برنامه های شغلی و توسعه

صفحه 1:
هو الحق استاد راهنما: ‎Rarer‏ 0 ‎as‏ کنندگان: نجمه شيخ الاسلام 00 دلكشايي 

صفحه 2:
مقدمه امروز بيشتر كارفرمايان نياز دارند تا برنامه هاى توسعه و برنامه ريزى شغلى خود را تنظيم كنند. نيروى كار تحصيل كرده تر شده اند و انتظارات شغلی بالاتری دارند. با ایجاد قوانین مختلف جهت فرصت هاى شغلى برابرء اقدامات مثبتى به منظور يبشرفت شغلى اقليت هاى اجتماع مانند زنان و سياه يوستان و ا ‎Rowe RR SMe HC wT‏ ‎ee S Sel Se SS ee ad‏ رت واژه هاي مربوط بپردازيم: 

صفحه 3:
3 تعاريف ا شغل: يك رشته فعاليت هاى حرفه اى است كه توسط فرد در دوره اى از زندكى كارى انجام مى كردد. ۱ sodas ‏عبارتى ديكر شغل از تجربيات كارى و غي ركارى فرد تشكيل‎ ‏شده است كه راه زندكى كارى فرد را شكل مى دهد.‎ ‏(یارنل:2008)‎ یرناه9۳ ی شغلی: رویه ای است که یک فرد (عدافه شغلی,را ايجاد و راه هاى دستيابى به اهداف را شناسايى مى كند. 

صفحه 4:
اک ‎Pre Tenneee So)‏ كا ‎apy ee apoE Tis Cigr eS ppt cnet Frey‏ از طريق حركت افراد در سازمان است. توسعه شغلى شامل همه ‎er ory‏ ا ا ۱ ‎ES.)‏ ا ل ا ا ل ا ‎Ce‏ ‎errr es eth ay‏ 5 ‎aul‏ | برنامه ریزی شغلی: یک سری از مجموعه های فرعی توسعه مسیر شغلی می باشد» اين یک فرایند برنامه ریزی شخصی زندگی کاری فرد است كه شامل ارزيابىي توانايى هاى شخص و علايق » بررسى فرصت های شغلی» هدف گذاری کردن مسیر شغلی و برنامه ریزی کردن فعالیت های توسعه ای مطلوب می باشد. 2 

صفحه 5:
قزر رش 5 هه ا 70 51 ی شغلی سازمان ها از انجام برنامه های توسعه و برنامه ریزی شغلی دارای اهدافی به شرح زیر هستند : سازمانی و فردي ‎ee Een TTT ewes hie Nao)‏ ا ‎eS‏ اك ‎fc COR DE ae ke eye ngewe eerie Ovo ot DheU En oY PES‏ 57 ‏0.بهبود بكاركمارى افراد ‏افراد مستعد و نخبه هميشه قابل ديدن نيستندومعمولا فعاليت هاى توسعه اى براى شكوفا سازى ‎ ‎EL sea ‏ا ا‎ CIID res gure ela Beet pr rec rem Peon ee er nC Seco nce | ‏گت‎ ‏0.کاهش جایجایی ‏سازمان هایی که یک محیط جذاب برای توسعه و برنامه ریزی شغلي دارند شانس بزرگتری در حفظ افراد توانمند دارند. آفراد علاقمند هستند با شرکت هایی همکاری کنند که فرصت های جذابی برای توسعه شغلی دارند. به نفع سازمان است که جابجایی های پرهزینه کاهش یابد و ‎energie Pepin pe gsc‏ ل ‎ 

صفحه 6:
۱ 6 ho) ا ‎Oe Dek Se ae ee Ones re‏ ‎Core LPP eRS)‏ ۱ هایشان دیده می شود و با شغلی بهتر در آینده» ارتقا و حقوق بالاتر پاداش داده ‎CS CE ee)‏ ا ا ا ‎Re Ir Rene‏ سازمان را حفظ کنند . پرداخت های سازماتی بهره وری و تصدی گری شغل را افزايش مى دهد. SLES eS به دلیل پیشرفت های علمی و تکنولوژیکی ممکن است مشاغلی که کارکنان سال ‎eee Te eee Ree Te Sel tre ree Bie Bey‏ ‎Be re ee yee eons ie eon tees er ote ome e]‏ ‎Rogrenvas harwcy ep Come rear erene peor nee p Mncnr oy‏ ۱ er noe eww reer ea) ‏كران اين مشكل است.‎ © بخشی هر موسسه ای با داشتن افراد آموزش دیده برای انجام وظایف ضروری افزايش مى يابد. ارتقا شغلى ابزار انجام اين كار است.فعاليت هاى توسعه اى بكاركمارى كاركنان را بهبود مى دهدء جابجايى را كاهش مى دهدء انكيزه و ا ا ا ا 

