برنامه ریزی استراتژیک

صفحه 1:


صفحه 2:


صفحه 3:
۰ مدیریت فراگرید بکارگیری موثر و کارآمد منابع مادى او انسانی برمبنای یک نظام ارزشی پذیرفته شده است که از. طریق برنامه ریزی» سازماندهی بسیج منابع و امکانات» هدایث و کنثرل عملپات برای دستیابی به اهداف تعیین شده ۰ صورت می گیرد. 

صفحه 4:
۰ مدیریت بر هدایت تشکیلات انسانی دلالت دارد. ۰ مدیریت موثر مبتنی بر تصمیم گیری مناسب و دستیابی به نتایچ مطلوب است. ۰ مدیریت کارا و آثر بخش» متضمن تخصیص و مصرف مدبرانه منابع است. ‎٠‏ مديريت بر فعالبت های هدفدار» تمرکز دارد. ‎ 

صفحه 5:


صفحه 6:
۰ مجمرحه ای از افراد گه برای تحان اهدافی محین همکاری می‌کنند. ۰ افراد در سازمان هدفند و تقسیم گار می‌شرند. : ما وان بای منک و تناکا انس ‎IRN‏ ۰ سازمانهای مواق» پاسدگری نیازهای جامحه خودند. ۰ سازمانها معمولا به لت تحارض بین افراد و مدبریت و احداف و محیط دچار بحران می شوند. ۰ هر بحران ناشی از وجود یک ‎atl gh aps hoa‏ 

صفحه 7:
4 مدیران حالی با ارشد (ریاست سازمان رمعاونت سازمان)), ©. مدیران میانی (مدیرکل و مدیر خرید). 

صفحه 8:
چه کسی می تواند سازمان را از بحران خارج سازد؟ ۰ مدير توانمند. ‎٠‏ مدير مورد قبول بنپانگذاران. ‏۰ مدیری که بتواند به سازمان انسجام بخشد. ‏: تن برس موث کارا ديد انس بان را به اهدافش. ‎ 

صفحه 9:
چگونه می‌توان مدیر را توانطد ساخت8 ‎٠‏ افزايش كارآيى مدير. ‎٠‏ سازكارى عملكرد مدير باكاركردها و ‏۰ فن آوری ها ۰ نیازهای کارکنان ۰ و محیط خارجی سازمان ‎ ‏۰_تاکید بر وظایف مدیر:برنامه ریزی سازماندهی و... 

صفحه 10:
‎٠‏ بخشى از دانش مدیریت از طریق آموزش فرا گرفته می شود(طم مديريت). ‎٠‏ بخشى ضمن کار آموخته می شود(هنر مدیریت). ‏۰ طم دانستن است و هنر توانسئن. ‎ 

صفحه 11:
آموزش مدیران چه تاثبری درآنما داررد؟ ۰ تخیر در دانش مدیران. ۰ تغییر در نگرش مدیران. ۰ تخیر در رفتار فردی مدیران. ‎٠‏ تخبیر در رفتار گروهی مدیران. 

صفحه 12:


صفحه 13:
رظيفه مديران حالى يا ارشد * در سطح كسترده تری درگیر برنامه ریزی های جامع و باند مدتند. ۰ با مقتضیات و متغیرهای متنوعی سرو کار دارند. ۰ عملکرد کلی واحد های عمده سازمان را ارزیابی می‌کنند. ۰ دریاره موضوعات و مساثل کلان سازمان با مدیران سطوح پایین تبادل نظر می‌کنند. ۰ بیشتر وقت خود را با مدیران هم سطح یا افراد خارج از سا زمان و زمان اندكى را نيز با کارکتان سازمان می گذرانند. 

صفحه 14:
* مجموعه ای از هدف. هاء خط مشی هاء روش ها , ۰ دستورهاء کارهای ویژه» گام هایی که باید برداشته شود. ‎٠‏ منابعى كه بايد به كار بسته شود. ‎٠‏ برنامه به گونه معمول و با بودجه و اعتبار پشتیبانی مى شوند. ‎ 

صفحه 15:
عفهوم برنامه ریزی ۰ ترسیم شمایی از گذشته جهت تصمیم در زمان حال برای آتچه که د رآينده بايد صورت كيرد و آن كس كه بايد آن را انجام دهد. * تصمیم گیری قبلی نسبت به اينکه درآینده چه کاری یا كا رهايى بايد انجام گیرد. ۰ فرایندی است که چگونگی استفاده ازمنابع موجود را به اقتصادی ترین شكل ممكن و با حداكثرسرعت و وحدت عمل تعيين می‌کند. * تجسم و طراحی وضعیت مطلوب درآینده و یافتن راه ها و ساختن ابزار و وسایلی است که رسیدن به آن را فراهم کند. 

صفحه 16:
۰ تعیین هدف و یافتن و ساختن راه وصول به آن. ۰ انتخاب هدف ها و مسیر های درست رسیدن به آنها. ۰ طراحی عملیاتی که موضوعی رابرمبنای شیوه ای از پیش تعریف شده تغییردهد. ‎٠‏ به علت عدم اطمینان محیطی برنامه ریزی ضرورت ‏دارد ‏۰ برنامه ریزی یک تلاش ذهنی است برای دست یافتن به هدف سازمان قبل اززتلاش فیزیکی یا اقدام به انجام کار. ‎ 

صفحه 17:
برنامه ریزی به لحاظ دستیابی به یکی از اهداف ثشگانه زیر انجام می شود: تعيين مسير. كاهش تاثير تغييرات. افزايش كارايى و اثر بخشى. كاهش ضايعات و اضافات. . . تدوین استانداردهایی برای تسمیل کنترل, 

صفحه 18:
ازدید نظامی هنر برنامه ریزی و هدایت عملیات نظامی است. مدیران» فرماندهان وسیاستمداران» استراتژی را رویکردی می‌شناسند که پیروز یآ نان درصحه های رقابتی را رقم می زند. جنگ ها عامل ارتباطات_و استراتژی هستند. سابقه مفاهیم است راتژی به96<0 سال بل ازمیلاد مسیح به نظرات ژنر ال سان تزو بازمیگردد. در زمان ناپلئون»برای علم لشکر_کشی بکار رفت. بتدریج؛ در هنر جنك به علت همبستكى با علوم غير نظامى؛معنى كستردهاى بيدا كرد (دكثر بيان). راه و روش رسيدن به اهداف تعريف مى شود. 

صفحه 19:
۰ فرهنگ آکمفورد : استراتژی»هنریک فرمانده کل قوا » ضر طراحی رهدایت عملیات بزرگ نظامی ومانورهای بزرگ است. ۰ طرحی است جامع » واحد و کامل که برای رسیدن به هدف »با استفاده از برتری های استراتژیک سازمان,با تخییرات عمده محیطی بر خورد می كند. ‎٠‏ فزهذك وبستر: حلم و هنر بكار كرفتن نيرو هاى سياسى :اقتصادى»ءروانى و نظامى يك ملت يا كروهى از ملت ها براى حداکثر حمایت از سياست هاى اتخاذ شده در جنك يا صلح. ‎٠‏ استراتزى حبارت است ازتعيين اهداف وآرمان هاى بلند مدث واساسى براى يك سازمان و پذیرش مجموعه ای از اقدامات وتخصيص منابع لازم برای حصول به این اهداف وآرمان ها. ‎ 

صفحه 20:
یک برنامه واحدههمه جانبه و تفیقی است که محاسن با نقاط قرت اصلی» سازمان را با عوامل و تغييرات محيط مربوط می سازد و به نحوی طریاحی شده که با اجرای صحیح ان از دست یابی به اهداف اصلی سازمان اطمینان حاصل می شود. ۰ استراتژی با رعایت تهدیدات و فرصت های محیط بیرون سازمانی و منابع و توانایی های درون سازمانی» سازمان را در رسیدن به اهداف مشخص کمک می کند. 

صفحه 21:
* استراتژی عبارت است از اقدامات کلی مرتبط به هم که برای رسیدن به هدف طراحی می شود و با توجه به مخاطرات محیطی و مقدرات سازمان تدوین می شود. استراتژی بیانگر برنامه ریزی یک سازمان و هم چنین شامل برنامه جزئیات اقدامات اینده سازمان و چارچوبی برای تصمیمات مدیریت است. ۰ استراتژی یک فرایند بسیار زیرکانه برای دستیابی به اهداف است. استراتژی حبارت است از رابطه متقایلی که یک سازمان به منظور تأمین هدف هایی با محیط رقیب برقرار می کند. 

صفحه 22:
۰ ابزاری هستند که سازمان می‌تواند بدان وسیله به اهداف دست يابد. ‎٠‏ استراتزيها مى توانند به صورت گمترش دادن ‏فعالیت در سطح جغرافیایی» تنوع بخشیدن به فعالیت هاء تولید و عرضه محصولات» رسوخ در بازار» کاهش هزینه ها و..باشند. ‎ 

صفحه 23:
۰ دوم جهانی موجب شتاب ‎MS‏ ته تصمیمات استراتژیک متعددی برای ور ۰ ورود امریگا به اروپا و حرصه جمانی بعد ازجنگ دوم بستراتخا ذ تصمیمات استراتژیک شد و وزارت دفاع امریکا تجرییات نظامی خود را درقالب روش برنامه ریزی استراتژیک فرموله کرد. ۰ برنامه ریزی استراتژیگ به شکل امروزی ازدهه 4990 ‎“as gal‏ ۰ ژنرال مک نامارا ازسازمان نظامی به سازمان غیرنظامی و صنعتی فورد منتقل واستراتژی را وارد عرصه صفعت کرد و همین ورود منشا تحول مهمی در دنیای ظم و صنعت گردید. 

