تئوری و طراحی سازمان

صفحه 1:
ره مولف :ريجارد ‎Sai‏ فت 

صفحه 2:
eee ‏سازماندهی و تشکیلات‎ ‏نام درس: سازماندهی و تشکیلات؛‎ * ‏تعداد واحد درسی: 3 واحد؛‎ * 8 نام منبع درسي: تئوري و طراحي ساختار؛ "" مؤلف: ريجارد ال دفت؛ترجمه:اعرابي-يارساييان 

صفحه 3:
‎BBS agian in‏ و طز نمی سازینن فصر : تکنولوژي تولید کالامخدمات و اطلاعات ‎ ‎ 

صفحه 4:
:بخش اول‌مقدمه اي بر سازمان 

صفحه 5:
:فصل اول سازمانها و تئوري سازمان 

صفحه 6:
Se ‏چالشهاي کنوني پیش روي سازمانها‎ رقابت جهاني تجدید سازمان برتريهاي استراتژيك روابط کارکنان ناهمگوني نيروي کار مسوليتهاي اجتماعي و اصول اخلاقي 

صفحه 7:
با ‎SS‏ ‏مقدمه ‏( مدیران امروز باید چنین احساس کنند کف در يك هواپيماي بسیار سریع در حال پرواز هستند و همزمان با آن در حال ساخت چنین هواپیمایی می باشند ". 

صفحه 8:
ها ‎SS‏ ‏مقدمه ‎sal‏ زمانها دریافته اند که براي رويارويي با پدیده ها و مشکلات جدید. ارائه کالاها و خدماتي با كيفيتي بالاتر, و سرانجام تامین خواسته هاي مشتریان بهترین راه اين است که بین کار کنان هماهنگی و ایجاد انگیزه کنند. 

صفحه 9:
با ‎SS‏ ‏تعریف سازمان يك نهاد اجتماعی است؛ كه مبتني بر هدف مي باشد؛ ساختار آن بصورتي آگاهانه طرح ريزي شده است و داراي سيستمهاي فعال و هماهنگ است؛ با محیط خارجی ارتباط دارد. 

صفحه 10:
a ‏دلایل اهمیت سازمان‎ براي ‎gins‏ به هدفها و نتیجه هاي مورد نظرمنابع لازم را تهیه و تأمین کند. کالاها و خدمات ره به صورتي كارا و با راندماني بالا توليد و ارائه کند. نوآوري را تشویق و تسهیل نماید. از کامپیوتر و تکنولوژي نوین استفاده کند. 

صفحه 11:
5 a ‏دلایل اهمیت سازمان‎ خود را با عوامل محيطي و در حال تغییر وفق دهد و بر آنها امال تفوة کند. به آنچه مورد نظر مشتریان‌مالکان و کارکنان است ارج نهد و بر ارزش آنها بیفزاید. یکوشد تا با چالشهاي خاصل از ناهمگوني نيروي کار دست و پنجه نرم کندمسائل اخلاقي را رعایت نماید و موجب انگیزشءتشویق و هماهنگي کارکنان شود. 

صفحه 12:
سازمان بعنوان سیستم باز سیستم باز: به محیط وابسته نیست. خودمختار است؛ مسدود است و به اصطلاح مهر و موم شده و با دنیای خارج هیچ رابطه اي ندارد. محیط پایدار و قابل پیش بینی است و در سیستم دخالتی نمی کند تا موجب بروز مسائلي گردد. 

صفحه 13:
ها ‎SS‏ ‏يك سیستم باز و زبرسيستمهاي آن محیط کالاها و خدمات| خروجی | مرز گستري ۱ تولید. نگهداري.امرز گستري! ! (مبادله با خارج) با محيط ((مبادله با خارج | زیر سیستمها 

صفحه 14:
Se ‏تئوري نظم ناشناخته‎ * ما در يك دنياي پیچیده,پر از رویداد و نامطمئن به سر مي بریم؛ * ويژگي دنياي مانشگفتيتغییرات سریع و ابهام؛ * در تلوري نظم ناشناخته به این مطلب توجه مي شود که پدیدة تصادف و بن نظمی ذر,مززها و محدوقه های مشخصی یا الکوهاي بزرگتري از نظم رخ مي دهد. 

صفحه 15:
با ‎SS‏ ‏تئوري نظم ناشناخته * يكي از ويژگيهاي تئوري نظم ناشناخته را "اثر پرونه اي "مي نامند؛‌يعني رويدادهاي کوچك موجب اثرات شگفت مي شود. * يك پروانه که بر روي شهر پکن پر مي زند مي تواند هوا را برهم زند: که سرانجام بر هوای ایالات متحدة آمریکا اثر خواهد گذاشت. 

صفحه 16:
a ‏تئوري نظم ناشناخته‎ * شركتهاي كنوني همانند هوا هستند كه يك رويداد كوجك مي تواند نتايجي خارج از توان آنها بوجود آورد. "" مديريت سازمانهايي كه دجار هرج و مرج شده اند كارها را بر دوش تیمها قرار داده اند.آنها با مشتري در تماس بيشتري باشنده از اختیارات بيشتري برخوردار گردند و سازمان داراي ساختار افقی (نه عمودی) گردد. 

صفحه 17:
Se وظایف زیرسیستمها: مرزگستري(دادوستد با محیط)؛ تولید؛ نگهداري(هماهنگي فعاليتهاي سازمان)؛ 

صفحه 18:
سلسله مراتب اختیارات» رسمي بودن» متمرکز بودن,حرفه اي بودن و نسبتهاي پرسنلي. ابعاد محتوايي: اندازه.تکنولوژي محیط باهداف و استراتژي سازمأنو فرهنگ. 

صفحه 19:
با ‎SS‏ ‏رسعي بودن "" اسناد و مداركي كه در سازمان وجود دارد؛در اين اسناد روشهاء شرح وظايف.مقررات و سياستهايي را كه سازمان بايد رعايت و اجرا نماید.نوشته شده است. 

صفحه 20:
ال ۰ تحصصي بودن "" يعني اينكه سازمان مزبور تا جه اندازه يا جه درجه اي كارها و فعاليتهاي خود را به وظايف جداكانه و تخصصى تقسيم كرده باشد. 

صفحه 21:
با ‎SS‏ ‏داشتن استاندارد 8 به موردي اطلاق مي شود که بسياري از كارهاي مشابه به روشي يكسان و همانند انجام شوند. 

صفحه 22:
با ‎SS‏ ‏سلسله مراتب اختیارات * يعني هر يك از افراد باید گزارش کار خود را به جه كسي بدهند. # سلسله مراتب اختیار,حيطة کنترل هر مدیر را مشخص مي كند. 

صفحه 23:
۹۹۰۹۰۹۰۰۰ مقصود از پيچيدگي تعداد کارها یا سيستمهاي فرعي است که درون يك سازمان ن انجام مي شود یا وجود دارد. ابعاد پيچيدگي: عمودی.افقی 9 فضایی. بيجيد كي عمودي: تعداد سطح در سلسله مراتب اختیار؛ گی افقی: تعداد مشاغل؛ 

صفحه 24:
با ‎SS‏ ‏متمرکز بودن * به آن سطح از اختیارات گفته می شود که قدرت تصمیم گيري دارد. ۱ 1 متمرکز: اگر تصمیم گيري در سطوح بالاي سازمان صورت گیرد. 2 غیر متمرکز: اگر تصمیم گيري به سطوح پایین تر تفویض گردد. 

صفحه 25:
با ‎SS‏ ‏حرفه اي بودن * به سطح تحصیلات رسمي و آموزش کارکنان اطلاق مي شود. * اگر در يك سازمانءكاركنان براي كرفتن شغل بايد دوره هاي آموزشي بلندمدت را طي کنند.مي گویند که سازمان بسیار حرفه ای است. 

صفحه 26:
SS ‏با‎ ابعاد محتوايي اندازه: 8 اندازة سازمان عبارت است از بزرگي آن که بصورت تعداد افراد یا کارکنان مشخص گردد. 5 بزرگي را مي توان به توجه به يك واحد خاص. يك دایره. يك بخش يا كل سازمان مشخص كرد. 

صفحه 27:
با ‎SS‏ ‏تکنولوژي سازمان 5 عبارت است از ماهیت زیرسیستم تولید. و شامل عملیات و روشهاي فرايند توليد مي شود. 

صفحه 28:
ها ‎SS‏ ‏محيط ی شامل عواملي مي شود كه در خارج از سازمان وجود دارند. " برخي از این عوامل: صنعت.دولت مشتري عرضه کنندگان کالا و واقعسانة هالن: 

صفحه 29:
اهداف و استراتژيهاي سازمان معمولاً هدفها بصورت اسناد نوشته می شوند که بیان کننده و نشاندهندة مقصود غايي و همیشگ ي شرکت مي باشند. * استراتژي عبارت است از يك برنامة عملي که به موجب آن شیوة تخصیص منابع و فعاليتهاي شرکت در رابطه با محیط و در راه نیل به هدفهایش تعیین مي گردد. 

صفحه 30:
a ‏نشاندهندة مجموعه اي از ارزشهاباورهاهنجارها و تفاهم هايي‎ ‏است که سازمان در آنها با کارکنان وجوه مشترك دارد.‎ ‏فرهنگ سازمان چیز نانوشته ای است ولی با توجه به شعارها:‎ * ‏جشنهانوع لباس و نماي سازمان قابل مشاهده است.‎ 

صفحه 31:
ال ۰ تئوري سازمان 8 شيوه اي از انديشيدن دربارة سازمانها مي باشد. "" راهي است براي مشاهده و تجزيه و تحليل سازمانها بصورتي دقيق تر و عميق تر. 

صفحه 32:
اااي تاریخچه تئوري سازمان دیدگاه كلاسيك (دو نگرش ‎Se pre‏ علمي و اصول اداري) تحقیقات هائورن بوروكراسي وبر 

صفحه 33:
مقایسه الگوي سازماني نوین با مدرن(پسانوگرا) نوین(مدرن) متغيرهاي محيطي پسانوگرا(پست مدرن) ‎vos 8 ete‏ پول.ساختمان.ماشین آلات شکل سرمایه اطلاعات تكراري تكنولوزي غير تكراري ‎Soy‏ اندازه کوچك یا متوسط رشد.كا رآيي هدفها بادگيري,.اثربخش موجودیت کارکنان.يك امر قطعي فرهنگ تفویض اختیار به کارکنان 

صفحه 34:
نوین(مدرن) خشك و متمرکز مرزهاي مشخصر خودکامه رسمي.مکتوب دیوانسالار مدیران پدرسالار ره آوردهاي سازماني ساختار زهبري ارتباطات کنترل برنامه ريزي و تصمیم گیریها اصول راهنما پسانوگرا(پست مدرن) انعطاف پذیر و غیر متمرکز مرزهاي پراکنده(نامشخص) رهبري خدمتگزار غيررسمي.شفاهي غیر متمرکز خود كنترلي همگانی مساوات و برابری 

صفحه 35:
a ‏دیدگاه اقتضابی‎ * اقتضايي: يعني "يك چیز به چيزهاي دیگر بستگي دارد ". * راه منحصر به فردي که بهترین باشد» وجود ندارد. "" معني تئوري اقتضايي: "آن بستگي دارد ". * روش مديريت درست همان است كه مناسب وضع سازمان باشد. 

صفحه 36:
Se ‏تئوري سازمان از ديدگاههاي مختلف‎ ‏دیدگاه عقلايي اقتضايي‎ دیدگاه بنیادگرا-مارکسیسم دیدگاه مبادله-هزینه اقتصادی 

صفحه 37:
a ‏دیدگاه عقلابی -اقتضابی‎ ‎a‏ 4.55 این دیدگاه: مدیریت سازمان بصورت تلويحي در جهت كارايي گام بر مي دارد و مي کوشد تا وضع موجود را حفظ کند. ‏* اساس این دیدگاه: مدیران(آگاهانه) منطقی هستند. ‏* سازمان نوعی ابزار يا وسیله است. 