صفحه 7:
fe We pyr Rares ee no) RCW PRR TC OES ew CON CACOI RC ‏ا‎ ‎ESP LOe era rere Men irs ee ee pire ernreery Roc POMP See Ie Ob Mar perC Bere rnp reer Cece Pe Bip iy ‏كمك كند. ذر حقيقت اين برنامه ها نيازهاى تخصصى و أموزشى افراد كّروه‎ 0 ‏ا‎ ل ل 20 ‎eS)‏ ل ا ا ل ا ل اب ا ا ۹ 1 ‎pore)‏ ‏©.ياسخكويى اجتماعى ‏م ا ال 00 ‎oe SERNA EO DS ene ran ein pene‏ شامل كاركنان است واجدالرایط باقي ‎ER ROSS Meee Ce eR‏ «كاراكتان نياز به كمك شغلى براى اطمينان از جابجايى بين سازمانى دارند. 8 ‎rT ertnnl ory Mareen ren sr Ue‏ اا 0000 ‎TRUS IDS Eee ero ee ner reno es er re CCID‏ فرد نتواند شغلی پیدا کند نه به نفع سازمان است و نه به نفع جامعه. ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 8:
يك سازمان علاوه بر اهدافه توصيف شده به منظور ريضايت فردی نیز. برنامه های توسعه شغلی ربا دنبال می کند. هدف فردی توسعه شغلی شامل 6 هدف زیر است: 0).تشويق به رشد ا ا ‎ee ee em‏ ‎weer ctes‏ و ‎reve‏ 3 شغل محور به شكوفايى كاركنان بالقوه كمك مى كند. 9,توسعه مهارت های جدید ۱ ریزی منابه انسانی» شناسایی مهارت هایی را که کارکنان در آينده نيان خواهند داشت را جستجو مى كند و فرصت ل | 

صفحه 9:
©.كم كردن ركود ل ا ال ا ا ا ا 0 ل ا ا ا ل اين شامل افرادى كه ‎Tees)‏ نیستند نمی باشد.گرچه این افراد در پست های ‎EVIE SY ARM o PED Oe TE er TPs‏ فردی تعدادی از انها را می توان برای پیشرفت های بعدی آماده کرد. 6.ارضا انتظارات كاركنان هر فردى هنكام ورود به سازمان انتظارات قطعى در مورد فرصت هاى شغلى خود دارد. اين انتظارات شامل ييشرفتء, يادكيرى و رشد در شغل يا فرصت هايى براى انتظارات جديد است. (EP ‏ا ل‎ BR) ال ا ا ا ا ا 2 للك ل لت 0 اگر فرصت های مناسب توسط كارفرما در دسترس قرار نكيرد فرد توسط كارفرمايى ديكر به تناسب مهارت و دانش خود به کارگمارده می شود. 

صفحه 10:
3 ۰ 0 م مرزها و موانع ارتقا در غياب توسعه و برنامه ريزى شغلى موانعى براى بيشرفت افراد وجود دارد. ).فقدان مسير شغلى: يكى از عوامل اصلى محددوديت ييشرفت افراد فقدان مسیر پیشرفت شغلی است. وقتی که سازمان ها در مورد ارتباط مشاغل با یکدیگر و نتایج حرکت کارکنان از یک شغل به شغلى ديكر فكر نمى كنند » فرصت هاى ييشرفت محدود مى شود و ا ا ا ا افرادى از خارج سازمان اشغال مى شوند زيرا كاركنان فعلى آموزش مناسب برای انتقال به شغلى با مسئوليت بالاتر را نداشته اند. ©.خصوصيات و ويزكى ها متورم شغل: كاهى اوقات ويزكى های .يك شغل متورم مى شود. اين موضوع مى تواند مانع ارتقا كاركنان شود و نتيجه اش اين است كه يست هاى سطح بالا كه مسئوليت بيشترى دارند توسط افرادى از خارج سازمان اشغال شوند. 