صفحه 24:
‎٠‏ هدف نهایی استراتژی» دست یافتن به منافع نوفته در فرصت هاست(در محیط) و اولین قدم در اين راستا درک فرصت های استراتژیک است. ‎٠‏ فرصت ها را می بایستی در محدوده ماموریت و دیدگاه سازمان جستجو کرد و بدون درک آن» هدف گذاری و تدوین استراتژی امری بی ثمر بود. ‏۰ درک فرصت از پی بردن به منافع نهفقه درفرصت آغاز می شود وبه تدريج با تشخيص قواحد حاکم به ان تکامل می یاید. ‏* قواعد حاکم بر فرصت به ما نشان می دهد چگونه می توان عوامل(ذاقص) منفعت بالقوه را کامل کرد وآن را به فعلیت رساند. ‎ 

صفحه 25:
وجود آن قائم به چیزی است که درذهن مردم وجود دارد. آفراد سازمان تلاش های همسو و طراحی شده درجهت نیل به هدف های مشترک دارند. كوشش های افراد برنامه ریزی شده است. امروزه سازمانها به عت پپشرفت های علمی و تحول فناوری» پیچیده شده اند. تخصص و تقسیم وظایف و ضوابط برای انجام کارهای تخصصی» اهمیت پیدا کرده است. امروزه سازمانها در خدمت لنسانها هستند برای رفع نیازهای انسانها. امروزه مدیریت و برنامه ریزی بجای هدف (مقاصد و محورمشترک) رکن برتر است. ارزش های جامعه زیر بنای شکل گیری اهداف سازمان و موجب پایداری آن می‌شود. 

صفحه 26:
برنامه ریزی به 6 صورت اساسی در سازمان جلوه گر می شود: 0. برنامه ریزی استراتژیک (در سطح مدبران ارشد) ©. برنامه ریزی تاکتیکی (درسطح مدیران ميانى) ©. برنامه ریزی عملیاتی (در سلح مدیران اجرایی و سرپرستان)) 

صفحه 27:
دهه 1990 شروع دوره فراصنعتی است. دوره تولیدانبوه و بازارگرایی. رویکرداستراتژیک ازدل دروس سیاست بازرگانی دردهه 00 از دانشگاه هاروارد آمریکا بیرون آمد. در 9060 چندلر استاد دانشگاه هاروارد تتیجه مطالعات خودرا بر روی شرکت های بزرگ امریکایی فر ایند تصمیم گیری استراتژیک مدرن را برای مدیران ارشد تشریح کرد. درسال 1900 کنت اندروز استاد د.ه ضرورت توجه سازمانها به تقاط ضعف رقرت خود را مطرح ساخت. 

صفحه 28:
۰ درسال 0906 ایگور انسف_ مدیر عامل شرکت اکهید ایده های چندلر رابرای بر نامه ریزی بکارگرفت. ۰ دهه های 0560 9*0 اوج شکرفایی رویکردهای کلاسیک است راتژی است. ‎٠‏ در دهه099)0 دانشمندانى جون هنرى مينتز برك بانظرياتى كاملا متفاوت رويكردهاى كلاسيى را زير سوال برد واساس برنامه ریزی استراتژیک رانفی کرد واستراتژیک کردن سازمان رابجای برنامه ریزی پپشنهاد كرد ‎ 

صفحه 29:
تفکر استراتژیک ۰ توان دیدن آینده. ‎٠‏ شناخت بويليى هاى محيط. ‏۰ حضور اثر بخش سازمان بربای کسب موففیت مورد نظ. ‎ 

صفحه 30:
۰ اهداف و خطوط کلی و رسالت سازمان در باند مدت تعیین می گردد. ۰ جامعیت داشقه و در سطوح حالی سازمانشکل می‌گیرد. ۰ چارچوبی مشخص برای برنامه ریزی تاکتیکی و عملیانی ترسیم می‌کند. ۰ دارای دید بلند مدت است و در حکم چتری است که سازمان را به نحوی در بر می‌گیرد. ۰ فعالیتی است مبتنی بر مشارکت تیم و کار تیمی . ۰ ترکیب تیم به تناسب حجم و پیچیدگی سازمان متفاوت است. 

صفحه 31:
برنامه ریزیی_با _طریاحی استرباتژیک درسازمان ۰ فرایند توسعه و ایجاد استراتژی است, اساسى ترين و دير رس ترین پدیده برنامه ریزی است, چارچوبی برای برنامه ریزی تفصیلی است. روش سیستماتیک که فراگرد مدیریت استراتژیک را پشتیبانی می کند. متضمن همه اقداماتی است که منجر به تعریف اهداف_ می شود. متضمن همه اقداماتی است که منجر به تعبین استراتژ مناسب شود, منجر ب می شود اهداف و خطوط كلى و رسالت سازمان در بلند مدت تعيين مى شود. 

صفحه 32:
‎٠‏ فرايند تعيين اهداف مهم يك سازمان ‎٠‏ تعيين مسير هاى عملياتى ‏۰ تعيين منابع لازم جهتث نستيابى به لهداف ‎٠‏ بايه تصميم كيرى هاى اساسى مديريت است. ‎٠‏ منجر به برنامه هاى خاص و بودجه و خط مشى مى شود. ‎٠‏ از وظايف حمده مديريت استراتزيك و تيم برنامه ريزى است. ‎٠‏ دور انديشى سازمان يافته درباره: تعيين رسالت و ماموريت» هدف كذارى» اتتخاب ‏۰ استراتزى هاء تعيين خط مشى ها و سيلدت ها و برنامه ريزى حملياتى. ‎ 

صفحه 33:
مستلزم تنظیم آگاهانه اهداف مطلوب سازمان با توجه به مقتضیات محيطي و.به كار كيزى زويكردق مناسب برإى كاميق ‎MLAS sh‏ در برنامه ریزی استراتژیک » مدیرخودرا درموجودیت خویش جستجو مستلزم دید کلان و بدور از افت تنگ نظری و محدود نکردن مدیریت درتوان وتلاش مدیریت است. شامل بستر یا چارچوبی برای عملی ساختن تفکر استراتژیک و هدایت عملیات برای حصول نتایج مشخص و برنامه ریزی شده می باشد. شامل تصمیم گیری در مورد اقدامات اساسی سازمان است. 

صفحه 34:
پیچیده و دشوار است و اولویت هارا و نیازهای ضروربی جامعه را در نظر دارد. آينده نكر و چشم انداز دورتری را مورد توجه قرار می دهد توسط مدیر یا ... یک فرد متخصص و يا تیم متخصص زیر نظر مدیریت انجام می شود. برنامه ریزی استراتژیک یک سازمان باید در. راستای برنامه های توسعه ملی باشد. 

صفحه 35:
مناسب ترین ترکیب یک تیم برنامه ریزی ربيس و هيات رئيسه سازمان يا مدير عامل. معاونين و مشاوران سازمان. مدیران مالی» بودجه و طرح و برنامه سازمان برای تخصیص بود جه. مديران آمارء اطلاعات و پژوهش. مدیران امور پرستلی و پشتیبالی. مدیران میالی. كاركنان سطوح اجرايى. مناسبترین تعداد 6 تا نفر است. 

صفحه 36:
تلالشی منظم و سازمان یافته در جهت اتخاذ تصمیمها و مبادرت به اقدامات بنیادی است که به موجب آن سازمان چه می کند و چرا اموری را انجام میدهد. . . نیازه‌ند جم عآوری اطلاعات بسیار وسیعءجست و جوی گزینه های مختلف و تاکید بر تاثیرات تصمیماتی است که امروز اتخاذ می شود. . . ارتباطات و مشارکت را سهولت می بخشد وارزشهای ناهمگرا را با یکدیگر همسو و منطبق می کند, | تصمیم گیری منظم و اجرای موفقیت آمیز را ترویج و تشویق می کند. . به کارگیری هرگرنه فعالیت مرتبط با آینده است. 

صفحه 37:
9. منتهی به مشخص کردن مسوولیت ها و وظایف و مهمترین مسایل سازمان می شود. 2. منجر به تعیین اهداف و تدوین استراتژی می شود. ©. فرايند تدوين دقيق و روشن خط مشی ها و برنامه های اجرایی است, 9. ارزیابی محيط در حال تغيير به منظور تعيين رسالت سازمان. ‎UD)‏ بستر يا چارچوبی براى عملى ساختن انديشه استراتژیک و هدايت عملیات است, ‎ 

صفحه 38:
لزوم برنامه ریزی استراتژیک در سازمان ۰ ظرفیت و توان مدیریت سازمان » را بالا می برد و مدیران عالی را درگیر می‌کند. برنامه ریزی استراتژیک ‎٠‏ به سوالات اصلی سازمان پاسخ می كويد. ‎a By‏ راكر .راءمشكزف وتحفق افذلق مششرق.. .حفظ م ‎(AS‏ سازمان را دز نستيابى به توسعه همه جانيه و سازماتدهى مطلوب و نرك بهتر از محيط يارى مى رساند. ارايه بهترين راه حل در ياسخ به شرايط محيط خارجى سازمان است. براى تصميم كيريها بايه و مبناى منطقى و قابل دفاع برقرار مى سازد. با شرايط متغيير و متلا طم به روش کارساز برخورد مى شود. 

صفحه 39:
زوم برنامه ریزی استراتزيك در سازمان سازمان را مشخص می کند. ۰ مدیران به روش استراتژیک می اندیشند. ۰ استراتژیهای موثری را در قبال شرایط نا مساعد تدوین می کنند. ‎٠‏ اولويث های سازمان را مشخص می کنند. ‎٠‏ تصميم هاى امروز سازمان در برتو بيامد هاى آينده آنها اتخاذ ميشود. ‎٠‏ مسايل اصلى و استراتا يك سازمان شناسايى مى شود. ‏۰ تصمیم گیری با توجه به تمامی سطوح و کنش ها است. ‎ 

صفحه 40:
‎٠‏ رويكرد استراتزى امروز درصدر فهرست اولويت شركت ها و سازمان ها و حتى کشورها قرار ‎٠‏ جهت كيرى ها و اولويث هاى آينده را نشان مى دهد. ۰ تصميمات براساس بيامدهاى آينده ومنطقی وقابل دفاع ا سث. ‏۰ مسایل درونى وبيرونى تحث كنترل وبصيرت اعمال مى كردد. ‏۰ مشكلات عمده سازمانى تشخيص داده شدهءرفع وعملكرد سازمانى بهبود بيدا مى كلد. ‎٠‏ عملكردها كروهى؛تخصصى وهمكام با شرايط محيطى اسث. ‎ 

صفحه 41:
جهت گیری های عمده سازمان را معين مى كند. رهنمودهایی برای تخصیص منابع سازمان در مسیرکسب هدف های بلند مدت سازمانی ارلئه می دهد. انتخاب استراتی ؛ کاری پیچیده و حتی مخاطره آمیز است. * چون هر راهبرد (استراتژی) سازمان را به يك محيط رقابتى خاص هدایت می کند. استراتری ‎als‏ منيزان برا تطفيق قرح ای هت های لزان ب رصنت ها و تهديدات معيطن را معین می سازد راهبرد الكوى تصميم هايى است كه در سازمان مى شود. استراتزى» فعاليت ها و نتايج را شکل مى دهد. راهبرد های خوب و مناسب» ابزارهای رقابتی بشمار می آیلد. استراتژی های بد و نامناسب» ضحف های عمده برای سازمان محسوب می شوند. 

صفحه 42:
بررسی» تشخیص و تحبین ماموریتها و تعهدات. . تدوین» تنظیم و تببین رسالت و هدف ها. ‎ .‏ ارزیابی محبط بیرونی. . . ارزیابی محیط درونی. . . تشخیص و تبیین مساثل استراتژیک. ‎٠‏ تدوين و تنظیم استراتژی, ‏تشریح و توصیف موقعیت آتی سازمان, اجرا و كنترل. ‎ 

صفحه 43:
. به تصوير کشیدن دورنما یا چثم انداز سازمان, . مداقه ارزش ها و شناسائ یآنها, ‎٠‏ تعيين _اهداف سازمان بر اساس رسالت» دورنما و ارزش هار . شناخت تهدید و فرصت های محیط سازمان, . شناخت قاط قوت و ضف سازمان. ‎٠‏ تشخيص استراتژیهای ممکن. ‏._انتخاب استراژی مناسب _یا_بهینه. ‎ 

صفحه 44:
* يا ماموریت» بیانگر فلسفه وجودی سازمان است, موید نقش سازمان در جامعه است. تعبین رسالت از نقا طآغازین برنامه ریزی استراتژیک است, شالوده سازمان که دیگر عناصر برنامه ریزی استراتژیک روی آن بناشده است, ماهیت و مفهوم فعالیت های آینده سازمان را بیان می‌کند, رسالت هر سازمان در قالب بیائیه رسالت متجلى مى شود. 

صفحه 45:
۰ یک بیانیه جامع و مختصر از اهداف سازمان است, تعیین رسالت از نقطه آغازین برنامه ریزی استراتژیک است, ماهیت و مفهوم فعالیت های آینده سازمان را بیان می‌کند. بیانیه ای است روشن درباره کاری که سازمان انجام می دهد. رسالت در ارتباط با این موارد است: هویت سازمان؛ءطبیعت کار.فلسفه وجودی سازمان» گیرندگان خدمات » اصول و ارزش های سازمان. ابزار مفیدی برای هدایت» برنامه ریزی و اجرای برنامه های یک سلز مان است. 

صفحه 46:
تدوين كار هايى است که سازمان بايد انجام دهد (مقاصد). مهم ترين كام در فرايند برنامه ريزى استراتزيك است. پایه ای محکم براى تمام تصميماتى كه تيم مديريت اتخاذ مى كند ( راهنماى درونى ). بيانكر مقاصد خاص سازمان است.در عين حال كليت نيز بايد داشته باشد. وحدت و جامعيت سازمان را تاكيد دارد. كوياى مهم ترين خدمات (جغرافيا) ومشتريان و بازار يا موقعيت سازمان در جامعه است. تعهد آور براى افراد و مديريت سازمان است. اطلا عات روشنی را به گروهایی مثل مشتریان»ارائه دهندگان خدمات»حامیان ات مدیره و ذینفعان لرایه می دهد. ‎“a‏ 

صفحه 47:
نشان دهنده طیف فعالیت» از نظر محصول و بازار می شود. پرسشی که پیش روی همه استراتژیستها وجود دارد » مطرح ميشود. ماموریت (رسالت) بیانگر ارزشها و هویت و اولویت های یک سازمان است. استراتژیست ها درباره ماهیت و دامنه فعالیت سازمان درقالب بیانیه می اندیشند. ماموریت نموداری است که مسیرآینده سازمان را مشخص می کند. ابزار مفیدی برای هدایتبرنامه ریزی و اجرای برنامه های سازمان است. بايد قابليث تبدیل شدن به اهداف و استراتزى هاى سازمان را داشته باشد. 

صفحه 48:
* بعد از مشخص شدن رسالت تدوین می شود. ۰ دور نما ادامه رسالت سازمان است, ‎٠‏ رسالت مستمر اما دورنما دچار تغییرات می شود. ‎٠‏ به آتیه می نگرد و آرزو و آرمان سازیمان است. ‎٠‏ تصویری از آینده است و در مدت طولانی بدست م یآید. ‎ 

صفحه 49:
‎٠‏ الهام بخش » قابل باور و در راستا یآرزش ها یآستراتژیک و رسالت سازمان است. ‏۰ معیار تدوین اریزیابی ارزش های استرراتژیک سازمان است. ‎٠‏ دورنما بايد روشنء چالشی و پیشرو باشد. ‏۰ دورنما باید قابل فهم» مناسب, ثبات و انعطاف پذیری»ترغیب كننده» هدایتگر و مفصل باشد. ‎٠‏ عوامل موثر در تدوين : تاريخجه سازمان» ظرفيت داخلى آن و محيط بير امون ساز مان ‎x‏ ‎ ‎ 

صفحه 50:
- تعریف یک وضعيت ايده آل است. ‎٠‏ بايد براى كاركنانءمراجعين و كروه هلى ذينفع قابل قبول باشد. ‎٠‏ واقع كرايانه و دسث ياقتنى باشد. ‏۰ توصیفی از سطح خدمات در آینده باشد. ‎٠‏ موضوعیت خود را زود از دست نداده و کهنه نشود. ‏۰ فرصت ها ی آینده سازمان کدامند. ‏۰ سازمان برای رقابت د رآینده باید چه ویژگی هابی داشته باشد. ‎ 

صفحه 51:
اول باید رسالت وفلسفه وجودی سازمان روشن گردد و سپس به آینده انديشید. دورنما يا چشم انداز ادامه رسالت سازمان است. رسالت با تعهد و مستمر است و اما دورنما تغییر می کند. دورنما ملهم از رسالت سازمان است. چشم اندازی به آتیه سازمان که مدیریت آنرا نهایت و آرزو وآرمان میداند. 

صفحه 52:
ارزیابی ارزش های استراتژیک و اولویت بندی آنها در دورنما, از مشاوران ومتخصصین در تدوین توسط تیم برنامه ریزی استراتزيك کمک گرفته می شرد. ابعاد کلیدی آینده سازمان متصور می شود قبلیت های فطی و آینده سازمان روشن می شود. سازمان چه موضعی باید در قبال محیط داشته باشد. بزرگ ترین شانس سازمان برای رشد در چه چیز است. تصویری از آینده که آرزو دارید باشد. به تفصیل بیان می شرد. 

صفحه 53:
از لحد 

صفحه 54:
ارزش ها و اصول حاكم بر سازمان موجب جذب مخاطب (مشتری)رموفقیت سازمان درجامعه می شود. مرجب هدر رفتن انرژی و سرمایه سازمان نمی شود. موجب تمرکز فعالیت های سسازمان مي شود. نمایانگر اصولی هستند كه از نظر فردی و اجتماعی نوعی رفتار مناسب و برتر است. تیار یار اقا انار نی که زان لمارأ كراعم شمان ‎tain Ia Sek‏ ‎iis i Mes ie .‏ ارزش سازمان» همانا ارزش افرادءارزش كروهها »ارش ذيتفعان»ارزشس صاحبان سهام وفرهناف ‏ترجیهی سازمان و چامعه مى بائند. ‎ASS Se‏ میک را مطالعه و ابعاد مختلف آنرا بررسی وتطیل ‏لس ‎in thn Se Sh‏ مرك سق ‏مدیران وکارکنان سازمان باید از لسفه وجودی سازمان آگاه باشند. ‎ 

صفحه 55:
موجب جذب مشتری و موفقیت سازمان می شود. مانع از به هدر رفتن انرژی و سرمایه می شود. نمایلگر اصول فردی و اجتماعی »ایمان و اعقاد است. بايد ها و نبايد ها واحتقادات فردى واجتماعى هستقد. اصول راهتماى سازمائند. برنامه ريزى استراتزيك واقعى نشانكر اجراى عملى اهداف تدوين شده بربايه ارزشهاست. 

صفحه 56:
۰ بقای سازمان وحفظ وجود سازمان. ۰ استقلال سازمان از دیگر سازمانها. ‎٠‏ حفظ هویت و پرستیژ سازمانی. ‏۰ کلیه امرری که برای جمیع افراد سازمان مفید باشدهمنافع سازمان است. ‎٠‏ _مناقع سازمان نيايد مناقع فرد يا كروه خاص باشد. ‏«_منافع سازمان»سجمرع منافع ملدى و...سازمان است. ‎ 

صفحه 57:
غایت و نهایتی که جوامع برای تحقق بخشیدن به آن» سازمانهایی را بوجود آورده اند. هیچ سازمانی بدون هدف نیست, اهداف نقاط مطلوبی در آینده است که سازمان می خواهد به آن برسد. اهداف زریژه)سازمان » حلقه اتصال رسالت» دورنما و ارزش های سازمان است. اهداف برخلاف .... قابل اندازه گیری است, 

صفحه 58:
توسط شخص و یا گروهی ( تیم برنامه ریزی استراتژیک ) تدوین می شود . نقاط مطلوب در آینده سازمان است. جهت اصلی سازمان و حلقه اتصال رسالت و دورنما و ارزشهای سازمان است. قابل اندازه گیری و دقیق است,گسترده و جامع بیان ميشود. از وظایف اصلی تیم برنامه ریزی است. نشان دهنده آنکه سازمان چه کاری می خواهد انجام دهد. 

صفحه 59:
‎٠‏ كاملا در راستاى تحقق رسالت و دورنما باید باشد. ‎٠‏ طبق اصول راهنمای سازمان تعیین می شود. ‎٠‏ بايد ها: كمءساده؛ عامل پیوند» غیرمحدود کننده»مرتبط به همه باشدءجالشى باشد. ‎٠‏ فعاليت افراد سازمان به سوى آنها(اهداف) جريان مى يابد. ‎٠‏ استاندارد ارزیابی و كنترل عملكرد سازمان است. ‎ 

صفحه 60:
ویژگی های اهداف استراتژیک سازمان یکی از وظايف اساسى تيم برنامه ريزى استراتژیک سازمان است. قابل اندازه كيرى و در راستای رسالت و دورنما و.... و بايد جامع بيان شوند. هر هدف بايد بر بايه يك رويداد منحصر بفرد بنا شود. طبق اصول كلى راهنماى سازمان تعيين شوند. نشان دهنده آنست كه سازمان جه كارى مى خواهد انجام دهد. ‎٠‏ تعدادشان بايد كم باشد. محدود كننده و بازدارتده نيستند. اهداف استراتژیک باید به همه افراد سازمان ربط داشته باشد. اهداف استراتزيك بايد جالشى باشد. 