صفحه 38:
۹۹۰۰۰۰ دیدگاه بنیاد گرا-مار کسیسم مديران (اكاهاه) منطقي هستند ولي منطق مزبور به كونه اي است كه ‎lis‏ آنان را تأمین کند. 9 جنبه اول: تصميماتي که مدیران مي گیرند در جهت تثبیت. تقوبت و تأييد مقام موقعیت و جایگاه خودشان ن است. "" اين ديدكاه با ارزشهاى اصل برابرى و مساوات منافات دارد. جنبه دوم: وضع موجود سازمان در حال تغيير است؛هدف تئوري سازمان انق است كه اعضا را از استئماره اختناق و ازخودبیکانگی برهاند. و تثوري سازمان باید دید سياسي داشته باشد. ۱ 

صفحه 39:
۹۹۰۰۰۰ دیدگاه مبادله-هزینه اقتصادی "ا فرض این دیدگاه: افراد در پي منافع خود هستند و بگونه اي عمل مى كنند كه اين منافع تأمین شود. "ا اين دیدگاه حول محور مبادلة كالا وخدمات (و نه توليد) مي چرخد و آمور با رویدادها از وی بسیار محدود اقتصادي:موره توجه قرار مي گيرند. 

صفحه 40:
BRB Bb Me سطوح تجزبه و تحلیل سازمان در سطح فرد در سطح گروه در سطح سازمان در سطح محیط خارجي 

صفحه 41:
سیستم باز 

صفحه 42:
:فصل دوم‌مدیریت استراتژيك و اثربخشي سازمان 

صفحه 43:
با ‎SS‏ ‏هدف سازمانی هقف سازمالی توعی:وضعیت:مطلوب است: کهسازمان قصد رسیدن به آن را دارد. * هدف سازمانی نمایانگر يك نتیجه یا نقطه نهایی است. 

صفحه 44:
۹۹۰۰۰۰ رهبري استراتژيك مدیریت عالي سازمان 7 مسولیت اصلی مدیریت عالي سازمان؛ تعیین هدفهاء استراتژي و طرح سازمان است تا بدین وسیله سازمان را مناسب محیطی نماید که همواره در حال تغییر است. 

صفحه 45:
Sh ‏رهبري سازمان‎ ‏أزوناق اقزصتهاللمكانات:و تمديتهاق محبط خارجى:‎ ‏بررسي نقاط ضعف و قوت سازمان؛‎ تعیین مأموربت كلي و هدفهاي رسمي سازمان؛ مدیریت و اجراي برنامه هاي استراتژيك(طرح سازمان). 

صفحه 46:
‎SS ۲ ۲ ۲3۵‏ نقش مدیریت عالي سازمان در رهبري.طراحي و اثربخشي سازمان ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‏محيط خارجي فرصتها تهدیدات ‏7 احي سازمان اره آوردهاي طراجي سازمان. عدم اطمینان ‎ces‏ شكل ساختا لل یزان در دسترس بودن مناد اثربخش ذكل باختاري مدیریت استراتژيك ا كت 1 تكنولوژي اطلاعات و ‏: سيستمهاي كنترل ‏ |[ اک ‎ll ‏۲ تكنولوژي تولید 1 : ۳ أتأمين هدف ‎i‏ ‏سياستهاي منايع انساني) أ رسمي ‎we ‏اگروههاي ذینفع ترمکسرتای‎ ‎Ae‏ ي ارزشهاي رقابتي ‏8 | رویط بین سازماتي ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 47:
SS ‏با‎ # هدف كلي سازمان را مأموریت مي نامند(يعني دلیل وجودي سازمان). * مأموریت بیان کنندة ارزشهاء آرزوها و فلسفه وجودي سازمان است. 

صفحه 48:
a * به هنگام تعیین هدفهاي عملياتي,آنچه را که سازمان باید از طریق اقدامات و عملیات واقعی به آنها دست یابد. تعیین می وك ‎he iA‏ ی "" اين هدفها در قالب دستاوردهای قابل سنجش و اندازه گیری؛ بیان و در کوتاه مدت تأمين = شوند. ۱ 

صفحه 49:
با ‎SS‏ ‏هدفهاي عملياتي شامل: عملکرد كلي سازمان(سودآوري)؛ منابع(مالي یا منابع اولیه)؛ ۱ رشد و پیشرفت کارکنان؛ نوآوري؛ بهره وري؛؟ 

صفحه 50:
نوع و مقصود از هدف مقصود از هدف ‎ee‏ ‏ف وا ور رگن راهنمايي براي تصمیم گيري استانداردهای عملکرد نوع هدف هدفهاي رسمي,مأموریت: 

صفحه 51:
a ‏خلاصه‎ 2 هدفهاي رسمي و ماموريتهاي سازمان. تعیین كنندة نوع سیستم ارزشي سازمان است؛در حالي که هدفهاي عملي 9 استراتژیها مشخص کننده كارهاي اصلي است که سازمان باید انجام دهد. 

صفحه 52:
با ‎SS‏ ‏استراتژبهاي سازماني استراتژي عبارت است یك برنامه براي ایجاد رابطه متقابل با عوامل محيطي که معمولاً ضد و نقیض هستند. جهت تأمین هدفهای سازمان. 

صفحه 53:
a استراتژيهاي سازماني از دیدگاه پور تر . کاهش هزینه . متمایز ساختن محصول ‎ee :‏ 

صفحه 54:
با ‎SS‏ ‏استراتژي کاهش هزینه * هدف سازمان: افزایش كارآيي؛ به همین جهت كنترلهاي شديدي روي هزينه ها اعمال مي كند. * رهبري مبتني بر کاهش هزبنه به اين معني است که شرکت. محصولات و خدمات را به قيمتهاي رقابتي عرضه مي کند. ولي از کیفیت محصول نمي كاهد و به سودي معقول تن در مي دهد. 

صفحه 55:
با ‎SS‏ ‏استراتژي کاهش هزینه * بکار گيري روشهاي عملياتي ساده؛ 7 بكارگيري تكنولوژي ساده در فرآیند تولید؛ * سرپرستي مستقیم؛ * دادن اختیارات محدود به کارکنان؛ " بكارگيري سيستمهاي عالي توزیع وکاهش هزینه ها 

صفحه 56:
3322222121212737373300ال ' استراتزي متمايز ساختن محصول "" سازمان درصدد بر مي آيد تا محصولات و خدماتي را كه در آن صنعت ارائه مي کند. متمايز نمايد؛ * ساختار ارگانيك؛ * تشویق و ترغیب به خلاقیت؛ * تشویق به تحقیقات اصولي؛ * بكارگيري تكنولوژي پیشرفته؛ 

صفحه 57:
Sh ‏استراتژي متمایز ساختن محصول‎ ‏افزایش شهرت شرکت از نظر ارائه محصولاتي با کیفیت بالا؛‎ * " افزایش تونايبهاي بازاريابي نوآوري در دادن پاداش به کارکنان؛ * مشتريهايي مورد هدف قرار مي گیرند که نسبت به قیمت حساسیت زیادی ندارند. 

صفحه 58:
a ‏استراتژي تمرکز‎ * در اجراي استراتژي تمرکز بر نوع خاصي از محصول, سازمان مي کوشد تا بر بخشهاي خاصي از بازار یا گروههايي خاص از خریدار متمرکز شود. * داشتن انعطاف پذيري در دادن پاداش و برقرار کردن روابط صميمي با کارکنان؛ 

صفحه 59:
با ‎SS‏ ‏استراتژي تمرکز ارائه خدمات لازم به مشتري جهت افزایش وفاداري مصرف کنندگان؛ * دادن اختیار نسبتاً زیاد به کارکنان جهت تماس و تأمین نيازهاي 

صفحه 60:
a ‏عوامل مؤثر در اثربخشي سازمان‎ ‏كرايش استراتزيك»‎ ‏مديريت عالي؛‎ طراحي سازمان؛ فرهنك سازماني. 

صفحه 61:
با ‎SS‏ ‏گرایش استراتژيك 1. تماس با مشتري؛ 2 واکنش سریع؛ 3 کانون توجه و اهداف روشن تجاري. 

صفحه 62:
با کی ۲ بت عالي مد برد 1. روياي رهبري؛ تعصب نسبت به عملکرد؛ ‎ee‏ شهای اصلی. : تمرکز بر ارزث ي اصلي 3 

صفحه 63:
ها ‎SS‏ ‏طر احي سازمان 1 شکل ساده»کارکنان اندك؛ 2 تمرکز زدايي و افزایش نوآوري(کارآفريني)؛ 3 بصورت همزمان سخت گيري و سهل گيري. 

صفحه 64:
با ‎SS‏ ‏فرهنگ سازماني 8 جوي آکنده از اعتماد؛ * بهره وري از مجراي کارکنان؛ "ا دیدگاه بلندمدت. 

صفحه 65:
a 7 5 ‏ماهم‎ 9 ‏اثربخشي: عبارت است از درجه یا ميزاني که سازمان به‎ ‏هدفهاي مورد نظر خود نائل مي آید.‎ ‏کارآیی: عبارت است از مقدار منابعی که برای تولید يك واحد‎ ‏محصول بل مصرفبرسیده ان‎ 

صفحه 66:
تا * رويكردهاي سنتي براي سنجش اثربخشي سازماني کالاها و خدمات منابع ‎ey‏ (داده ها) a ۱ اروش مبتني بر هدف ‏ روش مبتني بر فرآیند دروني روش مبتني بر تأمین منابع 

صفحه 67:
از * رویکرد مبتني بر تأمین هدف ۴ به جنبة محصول يا تولید سازمان توجه مي شود؛ * آیا سازمان به هدفهاي خود رسیده است یا خیر؟ * شاخصها: سودآوري»رشد.سهم بازاربازده سرمایه گذاري و... * معمولا سازمانها چندین هدف دارنداز اینرو نمي توان گفت که براي تعیین اثربخشي تنها باید از يك روش استفاده کرد. 

صفحه 68:
2 رویکرد مبتني بر تأمین منابع * به نقطه آغاز تولید سازمان توجه مي شود؛ آيا سازمان براي ارائه عملکرد بسیار خوب توانسته است منابع لازم را بصورتي مؤثر تأمين نمايد؟ 

صفحه 69:
Fh ‏رویکرد مبتني بر تأمین منابع‎ شاخصها: توان سازمان در بهره برداري از محیط و تأمین منابع کمیاب و ارزشمند؛ توان تصمیم گيري سازمان در درك و تفسیر درست از ويژگي هاي واقعي محیط خارج؛ حفظ فعاليتهاي روزانه در داخل سازمان؛ توان سازمان در ارائه واکنش مساعد در برابر تغییراتی که در محیط رخ مي دهد. 

صفحه 70:
2 رویکرد مبتني بر فرآیند دروني * به فعالیت درون سازمان توجه مي شود؛ # با استفاده از شاخص کارآيي و سلامت درون سازمان. اثربخشي سازمان اندازه گیری می شود. 

صفحه 71:
Fh ‏رویکرد مبتني بر فرآیند دروني‎ شاخصها: وجود يك فرهنگ بسیار قوي و غني و جوي مساعد در سازمان؛ روحية همكاري,وفاداري به گروه و کار گروهي؛ اعتماد.اطمینان؛تفاهم و رابطة متقابل بین کارکنان و مدیریت سازمان؛ تصمیم گيري در کنار منبع اطلاعاتي؛ وجود ارتباطات قوي در سطوح افقي و عمودي سازمان و 

صفحه 72:
a ‏رویکرد نوبن براي سنجش اثربخشي سازمان‎ 1. روش مبتني بر رضایت گروههاي ذینفع؛ 2 روش مبتني بر ارزشهاي رقابتي؛ 

صفحه 73:
روش مبتني بر رضایت گروههاي ذینفع شاخص آثربخشی بازده مالی رضایت کارکنان,حقوق و پاداشسرپرستي و مدیریت کیفیت کالاها و خدمات میزان اعتبار نقش شرکت در بهبود امور جامعه من 6عرضه کنندگان مواه اولنه رعایت قوانین و مقررات 7دولت 

صفحه 74:
۹۹۰۰۰۰ روش مبتني بر رضایت گروههاي ذینفع * در اين روش‌استنباط جامعه از مسوّلیت اجتماعي سازمان (يعني چيزي که بصورت رسمي در روشهاي سنتي مورد توجه نبود) نیز مورد ملاحظه قرار مي گیرد. 