صفحه 11:
۱۳7 0 ONO LS RW ence CW SCE TIB RCI] ‏توسعه شغلى » سازمان ها رويه هايى براى استخدام كاركنان فعلى‎ ‏در شغل هاى خالى ندارند . فهرست مهارت ها و مديريت دو‎ . ‏ابزار اصلى براى كارمند يابى داخلى است‎ “6.نبود اعلان شغلى: نارضايتى تعداد زيادى از كاركنان اين است كه از يست هاى خالى شده سطوح بالاتر سازمان مطلع نمى شوند تا وقتى كه يك نفر از خارج سازمان آن را اشغال مى كند. سازمان ا ل ‎PSE earner Pri‏ يق به كانديد شدن براى اين شغل كنند .كاركنان فعلى منبع بالقوه برای شغل های سطح بالای سازمان هستند البته به شرط مطلع شدن از آن. ©.نبود برنامه هاى توسعه و آموزش: برنامه هاى آموزشء بر روى ‎hr rey‏ ا ل ‎Cre EOD Sere‏ توسعه تلاش می کند تا استعدادهای بالقوه در افراد را شکوفا کند ‎pr eek DN I‏ ل 0 0 

صفحه 12:
ارزيابى عملكرد ناكافى ۱ ‏ار‎ ‎0۳۳ 7 ‏ا ل ل‎ COpEeY ee eeepc perch 8 تفاوت های مدیریتی 8 یکی از مهمترین وظایف مدیریتی اموزش و توسعه زیردستانی است که در شغل هاى خود يربار هستند و أنها را براى انتقال به شغلى كه بلااتصدى است آماده كنند. از ۱ ان 9 ‎Bey yr eo mn Fae i‏ اقليت,هاء زنان و ديكر اعضا كروه حمايت شده با مسئله اى به نام سقف شيشه ‎rey pr,‏ ۱ ۳ 70 ۲۳ عوامل مشابه اجزا تشکیل دهنده سقف شيشه ای هستند. توسعه و برنامه ریزی لعل يكذ ‎Ls Ca ald‏ 

صفحه 13:
ارزیابی عملکرد ناکافی Per ‏ار‎ ato Hop jeer cencicy ‏حوزه هايى كه كاركنان نياز به بهبود دارند وو يا برطرف نمودن‎ 1۳309 ۳0 Dee ener ree ArT Pty er Wee eae et) ‎SE Nee See See 2 en]‏ ل تم که در شغل های خود پربار هستند و آنها را برای انتقال به شغلی که بلااتصدى است آماده كنند. ‎ ‎ ‎ ‏0 ل برابر شغلی به وجود آمده است» هنوز تبعيض در بسیاری از سازمان ها وجود دارد. اقلیت ها زنان و دیگر اعضا گروه حمایت شده با مسئله ای به نام سقف شيشه ای مواجه می شوند. فر ‎On 00)‏ ا ا ا ‎SU‏ | اجزا تشکیل دهنده سقف شیشه ای هستند. توسعه و برنامه ریزی ا ‎PORTH er eee‏ 

صفحه 14:
7۳9 7 See EEE SEO eee wee 8 سازمانهایی که تلاشی برای ارزیابی کارکنان خود در ‎eon:‏ ا | به فرايند استخدام خود آسیب می زنند. جایجایی زیاد » افزایش هزینه استخدام» عدم بکارگماری نخبگان» نارضایتی کارکنان و تبعیض بشترین اثر را روی فرایند استخدام می گذارد. #8 جابجايى زياد: كاركنانى كه خود ريا در يك شغل بن بست مى يابند يا مى فهمند كه فرصت هاى حركت افقى و عمودى محدود است مستعد ترك خدمت در ساززمان در © ‎NEY‏ 0 ا ا ا 0 توسعه و پیشرفت شغلی ندارند ترک خدمت پرسنل ۳ 