صفحه 61:


صفحه 62:
آمکان پذیر بودن مناسب بودن قابل قبول بودن ارزشمند بودن قابل دسترس بودن قابل انعطاف بودن قابل سنجش بودن قابلیت ایجاد انگیزه داشتن 

صفحه 63:
شرايط و عوامل و متغير هایی هستند #خارج از سازمان. بر سازمان تاثير دارند و خارج از کنترل سازمانند (بالقوه و بالفع). متغیر های محیطی در مولفه های : اقتصادی,تکنولوژی»اجتماعی-فرهنگی و حقوقی - سیاسی قابل نرزسی مستند. رقباء عرضه کنندگان مواد اولیه ‏ مشتریان » سازمانهاى دولتى و....به صورت مستقيم تاثير دارند. پایش محیط : تولن رقبا ء سهم بازار هر یک از رقبا و پژرهش و توسعه درمحیط, 

صفحه 64:
* نیروهای اقتصادی(ارز.ارزش سهام در بازارگروت مصرف کنندگان-نرخ بهره‌نرخ تورمروند بیکاری) ۰ نیروهای سیلسیدواتی وقالونی. ‎٠‏ نيزوهاى اجتماعى - فرهنگی»بوم شناسی ومحیطی(ت رکیب جمعیت و محیط). ‏* . نیروهای فن آوری(مهندسی رایادمرایانه های هوشمند-روبات فضاایزر_ماهواره های.). ‎٠‏ نيروهاى رقابتى. ‏+ منابع اطلاعات خارجی(فن آوری اطلاعات - اطلاعات رقايتى):تسعبعمد ‎ 

صفحه 65:
۰ مطالعه شرایط پیدایش » رشد و نمو و سبر تکاملی یک پدیده و ارتباط آن پدیده با ساير پدیده ها, ۰ بررسی دقیق و حمیق آندسته از عوامل درونی و بیرونی که تاثیر عمد ۰ ای روی آینده سازمان دارند. ۰ پایگاهی از اطلاعات برای برنامه ریزی استراتژیک است. ۰ بهترین مرحله در فرایند برنامه ریزی استراتژیک است. ۰ باید مرتب مورد بازنگری و به هنگام سازی شود. ۰ کار مدیریت عالی و تیم برنامه ریزی است. 

صفحه 66:
۰ كسب أكاهى از محیط که برسرنوشت سازمان اثر می‌گذارد. ۰ تطیل طمی ر واقعی وضع موجرد (مهترین مستلهامتراتژیک ) سازمان (رضعیت سازمن در دو محیط) ‎٠‏ _تطيل محيط خارجى و ناظلى بايد بر اساس رسالت» دورنماءارزشها و اهداف باشد. ‎٠‏ جهار محيط در تحليل جداكاقه بررسی می‌شود: کلان :ففی» رقابتی و داخلی سازمان. ‎٠‏ برنامه ریزان استراتژیک » تراتژی ها را براساس وضع سازمان تدوین مى كنند. ‏+ اسکن کردن اطلاعات محبط خارجی و طبقه بندی آنها ‎ 

صفحه 67:
۰ مشخص کردن رویدادهای مهم هرطبقه ‎٠‏ بايش منايع داده ها و كسترش پایگاه اطلاعات محیطی ‎٠‏ بايش رويدادها (روند ها) و اندازه تغيير آنها ‎٠‏ تحليل روندها و روابط درونى آنها و بيش بينى آينده باتوجه به روندها ‎٠‏ اريزيابى اثرات رويدادها برسازمان ‎ 

صفحه 68:
* فضای خارج از سازمان است, زان با محیط غود : ‎seul ila ya‏ محیط دارای عراملی (متتبیر ها/لست خارج از کنترل سازمان. متغییر های محیطی همواره(بالقوه و بالفعل) بر سازمان اثر می گذارند. محیط از عوامل مختلف تشکیل شده است. پایش محیط شامل عوامل: توان رقبا , سهم بازار» پژرهش و توسعه. بايش محيطى بايد مستمر باشد: جه جيزى اتفاق مى افتد یا احتمال وقرع دارد. 

صفحه 69:
محورهای تحیل محیطیتیم) برنامه ریزی استرات(یک * عوامل آقتصادی ‎٠‏ عوامل دموگرافیکی ‎٠‏ آمارهاى مرك و مير ‏* آمار های ابتلا به بيمارى ها ‎ 

صفحه 70:
عوامل تکنولوژی پژوهش ارایه مراقبت های بهداشتی هزینه - منفعت عنایع انسانی اخلاق پزشکی نگرش های اجتماعی و شیوه زندگی 

صفحه 71:
عرامل محيطى در حال تغيير در جهار مولفه: ‎os‏ « أجتماعى فر: آوزی اتطلاعات . تکنولوژی جهانى شدن تجارت . ارتباطات . مهاجرت ها ‏09. قوانين و مقررات بين المللی ‎ 

صفحه 72:
اهم عواملی که به تحولات سریع در محیط منجر می شود: ش سریع دانش اطلاع رسانی. رشد سریع و فزاینده تکنولوژی, افزایش مستر آگاهی انسانها. متحول شدن محبار ها و انتظارات. توسعه اقتصادی-اجتماعی. رشد فرهنگ سیاسی. گسترش دامنه آمرزشهای تخصصی, انجام پژوهشهای طمی گسترده. 

صفحه 73:
۱ ی عی؛ فر قانونى» بوم اس فن اوری و رقابتی 5 که می تواند در ‎ag‏ مان سود با ز بان برساند خارج از کنترل(بمیزان زیادی) سازمان هست. ©. سازمان ها بايد براى بهره جستن از فرصت های خارجی پرهیز از اثرات ناشی از تهدیدات خارجی يا كاهش دادن انها درصدد تدوین استراتژی هایی برایند. فرصت ها و تهدیدات باید توسط سازمان شناسایی» نظارت و ارزیایی شوند. 

صفحه 74:
‎٠‏ فرصت عبارت است از فراهم شدن حوامل بروز منفعت به صورت ناقص, به نحوی که با اضافه كردن عنصر يا عناصر مفقود به عناصر موجود» منفعت بالقوه به فطل تبدیل میشود. ‎٠‏ فرصت بالقوه هنگامی برای شخص یا سازمان به فعل تبديل ميشود كه ‏امكان كامل كردن عوامل بروز منفعت (امکان به فطیت رساندن منفعت نهفته در فرصت) وجود داشته باشد و این امکان را قابلیت های سازمان تعيين ميكند. ‎٠‏ هرجه قابليت هاى سازمان بيشتر باشد فرصتهاى بالقره بيشترى را به بالفعل تبديل مى نمايد. ‎ 

صفحه 75:
۰ فرصت عم 9 ها(در سازمان) برخلاف ظاهر از یکدیگر ممتقل ۰ توسعه قابلیت هاءامکان بررخورداری از فرصت ها را افزایش می دهد قابلیت های کلیدی یک سازیمانمزیت های رقابتی را تشکیل می دهد. ‎٠‏ فرصت ها و قابلیت ها با یکدیگر ارتباط مستقیم دارند به طوری ابد الا های سازمان» میزان فرصت ها نیز افزايش خواهد یافت. ‎٠‏ مدير سازمان بايد قامليت سازمان, را در جایی توسعه دهد که بالاترین چگالی فرصت وجود دارد. ‎ ‎ ‎ 

صفحه 76:
فرصت های بانقوه سازمان * ورود یه بازارهای جدرد ‎٠‏ رشد سریهتربازار + برداشته شدن موائع تجارت خارجی ۰ تنوع بخشی خط تولید ۰ وجود رضایت وآسوده خاطری نزد رقبا *_السجام بخشى عمودى 

صفحه 77:
- در قربد ما ین بارر رجرد تارد که سازمان ها بطري ناكم بر رويدادهاً داخلى و خارجى و روندها نظارت کنند تا بتوانند در زمان مناسب و برحسب ضرورت خود را با تغييرات وفق دهند. . نرخ و ثيرفاى تخييرات محيطى بر سازمانها بسيار زياد ‎٠‏ سازمانها برراى بقاى خود بايد بتوانند به شيوه اى زيركانه اين تغييرات را شناسايى كنند و خود را با انها وفق دهند. ‎ 

صفحه 78:
روند ها و رخداد های محیطی تغييرات جمعيت شناسى. دكركونى ارزش ها خصوصى كردن خدمات عمومى محدوديت در وضع و اخذ ماليات ‎we ole‏ اقتصاد متغییر افزايش اهميت بخش غير انتفاعى افزايش ارتباط و بيوستكى از بين رفتن تمايزميان امور داخلى و بين المللى, از بین رفتن مرز بین بخش های دولتی»خصوصی وغیر انتفاعی 

صفحه 79:
تهد یدات_محیطی_سازمان ‎٠‏ ورود رقبای جدید با محصولات ارزان تر ۰ افزایش فروش محصولات جایگزین ‎٠‏ رشد کمتر بازار ۰ تخییرات نامطلوب درنرخ ارز ۰ تصویب قوانین ومقررات هزینه زا و بازدارنده ۰ تقویت موقعیت چانه زنی مشتریان وفروشندگان مواداوایه ‎٠‏ تغییردرنیاز»خواست و تفاضای مشتریان ۰ تحولات جمعبتی نامطلوب ۰ تحولات سیاسی واقتصادی درمحبط نزدیک ودور ۰ تحولات اجتماحی وفرهنگی:تکنولوژیکی 

صفحه 80:
‎٠‏ تغبیرات ویران ساز به ویژه درتکلولوژی. ‎٠‏ فرصت ها زود گذر و نا پایدارند. ‏۰ عم قطعیت, ‏۰ بی نظمی درسپاست جهانی و بی ثباتی در سیاست های داخلی. ۰ پارادایم ها تخیر می‌کنند نه محتویات. ‎٠‏ رقابت سنكين» بازارها اشباع :تولیدات جانشین, ‏۰ مهم بود و نبود است نه سود و زیان, ‎ ‎٠‏ عوامل زيست محيطى. ‎ ‎ 

