزی با برنامه ریزی عملیاتسی. همچنین لازم است در مجامع عملکرد و برنامه و بودجه شرکتها به استراتژی های تدوین و مصوب شده به طور جدی پرداخته شود. ‎teas‏ رز © 

صفحه 29:
راهکارهای پیشنهادی در اجرای مطلوب ف رآیند مدیریت استراتژیک سازمانهای هولدینک ۶- دخالت دادن سطوح میانی و عملیاتی آگاه و مطلع شرکت در تعریف و تصویب برنامه ها و اهداف سازمانی. ۷- توجه بیشتر به تفکر استراتژیک که جوهره و فلسفه اصلی مدیریت استراتژیک است . ۸- حمایت و دخالت مستقیم مدیربت ارشد در تدوین و اجرای برنامه های استراتژبک. ‎-٩‏ واقع گرایی در هدفگذاری و عدم ابده آل گرایی در تعربف و تدوین اهداف ‏استراتژیک. ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 30:
با تشکر از توجه شما عزیزان 

1 M. ATABAKI & A. SEIFI موضوع : ( موردكاوي :يكي از بزرگترين سازمانهاي هولدينگ توسعه اي كشور ) ‏M. ATABAKI & A. SEIFI 2 اهميت اجراي تحقيق موفقيت در دنياي كسب و ک ار امروز ،از طري ق م ديريت و برنام ه ري زي استراتژيك و اجراي اثربخش اين برنامه ها امكان‌پذير است .اما در اين ميان شرکتهايي وجود دارند که علي رغم تدوين و اجراي اس تراتژي هاي معين شده ،نتوانسته‌اند به نتايج مورد نظر دسترسي پيدا كنند و به عبارت ديگر، در کسب نتايج استرا‍تژيك مورد نظر خود با شكست مواجه شده‌اند .آمارها نشان مي دهد 90درصد شرکت هاي بزرگ دنيا در دس تيابي ب ه اه داف استراتژيک خود ناکام مانده اند ،که از اين ميان 30درصد در مرحله ت دوين و 70درصد در مرحله اجرا ناموفق بوده‌اند .بن ابراين مطالع ه عوام ل ع دم موفقيت و راهكارهاي پيشگيري و رفع آن‌ها ،امري مهم در جهت دس تيابي به اهداف تدوين شده و پياده سازي استراتژي هاي برن امه‌ريزي ش ده مي باشد. ‏M. ATABAKI & A. SEIFI 3 موفقيت شرکتهائی که خود زير مجموعه يک شرکت هولدينگ هستند از يک سو تا حد زيادی بستگی به نظام های مديريتی شرکت تخصصی مادر در هدايت ،حمايت و نظارت بر شرکتهای زير مجموعه دارد .از سوی ديگر موفقيت شرکتها به توان مديريت برای ايجاد مشارکت و همسو سازی تالش همه کارکنان در جهت اهداف استراتژيک و برنامه های آنها وابسته است. عالوه بر آن فضای کسب و کار حاکم بر کشور نيز تاثير بسزائی بر عملکرد شرکتها دارد .در اين نوشتار خالصه ای از يافته های اين تحقيق در خصوص داليل عدم موفقيت در دستيابی به اهداف استراتژيک شرکتهای مورد مطالعه ارائه می شود .اين داليل در دو دسته كلي شامل -1 :علل وابسته به عملکرد هولدينگ و شركتهاي تابعه -2 ،علل وابسته به محدوديت‌هاي فضاي كسب و كار در كشور مي باشد. ‏M. ATABAKI & A. SEIFI 4 برخي از تحقيقات انجام شده مرتبط با موضوع اين تحقيق ‏M. ATABAKI & A. SEIFI 5 تحقيق توسط شركت Metrus Group (چرا %90سازمانها ،موفق به اجراي استراتژي هاي خود نمي شوند؟) فقط %5كاركنان از استراتژي هاي سازمان مطلع مي شوند. فقط %20مديران،منافع شركت خود را در پيوند با استراتژي مي بينند. 