صفحه 15:
| ا ل ‎Cop ie eS SRT Se SEE‏ هاي به كارگماري را افزايش ميدهد:تلاشهاي مفرطي صورت خواهد كرفت تا تنها مشاغل را ير نكه دارند.اككر شركت به فقدان بل بپ 0 Bree ee Hee meat et Rene pn Rete NS GS oe Ml ‏د‎ Sante Se eae ee EES ee eee) ‏است در مشاغلي که با استعدادها و توانايي هاي آنها تناسب ندارد به‎ ‏کارگرفته شوند در این حالت اثربخشي کل سازمان زیر سوال خواهد‎ ‏رن ور راي رل لا رای ار سر‎ ‏و هزينه هاي به كاركماري افزايش مي يابد.‎ 

صفحه 16:
| عدم رضايت كارمندان :هنكامي كه انتظارات كاري كارمندان مرتفع نكردد رضايت شغلي كاهش مي يابد و ‎TEC CTE Sie!‏ 0 ل ا ۱۳ 4 توقف در راه بيشرريفت:اكّر كارمندان در مسير حريكت به بالاي خود بمانند » ييشرفت نخواهند كرد زيرا فرايند ‎Cm PIs ety oleic,‏ 5 اكثرا در يك شغل مشخصي باقي ميمانند زيريا مديران بر اين باورند كه فرد ديكري نميتواند تصدي آن شغل ريا به عهده بگیرد.اين به اين معني است که سازمان پله هاي رشد و ترقي را براي کارمندان خود بسته است. 

صفحه 17:
ا تصميمات ضعيف ارتقاء:فقدان وجود برنامه ريزي مسير شغلي براي كارمندان منجر به تصميم ارتقاء ضعيف كه به جاري اينكه بر اساس شايستكي افراد و عملكرد آنها و نياز هاي سازمان باشدءبر اساس علايق شخصي روابط خويشاوندي و سياسي بازي است.هنگامي که افراد » اشتباه ‎SEs ES ee Ce ae ke DEER esp)‏ سازمان خواهد كذاشت. 8 امکان تبعیض گذاري:در غیاب برنامه ريزي مسیر شغلي و برنامه هاي توسعه اي » تصميمات ارتقاء ممكن است بر مبناي فاكتور هاي شغلي نامربوط _كليشه اي و روابط دوستي و رابطه اي صورت گیرد. 

صفحه 18:
0000 MIC ORCL TOES Maly Se errs Sete Cn psy yee ere SC eer Sere err eenr een cs en | ‏برتامه وسعه است.مديران راس سازمان » مديران منابع انساني » و تاظران مستقيم‎ ‏سازمان هركدام نقش ويزه اي را در اين راه ايفا ميكنند.‎ ‏0مدیران راس سازمان:گرچه از لحظه به لحظه فعالیت هاي‎ ۱ Wie TES TOS ier hereon sean ere nS oe ‏منابع مورد نیاز از برنامه حمایت میکنند.‎ [0 Nr NES 1c oO APS he Merc eon ‏انساني به همراه دارد: 1.طراحي سیستم جامع 2 تدارك مسیر هاي شفلي با دیگر‎ ‏مدیران0.توسعه سیاست ها و روندها).انتخاب روشهاي توسعه اي 0.آموزش‎ ‏مدسرانو ناظرانبراي مسئوليت هايشان در مديريت كارراهه ©.طرآحي و نكه داري‎ 7 ‏جدا ا ل ل‎ 5 ١ 00 Ere ‏(0).مشاوره به كارمندان 10[1). هما‎ 

صفحه 19:
‎Tere ee rS chen |‏ ا ‎ie:‏ ل اجراي اين برنامه ها وجود نخواهد داشت.ناظر بايد در راهنمايي كارمندان در جهت مسير شغلي شان مشاوره ارائه كند. ‏ال ا ا 0 عهده دارند.طبق گفته دراكر:توسعه همواره از طريق توسعه ي ‎s‏ ۳ مطلب عنوان میکند که فرصت هاي توسعه ‎OBIS ESTES Le DN Se ent re)‏ موثر واقع مي شوند.تمامي کارمندان باید آموزش هاي حین خدمت ‎aE Ss Ie RSP SCR Or pecs‏ 0 7 يادگيري و رشد را فراهم میکند اما اين افراد خود سازمان هستند که بايد از اين امكان استفاده نمايند و مسير شغلي شان را هموار ا ل ‎BO OO OC eee Tye‏ حهت فتن مهارتهاي جديد ياري رسان باشد.سيستم ياداشي ‎on‏ اا ۱ ‎ie)‏ ا ‎ ‎ 