صفحه 81:


صفحه 82:
۰ بیانیه های رسالت و یا ماموریت بیانیه های دورنما یا چشم انداز دسازمان اهداف کلان و اهداف ویژه مرور بر تاریخچه سازمان داده هاى امور اجرايى كاركنان 

صفحه 83:
تجهیزات و فضای حیاتی سازمایی مشتریان داخلی و خارجی ارزیابی تاثیر برنامه بر مشتریان وذینفعان ارزيابى برنامه ازنظر تحليل هزينه فايده J ‏ارزیابی برنامه ازنظر شرایط رقایت‎ J استفاده از تکنیک بسررحراه مناسب جمع آوری اطلاعات و تحلیل 

صفحه 84:
ادر زمره ف ‎adel ee‏ ifs Sadun) ‏دن سايه فعقيت هاى مديزيكية بازازياني: اموز‎ ne ge La ‏متيسف ما فا ما راون ا مرجم ده‎ aa yelled شناسایی نقلط قرت و ضمف» یکی ‎Cyd‏ های اصلی و ضرورى مذيرية اننتزاتزيف غدلظة, استراتژی هایمان باید نقاط قوت دلخلى راتقويت و نقاط ضعف را تضعیف کند. ارزیابی نقاط قوت و ضعف در مقایسه با سازمانهای همسان و رقیب است. اگاهی از نقاط قوت و ضعف یکی از اطلاعات مهم سازمان است که مدیر استراتژیک باید ان را تجزیه و تحلیل کند. ارزیابی نقاط قوت وضعف براساس علت هستی سازمان نزصورت میگیرد. 

صفحه 85:
. محاسبه نسبت ها . تعیین میزان عملکرد و مقایسه آن با میانگین صنعت . مقایسه سازمان با فلسفه وجودی سازمان . مقایسه سازمان با سازمان های دیگر . روحیه کارکنان» کارایی تولید» اثربخشی تبلیغات و میزان وفاداری مشتریان 

صفحه 86:
ارزيابى نقاط قوت و ضعف سازمان از نظر: بی توآنایی مدیریت و رهبری سازماز ارزیابی توانایی افراد و کارکنان و گروه های نینفع. ارزیابی توان مالی سازمان وتسهیلات وحسابداری. ارزیابی اداری »تجهیزات و ماشین الات, ارزیابی بخش تحقیق و توسعه در سازمان ارزیابی توان ءامکانات,قابلیت ها و شایستگی ها درسازمان 

صفحه 87:
قابلیت_های یک سازمان امکانات + توانایی ها هرچه قدر قابلیت یک سازمان بالا باشد سازمان در رصد فرصت های بیشتری قرار می‌گيرد. هرچه قدر قابایت های یک سازمان بیشتر باشد فرصت های بانقوه محیط را به بلفط تبدیل می‌کند. 

صفحه 88:
نقاط قرت سازمان ‎٠‏ برخورداری ازمهارت ویژه درزمینه های کلیدی فعالیت ۰ دارابودن منابع مالی وانسانی کارآمد ۰ اطلاحات ۰ تکنولوژی ۰ استراتژی مطلوب ‎٠‏ مديريث اثربخش ‎٠‏ ن وآورى وخلاقيت ‎٠‏ وجودتصويرمناسب ازسازمان دراذهان خريداران ‎٠‏ معروف بودن به بيشروبودن دربازار ‎٠‏ بركناربودن ازرقابت هاى شديد ‎ 

صفحه 89:
. فقن تجييز لت يه زوك ۰ مدیریت ناکارآمد وضیراثربخش ۰ نداشتن قابلیت حتی بارجودامکانات ۰ عدم توان پیاده سازی استراتژی ۰ نداشتن برنامه تحفیق وتوسعه * منابع مالی ضعیف * منابع انسانی ناكار آمد ‎٠‏ تصویرناخوشایند سازمان دربازار ۰ ضعف دریازاریابی وسیستم توزیع ۰ بالابودن قیمت تمام شده محصول ‎ 

صفحه 90:
- تقاط قوت وضف دای در زمره فعليت های قابل کنترل سازمان قرارمی گیرند . ۰ تقاط قوت وضعف داخلی درسایه فعالیت مدیریتی » بازاریابی » امورمالىءتوليد(عمليات):تحقيق وتوسعه وسيستم هاى اطلاعات رايانه اى بوجود مى آيند. ‎٠‏ نقاط ضعفه وقوت يك سازمان راد رمقايسه باوضع سازمان هاى رقيب وعلت هستى وبرحسب سستيابى به هدف هاى موردنظرمى سنجند. ‎ 

صفحه 91:
ازچه راه هایی می توان حوامل داخلی رامحاسیه گرد؟ محاسبه نسبت ها. تعیین میزان عملکرد ومقایسه اين عوامل با میانگین صنعت. روحیه کارکنان. کارآیی تولید. آثربخشی تبلیغات و میزان و فاداری مشتریان. استفاده از انواع تحفیقات پیمایشی, 

صفحه 92:
مسائل اساسی سازمان و ناظر برخط مشی سازمان است. برتعهدات» رسالت» ارزشها و سطح تولید یا ارائه خدمات تاثیر می گذارد. بايد به اختصار و بطور کامل و فقط در یک پاراگراف ترصیف شرد. به شکل سوال یا مسئله ای که سازمان می تواند در مورد آن اقدامائی انجام دهد, ‎Lo‏ که مه را ‎Kye‏ نغ مض فلل قال ‎tails dhe‏ لاعس گزدند, ‏با توجه به تعهدات؛ رسالت» ارزشهاء نقاط قرت وضعف» فرصتها وتهدیدات مطرح می شود. ‏سه راهكار دارد: مستقيم؛ مبتنى بر هدف و راهکار مناریو. ‎ 

صفحه 93:
مديريت منابع اتسانىءايجادانكيزه واعمال كنترل. سياست ها و اقتصاد بين المللى. عم و فن اورى. دانش رایانه ای, بازاریابی و فروش, مذاکره و چانه زدن, حسابداری و امورمالی. امور رسانه ها و سخنرانی عمومی, تولید. 

صفحه 94:
۰ فرایند پوباتری از برنامه ریزی دراز مدث دارد. ۰ در برنامه ریزی استراتژیک شدت تغییرات بالاست. . گسیختگی و ابهامات محیط بالاست. ۰ شدت رقابت در محیط بالا و مشکل اصلی فروش سازمان است. ۰ برنامه ریزان متوجه بیرون سازمانند و سعی در بررسی و تحلیل لحظه به لحظه شرایط محیطی اند. ۰ تفکر از عمل جد است- برنامه ریز برنامه را تهیه و اجرای ان با فراد دیگر است. 

صفحه 95:
‎٠‏ تاكيد بریرون سازمان * تاکید بردرون سازمان ‏۰ جهت گیری پویا و متحول ‎٠‏ جيت گیری ایستا و ثابت ‎٠‏ سيستم باز ۰ پیگیری برنامه های جاری ‎٠‏ عمل براساس پیش بینی آینده * سیتم بسته ‏۰ تاکید برنوآوری وخلا قیت ۰ حمل براساس گذشته ‏۰ تاثیر پذیری استراتژی ازییرون ‏ ۰ تاکیدبرروش های قطعی ‏* تصمیم گیری پشوازانه ۰ تاثیر پذبری استراتژی ازدرون ‏۰ با مساثل گلان تناسب دارد. ‎٠‏ تصمیم گیری انفعالی ‎٠‏ بدنبال جشم اندازموفقيت اند. ‏ ۰ با مساثل خرد سازمانی تناسبدارد. ‎٠‏ بدنبال قياس واستنباطند. 

صفحه 96:
* بیان کمک مى كلد نا امتراتزيك بیند رشن جهت گیری آینده را مشخص می کند. اولویت ها را مشخص مى كند. تصمیمهای امروز را درپرتر پیامد های آینده آنها اتخاذ کند. سازمان همسا زی منطقی و قابل دفاع برای تصمیم گیری برقرار می سازد, سازمان حداکثر بصیرت را اعمال می کند. سازمان با توجه به تمامی سطوح و کنشها تصمیم گیری می کند سازمان مسائل عمده را حل می کند و عملکرد سازمانی را بهبود می بخشد.. سازما نى كه ينيا نش يهم ريختهتتدينكى نيازءند اصلاح و يدت نیاز باشند؛ بر نامه ریز 

صفحه 97:
0. جهانی شدن جهان . واگذاری حاکمیت به ایالت ها و يا استانها ‎JQ‏ دخالت بخش خصوصی در سیاست دولت . عدم اطمینان و ابهام روز افزون برنامه ریزی است راتژیک پاسخگوی این گونه مسائل است. 

صفحه 98:
* سازمانهای عمومی»وزارتخانه ها ‎hit 1G Gola By‏ سازمانهای غیر دولتی ماموريت هاى خاص سراسر جوامع:نواحى شهری شهرهای بزرگ»مناطق 

صفحه 99:
* مدیریت استراتژیک شیرهای از مدیریت است که به هنگام تصمیم گیری» امیزه ای از قضاوت های شهودی و تجزیه و تحلیل های علمی استفاده می کند. ۰ فرایند مدیریت استراتژیک تلاشی است برای تهیه نسخه دوم از انچه در مقز یک انسان بسیارباهوش و نخبه می گذرد» یعنی کسی که درک مستقیم از. اموردارد و اين دانش فطری را با تجزیه وتحلیل در هم می امیزد. 

صفحه 100:
مساتلی که در تدوین استراتژی مطرح میشوند: 0. تعيين نوع فعاليتى كه سازمان می خواهد به ان بپردازد. 9 فعالیت هایی که سازمان می خواهد از انها خارج شود. ‎.O‏ شیره تخصیص منابع ‏تصمیم گیری درباره گسترش دادن یا متنوع ساختن فعالیت ها. ‏6 تصمیم گیری در مورد ورود به بازارهای بین المللی, ‏©. تعيين اینکه ایا سازمان بر آن است که در سازمانهای دیگرادغام شود پا یک مشارکت تشکیل دهد و شیره مصون ماندن از حرکات تند سازمانهای رقیب که درصد و بلعیدن ان برمی ایند. ‎ 

صفحه 101:
استراتزيست جه كسى است ۰ افریادی هستند که مسئول موققیت پا شكسث سازمانند. ‎٠‏ تدوین کننده استراتژی هستند, ‏۰ دارای عنوان های مختلف شظلی هستند: مدیر عامل» رئیس» مالك» رئيس هيات مديره؛ مدیر اجرایی» رئیس دانشگاه ‎٠‏ مدير تحول هستند. ‏۰ مسول چالش های سازیمانند. ‎٠‏ بايد از آينده تصوير زيبايى ارايه دهند. ‏۰ چشم انداز را ترسیم و استراتژی را بياده سازى مى كنند. ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 102:
ایجاد یک بستر برای تغییر. ©. ایجاد تعهد و احساس مالکیت. 9. ایجاد توازن بین ثبات و نواوری. 

صفحه 103:
بین میزان چپران خدمت و عملکرد رابطه ای معفول برقرار می کند. ارتباط با كاركنان. رعايت اصول اخلاقى. برای جایگزین مدیران» برنامه ریزی میکنند. ارتباط مرتب با مشتریان, برخورد با كاركنان با عملكرد ضعيف. ارج نهادن به ميزان وفادارى. همه تصميمات عمده را ميكيرند. 

صفحه 104:
۰ سازمان می کوشد در تامین ماموریت بدان دست یاید. ‎٠‏ تعيين كننده مسير سازمان است. ‏۰ اهداف به سازمان کمک میکند؛ ارزیابی ها را انجام دهد» هم افزايى كند» اولويت ها را تعيين نمايد. ‎٠‏ اهدافه بلند مدت ميتوانند جالشكرء قابل مسنجش» باثبات» معقولو روشن باشند. ‎a 

صفحه 105:
سیاست (خط مشی ) ها * ابزاری هستند که بدان وسیله می توان به هدفهای سالانه دست یافت, ۰ مقصود از سیاست» رهمودهاء مقررات و رویه هایی است که سازمان برای دمتیابی به مدف های اعلان شده رحایت می‌کند. ۰ هلگام تصمیم گیری از سیاست ها به عطوان رهنمود استفاده ميشود. ۰ سیاست ها تحیین کننده شرایط روزمره و تکراری سازمان می باشند. ۰ راهنمای انجام گارجهت نحوه تخصیص منابع وتجهیزات است. ۰ تعيين وظایف در سازمان به نحوی که مدیران اجرایی بتوانند استراتژی سازمان رابه طور صحیح اجراء کنند. 

صفحه 106:


صفحه 107:
سازمان قادر ميشود ایده را شکل داده و انفعالی عمل نکند. ‎eee Ne‏ هايش به گونه ای در می اید كه اعمال ‏تعبین سرنوشت » کنترل اینده, ‏به سازمان کمک میکند از مجرای امتفاه نمودن از روش منظم ترء معقول ترو منطقى ‎aaa ET POON VTP‏ ‏ارتباطات کلید اصلی موفقیت استراتژیک است درگیری مديران و كاركنان در فرايند م.ا خود را متمهد به حمایت از سازمان می نمايند. ‏ميشود فرصت بيش امده تابه كاركنان تفريض اختيار شود(تشويق ترضيب» تع ی ب ان ريد كيال لودل زيل ‎ 

صفحه 108:
۰ سازمان هایی که از مدیریت استراتژیک استفاده می کنند»سوداورترند. چون مدیران به دوره های بلندمدت تر توجه دارند» برنامه ريزى منظم تر است و سازمان ها اماده رويارويى با نوسانات و تغييراتى هستند كه در محيط هاى داخلى و خارجى شركت رخ مى دهد. ‎٠‏ علت: تصمیمات اگاهانه است ‏۰ شررايط اينده بيش بینی ميشود ‎ 

صفحه 109:
افزایش اگاهی از تهدیدات و فرصت ها درکی بهتر از استراتژیهای سازمانهای رقیب. افزایش بهره وری کارکنان, کاهش مقاومت در برلبر تغییرات و درکی بهتر از رابطه بین عملکرد و پاداشی که به کارکنان داده ميشود. افزايش توانايى سازمان براى جلوكيرى از بروز مسائل. افزايش روابط متقابل بيشتر بين مديرلن بخش ها و دواير كوناكون كه موجب افزايش تغذيه فكرى مديران ميشود. تفويض اختيار در مديريت: 

صفحه 110:
۰ موجب افزایش احتماد کارکنان به استراتژی میگرند. ۰ مدیران سازمان را قادر به درک به ایجاد تغییر و اقدامات اصلاحی کنند. ‎٠‏ به سازمان ديدكاهى عينى ميدهد تا ان ان زاويه به مسايل مديريت نگاه کنند. ‏۰ برای سازمان اين امکان را بوجود می اورد تا زمان و منابع ربا به شیوه ای اثربخش تر به فرصت های شناخته شده تخصیص دهد. ‏© تقویت اینده نگربی وفکردریاره اینده سازمان ‏۰ موجب تقویت نگرش خوش بینانه نسبت به تخبیر ميشود. ‏۰ مدیریت سازمان دارای نوعی نظم و رسمیت می‌گردد. 

صفحه 111:
بررسی» ارزیابی و کنترل استراتژی بررسی مبانی اصلی استراتژی های سازمان, مقایسه نتیجه های مورد انتظار با نتیجه های واقعی, انجام دادن اقدامات اصلاحی به منظور اطمینان تن از اینکه علکردها با برنامه های پیش بینی شدمه مطابقت دارند یا نه. ارزیابی استراتژی کاری بسیارحساس و پیچیده است(هزینه ضدحمله کنترل). ارزیابی استراتژی,نقاط ضعف اصلی و اساسی دلخلی را شناسایی می کند, ارزیابی استراتژی با گذشت زمان مشکل تر می شودل(پیچیدگی محیط. پایین امدن صحت و دقت پیش بینی- افزایش تعداد متغیرها- منسوخ شدن برنامه ها افزایش تعداد و رویدادهای داخلی و خارجی) 

صفحه 112:
بررسی ارزشهاء هدفها. نیاز به خلاقیت و ابتکار عمل است. ارزیابی باید مستمر باشد. معمولا افراد موجب بروز اختلاف و تفاوت ميشوند. ارزيابى يك نوع محاسبه عملکرد سازمان است. در صورت شکاف» اقدامات اصلاحی نیاز است. دستیابی به اهداف معيار. تغییرات عمده در موقعیت استراتژیک داخلی و خارجی, 

صفحه 113:
3 مت سازگاری (اهداف- سیاست ها- تعارض) 0 هماهنگی (عوامل خارجی محیطی- تغییرات داخلی) ©. امکان پذیر بودن(منابع مالی- انسانی- فیزیکی) 6. مزيت رقابتی (حفظ مزیت رقابتی: منابع - مهاریت- جایگاه محصول) 

صفحه 114:
محاسبه عملکرد سازمان یکی از ابزارهای ارزیابی ۰ یکی از فعالیت های مهم است که به هنگام ارزیابی استراتژی انجام میشود - مقایسه نتایج واقعی با نتایج ومورد انتظار که انحراف از برنامه ها را مشخص و عملکرد فرد را ارزیابی می کنند و میزان پیشرفت در جهت تامین هدف های بلند مدت مورد نظر را تعیین مى نمایند. 

صفحه 115:
عوامل انحراف در ارزیابی » سیاست های نا معقول ©. بازدهى غیره منتظره در سیستم اقتصادی 0. عرضه کنندگان یا توزیع کنندگان غیر قابل اعتبار استراتژی های ناموفق 

صفحه 116:
مقایسه عملکرد سازمان در دوره های مختلف زمانی 2. مقایسه عملکرد سازمان با میانگین صنعت 

صفحه 117:
عوامل انسانی( غیبت- ترک- جابجایی) ‎GC‏ مرغوب نبودن محصول و مقدار آن 9. پایین بودن رضایت کارکنان بازاریابی ©. امور مالى( حسابدارى) ©. تحقيق و توسعه 2 سیستم اطلاعات رایانه 

صفحه 118:
كت 0 ایا استراتژی در درون ثبات دارد؟ . ایا استراتژی باشرایط محیط سازگار است؟ . ایا منایع لازم در دسترس بوده است؟ . ایا استراتژیها میزان قابل قبولی خطرپذیرند؟ . ايا استراتژی چارچوب زمانی دارد؟ . ایا استراتژی کارساز است؟ 

صفحه 119:
۰ تغییرات و تحول سازمان است تا سازمان از نظر رقابتی در اینده دارای موضع و جایگاه دیگرمی شود. ساختار سازمان- جایگزین کردن یک یا چند نفر از افراد کلیدی- تجدید نظر در ماموریت- تجدید نظر در هدف های بلند مدت- تعیین هدفهای جدید- بکارگیری سیاستهای جدید- انتشارها جهت تامین سرمایه اضافی- افزودن به عده کارکنان فروش- تخصیص منابع به شیوهای متفاوت- در نظر گرفتن انگیزه ها و محرکهای جدید برای عملکرد افراد 

صفحه 120:
موانع فرا راه برنامه ریزی استراتژیک ۰ ففدان نیروی انسانی ماهر برای برنامه ریزی. ۰ حدم صرف کافی ترسط همان نیروی انسانی کم. ۰ در اختیار نبودن اطلاعات کلی و تخصصی لازم برای برنامه ریزی استراتژیک. ۰ کافی نبودن مشارکت کارکنان اجرایی در برنامه ریزی استراتژیک. ۰ تدوین نا مطلوب بیائیه رسالتدورنما و تحلیل ارزش های سازمان, ۰ قوانین و مقررات نامناسب موجود در محیط خارجی, 

صفحه 121:
موانع بر سر راه برنامه ریزی استرراتژیک 

صفحه 122:
توان انسان محدود است. انسان توان تشخیص تغبیرات تدریجی را ندارد. انسان در بحرانها عقب نشینی می کند و خودرا به فراموشی مى زند. انسان در مشکلات تمرکز خود را از دست می دهد. 

صفحه 123:
آفراد در سازمان دارای توان محدود(در برخورد با مشکلات) هستند. افراد دارای توان تطبیق هستند ولی تغییرات تدریجی را تشخیص نمی دهند. افراد در بحران ها عقب نشینی می کنند و خود را به فراموشی می زنند و بهانه تراشی می کنند. افراد در صورت کسب شایستگی و درگیر شدن در مشکلات»هشیا ری و تمرکز خود را از دست می دهند. تعهد افراد هنگام دست زدن به اقدام های عمومی»اجباری و بازگشت نا پذیر» افزایش می یابد. اگر برنامه ریزی استراتژیک به یک وظیفه زود گذر تبدیل شود» افراد هشیا ری و تمرکز خود را ازدست می دهند. 

صفحه 124:
. خرد نا متعارف در مدیران- راه حل :مدیریت و هدایت اندیشه های استراتژیک در مسير درست. براى مديريت و هدايت جرخه حيات انديشه ها جند اصل وجود دارد: ضرورت و تهدید و فرصت مساعد »مادر اخت راعند, -» اندیشه ها در بی نظمی سازمان یافته رشد می کنند ولی اجرای آنها بسیار ‎igh‏ لنت. ‏©. اندیشه هاء نقطه قوتی برای اقدام جمعی محسوب می شوند, ‏0 انديشه ها در منابع ضرب شوند :تولید قدرت می کنند. ‎ 

صفحه 125:
ایجاد بيوند بين محيط هاى خارجی و داخلی در تمام سطوح به شکلی سود مند 06 _آیا کلءاز مجموع اجزاء بزرگتر است یا کوچکتر ؟ ©. چگونه می توانیم انتقال از وضعی به وضع دیگر را بهتر هدایت کنیم؟ . چگونه می توانیم مطمئن شویم که منطق خرد سالم به كلام بى منطق و کلان تبدیل نشود؟ . چگونه می توانیم به جای ماهیت فردی برنامه ریزی ااستراتژیک,با اهمیت جمع یآن سر و کار داشته باشیم؟ 

صفحه 126:
‎٠‏ نهاد ها چگونه تغبیر شکل می یابند؟ ‏* مسئولیت های اصلی هبریان نهادها کدامند؟ ‏* در نبود رهبری نهادی ءچه پیش خواهد آمد؟ ‎ 

صفحه 127:
ry 

صفحه 128:
مدل های مختلف انتخاب استراتژی COOT cs Si sal ‏مدل انتخاب‎ ۰ @E ‏مدل‎ ٠ * مدل ارزیابی موقعیت و اقدام استراتژییک 

صفحه 129:
‎ .‏ برنامه ریزی برای برنامه ریزی استراتژیک. ‏ارزيابى رمحيط داخلى و خارجی سازمان, ‏. تدوین رسالت ؛ دورنما » ارزش ها و اهداف کلی سازمان. . شناسایی مشکلات استراتژیک. ‎out‏ اهداف و مقاصد سازمان. ‎ .‏ تدوین استراتژی های سازمان, ‏._ انتخاب شاخص های سنجش و پایش عملکرد سازمان. ‎ 

صفحه 130:
اتتاب شلخس های منبش و پاپشر: حطگرد سازمان. 

صفحه 131:
برنامه ریزی برای برنامه ریزی استراتژیک چگونه است ؟ تشکیل تیم وتفسیم کارو استفاده از مشارکت تیم به تناسب حجم و سازماندهی و تعیین ساختار مناسب. ‎a‏ بزننه زیر استراتژیک براساس شرایط خاص خود: 9 پا 0 يا سال ويا ‏اطلاع رسانی در مورد برنامه ریزی استراتژیک: تشریح برنامه ریزی استراتژیک. ‏انتشار مطالب پیرامون برنامه ریزی استراتژیک. تهیه بروشور و راهنما به زیان ساده, ‏نصب بیانیه رسالت سازمان بعد از تدوین, ‎ ‏انتشار میزان پپشرفت کار برنامه ریزی استراتژیک. 

صفحه 132:
| گام دوم» تحلیل وضعیت موجود سازمان :_ارزیابی محیط داخلیِ | ارزیابی» تطيل و بررسی محیط داخلی و شناسایی عرامل موثر خارجی برسازمان, فرایند ارزیابی اظب به تطیل بمب شاره دارد. اطلاحات این مرطه» منجر به شناساییمرضوع های امتراتژیک *سازمان می شرد. منجر به شناسایی مشتریان (گروه های هدف سازمان و جمحیت تحت پوشش) و گروه های ذینفع می شود. مهمترين مرحله از برنامه ریزی استراتژیک است. منجر به شناسايى تقلط قوت و ضعف و ظرفیت سازمان را برای پاسخگویی به مشکلات آینده آن سازمان موقعيت» سنجش حطکردشناسایی مشکلات:توان بانقره و محدودیت های سازمان را ان می دهد. این ارزیابی» ظرفیت» پنسیلبر امکانات و توانایی های سازمان را نشان می دهد. در ارزیابی داخلی »صلکرد گذشته و حل سازمان بررسی می شود 6 حیطه :رسالت.اهداففرایند هاساختارومنابع مورد بررسی قرار می گیرد. 

صفحه 133:
دوم » تحلیل وضعیت موجود :_ارزیابی محیط خارجی ‎٠‏ شناسابی تهدید ها و فرصت های خارج از سازمان است. ‏۰ منظور »رویدادها و روند های مولفه های مختلف محیطی است. ‏+ شناخت تهدید ها وفرصت ها ی فطی وتغییرات آن در آینده است. ‏۰ تطیل اصری است که محبط فعالیت و یا عملکردی سازمان راتحت تاثیر قرار می دهد. + شناسایی وضعیت فطی محیط خارجی, ‎٠‏ بيش بينى جكوذكى تغييرات د رآينده (روندءتداوم و تخي ر)ءمشكلات آينده ومحتمل ترين سناريو ها. ‎٠‏ بزركترين فرصت هاو تهديد هاى سازمان د رآينده كنلم است. ‎ 

صفحه 134:
كام دوم :تطيل وضعيت موجود:شناسايى كروه هاى هنف سازمان و ذيتقعان ۰ كروه مشترى:خدمات توليدى سازمان را درياقت مى كند وبيشترين توجه سازمان به اوست. ۰ كروه هاى ذينفهئمدافع سازمان يا برنامه ان سازمانند. ۰ از منافع سازمان بهره می برند. ‎٠‏ انتظارات ذينفعان از سازمان چیست؟ ‎ 

صفحه 135:
محئوای بیانیه رسالت سازمان: ما چه کسانی هستیم؟ جه كارى را انجام می دهیم؟ ‎٠‏ برای چه کسانی این کاررا انجام می دهیم؟ چرا اين کاررا انجام می دهیم؟ ‎sla ime‏ مطلويت بيه رقت سلزمائى ‏ بيانكر علت و دليل وجودى سازمان برمبناى قوانين و مقررات بأشد. معرف لیاز. های اساسی مشکلاتی باشد. مشتریان يا استفاده کنندگان از خدمات را تعریف کند, به شناسایی نیازمندیها وانتظارات مشتریان و گروههای نیتفع کمک نماید. بگوید که سازمان خدمات را چگونه ارایه می دهد, ‎O‏ ین اصلاح و بازبینی رسالت سازمان: شناسایی اهداف موسسان اولیه سازمان. انعکاس جمعیت تحت پوشش سازمان و گروههای نینفع, تعیین نیا زهای فعلی و مشکلات اصلی سازمان باز بینی و اصلاح رسالت فعلی سازمان و تعبین رسالت جدید متناسب شرایط جدید. 

صفحه 136:
| ادامه كام سوم : تدوین بیانیه دورنمای سازمان | محیارهای مطلوییت دورنمای سازمان: مختصر و قابل سپردن به ذهن باشد. الهام بخش و چالشی باشند. تعریف يك وضعيت ايده آل باشد. براى كاركنان:مراجعين و كروه هاى ذينفع قابل قبول باشد. واقع كرايانه و دست يافثنى باشد. ترصیفی از سطح خدمات در آينده باشد. موضوحیت خودرا زود از دست نداده و کهنه نشود. . . ابعاد مختلف بیالیه دور نمای سازمان : سازمان در آینده دنبال چه چیزی خراهد برد و چه تصمیماتی دراین مورد دارد؟ سازمان تمایل دارد با چه تصویری برای مردم.کارکنان و گروه های ذیلفع شداخته شود؟ سازمان آینده مطلوب را چگونه توصیف می کند. جه كمك هايى در آينده مى توائد به سازمان صورت كيرد. بزركترين فرصت براى سازمان در آينده جه خواهد بود. سازمان براى رقابت در آينده بايد داراى جه ويزكى هايى باشد. 

صفحه 137:
به عنوان مبنا و معباری برای هدایت تصمیم گیری ها در تمام سطوح سازمان عمل نمایند. بیانگر ارزش هایی باشد که می تواند مورد قبول تمام سازمان قرار گیرد. نقش بسپار قوی آموزشی در تخبیر فرهنگ سازمان ایفا نماید. موجب انگیزش کارکنان شود. بيادكر اعتقادات اساسى درباره شرايطى باشد كه در آن شرايط كاركنان با تمام قوا براى تامين اهداف سازمان تلاش می نمایند. رهبران را در تبیین ساختارها ظام ها و مهارت های مورد نیاز برای تبدیل دورنمای سازمان به واقعیت هدایت کند. پلی بسوی آینده است. به کمک تمام کارکدان پا تیم برنامه ریزی تدوین می شود. 

صفحه 138:
‎٠‏ مشكلات استراتزيك سازمانءمسائل اساسى نار بر خط مشی سازمان است. ‎٠‏ اين مسائل»برتعهدات:رسالت و ارزشهاءسطح توليد يا خدمت تاثیر می گذارد و نظرات ارباب رجوع:استفاده كنندكان از خدمات يا كالاهاى توليدى:برداخت كتندكان مالیات وهمچنین مسائلی نظیر؛هزینه»امور مالی»مدیریت يا طرح سازمانى را درهم مى آميزد و تلفيق مى كند. ‎٠‏ ايك مسئله استرلتزيك بايد شامل مه عنصر باشد: ‏1 مساله بايد به اختصار و به طوركامل و فقط در يك باراكراف توصيف كردد:موضوع بايد به شكل سئوال یا مساله ای كه سازمان مى تواند نسبت به آن اقداماتى انجام دهدءبيان كردد. ‏©- عواملى كه مساله را به یک خط مشی قابل قبول تبدیل می سازدهباید مشخص گردند.اید مشخص گردد که موضوع مورد بحث در رابطه با دورنماءرسالتارزش ها يا نقاط قوت و ضعف داخلى يا فرصت و تهدیدهای خارجی است. ‎-O‏ تیم برنامه ریزی باید نتایج و بازتاب ناشی از نارسائی وعدم موفقیت در برخورد مناسب با موضوع مورد بحث را مشخص سازد. ‎ 

صفحه 139:


صفحه 140:
راه کار مستقیم برنامه ریزان استراتژیک پس از تعبین دورنما؛رسالت و تحلیل نقاط ضعفه و قوت و تعیین فرصت ها و تهدیدها»مستقیما به تعبین و تبیین مسائل استراتژیک می پردازند»احتمالا بهترین راهکار برای اکثر دولت ها و سازمانهای دولتی خواهد بود. 

صفحه 141:
۱ خاک یرنه همگامی بیشتری ‎a)‏ ۰ در این راه کار:تنها در صورتی که به اهداف و مقاصد برنامه آنچنان مفصل و مشخص باشند که بتوانند به ضوان راهنمایی برایتعیین مسایل و توسعه استراتژی ها بکارگرفته شوند؛کا رآبی خواهند داشت. 

صفحه 142:
رياه كان مطاريو ‎٠‏ بموجب این راه کار سازمان:تصویر آرمانی پا بهترین خود در آينده را که در صورت تحقق رسالت خود و كسب موفقیت عیذیت خواهد یافت؛تبیین و مطرح می سازید. ‎ 

صفحه 143:
مشکلات استرا تژیک سازمان موضوعات استراتژیک سازمان چگونه حاصل می شوند؟ موضوع های امتراتژیک ممکن است از تیجه ارزیابی محیط دلنظی سازمان متتج شده باشند. موضوع هاى استراتزيك ممكن است از شناسائی عوامل خارج از سازمان ناشی شده باشند. موضوع هاى استراتزيك ممكن است در برنامه های کوتاه مدت بیان شده بشند. مرضوع های استراتژیک ممکن است در برنامه های بلند مدت منعکس شده باشند. 

صفحه 144:
تخیل مرضوع های استراتژیک سازمان والریت جد ی آنما تطيل سطلعه شرايط بيدايش»رشد ونمو وسير تكاملى یک پدیده وارتبا طآن پچیده با سایر پنیده ها, موضوع های استراتژ یک مورد تحلیل سازمان: 2.0 موضرع های استراتژیک که یک مشکل محسوب می شوند مانند:بالا بودن نارضایتی ارباب رجوع و.. 6 موضوع های استرات(یک توسعه ای که در راستای گسترش حوزه های کاری یا استفاده از فرصت های جدید فراروءمطرح می شوند. برای تحلیل مشکلات بايد ريشه های بروز مشکل»روند رشد و نموآن وأثر متقابل آن مشکل بر سیر موضوع ها را بررسی ننمود. ون تحایل موضوع های مشکل استراتژیک از ابزارهای مدیریتی خاص(استخوان ماهی)استفاده می شود. يكي از ابزارهاى مديريتى مناسب براى ياقن راه حل احتمالى موضوع هاى توسعه اىءاستفاده ال روش بارش افكار است. 

صفحه 145:
‎٠‏ اول مسائل استراتزيك را وزن دهی می‌کنيم. ‏۰ وزن دادن به میارهای انتخابی است. ‎٠‏ اهميث معیارهای انتخابی یکسان نبوده و تفاوت دارند» لازم است که وزن نسبی معارها نیز در اولویت بندی لحاظ شود. ‏۰ به هر معیار درصد معینی را نسبت داده و مجموع این درصد ها نیز در خانمه به عدد 00 مى رسد. ‎ 

صفحه 146:
‎٠‏ اهدافءتلاش هاى لازم را برای نی به موقعیت آینده:تحقق رسالت و دورنمای سازمان و تبدیل نتابج ارزیابی محیط داخلی و خارجی بر نتایچ مطی دار ومطلوب متمرکز می نماید. ‏۰ اهداف معمولا چارچوبی را برای تفصیلی تر کردن سطوح برنامه ریزی فراهم می اورد. + اهداف اختصاصی تر از رسالت است. + اهداف نتایچ مطلویی را که قراراست بعد از سه سال حاصل شودشرح می دهند. ‏+ اهداف:تغبیرات یا نتایچ مطلوبى هستند كه به منظور انجام رسالت سازمان ودر راستای نی به دورنمای سازمانتعیین می شوند. ‏+ اداف سازمانیبرپیه رسالت سازمان‌دورنمای دزمان ر تتیج حاصل از ارزیابی محیط دای و خارجی سازمانتحین می گردند. ‏۰ اهداف به تناسب سطوح سازمانی و برنامه ای تنظیم می شود. ‎ 

صفحه 147:
مقاصدسازمان»اج زای قابل سنجش تر و اختصاصی تر برای نیل به اهداف هستند. مقاصد سازمان»اختصاصى كر عب تم در ‎UAE‏ وراك لذ 4 ‎Ca bed ae cl‏ ا اك ای مطلو بیت مقاصد سازمازن 

صفحه 148:
‎Cilla‏ واهداف سازمانرا بازبینی کنید. ‏6 در مورد نتایجی که می خواهید به آن نایل شوید؛تصمیم گیری نمایید. ‎.O‏ برای نبل به نتايي‌چارچوب زمانی تعبین کنید. ‏چارچوبی برای پاسخگویی تعریف کنید. ‎ 

صفحه 149:
ae ee ne. 4 0 الراعتولاترى جم ۱ 

صفحه 150:
هفتم :اتتخاب شاخص های سنجش و پایش حملکرد سازمان ۰ شاخص سنجش پیشرفت برنامه هاهضروری است. ۰ مشکلثرین و مهمترین بعد فرایند برنامه ریزی استراتژیک است. ۰ کیفیت خدمات را افزایش می دهد. ۰ مدیران را از نیازهای جمعیت وسطح رضایت آگاه می سازد. ‎٠‏ فعاليت هاى لازم را براى بهبود كيفيت خدمات و كاهش هزينه ها را شناسائى مى ‎ws‏ ‎ ‎٠‏ مدیران با منجش:تاج حاصل از بنامه را بناج مورد اتتظارمقايسه مى نمايد. 

صفحه 151:
ادامه گام هفتم :__تدوین نظام پایش پیشرفت عملکرد برنامه های سازمان 

صفحه 152:
خارج و داخل سازمان شناسایی می شود ( عوامل تحت چهار عنوان دسته بندی می شوند). - عوامل کلیدی از غیر کلیدی تمییز داده می شود. - این مدل چارچوب مفهومی برای تجزیه و تحلیل سیستماتیک عوامل و ارتبا طآنها باهم ارایه می دهد. - تشکیل ماتریس ارزيابى عوامل داخلى ( نقاط قوت و ضعف - نوشتن ضريب عوامل - تعيين رتبه عوامل ). - تشكيل ماتريس ارزيابى عوامل خارجى ( فرصت ها و تهديدها - نوشتن ضريب عوامل - تعيين رتبه عوامل ). - تشکیل ماتریس بمررو ابزارمهم مدیران برای انتخاب 6 گروه استراتژی به صورت افقی و عمودی, - استراتژی های مب حالت بهره گیری از ترانمندی ها و فرصت ها است, |- استراتژی های ‏ جم هدفش کاهش نقاط ضعف ر افزایش فرصت هاست. - استراتژی های . بیسازمان در این حالت برای احتراز ازتیدیدازنقاط قرت استفاده می‌نماید. - استراتژی های بیر_دراین حالت هدف کاهش نقاط ضعف و تهدید هاست. 

صفحه 153:
نمره نها یی 8 8 8 اه و اه او اه 3 رتبه << ۱۱0 ده oO ® ه ۵۱ ۵۱ ‎٩۱‏ |ه 00185 2 و اه اه اه اه اه 8 عوامل داخلی 160 : نقاط قوت بالا بودن سطح رضایت مندی بیماران بالا بودن ميزان درامد بيمارستان كيفيت مطلوب ارائه خدمات مركزيت داشتن براى درمان بيمارى قلب بين استان هاى همجوار داشتن هیئت طمی مجرب قدیمی بودن بافت بیمارستان دور بودن از مرکز شهر ازدحام بيماران فرسودكى تجهيزات عدم وجود مجوز استخدام نيروى كار جديد فقدان برنامه جامع جمع 

صفحه 154:
نمره نها یی eo se 0 رتبه << 0 5اه ۵۱۵ ۵ هر ۵ ۵۱۵ ao 6 ae aq ao 2۰ doo عوامل خارجی فرصت ها : پایین بودن نرخ تورم در استان نسبت به استانهاى خوش نام بودن موسسه در شهرستان وجود افراد خير جهت كمك به امور خيريه تعامل مناسب بیمارستان با شورای شهر مناسب بودن ارتباطات بیمارستان با استانداری تهدید ها : وجود بیمارستانهای متعدد در شهرستان مراجعه بیماران سربار از سایر استانها شيوع يديده خود كشى در سطح شهرستان بايين بودن سطح سواد و آگاهی در شهرستان نامناسب بودن جاده و مسیر های دسترسی به بیمار بالا بودن ميزان مرك و ميرناشى از تصادفات جمع 

صفحه 155:
د ظلة عن دن استراتزى هاى ‎wo‏ استراتژی های ‎wt‏ ليست نقاط قوت م eo ىاه ‏استراتزى‎ استراتزى هاى | ‎wt‏ محيط خارج محيط داخل فرصت ها :ن تهدیدها:(» 

صفحه 156:
‎٠‏ یک مساله استرا ‎ee‏ : 0- مختصر و كامل توصيف شود . ©- بطور سوالى طرح شود. ©- اگر سازمان كران حل تدر ‎CU FE Se ۰‏ »رسالت»ارزشها یا تقاط قوت و ضحف يا فرصتها و تهديدات است. ‎CE ER TA ARR ST OT AM ENS TANS SE 1 ‏+ _ ممکن است از تتیجه ارزیابی محیط داخلی » خارجی ؛ دربرنامه های کوتاه مدت ويا بأند مدت منعكس شده باشند. ‏8 كل مر ‎inane‏ : نارضایتی » بیکاری » نابرابری اقتصادی » تهدیدات خارجی ‎٠‏ برای تحطیل مشکل استراتژیک باید ريشه های بروز مشکل روند رشد و نمو آن و اثرمتقابل آن برسایر موضوع ها بررسی شود. ‎ 

صفحه 157:
منابع موضوع برنامه ریزی استراتژ یک 0. طبیبی » جمال الدین . برنامه ریزی استراتژیک. تهران: ترمه, چاپ دوم سال 1668