85%مديران ارشد ،كمتر از يك ساعت در ماه از وقت خود را به برنام ه ريزي استراتژيك اختصاص مي دهند. 60%سازمانها ،بودجه و برنامه عملياتي را با استراتژي ها مرتب ط نمي سازند. ‏M. ATABAKI & A. SEIFI 6 موانع اصلي در اجراي استراتژي ها (توسط آقايان كاپالن و نورتون) ديويد نورتن و رابرت کاپالن در کتاب سازمان استراتژي محور ،داليل ناكامي سازمانها در اجراي استراتژي ها را به چهار نوع محدوديت نسبت مي‌دهند .اين موانع عبارتند از : مانع مربوط به عدم انتقال استراتژي؛ مانع مربوط به عدم همسويي كاركنان با استراتژي؛ مانع مربوط به عدم تعهد مديريت ارشد؛ مانع مربوط به عدم تخصيص منابع الزم . ‏M. ATABAKI & A. SEIFI 7 نتايج بررسي علل شكست فرآيند برنامه ريزي استراتژيك در كشور (توسط آقاي مجتبي لشگر بلوكي) عدم حمايت و دخالت مستقيم مديريت ارشد در تدوين و اجرای برنامه های استراتژيك. چشم انداز بسيار بلندپروازانه مانند "تبديل شدن به يک سازمان جهان تراز" . کم توجهي به تفکر استراتژيک که جوهره و فلسفه اصلی مديريت استراتژيك است . عدم شناخت عوامل کليدی موفقيت در حوزه هاي ماموريت كسب و كار . توجه سازمان در هنگام تدوين استراتژي ها به رفع مشكالت داخلي . فقدان برنامه ريزي عملياتي و نامحدود فرض کردن منابع . عدم يكپارچه كردن سيستم بودجه بندي با برنامه ريزي عملياتــي. ‏M. ATABAKI & A. SEIFI 8 روش انجام تحقيق حاضر روش انجام تحقيق مورد نظر ،مطالعه ميداني و جامعه آماري 27شركت از شركت‌هاي زيرمجموعه يكي از بزرگترين سازمانهاي هولدينگ در كشور بوده است .براي جمع آوري داده هاي قابل تحليل در اين طرح از پرسشنامه‌ طراحي شده ،مطالعه برنامه هاي استراتژيک شرکت ها و مصاحبه با مديران عامل و يا مديران مرتبط در حوزه برنامه يزي استراتژيک شركتها استفاده شده است .اين تحقيق در طي دو مرحله انجام گرديده است :مرحله اول که ابزار اصلي گردآوري اطالعات در آن ،نتايج حاصل از پرسشنامه ها و مستندات برنامه استراتژيک شرکتها بوده و در مرحله دوم با برگزاري جلسات و مصاحبه با مديران و متخصصان مرتبط با اين حوزه ،اطالعات به صورت مستقيم استخراج شده است. ‏M. ATABAKI & A. SEIFI 9 گام هاي اصلي فرآيند مديريت استراتژيك فاز سوم ارزيابي اجرا وو ارزيابي اجرا استراتژي استراتژي فاز دوم فاز اول تدوين تدوين استراتژي استراتژي بهبود و تغيير در صورت نياز ‏M. ATABAKI & A. SEIFI 10 مهمترين عوامل مالحظه شده در پرسشنامه تحقيق - 1وجود نظام مديريت استراتژيك در شركتها . - 2متدولوژي مورد استفاده در برنامه ريزي استراتژيك . - 3تدوين استراتژي بر مبناي تحليلهاي دقيق محيطي. -4سطح مشاركت كاركنان در تدوين استراتژي. -5درك مشترك كاركنان از اهداف و استراتژي هاي تدوين شده. - 6تعيين برنامه ها و پروژه هاي عملياتي در راستاي اجراي استراتژي ها . ‏M. ATABAKI & A. SEIFI 11 مهمترين عوامل مالحظه شده در پرسشنامه تحقيق -7اتصال استراتژي ها و برنامه ها به بودجه تخصيص يافته . -8وجود مكانيزم اندازه گيري اجراي استراتژي ها و تحقق اهداف. -9اختصاص وقت كافي مدير ارشد شركت به فرآيند مديريت استراتژيك . -10تشكيل جلسات پيگيري و بازخوردها از اجراي استراتژي ها، برنامه ها و اقدامات. -11ريشه يابي علل عدم تحقق اهداف شركت و ايجاد رابطه علت و معلولي بين عوامل مربوطه . ‏M. ATABAKI & A. SEIFI 12 يادآوري در نتايج اين تحقيق ،به موارد موفقيت شرکتها كمتر اشاره شده است كه اين به معنی عدم وجود موارد موفقيت نيست بلکه اين تحقيق با هدف آسيب شناسی ،بیشتر به دنبال کشف موانع اصلی و داليل عدم موفقيت است تا بلكه بتواند راهگشای آينده باشد. ‏M. ATABAKI & A. SEIFI 13 نتايج بررسي علل عدم توفيق شركتها در فاز طرح ريزي و سازماندهي در اين ارتباط بيشتر پاسخ دهندگان معتقدند مديران ارشد شركتها كمتر از 10درصد از وقت خود را صرف فعاليتهاي مرتبط با نظام برنامه ريزي و كنترل اهداف استراتژيك در شركت مي كنند .اين در حالي است كه شرط اصلي و اساسي در موفقيت نظام هاي مديريتي ،تعهد مدير ارشد شركت به اجراي اين نظامها است .بدين معني كه مديريت ارشد بايد شخصًا نتايج و دستاوردهاي استراتژيک را درك و نياز به استقرار آن را احساس نمايد. ‏M. ATABAKI & A. SEIFI 14 نتايج بررسي علل عدم توفيق شركتها در فاز تدوين استراتژي بيشتر پاسخ دهندگان معتقدند كه ارتباط ارگانيك بين برنامه ها و پروژه هاي شركت با اهداف و استراتژي هاي طرح ريزي شده برقرار نمي باشد. هر چند مي توان ارتباطاتي را بين اهداف و برنامه هاي عملياتي برقرار نمود ،ولي از يك نظام شكست اهداف بلندمدت به ميان مدت و كوتاه مدت و تعريف برنامه هاي عملياتي و اقدامات اجرايي با برنامه زمانبندي، بودجه ريزي و تخصيص منابع و امكانات تبعيت نمي كند .همچنين معتقدند در برخي از موارد ،استراتژي ها بر مبناي اطالعات دقيق و تحليل شده عوامل محيطي استخراج و طرح ريزي نشده اند. ‏M. ATABAKI & A. SEIFI 15 نتايج بررسي علل عدم توفيق شركتها در فاز اجرا و ارزيابي عملكرد در اين تحقيق مشخص شد که هنوز برخي از شركتهاي مورد بررسي وارد فاز اجرا نشده اند و يا فاز اجرا به تعويق افتاده است .بسياري از پاسخ دهندگان معتقدند نتايج به دست آمده از اجراي استراتژيها در جلسات ،مورد بررسي قرار مي گيرد ولي علل عدم تحقق اهداف ،مورد تجزيه و تحليل كافي قرار نمي گيرد و در واقع نظام سلسله مراتبي و علت و معلولي بين اهداف سازماني كامًال برقرار نشده است .اين مسئله مي تواند بر دقت تحليل هاي انجام شده در علل عدم دستيابي به اهداف و برنامه هاي طرح ريزي شده بسيار تاثير گذار باشد. ‏M. ATABAKI & A. SEIFI 16 در اين ميان شرکت هايي نيز وجود داشتند که از عملکرد خوبي برخوردار بودند و عوامل موفقيت اين گروه از شرکتها نيز در طي اين تحقيق استخراج گرديد. ‏M. ATABAKI & A. SEIFI 17 عوامل مؤثر بر موفقيت شركتها در اجراي فرآيند مديريت استراتژيك .1 اعتقاد و حمايت مدير ارشد در اجراي فرآيند مديريت استراتژيك. .2مشاركت كاركنان و استفاده از خرد جمعي. .3بررسي دقيق عوامل محيطي و تحليل هاي الزم. .4تبيين اهداف هولدينگ و نقش هر يك از شركتها در تحقق آنها. .5شناسايي و تعيين عوامل بحراني موفقيت در تحقق اهداف. .6 اتصال استراتژي ها و برنامه ها و پروژه ها به بودجه عملياتي. .7مكانيزم اندازه گيري عملكرد و ميزان تحقق اهداف. 18 عوامل مؤثر بر موفقيت شركتها در اجراي فرآيند مديريت استراتژيك - 8تعيين مسئوليت اجراي برنامه ها و فعاليتها به واحدهاي سازماني . -9ثبات مديريتي در اجراي اين فرآيند. - 10پيگيري و بازنگري حين اجراي فرآيند. - 11ريشه يابي علل عدم تحقق اهداف و انجام اقدامات اصالحي. - 12وجود زيرساختهاي مناسب و توانمندسازها (منابع انساني ،فرآيندها و تجهيزات). - 13وجود حمايتهاي مالي و تخصصي شركت مادر نسبت به شركتهاي زيرمجموعه. - 14برقراري همكاريهاي بين سازماني (مشاركت) براي اجراي استراتژي ها. ‏M. ATABAKI & A. SEIFI 19 نتيجه مصاحبه ها در بررسي علل عدم موفقيت شركتها در اجراي فرآيند مديريت استراتژيك در اين بخش از تحقيق براي سهولت شناسايي و رفع موانع، اين عوامل در سه گروه متمايز ذيل طبقه بندي شده اند: الف -عوامل وابسته به فضاي کسب و کار در کشور. ب -عوامل مرتبط با سازمان هولدينگ مربوطه . ج -عوامل داخلي مرتبط با هر شرکت . ‏M. ATABAKI & A. SEIFI 20 الف -عوامل مربوط به فضاي کسب و کار درکشور (محيط بيروني سازمان) .1 موانع تعرفه اي سال به سال تغيير مي کند و سياست بلندمدتي به سمت وضعيت رقابتي وجود ندارد. .2 از صادرات محصوالت براي مطرح شدن در سطح فرا ملي حمايت هاي الزم صورت نمي گيرد و اولويت دهي بين بازارهاي هدف صادراتي وجود ندارد. .3امکانات صحه گذاري كيفي با تست هاي مورد نياز براي بعضي از محصوالت جديد در ايران وجود ندارد. .4وجود محدوديتهاي دولتي براي سرمايه گذاري( .در حاليکه در بسياري از موارد تصميمات و سياستهاي داخلي متاثر از سياستهاي خارجي دولت مي باشد). .5به خاطر عدم ثبات شرايط ملي و بين المللي ،پيش بيني در بسياري از شرايط دشوار و بعضًا غيرممکن شده است و نتيجه آن متفاوت خواهد بود. ‏M. ATABAKI & A. SEIFI 21 الف -عوامل مربوط به فضاي کسب و کار درکشور (محيط بيروني سازمان) -6تحريم ها ،سرمايه گذاري در حوزه هاي كسب و كار شركتها را دچار چالش كرده است. (اين در حالي است كه شرکتها از انعطاف و چابکي الزم براي رويارويي با چنين شرايطي برخوردار نيستند). -7با توجه به شرايط سياسي کشور ،استفاده از financeخارجي بسيار مشكل شده که اين موضوع زمان اجراي برنامه ها را طوالني مي کند و در برخي از موارد حتي ممکن است به نتيجه نرسد. -8مشکالت تأمين منابع مالي و اعتباري هولدينگ ها و همچنين عدم کارائي سيستم بانکي داخل کشور در امور سرمايه گذاري ،موجب تعويق اجراي برنامه ها مي شود. -9فقدان سياست هاي مناسب براي خصوصي سازي ،منجر به فشار مديران اين شرکت ها براي حفظ وضعيت دولتي بودن مي شود. -10وجود تغييرات در اسناد باالدستي نظير سياستها و برنامه هاي كالن ،الجرم بر عملکرد شرکتهاي هولدينگ اثرگذار مي باشد. ‏M. ATABAKI & A. SEIFI 22 ب -عوامل عدم موفقيت مرتبط با محيط داخلي شركت مادر .1در بسياري از موارد سياست هاي شركت مادر در قبال شركتهاي زيرمجموعه خود ،نامشخص و متغير بوده و با تغيير مديريت عوض مي شوند. .2مشخص نبودن جهت گيريهاي هولدينگ در راستاي سودآور بودن يا توسعه اي عمل کردن باعث بعضي انتظارات متناقض از شركتها در حيطه‌هاي مختلف توسعه ،سودآوري و حفظ بازار شده است .از آنجائيکه ستاد سازمان هولدينگ بيشتر به صورت مديريت کالن و ستادي به موضوعات نگاه مي کند تا مديريت عملياتي ،برخي از تصميمات ستاد براي شرکتها اثربخشي ندارد. .3ايجاد موازي کاري بين شرکتهاي زير مجموعه سازمان هولدينگ و ايجاد تقابل ناهمسو با اهداف هولدينگ بين آنها. .4در مواردي مديرعامل يک شرکت ،عضو هيئت مديره شرکت ديگري با همان حيطه کاري است که اين منجر به مخفي کاري و عدم برنامه ريزي صحيح مي شود. ‏M. ATABAKI & A. SEIFI 23 ب -عوامل عدم موفقيت مرتبط با محيط داخلي شركت مادر -5عمدتًا تمرکز هولدينگ بر روي مباحث مالي اقتصادي است و به بخش هاي فني توجه کمتري مي شود .ديدگاه هولدينگ ،استراتژيک و بلند مدت نبوده و به توسعه به اندازه سوددهي اهميت داده نشده است. -6توجه هولدينگ در مقوله توسعه منابع انساني به شرکتهاي زيرمجموعه ضعيف است و در اين راستا شرکتهاي زيرمجموعه به خوبي هدايت نمي شوند. -7علي رغم اينكه يكي از ويژگيهاي مهم در ساختار هولدينگ ايجاد هم افزايي است ،ولي به اين موضوع بين شرکت هاي زيرمجموعه كمتر توجه شده است. -8مدل کسب و کار سازمان مشخص و شفاف نيست .از اين رو تکليف شرکتها نيز در راستاي جهت گيريهاي خود مشخص نيست. -9به خاطر فشارهاي شركت مادر بر شركتهاي زيرمجموعه براي تدوين برنامه استراتژيک بدون ارائه راهنمايي و حمايت هاي الزم ،اغلب برنامه هاي شرکتها جنبه نمايشي و رفع تكليف پيدا كرده است. ‏M. ATABAKI & A. SEIFI 24 ج -علل عدم موفقيت مرتبط با عوامل داخلي شرکتهاي زيرمجموعه .1 .2 .3 .4 .5 .6 .7 .8 عدم وجود اهداف و آرمان هاي مشترک ميان مديران و سطوح عملياتي در شرکتها. مشكالت تامين منابع مالي شركتها . نبودن جلسات موثر دوره اي اعضاي هيأت مديره در بعضي شرکتها. تعدد استراتژي ها به طوريکه معموًال تمرکز از بين مي رود. در بعضي از شرکتها ،ارزش آفريني صورت نمي گيرد و جايگاه آنها در زنجيره ارزش هولدينگ مشحص نيست. مفاهيم استراتژيک در همه اليه هاي سازماني ،تسري پيدا نكرده است و همچنين مشاركت پرسنل در تصميم گيريها كم است. در مواردي ،اهداف تعيين شده در شركتها SM ARTنبوده و بلندپروازانه تعريف شده اند. در بعضي موارد وجود نيروهاي غير متخصص به خصوص در سطوح باالي مديريتي مشاهده مي شود. ‏M. ATABAKI & A. SEIFI 25 ج -علل عدم موفقيت مرتبط با عوامل داخلي شرکتهاي زيرمجموعه -9عدم تعريف نظام هاي جبران خدمت مناسب ،منجر به عدم تمايل به نوآوري براي ايجاد کسب و کار جديد مي شود. -10ديدگاه بسياري از مديران ،کوتاه مدت است و عالقه مند به طرح هاي زود بازده هستند. -11عدم فرآيندگرايي و بازنگري آن ها و عدم توجه کافي به حوزه هايي که ايجاد ارزش افزوده مي کند. -12عدم وجود يک پايگاه دانش مناسب در بسياري از شرکتها. -13معموًال از حضور مشاور تخصصي مناسب در شركتها کمتر استفاده مي شود. -14در بيشتر شركتها ،ساختار بازاريابي مناسبي وجود ندارد. -15بسياري از برنامه ها بر اساس تحليل مناسب عوامل محيطي و شرايط واقعي طرح ريزي نشده اند. -16بيشتر توجه مديران به حفظ وضع موجود است. -17عدم تعهد مديريت ارشد به برنامه ريزي استراتژيک مخصوصًا در فاز اجرا ديده مي شود. ‏M. ATABAKI & A. SEIFI 26 خالصه نتيجه آماري حاصل از اين تحقيق نتايج حاصل از اين تحقيق حاكي از عدم موفقيت 69درصد از شركتها بر اساس اظهارات آنها است. همچنين اين تحقيق نشان مي دهد حدود 64درصد از شركتها در برنامه استراتژيك خود نگاهي به برنامه هاي هولدينگ داشته اند و در مقابل 36درصد از شركتها بدون توجه به استراتژي ها و اهداف شركت تخصصی مادر راسًا اقدام به برنامه ريزي بر اساس ديدگاه هاي خود نموده اند .اين مسئله مي تواند تهديدي جدي در تحقق اهداف كالن شركت تخصصی مادر به حساب آيد و توجه در اين زمينه را طلب مي كند. ‏M. ATABAKI & A. SEIFI 27 راهكارهاي پيشنهادي در اجراي مطلوب فرآيند مديريت استراتژيك سازمانهاي هولدينگ .1 .2 .3 .4 .5 در تدوين استراتژي هاي سازمان همواره بايد اين مقوله كانون توجه باشد كه قابليتها و شايستگي هاي كليدي سازمان در چه كسب و كارها و فعاليتهاي تخصصي است. شناخت دقيق عوامل کليدی موفقيت براي هر يك از حوزه هاي كسب و كار هولدينگ. توجه به ارتباط برنامه ريزي عملياتي در راستاي برنامه هاي استراتژيك شركتها و همسوئی با استراتژيهاي هولدينگ. تشكيل كميته هاي تخصصي برنامه ريزي استراتژيك ،كه اركان اصلي آن: مديران برنامه ريزي استراتژيك شركتهاي زيرمجموعه ،مدير مرجع اداره كننده در ستاد ،مدير برنامه ريزي استراتژيك هولدينگ و همچنين مشاوران تخصصي ذيربط باشند. يكپارچه كردن سيستم بودجه ريزي با برنامه ريزي عملياتــي .همچنين الزم است در مجامع عملكرد و برنامه و بودجه شركتها به استراتژي هاي تدوين و 28 مصوب شده به طور جدي پرداخته شود. ‏M. ATABAKI & A. SEIFI راهكارهاي پيشنهادي در اجراي مطلوب فرآيند مديريت استراتژيك سازمانهاي هولدينگ -6دخالت دادن سطوح مياني و عملياتي آگاه و مطلع شركت در تعريف و تصويب برنامه ها و اهداف سازماني. -7توجه بيشتر به تفکر استراتژيک که جوهره و فلسفه اصلی مديريت استراتژيك است . -8حمايت و دخالت مستقيم مديريت ارشد در تدوين و اجرای برنامه های استراتژيك. -9واقع گرايي در هدفگذاري و عدم ايده آل گرايي در تعريف و تدوين اهداف استراتژيك. ‏M. ATABAKI & A. SEIFI 29 با تشكر از توجه شما عزيزان MOHSENATABAKI@YAHOO.COM 30