صفحه 20:
خطى بييشريفت شغل كه يى كارمند در طول دوران كارى اش طى ميكند. و بستكى به اين كه سازمان و ماهيت شغلى كه در آن قرار دارد.يكى ان سه روش فوق براى مسير شغلى ممكن است به كار برده شود.:روش سنتى » شبكه اى » دوگانه 

صفحه 21:
12 ‘The Three Types of Career Paths TRADITIONAL NETWORK DUAL, 7 2 =] Tene ‏وه‎ 1 | 5 ‏ی بای‎ eS ‏سل‎ . م ۳ حت _ لس 

صفحه 22:
۳ فرد طی عمودی را در. طول مسیر. کاری خود طی میکند.و در اين حالت فرض ميكند كه هر سطح شغلى يايه اى براى ا ل ا ةق كارهاى دفترى و عمليات توليد است.مزيت اصلى اين روش در آن است كه فرد مى داند كه به طور مشخص جه مسير كارى ريا در بيش دارد.ايراد اصلى آن اين است که باعث ميشود كه كارمندان ديكر را از ترقى باز دارد زيرا در صوريت عدم كفايت جهت پیشرفت به سطح بالاتر در 1 

صفحه 23:
اين روش نه تنها ارتقائات عمودى را در بر دارد بلكه ارتقائات افقى را نیز شامل میگردد.اين روش بیشتر در مشاغل حسابداری و :مالى كاربرد دارد.اين روش © مساله را مد نظر قرار ميدهد قابليتجالفراد را در تجربه مشاغهمختلفمشخص ميكند و.1) ©.ميزلننياز لفراد به تجربه ها مشاغهمختلفوا قبلاز ورود ‎et en)‏ ا 0 ‎wa)‏ ا ا ا ات روشقبلىرا نيز نداردو باعثميود كاه عدم ارتقاء يك .كارمند از رشد كارمند ديكو مجزا باشد 

صفحه 24:
روش دوکانه این روش بیشتر برای کارمندانی که به روش تکنیکی و فنی آموزش ديده اند كاربد دارد.و اين افراد تمايل به ارتقاء به يست هاى مدیریتی را ندارندو میخواهند در حوزه رشته خود فعالیت نمایند.اين افراد متخصص میتوانند هم در تخصص رشته خود پیش روند و هم به سطوح مدیریتی راه یابند.یک دانشمند يا مهندس ‎Es‏ ی ی مديريتى راه يابند.اين روش امروزه بسيار متداول است.در دنياى ابر تكنيكى امروز دانش تخصصى به اندازه دانش مديريتى اقميت دارد.به جای اینکه به ساختن مدیران ضعیف متخصص بپردازیم .ميتوانيم از وجود هردو آنها در كنار هم بهره مند شويم 

صفحه 25:
۱ 0 9 Te eee BLO SOL EDS ee Be er است.از نظر زمان مورد نياز و هزينه مصرفى اين جداول براى مديران و افراد متخصص بسیار مورد استفاده واقع میشود.جداول جایگزینی مانند چارت ‎Die)‏ ل ل ‎oecny‏ را ۱ ار افراد بالقوه را براى مشاغل و ارزيابى عملكرد حاضر افراد و تعيين امكان ‎IPE UNrTP he Roe mew ey)‏ 0 ال ‎ToC we Sphere SIC SS ESC re‏ توسط واحد منابع انسانی صورت گرفته است می باشد.و اين اطلاعات به 52122111152 