صفحه 75:
۹۹۰۰۰۰ روش مبتني بر ارزشهاي رقابتي * بعد اول ارزش سازمان: کانون توجه(درون یا بیرون سازمان)؛ ۴ بعد دوم ارزش سازمان: ساختار(ثبات یا پايداري که به معني اعمال کنترل از بالاست)؛ 

صفحه 76:
چهار الگوي ار ختار انعطاف پذيري الگوي مبتني بر روابط انساني ارزشهاي هدف: رشد منابع انساني هدفهاي فرعی: حفظ انسجام انسانی؛ بالا بردن روحیة افراد.آموزش الگوي مبتني بر فرآيندهاي دروني ارزشهاي هدف: ثبات و پايداري,حفظ تعادل هدفهاي فرعي: اطلاعات مدیریت. ارتباطات داخلي ‎C‏ الگوي مبتني بر هدفهاي عقلائي ‏الگوي مبتني بر سيستمهاي باز ‎ ‏هدفهاي فرعی: انعطاف پذيريدر حال آماده پاش به سربردن ارزشيابي عوامل خارجي. خارجي ‏ارزشهاي هدف: بازدهي.كارآيي‌سودآوري هدفهاي فرعي: برنامه ريزي و تعیین هدف. خارجي ‎ ‏کنترل ‎ ‏کانون ‎ ‎ ‎ 

صفحه 77:
Se BD ‏ارزشهاي اثربخشي براي 90 سازمان‎ فرآيندهاي دروني: کنترل 

صفحه 78:
a تازه تأسیس و جوان؛ توجه مدیریت به انعطاف پذيري و نوآوري و تأمین منابع از محیط؛ جلب رضایت گروههاي ذینفع؛ توجه به روابط انساني؛ در درجة اول: سازش با محیط و تأمین رضایت عوامل آن؛ 

صفحه 79:
a موسسه ای قدیمی؛ توجه به سود و بهره وري؟ برنامه ريزي و تعیین هدف؛ تمام توجهش به تولید و سود معطوف است؛ عدم توجه به انعطاف پذيري و منابع انساني؛ توجه به ثبات.پايداري.تعادلنوآوري و درحالت آماده باش به بن ‎iran‏ 

صفحه 80:
ويژگيهاي برجستة روش مبتني بر ارزشهاي رقابتي ‎eal 99‏ الگومفاهیم و اصول متضاد در هم ادغام مي شوند و دیدگاه واحدی بدست می آید. در این الگو به شاخصهايي که در محاسبة اثربخشي سازمان مورد استفاده قرار مي گیرند:توجه مي شود و اين مسأله روشن مي شود که ارزشهاي مغایر یا متباین مي توانند بصورت همزمان بکار روند. 

صفحه 81:
:فصل_سوم‌محیط خارجی 

صفحه 82:
Organization Carvawed (jbo jbw buco ‏محیط سازمان تمام عواملی است که در خارج از مرز سازمان‎ * وجود دارند و برتمام یا بخشي از سازمان اثرات بالقوه مي گذارند. "ا قلمرو سازمان عبارت است از حوزة فعالیت منتخب سازمان. 

صفحه 83:
Se Tok ewirvawed (6 )\5 bacco ‏محیط كاري شامل بخشهايي مي شود که سازمان بصورت‎ * مستقیم با آنها رابطه متقابل دارد و آنها بر توانايي هاي سازمان (در راه رسیدن به هدفهایش) اثر مستقیم مي گذارند. 

صفحه 84:
SS ‏با‎ محبط سازمان رقبا؛ عرضه کنندگان و تولید کنندگان مواد اولیه؛ بازار کار؛ بازار اوراق بهادار؛ مشتریان و ارباب رجوع؛ رکود اقتصادي؛ قوانین و مقررات؛ 55 

صفحه 85:
با ‎SS‏ ‏محیط عمومي "" محیط عمومي بخشهايي را در بر مي گیرد که احتمالاً بر روي عملیات و فعاليتهاي روزانه يك شرکت اثر نمي گذارند. ولي احتمال دارد بصورت غیر مستقیم اعمال نفوذ نمایند. 

صفحه 86:
a ‏محیط بین المللی‎ ‏محیط بین المللي بعنوان يك بخش بحساب مي آيد كه مي‎ * تواند بصورت مستقيم بر سازمان اثر بكذارد.فراتر اينكه همه بخشهاي بومي تحت تآثير رويدادهاي بين المللي قرار كيرند. 

صفحه 87:
eee ‏تنها ژاپني ها صاحب بیش از 1000 شرکت بزرگ و کوچك‎ * ‏آمريكايي هستند.كساني که در شرکتهاي نفت شل.‎ فایرستون و سي.بي.اس کار مي کنند باید گزارش کار خود را به مدیران غیر آمريكايي بدهند. 

صفحه 88:
با ‎SS‏ ‏محيط بين المللي لآ يك تصلیل گر بزاین باوز انست, که در سفة بیستا وسیگم بیشثر فعاليتهاي اقتصادي جهان در آسیا و حوزة اقيانوس كبير انجام مي شود. * از هر 10 بانك بزرگ جهانی» 9 بانك ژاپنی هستند و بر بخش ‎gales‏ مالی افرات شدندفی گذارند. 

صفحه 89:
با ‎SS‏ ‏محيط بين المللي * شركتهابي جون هونداءنيسان:تويوتاءمزدا.سوباروءميتسوبيشي» سوبارو و أيش واحدهاي توليدي خود را به ايالات متحدة آمريكا منتقل كرده و تاكنون 30 درصد از سهام خودروي بازار آمريكا را به خود تخصیص داده اند. 

صفحه 90:
با ‎SS‏ ‏راههاي تاثیر عوامل محيطي بر سازمان 1 _ نیاز سازمان به اطلاعات درباره محیط؛ 2 نیاز سازمان به منابع موجود در محیط؛ 

صفحه 91:
با ‎SS‏ ‏محیط نامطمئن * نامطمئن بودن محیط به اين معنی است که تصمیم گیرندگان دربارة عوامل محيطي اطلاعات كافي ندارند و براي پي تغییرات خارجي با مشکل روبرو هستند. 

صفحه 92:
SS ‏ساده يا ييجيده بودن محيط‎ ‏در يك محيط بيجيده تعداد زيادي عوامل خارجي با هم ارتباط‎ * ‏دارند و بر سازمان اثر می گذارند.‎ ‏در يك محیط ساده تنها سه یا چهار عامل خارجي بر سازمان‎ * ‏اثر می گذارند.‎ 

صفحه 93:
SS ‏پایدار یا ناپایدار بودن محیط‎ ‏اگر يك محیط در يك دور چند ماهه با چند ساله در يك وضع‎ * ‏باقی بماند.آن را پایدار می نامند.‎ "" در شرایط ناپایدار عوامل محيطي تغییرات ناگهاني دارند. 

صفحه 94:
چارچوبي براي ارزيابي محيطي يايد ‎Ree‏ پایدار ع ساده+ ناپایدار< 6 پیچیده +نا پایدار< عدم اطمینان متوسط-زیاد عدم اطمینان اندك -متوسط 1-تعداد کم عوامل خارچي و عوامل مشابه هم | | 1-تعداد زیاد و متفاوت عوامل خارجي 2-عوامل بطور مرتب و غیرقابل پیش بيني | | 2-عوامل بطور مرتب و غیرقابل پیش نمونه:تولید کنندة لوازم آرايشي نمونه: شركتهاي الكترونيکي ۰ | ناپایدار ساده پیچیددگی محیط پیچیده 

صفحه 95:
a ‏روشهاي سازش با محیط نامطمئن‎ دایره سازماني یا پست و مقام اداري؛ تفکيك واحدها یا ادغام آنها؛ تقلید؛ برنامه ريزي و پیش بيني آینده. 

صفحه 96:
۹۹۰۰۰۰ دایرة سازماني يا يست و مقام اداري * سپر بلا یا مرز گستري: لقره گيري يعني جذب يديدة عدم اطمینان؛ "" برخي از شركتهاءكروهي را مسؤل امور مشتريان نموده اندءكه نان بهمشتران سر ميزنند و به خوسته ها و شکایاتشان 

صفحه 97:
a ‏دايرة سازمانى يا بست و مقام ادارى‎ * اگر سازمانها آغوش خود را بر روي باز کنند. سریعتر در جریان امور قرار مي كيرندء سازشکارتر و انعطاف پذیرتر مي شوند. 

صفحه 98:
با ‎SS‏ ‏وظایف سازمان در نقش مر زكستري از اطلاعات مربوط به تغییرات محیط آگاهي یابد و آنها را به درون سازمان بیاورد؛ اطلاعات را به محیطی بدهد که با سازمان نظر موافق و مساعد دارد. 

صفحه 99:
ال ۰ دواير و انسجام سازماني تفكيك دواير و انسجام 

صفحه 100:
eee a تفکيك هدفها و جهت گيريهاي دوایر سازماني واحد تحقیق و توسعه واحد تولید واحد فروش ویژگی کیفیت محصول‌عرضهمحصولات جدید كارآيي رضایت مشتري | هدفها بلند کوتاه کوتاه دوره زماني بیشتر از نظر كاري كاري اجتماعي ‏ | رابطه بين افراد كم زياد زياد رسمي بودن ساختار 

صفحه 101:
2 تفکيك دوایر و انسجام سازماني "" يكي از ره آوردهاي تفكيك دقیق واحدهاي سازماني این است که آیجاد هماهنگي بین آنها بسیار مشکل مي شود. * هماهنگي دو دایره از سازمان را انسجام يا يكپارچگي ی مي نامند. ۱ "" هنگامي که محیط نامطمئن باشد. براي ایجاد هماهنگي بین سازمانها بايد مرتباً اطلاعات لازم را کسب و پردازش نمود. 

صفحه 102:
a ‏تفکيك دوایر و انسجام سازماني‎ * سازمانهايي که در محيطهاي ساده. مطمئن و پایدار واقع شده ند. تقریباً هیچ مديري را مسؤل ايجاد هماهنكي بين دواير سازماني نمي کنند. * هرقدر محیط نامطمئن تر گردد. دوایر بیشتر از یکدیگر تفکيك 

صفحه 103:
فرآیندهای مدیریت مکانیکی و ارگانیکی * محیط مطمئن: مقررات دقیق و سلسله مراتب اختیارات شخص و تصمیمات توسط مقامات عالي مدیریت. * محیط پهیا: تصمیم گيري غیر متمرکز و تن سازماني ارگانیکی. 

صفحه 104:
اشکال مكانيکي و ارگانيكي سازمان ارگانيکي 1-کارکنان در انجام دادن کارهاي مربوطه همکاری می کنند. 1 2-وظایف و کارهايي بر اساس گروههاي كاري تعريف و تین می سود 3-مقررات و کنترل اعمال نمي شوند و مقررات یا سلسله مراتب اداري دقیق وجود ندارد. 4طلاعات در دست افراد زيادي است و افراد زيادي امور را کنترل می 5ارتباطات مسیر افقي طي مي کند. مكانيكي 1 -کارها تخصصي است. 2از هر كاري تعریف دقيقي ارائه شده است. ‎١‏ 3-سلسله مراتب دقیق اداري وجود دارد. مقررات رعایت و کنترل می شود. 4-اطلاعات و کنترل در انحصار مدیریت است. 5- ارتباطات مسیر عمودي طي مي کند. 

صفحه 105:
با ‎SS‏ ‏تقلید از سازمانهاي موفق (دیدگاه نهادي) * در شرایط بسیار نامطمئن سازمانها همانند سازمانهاي دیگر که در همان جو و شرایط قرار گرفته انده عمل مي کنند.آنها از سازمانهايي تقلید مي کنند که از نظر نوع مشتري,عرضه کنندگان مواد اولیه و نهادهاي قانون گذاري در شرايطي مشابه هستند 

صفحه 106:
eee ‏چارچوب اقتضايي براي محیط نامطمئن و واكنشهاي سازمان‎ عدم اطمینان اندك (محیط نسبتا مطمتن) ا.ساختار مكانيكي؛رسمي؛متمركز sail ply ‏2تعداد‎ به وجود افراد هماهنگ کننده نیاز نیست. +.تقليدي از سازمانهاي رقیب انجام نمي شود. عدم اطمینان متوسط متمایل به زياد اساختارارگانيك گروه كاري«مدیریت مشاركتي 2تعداد كمي دواير سازماني و مرزباني؛ 3تعداد کمی از مدیران مسژل ایجاد هماهنگي 4تقلید سریع مدیران از کارهاي موفقیت آمیزه 5فعالیت سازمان برنامه ريزي مي شود. ساده 3 عدم اطمينان اندك متمايل به متوسط ساختار مكانيکيبرسمي امتمر تعدادي دوایر سازماني و مرزبان وجود دا دتعذادی مدیر باند وظيفة ايجاد هماهنكي ‎ents yal allele.‏ +تقلید از برخي از اقدامات موفقیت آمیز سوت ن ۱‏ عدم اطمینان بسیار زياد 1ساختار اركانيك.كروه كاري؛مديريت مشاركتي 2تعدادي دوایر سازماني با وظایف تفكيك شدهه 3تعدادي از مدیران مسوّل ایجاد هماهنگي؛ +تقلیل شدید از موفقيتهاي دیگر سازمانها؛ کبرنامه ريزيهاي سنگین و پیش بيني هاي زیاد. پیچید گی محیطی پیچیده پایدار تغییرات ناپایدار 

صفحه 107:
۹۹۰۰۰۰ وابستگي به منابع (رابطة محیط وسازمان) وایستگی بذمقايم این انبت کتازبای نف محیط ‎call ically‏ ولي همواره تلاش مي كند تا این منابع را تحت کنترل خود درآورد و بدان وسیله وابستگي خود را به پایین ترین حد ممکن برساند. 

صفحه 108:
ال ‎٠‏ ‏وابستگي به منابع ۴ زماني که هزینه و خطر بسیار بالا باشده شرکتها بصورت گروه در مي آیند تا از میزان وابستگي خود به منابع کاهش دهند و خود را از خطر ورشكستگي برهانند. * سازمانهایی که به منابع نیاز دارند باید در ازای تأمین ‎LST‏ ‏استقلال یا خودمختاری خود را از دست بدهند. 

صفحه 109:
EEE ‏استراتژيهايي براي کنترل عوامل محيطي‎ كنترل نيروهاي محيطي حاكم ايجاد رابطة بين سازماني 1- تغيير دادن قلمرو 1- مالكيت 2فعالیت سياسي.مقررات 2بستن قرارداد یا پیمان.مشارکت خاص 3شوراهاي تجاري 3-دعوت به همكاري 4-فعاليتهاي غير قانوني 4-استخدام مدير سرشناس 5-تبليغ كردنءروابط عمومي 

صفحه 110:
با ‎SS‏ ‏ایجاد روابط بین سازماني -مالکیت: * فرآیند به مالکیت خود درآوردن و در دست گرفتن کنترل شرکتها به روشهاني شا سورت مي كيرد که به ونان حسایدارني نها را ادغام ‎(Mercer)‏ و خرید شرکت ‎(rquisiioa‏ مي نامند. HE es eS ‏نتیجه شرکت واحدي را بوجود مي آورند.‎ 

صفحه 111:
a ‏ایجاد روابط بین سازماني:‎ ‏2ائتلاف رسمی استراتژيك‎ ‏هنگامي که دو شرکت از نظر موقعیت جغرافيايي. مهارت و خط‎ * ‏تجاري مکمل هم باشند نوعي ائتلاف رسمي استراتژيك تشکیل‎ ‏می دهند و در صدد ادغام يا خرید یکدیگر بر نمی آیند.‎ 

صفحه 112:
با ‎SS‏ ‏ایجاد روابط بين سازماني 3 -بستن قرارداه یا مشارکت خاص * شرکتها براي کاهش عدم اطمینان. اقدام به بستن قرارداد یا پیمان مي کنند و بدین وسیله نوعي رابطه قانوني با شرکت دیگر بوجود مي آورند(در قالب گرفتن جواز و یا حق استفاده از امتیاز). 

صفحه 113:
a ‏ایجاد روابط بین سازماني‎ ‏4-دعوت به همكاري‎ "ا اين وضع به موردي گفته مي شود که سازمان. رهبران يك بخش مهم را به عضویت خود درآورد. 

صفحه 114:
با ‎SS‏ ‏ایجاد روابط بین سازماني 5مدیریت مشترك * این نوع رابطه. هنگامي بین دو سازمان برقرار مي شود که يكي از اغضاي هيات ,مديرة يكشركت به عضويت هنيات .مخيرة شف ‎pel yd Sab‏ * رابطه اي که بوسیله يك نفر بین دو شرکت بوجود آید. مدیریت مشترك مستقيم مي نامند. * هنگامی این رابطه بصورت مدیریت مشترك غیر مستقیم است كه يك مدير از شركت الف و يك مدير از شركت ب عضو هيأت مديرة شركت ج شوند. 

صفحه 115:
۳ "۲۲۲۲ " کنترل نيروهاي حاکم محيطي 1-تغییر دادن قلمرو امکان:دازديك سازمان فده دستيابي به قلمروي برآید که هیچ رقابتي در آن وجود نداشته باشد و مقررات دولتي در پایین ترین حد ممکن.مشتري بسیار فراوان و راه هاي مناسب براي دور نگهداشتن رقیبان وجود داشته باشد. 

صفحه 116:
کنترل نيروهاي حاکم محيطي 2مقررات و فعاليتهاي سياسي 8 فعالیتهای سیاسی به حدی اهمیت دارد که مدیران عامل سازمانهاي بزرك بدون تهية دستورالعملي خاص همواره مي کوشند تا به هر شکل ممکن بر اعضاي مجالس قانونگذاري" اعمال نفوذ کنند. 

صفحه 117:
— کنترل نيروهاي حاکم محيطي 3-شوراهاي تجاري اعمال نفوذ بر يك نهاد قانونگذاري خود دليلي است براینکه بسياري از صندوقهاي پس انداز کم بنیه از میدان رقابت خارج 

صفحه 118:
چارچوب یکپارچه ار تباط بین محیط و سازمان 

صفحه 119:
سازمان وجود دوایر متعدد و مرزبان تفکيك واحدهاي سازماني و تعیین متخصصيني محیط که آن واحدها را هماهنگ سازند. ساختار پوبا و وجود سيستمهايي که در آنها پدیده هاي متمرکزاستاندارد کردن کارها و ام ۱ فعاليتهاي رسمي در پایین ترین حد هستند. اطمیان تقلید از سازمانهاي موفق لها ایجاد روابط مطلوب بین سازما خریدن شرکتهابستن قراردادهاسرمابه گذاري مشترك مدیریت اشتراكي استخدام مدیران اجرایی سرشناس:تبلیغات و روابط عمومي. کنترل عولمل موجود در محیط.تغییر دادن وفعاليتهاي سياسيبه تصویب رسانیدن وابستگ قوانین.تشکیل شوراهاي تجاري و دست ما ي ‎ett ok‏ انين«تشكيل شوراهاي تجاري و دست زدن ارزشمند به اقدامات خلاف قانون. به متابع 2 

صفحه 120:
بخ سوم‌ساختار و طراحي سازمان 

صفحه 121:
فص جهارم تكنولوزي توليد کالامخدمات و اطلاعات 

صفحه 122:
ها ‎SS‏ ‏۳ ‏تكنولوژي ‏"" تكنولوژي یا فناوري عبارت است از ابزارروش و عملیاتی که براي تبدیل اقلام مصرفي به محصول(داده يا ستاده) مورد استفاده قرار مي گیرد. 

صفحه 123:
با ‎SS‏ ‏تکنولوژي ‎a‏ تکنولوژی نوین بر ساختار اثر می گذارد.اما امکان دارد تصمیم گيري درباره ساختار سازماني موجب شکل دادن و محدود نمودن تكنولوژي گردد. 

صفحه 124:
Sh ‏سطح تکنولوژي در سازمان‎ _ شركتهاي توليدي 2 شرکتهاي ‎Ges‏ 

صفحه 125:
۹۹۰۹۰۹۰۰۰ 1-شرکتهاي توليدي برااساس اتحقیقاتاجان‌اوودواردا گروها ول [لاتولیداتك!امحصولي11ادسته 1000010 ‎th‏ ‘S,, j MOO000000000o 4+ I0000000000000000 ‏اضف آیند0110000000008‎ 1 

صفحه 126:
2 3 4 تطيدائلامصطن]ادتطاط وكوك 2 بصورت کارگاه است؛ طبق در خواست مشتري؛ روال کار بر حسب عادت؛ متكي به متصدیان.کارگران و نيروي انساني. مانند: وسايل الكترونيكي و لباسهاي سنتي. 

صفحه 127:
2 3 4 a ‏تویطلانبوط 1 متط1ابزرگ‎ استفاده از قطعات استاندارد؛ تولید انبوه؛ مسیر تولید نسبتا طولاني؛ انبار کالاهای ساخته شده. مانند: انواع خطوط مونتاژ از قبیل خودرو. 

صفحه 128:
au 10 bial 1 همه کارها بوسیله دستگاه پیشرفته انجام مي شود؛ 3 فرآیند تولید. مستموه 3 _ مي توان محصول را پیش از تولید بطور دقیق پیش بيني کرد. مانند: پالايشگاههاي نفت و تولید مواد دارويي. 

صفحه 129:
:استراتزي.تكنولوزي و عملکرد تکنولوژی ويزكيهاي ساختاري فرآیند تولید | تولید انبوه | توليد تك مستمر محصولی 6 4 3 سطوح مدیریت 15 48 03 إحيطة كنترل انا ‎dims‏ ‏نسبت ‎sige‏ که ‎ae‏ مستقيم ‎TF‏ ‏كيرد به كاركري كه دستمزد غير مستقيم هي کیرد زياد متوسظ كم |نسبت کل کارکنان به مدیران بالا يايين بالا إسطح مهارت كاركنان لك زياد اذل اروشهای رسمي 

صفحه 130:
استراتژي.تکنولوژي 9 عملکرد: تکنولوژی فرآیند تولید تولید تك | ويژگيهاي ساختاري .۰ ] تولید انبوه ‎aoe‏ محصولى کم ‎oy‏ كم إتمركز زياد کم زياد | میزان ارتباطات شفاهی کم زياد کم |ميزان ارتباطات كتبى يويا ايستا ‎ba‏ ساختار کلی سازمان 

صفحه 131:
سازگاري استراتژي.تكنولوژي و ساختار for ‏حشر همم‎ 

صفحه 132:
۹۹۰۰۰۰ سازگاري استراتژي.تكنولوژي و ساختار * نقطه قوت شرکتهای ژاپنی در این است که آنها توانسته اند بین استراتزي.ساختار و تكنولوژي هماهنگي ایجاد کنند. 

صفحه 133:
با ‎SS‏ ‏سازگاري استراتژي.تكنولوژي و ساختار افزایش رقابت جهاني به معني این است که بازارهاي جهاني داراي نوسانات شدیدتر شده آند,چرخه حیات محصول کوتاه تر است و مشتري از دانش و آگاهي بيشتري برخوردار است و سرانجام اينكه براي تأمین تقاضاهاي جدید باید از استراتژي مناسب استفاده كرد. 

صفحه 134:
Se ‏تکنولوژي جدید تولید‎ * عبارتند از: رباط هاء نرم افزارهاي كامپيوتري و سایر دستگاههاي خودکار کامپیوتری‌سازمانها با استفاده از اینهاطراحی و تجزیه و تحلیل مهندسي انجام مي دهند و ماشین آلات را کنترل مي کنند.این پديدة جدید یا تکنولوژي بسیار پیشرفته و پیچیده را سیستم مکانیزه تولید می نامند. 

صفحه 135:
با ‎SS‏ ‏نامهاي دیگر آن: سیستم تولید کارخانه آینده؛ کارخانه هاي هوشیار؛ سیستم تولید انعطاف پذیر. 

صفحه 136:
Se ‏سیستم مکانیزه منسجم به سه شکل‎ ‏انجام مي كيرد:‎ ‏به كمك کامپیوتر؛‎ ol bi ‏2ساخت به کمك کامپیوتر؛‎ ‏3مدیریت خودکار.‎ از این طریق می توان ظرت سه روز بت خودرواباب طبع و سلیمه شتريى توليك كرك 

صفحه 137:
اااي مقايسه ويزكيهاي سازماني در مورد توليد انبوه و سيستم مكانيزة منسجم سیستم مکانیزة منسجم توليد انبوه وبزكيها ساختار محدود وسیع 1 اندك زياد سسلسله مراتب کارهای اداری انعطاف يذير تکراری.یکنواخت ‏ | وظايف بالا تخصص غير متمركز متمركز تصميم كيري خودمقرراتي-اركانيكي | ديوانسالاري.مكانيكي | وضع كلي سازمان 

صفحه 138:
2 مقایسه ويژگيهاي سازماني در مورد تولید انبوه و سیستم مکانیزه منسجم سیستم مکانیزةٌ منسجم تولید انبوه ویژگیها منابع انساني کارگروهی بدون رابطه روابط متقابل(تعامل) زياد.تكراري كمءيك بار آموزش داشتن قوة تشخیص,حل ‎ae‏ نوع تخصص مسائل اجتماعی ‎ee‏ ‏رابطة بین سازماني در حال تغيير پایدار تقاضاي مشتري كمءرابطة صميمانه زياذ.معمولى عرضه كنندكان 

صفحه 139:
با ‎SS‏ ‏2-شركتهاي خدماتي 4 درصد تولید ناخالس داخلي بوسیله شركتهاي خدماتي ارائه مي شود؛ ‎ *‏ درصد نيروي کار آمریکا را بکار مي كيرند. 

صفحه 140:
نمونه تكنولوژي خدماتي و تكنولوژي توليدي نوز تکنولوژي توليدي ۱ كالاي ساخته شده به منظور مصرگ آینده تارمن شود 2.تولیدات استاندارد هس ال رین مشتریان است. 4.محصولات قابل لمس هستند. 5دهسته مركزي سرمایه است. نمونه: تکنولوژي خدماتي اتولید و مصرف همزمان ۶حصوات متتاول ز مر وم 5دهسته مرکزی انسان 

صفحه 141:
a ۳ 7 tts ‏ويژگي هاي ساختاري سازمانهاي خدماتي و‎ ‏سازمانهاي توليدي‎ تولیدی خدماتی ساختار زياد اندك 1-دوایر مرزبانی براي سازمانی کم زياد 2-پراکندگی جغرافیایی متمرکز غیرمتم رکز 3-تصمیم كيري زياد كم 4-رسمي بودن منابع انسانى پایین زياد 1-سطح مهارت كاركنان فلي ايجاد ارتباط با افراد | 2-نوع مهارت 

صفحه 142:
Se ‏تكنولوژي واحدهاي سازماني‎ ‏(چارچوب چارلز پرو)‎ ‏تنوع:‎ ‏عبارت است از تکرار رويدادهاي غیرمنتظره و جديدي که در‎ ‏فرآیند تبدیل رخ مي دهد.‎ ‏تجزیه پذيري:‎ ‏براي حل مسائل از روشهاي عيني و قابل محاسبه استفاده‎ ‏مي شود و مي توان براي حل مسائل از روشهاي استاندارد‎ ‏استفاده نمود.‎ 

صفحه 143:
7ل لا لا لا a ‏تكنولوژي سازماني از دید پرو‎ تکنولوژی ساده(یکنواخت): کارها هی ون تنوع یا گوناگوني ندارند؛ استفاده از روشهاي عيني و قابل محاسبه؛ کارها استاندارد. ‎exes‏ و مت نت مانند دايره يرداخت 8 بانك و بخش مونتاژ يك کارخانه. 

صفحه 144:
iv با ‎SS‏ ‏تكنولوژي سازماني از دید پرو تكنولوژي هنري: آمور نسبتا پایدار؛ ولي فرآیند تبدیل را نمي توان تجزیه و تحلیل یا آن را بطور کامل و دقیق درك کرد؛ براي انجام دادن کارها آموزش و تجربة زيادي لازم است؛ مانند مهندسان ذوب آهن. 

صفحه 145:
@ @ Be a ‏تكنولوژي سازماني از دید پرو‎ تكنولوژي مهندسي: پیچیده؛ گوناگون و متنوع؛ فعااليتهاي مختلف بر اساس فرمولهاروشها و راه هاي مشخص انجام مي شود. ‎ASS Baas‏ 

صفحه 146:
eee a ‏تكنولوژي سازماني از دید پرو‎ تكنولوژي پیچیده: بسیار متنوع و گوناگون؛ فرآیند تبدیل را نمي توان بصورت کامل تجزیه و تحلیل کرد؛ براي هر مسأله چندین راه حل قابل قبول وجود دارد؛ براي انجام کارها و حل مسائل باید از تجزیه و تحلیل دانش فني استفاده کرد؛ مانند تحقیقات پایه اي و برنامه ريزي استراتزيك؛ 

صفحه 147:
حقوق ابداري cL th ساده تنوع 9 زياد تجربه پذيري زياد 

صفحه 148:
ال ۰ الگوهاي سازماني با توجه به تكنولوژي 1الگوي ارگانيکي و مكانيكي: ‎joe‏ مكانيكي: تکنولوژي عادي؛مقررات رسمي و مدیریت ‏منیا ‏#اساختار مكانيكي: تكنولوزي ييجيده؛مديريت يويا؛آزادي عمل. 

صفحه 149:
ال ۰ الگوهاي سازماني با توجه به تکنولوژي 2 رسمي بودن: تکنولوژي عادي: تقسیم کار؛كارهاي استاندارد؛مقررات رسمي؛ تكنولوزي بيجيده: ساختار غير رسمي كارهاي غير استادارده 

صفحه 150:
2 الگوهاي سازماني با توجه به تكنولوژي 3 عدم تمرکز: * تکنولوژي عادي: تصمیم گيري متمرکز؛ . تکنولوژي پیچیده: عدم تمرکز؛و تصمیم گيري بوسیله کازکتان: 

صفحه 151:
sh ‏الگوهاي سازماني با توجه به تکنولوژي‎ ‏سطح مهارت:‎ تكنولوژي عادي: عدم آموزش و تجربه کار کنان؛چون کارها ثكراري است. تكنولوژي پیچیده: دیدن آموزشهاي رسمي و دوره هاي هنرستانهاي حرفه اي یا دانشگاهی؛ 

صفحه 152:
SS ‏الگوهاي سازماني با توجه به تکنولوژي‎ ‏حیطه کنترل:‎ 5 "" تكنولوژي عادي: حیطه کنترل کم؛ *_تکنولوژي پیچیده: حیطه کنترل وسیع؛ 

صفحه 153:
2227ل ‎٠»‏ ‏الكوهاي سازماني با توجه به تكنولوزي سطح مهارت: تكنولوزي عادي: مسير ارتباطي عمودي؛ارتباطات آماري و كتبي؛ تكنولوژي پیچیده: فعاليتهاي ارتباطي زياد؛همكاري و مبادله اطلاعات؛مسیر ارتباطي افقي؛ ارتباطات بصورت تماس شخصي,رودررو و تلفن؛ 

صفحه 154:
1 رابطة تكنولوزي خدمات با ويزكيهاي ساختاري و مديريت را 0 2 از نظر رسمي بودن.در سطح پایین؛ 2 از نظر رسمي بودن.در سطح متوسطه 3 از نظر متمرکز بودن‌در سطح پایین؛ _| 3. از نظر متمرگز بودن‌در سطح متوسط: 4 آموزش+تجربه 4 ‎tad‏ ‏5 دامتد کنترل:کم تا متوسط 5 دامنه کنترل:متوسط تا زیاد؛ 6_ارتباطات افقي.گردهمايي. 6._ارتباطات افقي. کلامی. بيجي هتري 7 | ‏1-مكانيكي 2-رسمي بودن؛ 3-متمركز بودن؛‎ | TY | 4-واجد شرایط بودن کارکنان 5دامنذ 4 | کنترل:6- ارتباطات و هماهنگی؛ \ /ر مهندسي عاذي 7 مكانيكي ‎ened‏ ‏2 از نظر رسمي بودن:در سطح متوسطء 2 از نظر رسمي بود ندر سطح بالاه 3 از نظر متمرگز بودن‌در سطح متوسط: 3 لز نظر متمرکز بودن‌در سطح بل 4 آموزش رسمي: ]4 تجربه و آموزش کم؛ ‎esses 5‏ 5 حامنه کنترل وسیع؛ 6_ارتباطات مکتوب و کلامي _ارتباطات مکتوب و عمودی 

صفحه 155:
وابستگي درون سازماني ول همطل هم * مقصود از وابستگی درون سازمانی» میزان یا حدودي است که دوایر سازمانی (از نظر منابع یا مواد اولیه) به یکدیگر وابسته اند. 

صفحه 156:
ا يي انواع وابستگي از نظر تامپسون ارت ی اهمیت قرار دادن افقی.تصمیم گیری کار واحدها در کنر هم (بانك) ارتباطات در حد | روشها ومقررات | ۷ ,۷ ۷ ات۲۲ ۲ شتریان شغلهای متوا 0 وجود برنامه ها. (خط تولید) ie ‏ارتباطات در حد جدول ز ان بندي‎ شده. ۳ وین تس 

صفحه 157:
2 انواع وابستگي از نظر تامپسون شکل وابستگ ‎is‏ براي ارتباطات | نوع هماهنگي مورد | اهمیت قرار دادن 5 | افقى.تصميم كيري نیز واحدها در کنر هم 'تعديلات و تغييرات متقابل. جلسات ارتباطات در حد بين واحدهاي زياد سازماني, همكاري بين دواير سازماني» ‎oot a6‏ مشتریان كروة كاري 

صفحه 158:
راه های اصلی برای ایجاد هماهنگی در سطوح مختلف كاري؛در شرکت توليدي هماهنكي زياد وابستگي درون تعدیلات و سازماني گردهمايي بدون برنامه» متقابل يآ دو جانبه اي رودرروه (عرضه محصول جدید) تجهیزات متقابل همكاري بین واحدها ارتباطات افقي spall gg uy dll’ ‏گوذهمایی فان‎ ‎aa ۳ 1‏ متوالي (تولییی لا) برنامه ريزي تشكيل كميته ها 5 اب ‏ارتباطات عمودي مشترك (تحويل محصول) استاندارد كردن برتايب يها مقررات 

صفحه 159:
a ‏تكنولوژي پیشرفته اطلاعاتي‎ 1 سیستم اطلاعاتي مدیران اجرايي؛ 2 . سیستم تصمیم گيري گروهي؛ 3 سیستم پیام دهنده الكترونيکي؛ 

صفحه 160:
SS ‏سیستم اطلاعاتي مدیران اجرايي‎ Cxevuive ٩۱۳۵۰ ‏مصجرظ)‎ ۲ * عبارت است از کاربرد تكنولوژي كامپيوتري براي تأمین نيازهاي اطلاعاتي مدیران. 

صفحه 161:
eee a سیستم تصمیم گيري 95 59 ‎Browne‏ * این امکان را بوجود مي آورد که چندین عضو يك گروه. با استفاده از کامپیوترهای شخصی خود.در نقاط مختلف دنیا جلسه تشکیل دهند و بصورت گروهي تصمیم بگیرند * نام دیگر آن: گروه افزار یا تشکیل میزگرد از راه دور 

صفحه 162:
با ‎SS‏ ‏جریان کار خود کار ‎OorkPow @Outoweton‏ * افراد می توانند با استفاده از اين نرم افزار, اسناد و مدارك (مثل فاکتور خرید و فروش. چك یا سفارش مشتري) ردوبدل نمایند و آنها را جهت اقدام و پردازش به محلهاي مربوطه بفرستند. 

صفحه 163:
a ! ۲۲۲۲۲۲" ‏فواید تكنولوژي پیشرفته اطلاعاتي مدیران‎ ‏براي مدیران‎ ‏مشارکت بیشتر در تصمیم گيري؛‎ 1 ‏افزایش سرعت در تصمیم گيري؛‎ 2 ‏افزایش سرعت در شناسایی مسائل؛‎ 3 

صفحه 164:
SS ‏با‎ اثرات شدید تکنولوژي پیشرفته اطلاعاتي بر ساختار کاهش ارتفاع سازمان؛ تمرکز يا عدم تمرکز بیشتر؛ بهبود هماهنگي؛ شرح دقيقتري از وظایف؛ افزایش کارکنان متخصص؛ 

صفحه 165:
SS ‏آثر تكنولوژي بر طراحي مشاغل‎ ‏1-طراحی مشاغل‎ ‏تکنولوژي انبوه موجب ساده شدن مشاغل شده است؛‎ 8 ‏موجب غني شدن مشاغل شده است.يعني مشاغل بگونه اي‎ "" ge Enea ‏وروی اي کی‎ 

صفحه 166:
SS ‏آثر تكنولوژي بر طراحي مشاغل‎ ‏سيستمهاي فني-اجتماعي‎ -1 ‏در این روش نيازهاي افراد و نيازهاي كارآيي فني در هم مي آميزند.‎ * * اگر سيستمهاي فني و اجتماعي سازمان بگونه اي طرح ريزي شوند که متناسب با یکدیگر باشند. سازمان به بهترین شکل ممکق کاز ‎alge‏ کزو: 

صفحه 167:
اندازه.چرخه حیات و سیر قهقرايي سازمان 

صفحه 168:
با ‎SS‏ ‏دلابل سازمانها براي رشد 1. هدفهاي سازماني؛ 2 ترقي مدیر؛ 3. سلامت سازمان از نظر اقتصادي؛ 

صفحه 169:
SS ‏مقایسه سازمانهاي بزرگ و کوچك:‎ ‏سازمانهاي بزرگ‎ -1 ‏استاندارد؛‎ ‏شیوه مدیریت مکانیکی يا ایستایی؛‎ ‏کارها و تولیدات پیچیته‌صد‌ها متخصص مورق فیازانست:‎ pleat ‏بزاي‎ ‏فراهم آوردن فرصت براي ارتقا و بالابردن حقوق و كسب شهرت‎ ‏براي اعضاءكاركنان و مديران.‎ ‏تنها شرکت بزرگ ساندویچ مك دونالد می تواند هر هقده ساعت يك‎ ۱ ‏مغازه جدید در دنیا باز کند.‎ 

صفحه 170:
ee ‏مقایسه سازمانهاي بزرگ و كوجك:‎ ‏سازمانهاي کوچك‎ -2 ‏سيستمهاي تولید انعطاف پذیر؛‎ ‏بدنبال بازارهاي خاص؛‎ ‏ارگانيك؛‎ ‏خودمختاري و استقلال بیشتر مدیران؛‎ ‏نوآوري.خلاقیت و ابتکار؛‎ ‏تماس نزديك کارکنان و در نتیجه ایجاد تعهد و انگیزة بیشتر؛‎ 

صفحه 171:
Se ‏مقایسه سازمانهاي بزرگ و کوچك:‎ ‏سازمانهاي دومنظوره‎ -3 ‏رئیس هیأت مدیره شرکت جنرال الکتريك:‎ ‏#سازماني است که داراي تركيبي از يك شرکت بزرگ باشد ولي‎ از نظر سادگي و انعطاف پذيري همانند يك شرکت کوچك عمل کند. 

صفحه 172:
تا ۳۳۲۲۲۲۲۲۲۲۲۲ ۲ ابعاد بوروكراسي وبر و مباني اختیار 1-عقلايى-قانونى 1-روشها و مقررات ‎oe)‏ ۳ ا ‎Bees‏ وله را ار 4صلاحیت فنی کارگر پا کارمند ‎elses‏ ا ل 6-بايكاني و مكاتبات كتبي 

صفحه 173:
SS ‏پايگاههاي اختیار‎ ‏اختیارات عقلايي-قانوني‎ -1 برباورهاي كاركنان مبتني است؛ به مقررات و حقوق كساني مشروعيت مي بخشد كه به يستهاي بالاي سازماني رسيده و عنان اختيار سازمان را در دست گرفته اند. 

صفحه 174:
SS ‏پايگاههاي اختیار‎ ‏اختیارات سنتی‎ -2 ‏باوری است که اعضای سازمان درباره مشروعیت مقام افراه‎ * ‏دارندءالبته آنها این مشروعیت را از مجرای سنتهای گذشته‎ ‏بدست آورده آند.‎ ‏هانتد برخي از امير نشينهاي حوزة خلیج فارس. کلیساها و‎ * ‏حكومتهاي پادشاهي.‎ 

صفحه 175:
ال ۰ پايگاههاي اختیار 3- اختیارات مبتني بر فرهمندي * ايثارگربهاي فرد قهرمان و راه و روش يا نظامي قرار دارد که وي را ارائه می کند. 8 مانند سازمان ارتشهاي انقلابي 

صفحه 176:
BRB Bb Me با ‎SS‏ ‏ويژگيهاي ساختاري بوروكراسي رسعي بودن متمركز بودن؛ 

صفحه 177:
از * رسمي بودن * به مقررات. روشها و مدارك کتبي اطلاق مي گردد که بموجب آن شرح وظایف. دستورالعملها و فرمانهايي است که کارکنان واعضای سازمان بای انها زرا زعایت:واجرا نمایند: مشخص می شود. * سازمانهاي بزرگ: رسمي تر و مقررات مکتوب * سازمانهاي کوچك: نظارت مستقیم 

صفحه 178:
با ‎SS‏ ‏غير متم ركز # تمرکز به سطوحي از سلسله مراتب اختيارات اطلاق مي شود كه مي توانند تصميماتي بكيرند. * سازمانهاي بزرگ: عدم تمرکز؛ * سازمانهاي کوچك: تمرکز؛ 

صفحه 179:
SS 8 بيجيد كي به تعداد سطح مدیریت در سازمان اطلاق مي شود. * پيچيدگي عمودي و پيچيدگي افقي؛ * سازمانهاي بزرگ: پیچیده؛ ‎a‏ سازمانهاي کوچك: ساده؛ 

صفحه 180:
a ‏در سازمانهاي بزرگ. نسبت مدیران ارشد به کل کارکنان کمتر‎ 8 است؛ با افزايش بزركي سازمانء نسبت نيروهاي اداري كاهش و نسبت گروههايي که نقش حمايتي دارند» بيشتر مي شود. 

صفحه 181:
eh ‏قانون پار کینسون‎ * سازمانها از آن جهت رشد مي کنند و توسعه مي یابند تا خلأ زماني موجود را پر کنند. * مدیران سازمانها براي توسعه بخشیدن ‎ay‏ امپراطوري خود و بالابردن مقام سازماني خود مي کوشند بر تعداد مدیران زيردست خود بيفزايند. 

صفحه 182:
ا ‎A‏ ‏درصد كاركناني كه به امور پشتيباني و ستادي تخصيص مي يابند يررك اندازه سازمان ‎١‏ كوجك 

صفحه 183:
FF ‏رابطه بین اندازه و سابر ويژگيهاي سازمان‎ تعداد سطوح مديريت افزايش مي یابند؛ تعداد مشاغل و دوایر افزایش مي یابند؛ کارها تخصصي تر مي شوند و مهارتها افزايش مي یابد؛ سازمان رسمي تر مي شود؛ عدم تمرکز بیشتر مي شود؛ 

صفحه 184:
از * رابطه بین اندازه و سابر ويژگيهاي سازمان 6 درصد كمتري از افراد در رأس هرم سازمان قرار مي گیرند؛ 7 درصد بيشتري از افراد به کارهاي فني و ستادي مي پردازند. 8 درصد بيشتري از افراد به كارهاي فني‌دفتري و بايگاني مي پردازند. 9 بخشنامه های بیشتری منتشر می شود و اسناد و مدارك بيشتري به جریان ‎al ge‏ © 

صفحه 185:
2 بوروكراسي در دنياي در حال تغییر ووابط غیر شخمسی که بو پایه نقئن افران گذاشتارسی تنوذه‌مانم از پارتي بازي خوأهد شد.يعني همان پدیده اي که دامنگیر سازمانهاي قبل از عصر صنعت شده بود. 

صفحه 186:
با ‎SS‏ ‏چرخه حیات سازمان مرحله كارآفريني؛ مرحله اشتراك مساعي(همكاري گروهي)؛ مرحله رسمي شدن سازمان؛ مرحله تدبیراندیشی؛ 

صفحه 187:
از * مرحله كارآفريني توجه سازمان عطف به عرضه نوعي محصول جدید و بقا در بازار؛ بنیانگذاران» افرادي مبتکرنوآور و خلاق هستند؛ سازمان؛ غیر رسمي است؛ قضیه ديوانسالاري: منتفی؛ بحران: نیاز به رهبري؛بعلت وجود تعداد زیاد کارکنان؛ 

صفحه 188:
دنا a ‏مرحله اشتراك مساعي (همكاري گروهي)‎ اكر مسأله رهبري سازمان حل شود.سازمان صاحب يك سيستم مديريتي كا ارآمد خواهد شد؛ تشكيل دواير و واحدهاي سازماني و در نتيجه شرح وظايف» تقسیم کار و: سلسبلة ‎eel po‏ اداري؛ ارتباطات و کنترل غیر رسمي؛وجود تعداد ‎SAT‏ سیستم رسمي؛ بحران: نیاز به تفویض اختیار؛ مدیران رده پایین از اعتماد به نفس برخوردار مي گردند و در خواست استقلال و خودمختاري بيشتري مي کنند؛ 

صفحه 189:
با ‎SS‏ ‏مرحله رسمي شدن سازمان مستلزم تلفیق ,ذیدگاقها وراصمال مقرراتروشها و اجراي ارتباطات: ضعیف و رسمي؛ مدیریت عالي سازمان درگیرنبرنامه ريزي» تعیین خط مشي و..؛ اجراي سيستمهاي انگيزشي؛ بحران: ديوانسالاري افراطي؛ 

صفحه 190:
با ‎SS‏ ‏مرحله تدبیراندیشی براي حل مسائل مربوط به كارهاي دست و ياكير بايد جاره اي انديشيد! اوج پدیده ديوانسالاري؛ کنترل اجتماعي و خویشتن داري افراد مانعي در برابر ديوانسالاري؛ تقسیم سازمان به بخشها و دوایر زیاد؛ بحران: نیاز به تجدید حیات؛ 

صفحه 191:
1-به حالت طبيعي| درآوردن: اندي كوجك كردن جلا 2-سیر قهقرايي 3- ادام رشد بحران نياز به تجدید ‎She‏ 4-مرحلة تدبير انديشي 3-رسمي شدن 2- مرحلة همكاري 1-مرحلة كارآفريني انح زوا جرخ جامتعلزما رن بحران ديوانسالاري افراطی بحران تفویض ار اندازه کوچك 

صفحه 192:
۰ ۳۲۲۲۳ " ويژگي سازمان در چهار مرحله از چرخة حیات Se Bea eS ase ‏بسیار دیوان پیش از بدون ويژگي‎ ان سالا سالاري ‎exis | ise‏ دیوانسالاری کارگروهيدر | روشهاي رسمي. درون تقسیم کار» بیشترغیر ديوانسالاري. افزودن ‎eee ee‏ ساختار محدودة 58 | تخضصهاي نوعي روش تنگ جدید جندين خط 5-5 محصول يا يك نوع ۲ ا رد اي 0 1 ‎٠‏ | نوع محصول يا ‎NS" |e ae‏ مت ‎١١ ae‏ محصول ‎١‏ خدمت خدمت با تنوع خدمت 

صفحه 193:
ويژگي سازمان در چهار مرحله از چرخة حیات 4-تدبیراندیشی | 3-رسمی شدن | 2-همکاری 1-کارآفرینی بسيار ديوان پیش از بدون ويژگي سالا دیوان سالاري نالا انسالا ري ‎eo one‏ ري دوایر متعدد و سيستمهاي ‎J ama Cee‏ وابسته بهد | رسمي وغير فعال در 10 2 و پاداش ‎bie ۱‏ 2 سازمان ای اس ان ‎i‏ ‏بوسيله دواير بوسيله بوسيله مديران | بوسيله مدير و ‎iy‏ ‏و کارکنان صاحب شرکت وک 

صفحه 194:
۰۰۰۰ ۲۲۲۲۳ ويژگي سازمان در چهار مرحله از چرخه حیات 4تدبيرانديشي | 3رسمي شدن | 2همكاري | 1-ارآفريني بسيار ديوان | يوان .ايه پیش از بدون ويذكي سالاري “5770 | «يوانسالاري | دیواسالاری كسب شهرت. | ثبات داخليه داشتن سازمانی | کرش وشد بقاي سازمان هدف کامل سازمان روش گروهي. مورد تاخت و | تفویض اختیار | داشتن جذابیت. تاز قراردادن با کنترل ارائه طریق دیوانسالاری شيوة مديريت 

صفحه 195:
۹۹۰۰۰۰ سیر قهقرايي و کوچك شدن سازمان سیر قهقرايي یا کاهش عملکرد عبارت است از: حالت یا 35 5 است که سازمان را در برمي گیرد و در يك دوره زماني معین. منابع خود را بصورت مطلق و به مقدار زیاد کاهش مي دهد. 

صفحه 196:
7ل لا لا لا SS ‏عوامل کاهش عملکرد سازمان‎ تحلیل رفتن بنیه سازمان: پابه سن گذاشتن سازمان؛ از دست دادن کارایی؛ بورو كراسي شدید؛ نشانه هاي تحلیل رفتگي: افزایش بیش از حد کارکنان روشهاي دست و پاگیر اداري. 

صفحه 197:
با ‎SS‏ ‏عوامل کاهش عملکرد سازمان 2 آسیب پذبری: زماني است که از نظر استراتژيك نتواند باعث رونق و آباداني محیط خود شود؛که بیشتر براي سازمانهاي کوچك رخ مي دهد. ™ این سازمانها باید در قلمرو محيطي خود تجدید نظر کنند. 

صفحه 198:
با ‎SS‏ ‏عوامل کاهش عملکرد سازمان عقیم شدن محیط: زماني محیط عقیم مي شود که منابع و انرژي آن کاهش یابد وستازمان تتواند:به آنها تکیه کنده در این حالت. سازمان مجبور مي شود از میزان فعاليتهاي خود بکاهد یا وارد قلمرو تازه اي شود. 

صفحه 199:
a ‏مراحل سیر قهقرايي‎ ‏مرحله كوري‎ -1 "ا اين مرحله زمانی شروع می شود که در يك دوره بلندمدت. تغييرات دروني و بيروني بقاي سازمان را دستخوش تهديد قرار داده باشند و وضع بگونه اي درآید که سازمان باید به خود آید و کمربندها را محکم تر کند. 

صفحه 200:
SS ‏مراحل سیر قهقرايي‎ ‏مرحله انکار واقعیتها‎ 2 ‏مسولان با وجود دریافت علامت ها و نشانه هايي از بدتر شدن‎ * ws ‏اوضاع. سعي مي کنند واقعیتها رأ اتكان‎ ‏رهبران سازمان در این اوضاع سعي مي کنند تا به اعضا و‎ * ‏کارکنان تلقین کنند که وضع بسیار عالی است و همه چیز به‎ ‏خوبي پیش مي رود.‎ 

صفحه 201:
SS ‏مراحل سیر قهقرايي‎ ‏مرحله اقدامات نادرست‎ -3 ‏شرایط بحرانيرهبران را مجبور مي کند که به فکر تغییرات‎ * ‏اساسی بیفتد.‎ ‏سازمان باید خیل نيروي اضافي را کاهش دهد و رهبران مي‎ * تواند باه اطلاعات و پالایش و روشن ساختن آرزشها. از شدت يديدة عدم اطمینان بکاهند و محيطي آرام بوجود آورند. 

صفحه 202:
با ‎SS‏ ‏مراحل سیر قهقرايي 4- مرحله بحران * سازمان دچار نوعي ترس و وحشت مي شود؛ * امكان هرج و مرج وجود دارد؛ * بهترین کار: رهبران اجازه ندهند سازمان به چنین مرحله اي برسدءولي تنها راه این است که رهبران دست به کار شوند و سازمان را در مقياسي وسیع بازسازي کنند؛ 

صفحه 203:
با ‎SS‏ ‏مراحل سیر قهقرايي 5- مرحله انحلال 5 هیچ راه بازگشتي وجود ندارد؛ * تنها استراتزي كه مي توان به اجرا درآورد اين است كه با رعايت نظم به كار أن خاتمه داد و زخمهاي خود را التيام بخشيد؛ 

صفحه 204:
با ‎SS‏ ‏کوچك شدن در مرحله عمل: روشهاي کاهش فشار رواني در هنگام کاهش نیرو اجراي برنامه هاي داوطلبانه؛ 2 اخطار به هنگام؛ اجازه بدهید افراد با احترام سازمان را ترك کنند؛ 4 _ به افراد اخراجی کمك کنید تا شغل جدید بیابند؛ براي کاهش ابهام و فرونشاندن خشم افرادمجالس تودیع بگیرید؛ 

صفحه 205:
مباني ساختار سازمان 

صفحه 206:
با ‎SS‏ ‏اركان اصلى ساختار سازمانى ساختار سازماني تعيين كننده روابط رسمي كزارشكري در سازمان است: تعیین کننده تعداد افرادي است که بصورت گروهي در دوایر کار مي کنند و گروهبندي پا تقسیم دوايري است که در کل سازمان وجود دارد؛ 

صفحه 207:
با ‎SS‏ ‏ارکان اصلی ساختار سازمانی 3 دربرگیرنده طرح سيستمهايي مي شود که بوسیله آنها فعاليتهاي همه دوایر هماهنگ و یکپارچه مي گردد و در نتیجه ارتباطات موثر تضمین خواهد شد. 

صفحه 208:
SS ‏با‎ متغيرهاي محتوايي که بر سازمان اثر مي گذارند: 

صفحه 209:
تا ۳۲۲۲۲ ۲ سه الگوي اصلي براي طراحي ساختار 1- ساختار مبتني بر وظیفه ‎ete 5‏ تحقیق و ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 210:
eas تا ۳۳۲۲۲۲۲۲۲۲۲۲ ۲ سه الگوي اصلي براي طراحي ساختار 2- ساختار ستنم, بر محصول واحد محصول 2 حسابداري تولید واحد محصول 1 حسابداري 

صفحه 211:
واحد 2 تا ۳۲۲۲۲ ۲ سه الگوي اصلي براي طراحي ساختار 3- ساختار ماتربسی | تولید حسابداري تحقیق و توسعه واحد 1 

صفحه 212:
‎Sgt‏ پذیرش اطلاعات در ساختار سازماني ‎ ‎ ‎ ‏رس پردازش اطلاعات اطلاعاتي سازمان 5 تعیین کننده نوع سازماني به هدفها. ار تباطات افقی.عمودي ‎ee ess‏ محیط,تکنولوژي و فعالیتهاست. اندازه بستگی دارد؛ ‎ ‎ ‏اثربخشي سازماني ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 213:
ارتباطات عمودي و کنترل سازمان سيستمهاي اطلاعاتي عمودي 2 افزودن يستهاي جديد به ساختار 2 تدوین قوانین و مقررات 2 وی 

صفحه 214:
a در شرایط زير نیاز به هماهنكي افقي افزايش مي يابد: al 2 3 4 نامطمئن تر شدن محیط؛ وجود تكنولوژي پیچیده؛ وجود وابستگي شدید بین دوایر سازماني؛ هنگامي که سازمان بر نوآوري,خلاقیت و انعطاف پذيري تأ كنل رقي قنك 

صفحه 215:
با ‎SS‏ ‏نکاتی که در طراحی ساختار بابد رعابت شود _ تعیین كارهايي که باید انجام شود؛ 2 زنجيرة فرماندهي(شیوه گزارشگری)؛ 3 طبقه بندي دواير(نوع محصولءنوع وظيفه يا نوع مشتري)؛ 

صفحه 216:
ساختار: وظیفه اي؛ محیط: باثبات,عدم اطمینان ‎sail‏ تکنولوژي: عادي و یکنواخت. وابستگي بین سازمانهااندكه اندازه یا بزرگي: کوچك یا متوسط؛ هدفها: درون سازماني كيفيت بالاي فني؛ 

صفحه 217:
طراحي ساختار مبتني بر: 1- وظیفه 1 . هدفهاي عملي: تأکید بر هدفهاي تخصصي: 2. برنامه ريزي و بودجه بندي: مبتني بر هزینه 3 اختیارات رسمی: مدير واحد: 

صفحه 218:
در درون دایره "صرفه جويي به مقیاس " مي شود؛ کارکتان مي توانند مهارتهاي گوناگون و در سطح بالا فرا گیرند؛ سازمان مي تواند هدفهاي تخصصي خود را تأمین کند؛ براي سازمانهاي کوچك و متوسط بسیار مناسب است؛ اگر سازمان يك نوع محصول تولید کند.این ساختار بسیار مناسب است؛ 

صفحه 219:
۹۹۰۰۰۰ طراحي ساختار مبتني بر: 1- وظیفه نسبت به تغییرات محیط نمي تواند از خود واکنش نشان دهد؛ ای تصمیمها را بگیرد که ناز تصمیم گیری! ننگین خواهد ‎fad‏ هماهنگي در سطح افقي سازمان (دوایر) ضعیف است؛ چندان موجب نوآوري وخلاقیت نخواهد شد؛ ديدگاههاي اعضاي سازمان نسبت به هدفهاي سازمان محدود مي شود؛ 

صفحه 220:
SS ‏طراحي ساختار مبتني بر:‎ ‏محصول‎ -2 ساختار: محصول؛ محیط: عدم اطمینان متوسط تا زیاد؛‌در حال تغییر. ه؛دواير سازمانى به هم وابسته اند. هدفها: رضایت مشتري؛سازش با محیطاثر بخشي در خارج از سازمان؛ 

صفحه 221:
1 2 a ٠ ‏طراحي ساختار مبتني بر:‎ ‏محصول‎ -2 هدفهاي عملياتي: تأکید بر نوع محصول؛ برنامه ريزي و بودجه بندي: مبتني بر مرکز سود(هزینه و درآمد) لياراك رسي وام ران تولد: 

صفحه 222:
ا يي طراحي ساختار مبتني بر: 2- محصول مناسب محيطي است كه سريع تغيير مي كند؛ دوایر سازمانی.در سطح بالایی با یکدیگر هماهنگ است؛ تصمیم گيري بصورت غیر متمرکز است؛ مناسب شرکتهایی است که بسیار بزرگ هستند و انواع مختلف محصول تولید مي نمایند؛ 

صفحه 223:
1 4 ااا يي طراحي ساختار مبتني بر: 2- محصول دواير مختلف نمي توانند صرفه جوبي به مقياس انجام دهند؛ خطوط مختلف توليد نمي توانند هماهنكي جندان ز در اين شركتها مسأله صلاحيت و شايستكي زياد با تخصص فني منتفي است؛ ‎cule, ale‏ استاندارمانسجام و بکپارچگی از نظر لوط تولید بسیا( مشکل است؛ ‎ ‏دی با هم داشته باشند؛ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 224:
۳ — طراحي ساختار مبتني بر: 3- مناطق جغرافيايي مردم هر متطقه اي از شور ممگکن ات لیازها و سلاق شاصي داشته باشند؛‌هر واحدي از سازمان که در يك منطقه خاص جغرافيايي قرار مي گیرد. مي کوشد تا همه نيازهاي ‎ol eps‏ ناحیه را تأمین نماید. 

صفحه 225:
1 ساختار: پيوندي؛ 2 محیط: عدم اطمینان متوسط تا زیاد؛ تقاضاي مشتریان مرتب تغییر مي کند؛ 3 تکنولوژي: عادي یا پیشرفته.با مقداري وابستگي بین بین دوایر. 4 اندازه یا بزرگي: بزرگ؛ 5 هدفها: اثرخش بودن سازمان در محیط خارجي,انعطاف پذيري و سازش با محيط و كارايي دوایر سازماني؛ 

صفحه 226:
SS ‏ساختار پیوندی‎ -4 هدفهاي عملياتي: تأكيد بر نوع خط توليد؛نوعي ‎ast‏ بر دوایر سازماني؛ برنامه ريزي و بودجه بندي: وجود مرکز سود براي بخشهاي توليدي. وجود مراکز هزینه اي براي دفاتر مركزي؛ اختيارات رسمي: مديران توليد؛مسؤليت ايجاد هماهنكي بر عهدة مدیران دوایر سازمانی است؛ 

صفحه 227:
زد رت رب رات سر تب لت هماهنگ نماید و کارآیی دوایر را بالا ببرد؛ 2 سازمان مي تواند هدفهاي کل شرکت و بخشها یا واحدهاي توليدي را هماهنگ نماید؛ 3. سازمان مي تواند بین خطوط تولید و در درون هر يك هماهنگي ایجاد كند؛ 

صفحه 228:
1 امکان زيادي هست که سازمان با نيروي سربار(کارکنان اداري) روبرو شود؛ 2 امکان زيادي هست که بین دوایر و واحدهاي توليدي تعارض و تضاد بوجود آید؛ 

صفحه 229:
تا * 5- ساختار ماتربسي(شرایط مورد نیاز): 1. دوایر تولید بر سازمان فشار آورند که در منابع کمیاب آن سهمی داشته باشند؛ 2 سازمان بوسیله محیط تحت فشار قرار گیرد تا دو یا چند نوع محمتول ضند: و لقیفن ازائه كندراز يق طرف توجة يه 'كيفيتيو از طرف ديگرنوآوري و عرضه محصولات جدید)؛ 3 امحیظ سازمان:پیچیدهو تامطمین اسسگا: 

صفحه 230:
تا * نقشهاي كليدي در ساختار ماتربسي "" رهبران ارشد؛ * روساي ماتریس؛ "ا كاركناني كه بايد كزارش كار خود را به دو رئیس بدهند؛ 

صفحه 231:
ويژگيهاي ساختار ماتريسي ساختار: ماتريسي؛ محیط: عدم اطمینان زیاد؛ تکنولوژي: پیچیده‌واحدها به يكديكر وابسته؛ اندازه یا بزرگي: متوسط؛تنها تا چند خط تولید؛ هدفها: متضادنوآوري در محصول و تخصص فني؛ 

صفحه 232:
ويژگيهاي ساختار ماتريسي 4 هدفهاي عملياتي: برقرار کردن تعادل بین قدرتهاي دوایر سازماني و مجریان برنامه؛ 2 . برنامه ريزي و بودجه بندي: سيستمهاي ضد و نقیض مربوط به مدیران برنامه ها و دوایر سازمانی؛ 3 اختیارات رسمي: مشترك بین رساي دوایر سازماني و مجریان برنامه؛ 

صفحه 233:
2 ويژگيهاي ساختار ماتريسي سازمان موفق م رسد یی نقاضای دمکادد(ر عمط هماهنکی آیجاد کند؛ در توزیع نيروي انساني.سازمان انعطاف پذیر است و واحدهاي سازماني بصورت مشترك از این منابع استفاده می کنند؛ سازمان براي کارکنان دوایر و آنها که در خط تولید هستند.موقعیتها و فرصتهاي كافي بوجود مي آورد تا آنها بر مهارتهاي خود بیفزایند؛ براي سازمانهاي متوسط.که محصولات گوناگون تولید و عرضه مي مناسب است؛ 

صفحه 234:
اعضاي سازمان باید زیر نظر كساني که دوباره قدرتهاي متضاد دارند کار کنند.امکان دارد در مسیر تأمین تقاضاهاي ضدونقیض آنان دچار سرد رگمي شده و مستاصل شوند؛ كساني که در چنین سازمانهايي کار مي کنند.باید از نظر ایجاد ارتباط با دیگران از مهارتهاي بالايي برخوردار بوده و آموزشهاي زيادي دیده اند. 

صفحه 235:
eee ‏نشانه های ضعف ساختاری‎ 1 تصمیم [گیریلابالاتً خیر00بدوناکیفیتانجام0 شود 2 سازمان01000000100100001001تغییراتامحیطی!0 اد هد ؛ 3 01للالاتعارض1000001100100] 

صفحه 236:
:فصل هفتم‌طراحي نوین براي رقابت جهاني 

صفحه 237:
اثرات نيروهاي جهاني بر سازمانهاي بومي تي كشوري اثرات فردي ees ‏يايان دورة حكمراني‎ ‏تغييرات دائمي. آشفتكي‎ ‏لشكلهاي جدید سازمان در داخل]‎ ‏تولیدات با هزینه پایین له سیستم اقتصاد جهاني ی‎ Nae ae ‏«کنقیت با بدون رهیر‎ ‏تسمهای جودگردا‎ ‏بازساري ضايع قدیتی ايد ميخم‎ aa oe oan 1 ee 3 ‏افزایش منابع-دادوستدهاي | از‎ 5 ‏ا خدعاتي هم‎ ne Sein ‏گسترده در سطح جهاني ادغام ها و رت‎ ِ ‏غیرقابل پیش بيني ازهم پاشیدن ها‎ Ae Sone ‏ببنايش صبايع جديد رقایت جهاني:‎ ‏يايان دورة حكمراني رونق بخش خدمات اثتلافهاي بين المللي:‎ ‏استراتزيهاى جهاني و‎ 

صفحه 238:
Sh ‏تازه ترين ساختارهاي سازماني متداول‎ ‏شركتهاي افقي‎ -1 ساختار حول محور فرآیند و جريانهاي کارژو نه دوایر وظیفه اي) طرح ريزي مي شود؛ علسله مراتب اعقیازانق:! که خلت عمودی داقت‌مصورت آفقی .دز من ‎Wisse gil‏ تغذاة انگشت شمازی مذیز اجزانی ازشف وجوة دارند که بتوانند وظایف حمایتی انجام دهند: مثل مور مالی؛ 

صفحه 239:
با ‎SS‏ ‏تازه ترین ساختارهاي سازماني متداول 1- شركتهاي افقي " 3 كارهاي مدیریت به پایین ترین سطوح سازمانی داده می شود؛ 4 بر مبناي خواسته ها و نيازهاي مشتريان تشكيل مي شوند؛ 

صفحه 240:
با ‎SS‏ ‏تازه تربن ساختارهای سازمانی متداول 2- تيمهاي خودگردان 5 تا 30 عضوهر کدام با مهارتهاي خاص؛ عهده دار مشاغل متفاوتی هستند؛ این تیم به منابعي که براي انجام و تکمیل يك کار مورد نیاز است. دسترسي دارد؛ ۱ ۱ از گروههاي متخصص مثل مهندس‌مدیر مالي و... تشکیل مي گردد؛ قدرت تصمیم گيري دارد؛ 

صفحه 241:
a ‏مزاياي تيمهاي خودگردان‎ می توانند, در رایطه با نيازهاي محیط بسوعت از خود واکنش نشان دهند؛‌سریع تصمیم بگیرند و مشتریان را راضي نمایند؛ موانع بین دوایر سازماني بكلي از بین مي رود و در مرحله عملء جنين موانعي وجود خارجي نخواهند داشت؛ 

صفحه 242:
با ‎SS‏ ‏مزاياي تيمهاي خودگردان 3 بهبون روحیه کارکنان و.مشارکت آنان؛ 4. هزینه هاي سربار اداري کاهش مي یابد؛زیرا تیمها وظایف مدیران را انجام مي دهند؛ 

صفحه 243:
Sh ‏تازه ترين ساختارهاي سازماني متداول‎ ‏مهندسي مجدد‎ -3 * مورد توجه شركتهاي آمريكايي است؛ ‎a‏ نوعي ابتکار است که مسولان تمام واحدها و دوایر سازماني گردهم مي آیند و بصورت همزمان در ساختارفرهنگ و تکنولوژي" اطلاعات تغیرات اساسي مي دهند تا در زمینه هاتي چون ارائه خدمت به مشتريبهبود کیفیت و ... اصلاحات لازم را داده و در نتيجه عملكرد سانهاق بهبود اد 

صفحه 244:
----222----ال ' تازه ترين ساختارهاي سازماني متداول 4- ساختار شبكه يويا "" جنين سازمانيءبجاي اينكه به سلسله مراتب اختيارات عمودي توجه كند به شيوة بازار آزاد عمل مي نمايد؛ * يكي از ويزكيهاي جنين شيوه اي: هر روز توليد كنندكان جدیدی با شرکت قرار داد می بندند و قراردادهای گذشته با 

صفحه 245:


صفحه 246:
با ‎SS‏ ‏نقاط قوت ساختار شبکه پویا 1. هزینه سربار اداري وجود ندارد؛ 2 نيروي کار انعطاف پذیر و متقاضي نسبتاً زیاد است؛ 3 بسیار تخصصي عمل مي کند؛ 

صفحه 247:
Se ‏نقاط ضعف ساختار شبکه پوی‎ ماهيت غير عادي سازمان است؛زیرا هیچ كنترلي وجود ندارد؛ نمي توان براحتي سازمان را تعریف کرد؛ وفاداري اعضا به سازمان اندك است؛ جابجايي کار کنان و اعضاي سازمان بسیار زیاد است؛ 

صفحه 248:
a ‏مراحل بین المللي شدن شرکتها‎ جهانی چندملیتی بین المللی داخلی در انديشه ‎ee ۲‏ ار اندی 1 جهاني ‎ae‏ بازارهاي خارجی بومي یا محلي موضع رقابتي به | آغاز فعالیت ‎oe‏ خود گرفتن خارجي ۲ ساختار داخلی به | ساختار ‎bb‏ به ‎os‏ اضافه يك بخش | اضافه يك ‎Spl‏ ‏خراملي بین المللی صادرات ‎sats‏ ندیشت در رکفوسظاه همه دنیا بازارهاي خارجي | بیشتر بومي یا 1 داخلي ‏ 

صفحه 249:
" الگوي مناسب ساختار براي بهره گيري از مزاباي بٍ بين المللي ۲ ساختار جهاني ‎i 1 |‏ الكوي فراملي مبتني بر محصول 2 توسعه استراتژي يسي جهاني شدن ساختار جهاني 1 ‎pee‏ نطق ‎ee‏ ‏عن المللي جغرافيابي 

صفحه 250: