برنامه ریزی استراتژيک و تدوین اولین برنامه راهبردی دانشگاه شیراز

صفحه 1:
ياسمه تعالی معاونت برنامه ریزی و توسعه : کارگاه آموزشی برنامه ریزی استراتژیک و تدوین اولین برنامه راهبردی دانشگاه شیراز ری دکتر علی نقی مصلح شیرازی دانشیار بخش مدیریت دانشگاه شیراز ۱۳۸۵ 

صفحه 2:
WELCONE 

صفحه 3:
این 56 :اهداف اين كاركاه آموزشى ‎LH‏ فرلهگری مفاهيم مرتبط با برنامه‌ریزی و مدیربت استراتژیک فراكيرى مهارت هاى لازم 0 بط ‎Lecrcice by‏ هم اندیشی برای تدوین برنامه راهبردی دانشگاه 0 

صفحه 4:
للرواين قثا نه مطالب لتك و كفتكوى دو طرفه 9 كروهى تشكيلكرومهاىكايى* ‎(chanel ro)‏ 

صفحه 5:
لإرواين 5ر2 تک کاربرگ‌ها و ارلیه آن‌ها جملگندی نظرات توسط دفتر و مشاور 

صفحه 6:
:مقدمه اقیگلارات فزاینده و تغییرات سریع در نظر كرفتن#إيهاومخاطبازو ايضاولفها ل نر :ماين * لمفرليشريقلبتملىو بيإيامالي * لفزليشكهى* التزلم به حلعلمىمسليجامعه * يهبرئ: هضرم لفزايى* نقشبيشتر در توليدعلم* بسومی‌سازی_گو ها و نظریه‌های‌علمی* سرعنگ رفترتسغییولتف رهنگی لجتماعی سیاسی لقتصادی* مديران جكونه با چالش‌های موجود و آینده روبرو می‌شوند ؟ 

صفحه 7:
دانشگاه و محیط آن محیط وظیفه‌ای ارگان‌های دولتی فرهنى جهانى 

صفحه 8:
افامیر یا لگراتزی (راهبرد) چیست ؟ یک برنامه فراگیر سازمانی است شامل ۱:۱ که باید صورت پذیرد تا سازمان به اهداف کوتاه‌مدت خود دست يافته و مطمئن شود که نهایتا به .اهداف اساسی و بلندمدت خود نایل می‌شود 8 برنامه‌ریزی استراتژیک (راهبردی) به فرایندی از تفکر و عمل گفته می‌شود که به تدوین یک سرا :, موثر .می‌انجامد 

صفحه 9:
افامیر یا مد لات استراتزيك (راهبردى) فرایندی است که طی آن سازمان‌ها محیط‌های ۰ ۰ ۰ . خود را تحلیل کرده و از آنها می‌آموزند. و بر این اساس سمت و سوی راهبردی خود را بر قرار کرده و به خلق استراتژی‌هایی که رسیدن به اهداف مشخص شده را یاری می‌دهد مبادرت می‌کنند. و با اجرای آن استراتژی‌ها به ارضای .نیازهای علاقه‌مندان اصلی سازمان می‌پردازند ‎Bl #‏ مدیریت استراتژیک فرآیند برنامه‌ریزی, اجرا و کنترل استراتویک است 

صفحه 10:
فرایند برنامه‌ريزي راهبردي 

صفحه 11:
و ای های فرآیند برنامه‌ریزی و مدیریت استراتژیک (95و 25066 00120 018) رويكردئ يويا و دائمى :دارد قابليت»انعطاف براى سازكارى سازمان يا ترات ۰.۰ را دارد . براىهمحيطهايى با شرايط :+ ‎٠.10!‏ مناسب است باعث+تبديل شدن سازمان و مديران أن به يك مجموعه (01872122102 2121120 1.6) فراكيرنده“ مىشود” 

صفحه 12:
9 فواید اجرای فرآیند برنامه‌ریزی راهبردی + ارتباطات و مشارکت را تسهیل می‌کند * علایق و ارزش‌های "۱,۰ را با یکدیگر همسو و منطبق کند می +تصمیم‌گیری منظم و اجرای موفقیت‌آمیز را رت « توت می‌کند + به در نظر گرفتن .۰ .۰۰ تصمیم‌هایی که امروز اتخاذ می‌شود تاکید دارد 

صفحه 13:
الى فرآيند برنامه‌ریزی راهبردی شبیه رفتن به یک ‎pew Il‏ دور و دراز است رفت به هر سفر بزرگ با بررسی‌های اولیه‌ای همراه است مر سفر بزرگ با یک "چشم انداز" شروع می‌شود ثلک ریستفک امب يلستاز سمتفربيه هند برود (رويائلينكه سفر ( می‌خواهد تا کجا باشد و آرزوی رسیدن به چه چیزی‌هایی دارد a ‏همه سفرهای بژرگ یک رسالت:دازند که.منظور و قصد:سفر را‎ ‏مشخص می‌کند‎ ٠ ‏کریستفک لمبس‌خولستسشان‌سدهد زمین‌گرد لس‎ 

صفحه 14:
bisa ound . همة سفرهاى ,5 ‎Gar‏ پا اهداف مشخصی دارند كسريستفك ليمي واستولم دربایی: زدیکتریسه شرقرا نشان‌دهد و از لینوله * ثروتمند و مشهور شود هر سقر بزرك ”يك نقشه راه“ و "وسیله مناسب" می‌خواهد استراتژی‌ها مسیرها را مشخص و وسیله رسیدن به اهذاف را مشخص می‌کند. ‎as‏ هر سفر طولانی برای موفقیت. برنامه می‌خواهد. برنامه‌ها کارهایی را که EZ ota Sod pel ly ge go 52 ‏مک و‎ 

صفحه 15:
سطوح 69 بربت استراتژیک سطح كزمؤسسه دلنشگاه شیراز - 4 

صفحه 16:
انتیجه و خلاصه فرآیند برنامه‌ریزی استراتژیک بر این باور قرار دارد که سازمان‌ها ناگزیرند به طور دائم بر رویدادهای داخل و خارج و روندها نظارت کنند تا بتوانند در زمان مناسب و بر حسب ضرورت خود . را با تغییرات وفق دهند 

صفحه 17:
بحث پیرامون برنامه‌ریزی استراتژیک و ایجاد تحول کنترل شده در دانشگاه 

صفحه 18:
0 توافق ‎Adel‏ ‏توافق بدنه مدیریت سازمان بر سر ورود به بحئبرنامهريزىو صديريت ‎٠‏ :: -0 تعییرچناصر مدیریتولهبرهی ءا -© بند ‎١‏ بالا در دانشكاه شيراز تحقق يافته است 

صفحه 19:
رین( 6 استراتژیست‌ها چه کسانی هستند ؟ 6 تصمیم‌های استراتژیک کدامند ؟ 

صفحه 20:
ار ریوک اس##نزيستها افرادى از سازمان هستند كه واقعا ۱۹4 تصمیم‌های استراتژیک را اتخاذ و نیروی محرکه اجرای مماکن است افرادی غیر از مدیران ارشد باشند بيك است مدير ارشد يا كروهى شامل بعضى اعضاى هيات مديرهء مدير عامل و بعضى مديران ميانى سازمان باشند 

صفحه 21:
:در دانشگاه شیراز 0 ستاد برنامه‌ریزی راهبردی زف تعدادی کمیته‌های تخصصی در حوزه معاونت برنامهريزى دانشكاه هدايت امور راهبردى را به عهده دارد 

صفحه 22:
هگ یا ویژگی‌های مسایل وتصمیم‌های استرانژیک . ‏به تصميم و اقدام .۰۰ .- ۰ . سازمان نیاز دارد‎ . ١ ۲ مستلزم تخصیص مقادیر زیادی از ۰.۰ سازمان است . ۳ اثرات عمده ای بر ,۰ .۰۰ موسسه دارند . ۴ آینده نگر هستند . ۵ . معمولا پیامدهای عمده چند وظیفه ای پا ۰-۰ .-.. دارند . ۶ در نظر گرفتن عوامل ۰.۰ ۰ و موسسه را ضروری می‌سازند ۷ . ویژگی قفل شوندميىة دارند 

صفحه 23:
(1001-00 رطفع1001) ویژگی قفل شوندگی اگر 8 سسه ای وارد به تصمیمی استراتفیک شد بدلیل تخصیص گسترده ی منابع خروج از آن ۰۰۰ خواهد ‎oy (Lock-in)‏ ‎DS‏ سسه ای در زمانی که شایسته بود وارد به ‏تصمیمی استراتژیک شود اقدام نکرد . بدلیل ورود دیگران به آن تصمیم ‏ ورود مؤسسه بعداً > خواهد شد ‎(Lock-out)‏ 

صفحه 24:
le fuer + بسولبر کردن‌ظرفیته ذیرش‌دانشجوی9/)1 :01-1 ] کارشناسی عدم لیجاد شعبه بیر لمللی‌پلنشگاه : ‎LOCK-OUt‏ ‏شيراز در كيش : 

صفحه 25:
۰یسه ی تصمیم های راهبردی و عملیاتی :تصمیم های عملیاتی تآثير فراكير:.به بسيارى از بغش ها و ابعاد سازمان تأثیر می گذارد تأثيير عمیسق - بطوریکه زدودن آثار آن بسيار است بطور خلاصه : به بقا وتداوم موفق فعاليت مؤسسه مربوط مى شود تصميم هاى استراتؤيك: تأثير بخشى و محدود دارد تآثیر کوتاه مدت و زود گذر تأثير سطحی: آثار آنرابا دیگر تصمیمات‌به‌راحتی بیشتری می‌توان زدود به كيفيت عملكرد روزمره مؤسسه مربوط مى شود 

صفحه 26:


صفحه 27:
دو تصمیم مهم راهبردی هر سازمان: ۱- چشم انداز ‎(Vision)‏ (Mission) ‏زسالت‎ -۲ 

صفحه 28:
تعریف چشم انداز ۷161018 چشم اندازن ‎SY‏ ۰ . است از اينکه دانشگاه به چه شکلی در آینده توسط علاقه مندان آن دیده خواهد شد و با آنان چگونه رفتار خواهد کرد . + مربوط می شود به اینکه: چه می تواند_باشد؟ بهتر است چه چیزی باشد؟ *چشم انداز وضعیت و موقعیت دانشگاه را در محیط آینده 

صفحه 29:


صفحه 30:
مثال هایی از چشم انداز ‎-١‏ مثال واقعی: ‎The VISION of IUPUI: ‏حر‎ To be one of the best urban universities. ‎ ‏۲- چشم اندازهایی برای دانشگاه شیراز (مثال های فرضی): ‏الف - مهمترین مرکز تربیت کننده اعضای هیات علمی مورد نیاز دانشگاه های دیگر ‏ب - بزرگترین دانشگاه جامع کشور 

صفحه 31:
چرا داشتن بک چشم انداز برای دانشگاه مهم است؟ یک چشم انداز تعریف شده مشترک (50۵760 ۸ 0 ) در بین مدیران و کارکنان دانشگاه کمک بزرگی است به : الف: تعیین و تعریف رسالت های دانشگاه ب: برنامه ریزان راهبردی دانشگاه در برنامه ریزی بهتر پ: تصمیم گیرندگان (مدیران) دانشگاه در انجام وظایف محوله 

صفحه 32:
0 رسالت رسالت دانشگاه. منظور اساسی و منحصر به فردی است که دانشگاه را از موسسات مشابه متمایز می سازد و دامنه عملیات آن را بر حسب . خدمات | منطقه تعیین می کند + رسالت دانشگاه جهت گیری آن را در آینده برای تحقق ۰ ۰۱ تعریف . شده مشخص می کند + دستورالعملی کلی برای اینکه در بیانیه رسالت چه موضوع هایی گنجانده شود. ‎x‏ اینکه مختصر باشد پا مشروح. وجود ندارد درعمل سازمان ها پامه رسالت خود را با شکل و محتوای گوناگون تهیه مي کنند. بیشتر بیانیه های رسالت دست کم شامل دو جزء مهم زیر می باشند فلسفه سازمانی و مقصود سازمانی 

صفحه 33:
فلسفه و مقصود سازمانی + فلسفه سازمانی: بیانگر دبدگاه و باور های اساسی ارزشیها ۰و 8 مدیران راهبردی سازمان است مثال : در سازمان ما شایسته سالاری یک اصل است + مقصود سازمانی : شامل ‎ ,‏ ۰۰۶ ۰ است که سازمان انجام می دهد با تمایل به انجام آن ها دارد و ۰ : . .. که هست یا . تصمیم دارد که باشد مثال : دانشگاه شیراز یک دانشگاه جامع باقی خواهد ماند 

صفحه 34:
0 بیانیه رسالت ‎Statement‏ بیانیه رسالت .۰۰۰۰ است ,۰ شامل گزاره هایی روشن درباره باهر های اساسی. ارزش هاء اولویست های هدف گذاری و جهت گیری فعالیت های جاری و آبنده دانشگاه که برای رسیدن به و تحقق یافتن ۰۰۰ ۱۰۱ مورد نظر دانشگاه و علاقه .مندان به آن تنظیم می شود 

صفحه 35:
بخش هایی از یک نمونه بیانیه رسالت واقعی 

صفحه 36:


صفحه 37:


صفحه 38:
8 روش تدوین چشم انداز و رسالت * ذهن انگیزی + بحث و تبادل نظر * سازش و توافق 

صفحه 39:
کار گروهی کاربرگ تدوین چشم انداز 56 موه کاربرگ تدوین رسالت 

صفحه 40:
ارزیابی محیط خارجی ‎Environmental Scanning and Appraisal‏ © مقدمه : براى انجام برنامه ريزى هاى موثر در محيط نامطمثن و متغيرء مديريت هاى سازمانها بايد بتوانند تغييرات جديد را كه روى سازمان و فعاليت هاى آن اثر می گذارند پیش بینی کنند. در واقعء برنامه ریزی راهبردی به دنبال یافتن بهترین سا زگاری بین سازمان و محیط خارجی در جهت عملکرد مطمئن و سوت داسی پرنامه های سازمان است. 

صفحه 41:
9 هدف از تحلیل محیط خارجی هدف این مرحله از فرآیند 9 برنامه ریزی راهبردی» یافتن اطلاعات و تنظیم شمایی از فرصت ها و نهد يدهاى روياروى سازمان ءاست 

صفحه 42:
: 9گریف علامل محیطی به آن دسته از رخداد ها و روند ها و ویژگی های محیط خارجی سازمان گفته می شود که به شکلی روی عملکرد آن تاثیر گذاشته و بهتر است مدیران آنها را در نظر بگیرند 0 این عوامل از دسترس مستقیم مدیران "خارج" هستند و آنان .نمی توانند در "رخداد" آنها چندان موثر باشند 

صفحه 43:
یک تقسیم بندی کلی عوامل محیطی عوامل محیط عمومی و وسیع ‎row Cuwiroavedt‏ عوامل محیط وظیفه ای ‎Tok Catrouved‏ 

صفحه 44:
محبط های داخل و ‎TIE‏ محیط وظیفه ای ارگان های دولتی فرهنى جهانى اقتصاد جهانی 

صفحه 45:
0 :كروه علاقه مندان ‎Stakeholders‏ افرادی که به نحوی در ارتباط با سازمان قرار می گیرند و هرگونه تغییر در نگرش. سیاست. راهبرد و رفتار آنها موجب .تغيير در نحوه ی اداره ی آن می گردد + گروه علاقه مندان به دو دسته داخلی و خارجی تقسیم می .كردند 

صفحه 46:
شرایط با موق با مو اقعیتی که = ِ , حرکت در راستا آ "۳ ازمان را تسهبا ‎re‏ ۴ | استای تحقق اهداف .بع خواهد كرد يديد هركونه موقعيت تحقق موقعيت و اث بيت و شرايط + خارجی که مانم با با ‎ic ait coats Glaale‏ اهد ‎oo‏ ‏شد 

صفحه 47:
عقاهیدا 5 a8 ee ‏هر گونه فعالیت مشابه با حوزه های فعالیت‎ ‏سازمان که از طرف بخش خصوصی و یا دیگر‎ ‏بخش های دولتی در گستره ی فعالیت های‎ ‏ءسازمان عرضه گردد‎ 

صفحه 48:
9 : تعریف ارزیابی محیط خارجی ‎Environmental Scanning and Appraisal‏ فرآیندی است که برنامه ریزان استراتژیک و استراتژیست های سازمان رخداد ها و عوامل محیط های کلی و وظیفه ای را به منظور تعیین فرصتها .و تهدیدات محیطی زیر نظر می گیرند ‎Monitoring The Environment‏ : مولالق متقيان على (ع) ........ فرصت ها همچون ابر در كذرند 

صفحه 49:
6 روش انجام تحلیل محیط خارجی الف: شناسایی عوامل و رویدادهای اقتصادی, اجتماعی. سیاسی و تکنولوژیکی در سطوح استانی, ملی» منطقه ای و بین المللی پیش .بینی روند تغییرات آنها و تاثیری که هر یک از عوامل بند الف برای سازمان دارد و تعیین جهت و شدت آنها از نظر میزان اهمیت تاثیرگذاری .ج: تدوین شمای (پروفایل) فرصت ها و تهدیدات خارجی 

صفحه 50:
کار گروهی تدوین شمای فرصت ها و تهدیدات محیطی 

صفحه 51:
شناخت محیط داخلی شناخت محیط داخلی فرایندی است که برنامه‌ریزان تامیردی رای خيص. كرداورى. تحلیل و خلاصه .کردن نقاط فوت و ضعف محیط داخلی ب بکار می‌برند اهداف شناخت محیط داخلی شناخشقاط قوتو ضعف آگاهیاز تولنمند ها ف_علیلب لقع ل - 9 أكاهواز تدولنموهائ تي بلقوم) - © حصولاطمیاراز مزینشسبیت ولنمدوه - :© 

صفحه 52:
توانمندیهایی که موجب مزبت نسبی دانشگاه نسبت .به سابر ين شده است کلیه عوامل و فعالیتهای .-.- :1 كه موجب ‎ews‏ دستیابی به اهداف آموزشی. » پژوهشی. .خدمات علمی و مشاوره‌ای دانشگاه شده اند 

صفحه 53:
مفاهیم تحلیل عوامل داخلی :شناسایی توانمندیهای اساسی توانمندیهایی هستند که موجب ‎(Gore cowpeteuries)‏ توانمندی‌های اساسی سازمان می‌شوند : ویژگیهای توانمندی‌های اساسی كرانبها منحصربه فرد تقليد آنها مشكل و با كران قابل تعميم به بخش هاى ديكر سازمان .... هستند هشدار: از آنجا كه همواره محيط بيرونى متغير است مواظب باشيد توانمندى های اساسی پیشین را دائمی تلقی نکنید 

صفحه 54:
یز یا از منابع تا توانمندی های اساسی 

صفحه 55:
ب - مفاهیم عوامل اساسي موفقیت ‎(Critcd Guovess Puvtors — OGPs)‏ : (2090۳2)) تعریف عوامل اساسي موفقیت آن دسته ...۰ ‎ww‏ که عملکرد مطلوب آنها موجب موفقیتهای چشمگیر سازمانی ميشود. این عوامل در فرایند تحلیل به الزامات عینی سنجش پذیر برای مدیران اجرایی .تبدیل می‌شوند 

صفحه 56:
6 روش انجام تحلیل محیط داخلی الف: شناسایی عوامل و منابع داخلی دانشگاه نظیر نیروی انسانی مالی و بودجه ای فیزیکی و کالبدی " برنامه ها و توانمندی های آموزشی پژوهشی و خدمات علمی و مشاوره ای " عوامل سازمانی و مدیریت مثل +« بیاشتار تشکیلاتی نظام مدیزیتی. قوانین و دستورالعیل ها ب: تعیین میزان برخورداری دانشگاه ازهر یک از عوامل بند الف بالا نسبيت به ساير دانشگاهها و اهمیت نسبی تاثیرآنها در تحقق چشم انداز و رسالت دانشگاه ج: تدوین شمای (پروفایل) نقاط قوت و ضعف دانشگاه شیراز 

صفحه 57:
کاربرگ ۲ تدوین چک لیست عوامل و منابع داخلی ۰ ندوین شمای نقاط قوت و ضعف دانشکده 

صفحه 58:
تعیین موضوع ها و مسایل راهبردی ۰ ‏پپت للملا‎ Girdtedo Issues 

صفحه 59:
فرایند برنامه ريزي راهبردي 

صفحه 60:
موضوع ها * مسایل ۰ مباحث ۰ 

صفحه 61:
مقدمه مشخص کردن موضوع های راهبردییکی از گام های مهم * .در فرآیند برنامه ریزی راهبردی است بعد از ارزبابی و تحلیل محیط های داخلی و خارجی به آن * می پردازيم. گام های قبلی در واقع اطلاعات لازم را برای .این مرحله فراهم می نمایند در تعیین موضوع های راهبردی باید به موضوع ها و مسایل - مهمی بپردازيم که با فرصتی هستند که باید از آنها استفاده کنیم. يا تهدیدی هستند که باید از آنها اجتناب کنیم. يا نقاط قوتی که بر آنها بناسازی کنیم و يا نقاط ضعفی که آنها را به .قوت تبدیل کنیم 

صفحه 62:
مثالهایی از موضوع های راهبردی دانشگاه شیراز چگونه می تواند از فنآوری ۱۰ های نوین استفاده کند؟ دانشگاه شیراز چگونه با مساله ی جهانی .۲ شدن برخورد خواهد کرد؟ نقش دانشگاه شیراز در حل بحرانهای .۲ فرهنگی و اجتماعی جامعه چیست؟ 

صفحه 63:
چرا تعیین موضوع های راهبردی مهم اولویت ها و جببت حرکت مارا تعیین می کند وقت و انرژی و منابع ما را متمركز مى سازد در تصمیم گیری ها به ما "7 می کند در تدوین و انتخاب راهبردها به ما باری می دهد 

صفحه 64:
فواید تعیین موضوع های راهبردی توجه ... . به مسایل واقعا مهم معطوف می شود (با .۱ توجه به قانون ۸۰-۲۰) توچه معطوف به اموضنوع ها می شود وانه پاسخ ها ۲۰ (خیلی وقت ها بحث ها و تنش هايى بين مديران بر سر راه حل ها بوجود می آید بدون اینکه خود موضوع .و مساله كاملا روشن باشد) تعیین موضوع ها و مسایل منجر به نوعی تنش مفید .۲ .می شود که لازمه ی ایجاد تغییر می باشد 

صفحه 65:
خروجی این مرحله تميق نيرس إن مبوضوع جاب وساي ‎١١‏ ‏راهبردی فراروی واتشكاة ایجاد نوعی ترتیب بین موضوع ها بر اساس ۲۰ اولویت. منطق ويا زمان ‎pla‏ اين دو كار بايد به مديران دانشكاه کمک کند که طبیعت اهميت .و برداشت از هر موضوع را مورد توجه قرار دهند 

صفحه 66:
ارتباط این مرحله با مراحل بعدی طرح و بيان موضوع ها يا مسایل * ارائه ی راهبردها پا حل مسایل * اجرایی کردن راهبرد ها * 

صفحه 67:


صفحه 68:
دم توجديه موضوج ساي رأمبردق سازمانی که به موضوع های راهیردی * توبن فک بای ‎ee As Sh gos‏ باشد كه يا ازيى بد ويا ازيى 2 مد از دست داده شده ويا هر دوى آنها ناششى «مى شود 

صفحه 69:
نجوه ی بیان موصوع راهبردی :بیان هر موضوع راهبردی باید شامل سه عنصر باشد موضوع باید باختصار (حداکثر در چند جمله) بیان شود ‎stelle REIS) «ally AF Bly oll moray pens‏ رای ‎Soles!‏ ‏دلایل و عواملی که موضوع را راهبردى مى نمايد بايد ذكر شود. بخصوص در ارتباط.با وظايف. رسالت. جشم انداز فرصت ها و تهديدها و نقاط قوت و ضعف عواقب نيرداختن به موضوع بايد ذكر شود 

صفحه 70:
موضوع های راهبردی به سه دسته موضوع های جاری که احتمالا نیازمند اقدام فوری . موضوع های در افق نزدیک که احتمالا نیازمند . اقدام در آینده ی نزدیک هستند موضوع هائیکه مشخص نیست آیا اقدامی در زمان . حال يا اينده نياز دارند يا نهء اما بايد انها را زير نظر داشت 

صفحه 71:
روش تعیین موضوع های راهبردی هر عضو گروه کاربرگ ۷-۱ را بصورت ثردی انجام می دهد اعضای گروه کاربرگ های کامل شده را به بحث می ۲.۰ گذارند و در پایان فهرست موضوع های توافق شده را تهيه می کنند «کاربرگ ۲ ‎(Y-‏ 

صفحه 72:
تهیه فهرست موضوع های راهبردی ده دانشگده 

صفحه 73:
شناخت و تدوین راهبرد ها : مطالب تعیفو مفاهیم - ) معرفی‌لهبرد هایمعروف- 6 روش‌تسدوین,لهبرد - ‎٩‏ 

صفحه 74:
‎Lay‏ و مفاها ‏یک برنامه فراگیر سازمانی است شامل اقداماتی که باید صورت پذیرد تا سازمان به اهداف اساسی خود دست يافته و مطمئن شود كه نهايتا به حنم الداز , رسال 8 خود نايل مى شود 

صفحه 75:
ررض و مخاهل + راهبرد های فعال یا تهاجمی ‎Active or Offensive Strategies‏ راهبردی است که استراتذیست های سازمان آن را قبل از اینکه مجبور به نشان دادن عکس العمل به تهدیدات و فرصت های .محیطی شود به پیش برند + راهبردهای واکنشی یا تدافعی Passive or Defensive Strategies راهبردی است که مهمترین ویژگی آن نشان دادن واکنش به فشار های محیطی تنها پس از آن كد شرايط اقتضا کش 

صفحه 76:
‎LO‏ رامردهی مها ‏راهبرد های مهم و متداول گرچه از دیدگاه نظری تعداد راهبردهایی که سازمانها می‌توانند انتخاب بسیار زیاد است. اما در ادبیات مدیریت راهبردی چند راهبرد به .دلیل انتخاب مکرر از شهرت بیشتری برخوردارند :در حوزه ی آموزش عالی راهبردهای معروف تر عبارتند از ‎Orb Strate‏ راهبرد نداوم و قبات ‎Grratedies‏ سس راهیرد های رشند و توسعه «سسس مس راهبرد های تنوع توت م0۳ ایرد عمتاز و متغاوت شدن مه طا راهبرد ائتلاف ‏توت سم حول زمره مره ‎ 

صفحه 77:
‎LO‏ رامردهی مها ‎Stability‏ راهبرد تداوم و ثبات ‎Strategy‏ ‏ادامه فعالیت های سازمان در سطحی از اهداف و عملکرد بسیار نزدیک و شبیه به .آنچه که در گذشته انجام داده و یا به آن رسیده است ‏وروي حاف | خدمتوسانی به عاقه منلن‌در همان‌سطح و از همان‌یلد هایی که سایمان‌در -4 . گذشته لنجام دادم لست تعییرو دنبالک ردرلهدلفدر همان‌سطحی که از فرلفکنی لعدلف-6 .در گذشته بدتعت می آید توجه به بخشها و محورهلى فعاليتبه صويتدويه لى و يكىّ ‏.بس از ديكرى دوره های زمانی ‎ ‎ ‏و ام بات 

صفحه 78:
6 چه سازمان هایی راهبرد تداوم و ثبات را بر مى كزينند؟ + معمولا سازمان هايى راهبرد تداوم و ثبات را بر مى گزینند که خود را در حال حاضر موفق دانسته و یا محیط . تغییرات آرام و کندی داشته باشد راهبرد تداوم و ثبات متضمن خطر کردن اندکی است و «نشان دهنده ی محافظه کاری مدیران است 

صفحه 79:
‎a8) geopel, Growth Strategies ©‏ + “تلاش و كوشش در رسيدن به سطحى از اهداف و عملكرد بسیار فراتر از آنچه که سازمان در گذشته انجام داده و ‏.یا به آن رسیده است ‎ ‏+ تولید و خدمت رسانی به گروه های جدید و فزاینده ای‌از مخاطبان از ‏راه های جدید + ارایه خدمات جدید به مخاطبان فعلی و جدید مثال ها: ارایه دوره های جدید آموزشی. ابجاد و راه اندازی دانشکده ها و واحد های اقماری جدید (توسعه جغرافیایی) راه اندازی دانشگاه مجازی 

صفحه 80:
۲ eb sth شاخص عملکردی سازمان عملکرد درطول زمانیک منحنی نمایی (رشد) > .را نشان می دهد زمان + در بین مدیران رشد محبوبیت خاصی دارد و بیشترین زیر راهبرد ها را دارد. + راهبرد های رشد توام با خطر کردن است و نشان دهنده بر خورداری مدیران شرکت از نظام ارزشی خاصی شامل. خطر پذیری. توفیق طلبی, قدرت طلبی. میل به شاخص شدن و به یاد ماندن و نظایر آن است. ین فشار کاری انتخاب و اجرای راهبردهای رشد بر دوش مدیران ارشند سازمان است. 

صفحه 81:
019 رامردمان مرها ‎opal, Diversificat@n‏ تنوع ‎Eghi‏ 0 تواند در حوزه های مخاطبان . خطوط . خدمت رسانی » و منطقه جغرافیایی صورت پذیرد ‏: مثال ها ارلیه دویه های‌آموزش‌حرفه لىبه شاغلين زيكسلل 0 ارلئه لمويشهاءاز رله دور - © ‏لحدلشولحد های‌آموزشیقمریدر منطقه جنوب ‎٩‏ 

صفحه 82:
+ لاف رمردهای ‎Ojon‏ اهبرد ممتاز و متفاوت شدن ‎Differentiation‏ 0 مت وید ج خود را بر روی زمینه های خاصی از فعالیت خود به منظور شاخص و يکه تاز شدن در آن زمینه ها بگذارند. راهبرد ممتاز و متفاوت .شدن را بر گزیده اند مثال زمینه ها : قطب علمی شدن و یا سرآمد شدن در پژوهش :اجرای این راهبرد شامل تلاش برای ایجاد و توسعه ی عواملی که سازما داشته و می تواند آن ها را به توان م . تبدیل‌کند ( 61660165 . دنبال کردن الگویی خاص در تخ مثال : تدریس به زبان انگلیسی 

صفحه 83:
لاف راردهای ‎Ojon‏ ‎Strategig‏ ائتلاف راهبردی ‏۳ ‎Alliance,‏ سازماق براق ‎dal GF ep ofan ones‏ .همكارى شوند يك ائتلاف راهبردى ‎JSS‏ گرفته است ‏7 در سالهای اخیر, ائتلاف با علاقه مندان داخلى و خارجى متداول تر .از گذشته شده است :متالهایی از اثتلاف راهبردی اشتاف دلنشگاه شیراز با بسکدانشگاه دیگر بسرای ارلیه دویه هاوآمونشی خاص-4 ‏ااتادانشگاه شسیاز بسا سایمانکسترشرو نسوسازی صلیع لیران‌سرای نربیت 6 عدیولنو متخصصانمورد نیز در پشته های پیژم( من |رضی) ‏تلف دانشگاه شیراز بسالساتید خود بسرای سهود کیفی لمونشو پزیهش-9 ‎Gels eb) ‎ ‏+ لازمه موفقیت در اثتلاف راهبردی توانایی و مدیریت در برقراری روابط حسنه دراز ‏مدت است 

صفحه 84:
لفمردهی ها ‎oS jbine Joint Venture ©‏ راهبردى جر كاه سازمان های اثتلاف کننده وارد قراردادی چجهت ایجاد واحدی مستقل (شخص حقوقی جديد) بشوند تا انجام بروزه يا طرحی که اجرای آن از تون هر یک به تنهایی خارج است را ‎wy‏ عهده گیرد یک مشارکت راهبردی صورت گرفته است دانشگاه دیگر برای ایجاه یک شرکت خدماث غلمی-مشاوره ۱ ‎lt‏ ۶ مشارکث دانشگاه شيراز و ‎ ‏+ مشارکت می تواند ين واجد جلك لولج یک بسانم إن بزرک نیز ات گیرد که به آن ‎ ‏يند ‎Venturing)‏ 1 ع)عشاركت داخلى ی ادبیات وعلوم انسانی. هنر و معماری برای راه انذازی واحدی مستفل که دوره های مدیریت ومهندسی بسته بندی آرایه دهد ‏+ معمولا برای مستی محدود و انجام فعالیتی خاص شكل مى كيرد و داراى (0.ل)مشاركت می شود و یا به مدیریتی مستقل از شرکت های بوجودآورنده آن بوده و در بایان یا .یکی از طرفین واگذار می شود 

صفحه 85:
لدوین راهبا © براى تدوين راهبرد بايد اسناد حاوى تصميم هاى كذث مثل جشم انداز » رسالت » شمای فرصت ها و تهدیدات . شمای نقاط . قوت و ضعف ۰ موضوعات و مسایل راهبردی .... را در نظر كرفت 0 : تعیین راهبرد اصلی نقاط قوت داخلی اساسی خانه یکم : راهبرد تهاجمی را توجیه می کند (رشد و توسعه) خانه دوم : راهبرد تنوع را نقاط ضعف داخلی با اهمیت خانه سوم : راهبرد های متمرکز با گرایش تغییر جهت را حمایت می ‎ws . Concentric Stability‏ ‎st. Cutback and‏ ‎Turnaround‏ خانه چهارم : راهبرد تدافعی را توجیه می کند ‎Captive Org. ,‏ 

صفحه 86:
Spool) wag? یک سازمان بزرگ می تواند بیش از یک راهبرد را برای اجرای همزمان يا به ترتيب در طول دوره های زمانی مشخص انتخاب کند. در این صورت راهبرد را آميخته (مختلط) گویند. + تدوین راهبرد های فرعی می تواند از طریق گسترش ماتریس هایی نظیر کاربرگ این نشست صورت فرآیندانتخاب راهبرد نظیر فرآیندانتخاب در دیگر مباحث راهبردی است یعنی فرآیند: مباحشه و گفتگوی سازمان بافته . سازش وتوافق 

صفحه 87:
© يك مثال تدوين راهبرد موضوع راهبردى : دانشكاه شيراز جكونه با تكنولوزى اطلاعات و و دانشگاه مجازی برخورد کند ؟ ‎ILLS I (TOD)‏ : الف - انتخاب راهبرد اصلی در اين زمینه با توجه به وجود فرصت های متعدد محیطی و نقاط قوت داخلی اساسی ‎ans GMO)‏ حاصله از تحلیل) در این زمینه در دانشگاه شیراز استراتژی اصلی دانشگاه از نوع تهاجمی است (خانه یکم ماتریس) در ضمن این استراتژی تامین کننده چشم انداز دانشگاه (پیشرفته ترین در کشور) نیز هست 

صفحه 88:
ب - توسعه راهبرد های فرعی برای موضوع راهبرد رشد و توسعه تنوع (دانشگاه مجازی) تمرکز گرایش تغییر جهت ممتاز و متفاوت شدن تداوم و ثبات ائتلاف مشارکت تدافعی مخاطبان خدمت رسانی 

صفحه 89:
تدوین راهبرد های اصلی و فرعی ۰ دانشکده 

صفحه 90:
© ۲ جرای استراتژی ‎Implementation‏ + فرآیندی است که طی آن مدیریت ارشد اطمینان حاصل می کند که استراتژی انتخاب شده به خوبی به کارکنان تفهیم شده . سازمان دهی مناسب برای اجرا انتخاب شده . تغییرات لازم در سیاست های تخصیص منابع بدرستی صورت گرفته و ار ۰ ۳ ۳ مناسب انتخاب . گردیده اند لازمه های اجرای استراتژی عبارتند از تعهد و پسشتیبانی‌مدیرینارشد - نهادینه کردن|سترلتژیو لیجاد ف رهنگسایمانیمناسب تدویرلسترتژی‌هایوظیفه لیم اسب ‎Functional Strategies‏ سازكار نمومنساختر سازمانى ا لسترلتزى- تدوین‌طرح ها. برنامه ها و ‎ogo‏ هایمناسب 

صفحه 91:
© : جكيده يافته هاى د تی + مهمترين استراتزى ها هم بدون تعهد . انتباتی و مدیریت ارشد سازمان در اجرا عقیم می مانند + استراتؤى انتخاب شده بايد به انحاء كوناكون از قبيل برگزاری جلسات توجيهى . همايش . نصب تابلو (بيل بورد) و غيره ... براى كاركنان أموزش و توضيح داده شود تا كاملا نهادبنه شود + عدم سازكارى ساختار سازمانى با استراتؤى انتخاب شده موجب . عدم موفقيت در اجرا مى شود 

صفحه 92:
9 تدوین برنامه ها و طرح ها ۳ لازمه اجرای هر استراتژی مجموعه کارهایی است که باید انجام شود . . انجام این کارها به مقداری پول و زمان نیاز دارد + برای اینکه صرف وقت و هزینه بدرستی و در راستای اهداف صورت پذیرد » لازم است مجموعه کارهای ضروری به شکل طرح ها و برنامه . های زمان بندی شده مدون شوند ۳ در تدوین هر طرح و برنامه باید جمله پر سثوال زیر را همواره مد نظر : قرار داد ‎Gol Sag‏ ۲ - توسط کلم . - یا-4 ‎Lops‏ ‏باجه روشى؟ ؟ - بالمستفاده از جه ‎..١ ١‏ ؟ - © ‎Liss ae yo‏ ۶-بولی‌چه ن ثیجه لی؟ - 6 ‏. باید انجام پذبرد 

صفحه 93:
+ (21325 16011021) معمولا در اجرای هر استراتژی تعدادی برناه و براى اجراى هر برنامه جندين بروزه (طرح) و براى 3 هر طرح . بايد تعريف شوند ‎(Action Plans)‏ جندين د 

صفحه 94:
مقاهيها ‎Tactical Plan®‏ برنامه ها ۳ در این برنامه ها نتایج قابل اندازه گیری ۰ مسئولیت ها . تاریخ پایان برنامه و فعالیت های کلی لازم برای موفقیت در یک دوره ... . (مثلا یک تا دو سال) شرح داده می شود 

صفحه 95:
عقاهیه ‎Project Plan®‏ طرح ها + فعالیت های جزتی , مسئولیت ها و تاريخ تکمیل مورد انتظار انجام یک ۰ ۱ را . شرح مى دهد 

صفحه 96:
Malar ‏برنامه اجرایی‎ Action Plan® * برنامه های عملیاتی و اجرایی کوتاه مدت که به منظور مشخص کردن فعالیت ها . نتایج . افراد مسئول اجرا و تاریخ هدف (مهلت) برای اجرا و هر نوع اقدامی که باید . صورت پنیرد ۰ تدوین می شود 

صفحه 97:
۵ چگونه یک برنامه اجرایی درست کنیم ؟ . طرح را بدوستیت شریح کنید - . هد ف(لهلفه طرح را تعریفک نید - . یکتاریخ‌لتمام طرح را تعیین‌با تسخمینزنید - نتایج مطلوبو مورد نظر(مواهل[یسیدنسه هدفطرح) راب - - قركيسسرشمريد . شخ صمستو[يسيدنبه هريكاز نتايج مرلحلرا مشخصكنيد - . يُمازهاىخلتمه هر مرحله (يسيدزبه هر نتيجه) را مشخصكنيد - . فعلاينلايم برلويسيدزيه هر نتيجه را مشخصكنيد - 

صفحه 98:
0 0 شکل یک برنامه اجرایی : تاريخ تنظيم كد نتایج (مراحل) ‎Outcome‏ ‏5 Plan) توسط : شخص مسئول ‎By Whom‏ پروژه : كد برنامه اجرایی تاريخ هدف فعاليت ‎Activity} (ok)‏ ‎Target‏ Date 

صفحه 99:
* برنامه اجرایی را پرای تمامی سطوح از طرح های بزرگ و پیچیده تا کارهای ساده) می توان درست کرد و با کد گذاری مناسب می توان سطح هر برنامه اجرایی و رابطه آن با دیگر برنامه های اجرایی :و کل طرح رامشخص نموده 

صفحه 100:
تدوین ,۰۲" های اصلی و ۲, 7 ها و برنامه های اجرائی دانشکده ... کاربرگ ‎٩‏ و ۱۰