صفحه 26:
‘e Date Propued ‘& Drvelopmental Needs None 1 Comet Adminisrioe ‘Contract ‏سمي‎ ‎3 4 Delegation ‏رو‎ ‎6 Commaicaice TPhanning When Ready for Advanced Tow Wien 1 Year 2 Wohin 2 Years 3 Wobin 3 Yeas Wind Yeas EXPLANATION OF CODES ‏را‎ ‘Advancement Curret Postion Potential ات دن 5-7 4 Beet ‎3c‏ مهد ‎2Neets improvement | 2 Limited ‏لا مسا ‎ ‎Figure 122 ‘Typlcal Replacement Table ‎Postion = ‏مسا ‎ ‎Replacements = ‎‘Current Pasion ‎2-101 Divisio Manager ‎2-002 Asia Divison Manager 1-101 Depurmese Manager ‎|-102 Assistant Deptt Manager ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 27:
3 :شامل موارد زير ميشود م ۳ ‏ا ا‎ TSS) ‏ميشوند با اين اطلاعات ابزراى جهت به كاركمارى درونى‎ ‏سازمان فراهم ميشود و ميزان ارتقاء افراد را نشان‎ ‏ميدهد.درٍ ضمن اين اطلاعات نشان ميدهند كه جه نوع‎ ‏آموزيش ها و مهارتهايى بايد براى كارمندان مد نظر قرار‎ 005 

صفحه 28:
3 لیست موجودی مدیریت اين ليست موجودى از ابزارهاى برنامه ريزى منابع انسانى براى توسعه و برنامه ريزى مسير شغلى بسيار ضرورى ال ا ا ا ‎Dee eee se‏ سطوح بالايى سازمان را جايى كه موفقيت سازمان بسيار .به آن وابسته است نشان ميدهد 

صفحه 29:
:جرخش شغلى راهى ويزه جهت توسعه هم مديران و كارمندان است.در اين روش افراد میتوانند تجربه های متفاوتی را در موقعیت های متفاوت کسب کنند و دید ‎DS en a Se gen renee Tee Ts)‏ ا 0 2000 که اطلاعات کمی در رابطه بازاریابی يا فروش دارد با ورود به واحد بازار یابی در رابطه با تولید محصولات و ویژگی های ان اطلاعات خوبی را میتواند بدست آورد.اين روش باعث میشود توانایی افراد در تحلیل دقبق فعالیت هایشان رشد کند و ثانیا هر کدام از این چرخش ها ل ل ا ل ۱ ۱7 ميدهد.و باعث ميشود افراد در رابطه با ‎ent Se eS Conley)‏ ا ا 0( ‎re erates oitetner neh irs jt‏ 37 هر كدامشان از وظايف خود به خوبى دانش داشته باشند تا بتوانند .نتايج مورد نظر را دنبال كنند 

صفحه 30:
3 مربی گری ‎Tee TEE‏ ا ل ل ا اه آموزش و مشاوره و توجیه کار را برای کارمندان انجام میدهد.و 1 را ره رویکردهای سنتی دیگر در بحث آموزش کارمندان است زیرا ناظر در اين حالت تجربیات خود را با کارمندان تسهیم میکند.و کارمندان سوالاتی را در رابطه با کار از او میپرسند.یک رهبری موثر زمان بر است که مشکل آن اين است که افراد تمایل به مربی گری برای کارمندان داشته باشند.مربیان اکثرا تمایل دارند که برای افرادی که ‎cr)‏ لت .این قبیل ‎ 

صفحه 31:
مشاوره مشاوره جزئى از مربى كرى است و با آن متفاوت است.زيرا مشاور در حوزه هاى خاصى از فعاليت افراد به انها مشاوره ميدهد.و در وحله اول ناظر هر فرد است كه مسئولیت ارائه مشاوره را به کارمندانش دارد اما در موارد خاصى مانند بحث ارتقاءو ييشرفت كارمندان واحد منابع .انسانى اين مشاوره را ارئه ميكند 

صفحه 32:
ابزارهاى ديكر توسعه مسير شغلى CST Tecere es! ارزيابى عملكرد تيم هاى كارى 

صفحه 33:
3 POPU pre eper Bh ۱۹9۵ رسمىكردن© سياستارتقاء از درونسيستم. 9 برنامه هوتوسعه و و لموزش6 ‎Te‏ 20 ی 

صفحه 34:
منابع (ere eer re SS eres eS rey arte weier) ‏المصا ممم +وسامس ويه مدوم جحصت جدا وجظلتامر5)‎ © ‎Das ac 2(‏ ا سوه مهو 

صفحه 35: