تدوین معماری اهداف و استراتژی‌ها

صفحه 1:
به نام خدا عنوان درس يازدهم : تدوین و معماري اهداف و استراتژی‌ها ‎Goals & Strategies‏ Formulation And Architecture 

صفحه 2:
نقشه راهنمای مدل مبنا ] Strategic Managomont Mc ‘abena Management & Panning for Energy & industry 

صفحه 3:
یال تظالعه این درس خواهید :توانتست مفاهيم مربوط به اهداف و سلسلهمراتب آن را بياموزيد مفاهيم مربوط به استراتزي و سطوح آن (ا بياموزيد با مفهوم درخت واقعه و شاخه فرایند آشنا شوید با مفهوم کارت امتيازي متوازن آشتا شوید ضرورت ایجاد معماري منسجم از اهداف و استراتژي‌ها را تشریم كنيد با ابزار نقشه هدف و مفهوم آن آشنا شويد و نحوه طراحي اين نقشه (! بياموزيد 1 با ابزار نقشه استراتزي و مفهوم آن آشنا شويد و نحوه طراحي اين نقشه را بياموزيد 

صفحه 4:
مجموعه تدوین و توصیف ۳ ney 1 | تعیین امچاف کیفی ‎i‏ و 1 ترسيم نقيثه اهداف ات ‎tN)‏ ل تسا مت ‎ 

صفحه 5:
تعاریف کلی اهداف (Gort) oS ‎leds‏ که سازمان سعي مي‌کند در طول یک دوره برنامه‌ريزي استراتژیک بدانها نايل شود به عبارتي اين اهداف. وقايعي ۱ معرفي مي‌کنند که در بازه‌هاي ‎Gb}‏ بلندمدت. سازمان بايد بدانها دست يابد. ‏اهداف كيفي ‎(Obievtives)‏ ‏مجموعه وقايعي هستند كه تحقق مجموع آنها در كل باعث تحقق يك ‎Bro‏ ‏کلان مي شود. به عبارتي اهداف كيفي. قله‌هاي كوتاه‌تري هستند که دستيابي به ‏تک‌تک و مجموعه آنهاء در کل باعث تمقق یک هدف کلان مي‌شود. ‎ ‎(Objective Ty! as su Objective 2)2 ‏كيني‎ ‎(Objectives) 3 ‏اف کیت‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 6:
تعاریف کلی اهداف (Darcets) بیان میزان عددي مطلوب یک هدف کلان یا هدف كيفي در طول یک بازه (ماني مشخص است. تفاوت عمده اهداف کمی با اهداف کیفی و کلان در این است که در امداف کمي. میزان مطلوب تحقق هر هدف» در یک بازه زماني مشخص عنوان شده ‎unl‏ © ۱ ز(: لخزلیشم یز نبضايهنديمشتریان از کیفیحکرصه محمولاتو خدمات اب-۳ لخزلیشمیزلنبضايهندي‌م شتریاناز کیفیکرصه محمولاتاز شاخ12 در ماه جابيبه شافمو25 در 6 ماه آینده 

صفحه 7:
در اينجاء منظور. استراتژي است که در راستاي استر تزي كلان نيز قرار ميكيرد و در نقشه استراتاي نیز منعکس مي‌شود. استراتژي‌هاي مختلف. جهت‌گيري‌هاي اصلي سازمان در هوزه‌هاي مختلف ۱ مشخص مي‌کند و اساس برنامه‌هاي عملياتي و پروژه‌ها را مشخص مي‌کنند. استراتژي بر غلاف اهداف از جنس واقعه نبوده و از جنس فرایند است. راهکار (تاکتیک) راه‌هاي مختلف (مکمل یا موازي) تمقق یک استراتژي خاص هستند. در واقع. همان ارتباطي که میان اهداف کلان و كيفي برقرار استه ميان استراتژي و مجموعه تعدادي راهکار نیز برقرار است. Strategy1 ‏برنامهريزي براي بالاتر يردن‎ ‏ضريب اطمينان در تامين‎ ‏مواد اوليه مورد نياز‎ رافكار اول: ايجاد و تاسيس شركت. تخصصي تامين مواد أوافة مورد تفال صنعت راهكار دوم: ايجاد شراكتبا تامينكننده انحصاري براي جلوكيري از حذف اين مین کننده راهکار سوم: جستجو براي یافتن تأمین‌کنندگان بالقوه خارجي 

صفحه 8:
فرایند باید بتوان عناصر درخت واقعه را محقق ساخت. درخت راقعه اهداف کلان اهداق کیفی 1 امداف کمی ۸ درخت واقعه و شاخه فرابند چشمانداز 1 OS ‏استرانژی‎ شاخعه فرایند 

صفحه 9:
لت تعائزيادى اث شركتها اين لسبت دوسوم هم اكنون يك سوم از کل تبروي كار أمريكار) ثيرو ي كار باتشكر” تشكيل مي دهدكه در سال أيلده لوينجم ا كل يروي كلل کشورهاي ‎baad‏ برري کار" داشگ" تخکش قرا داد" Our Economy is Changing 

صفحه 10:
مفهوم كارت امتيازي متوازن 0900 | شرکت در نهایت خواهان دسترسي به ‎au ay‏ مالي است (وجه اول)؛ که براي ابي به این نتایج. لازم است از ۱ ‎A‏ ‏رضایت و همایت مشتبي برخوردار باشد / و محصولاتي با کیفیت مناسب. قیمت \ مشتری کم و زمان اندک دراختیار او بگذارد (وجه دوم). براي رسیدن به مورد انتظار در وجه مشترى. بايد ‎ane‏ داخلي خود را تصحيح. توسعه و کنترل نماید . (وجه سوم) و براي رسيدن به نتايج مورد رشد و يادكيرى انتظار در سطع فرايندها بايد يادكيري اشكل: هرم وجو ‎Sie sales‏ سازماني را تقويت و كنترل كند و به فكر سطح مهارت و دانش كاركنان خود باشد (وجه چهارم). 

صفحه 11:
نقشه کاپلان و نورتون Strategy Map Financial Castamat Value Provetion Customer Saas Perspective Internal Perspective | vit. Sa Learning and Growth Perspective 

صفحه 12:
نقشه اهداف در مدل مبنا رد اهداف. یک معماري منسجم از مجموعه اهداف کلان(00ظ) و كيفي ‎(Obievtve)‏ ‏سازمان در منظرهاي مختلف (مثلاً منظرهاي 4 گانه کارت امتيازي متوازن) به همراه نمایش رابطه علي-معلولي میان اهداف مناظر مختلف در راستاي تحقق چشم‌انداز است. در شكل فوق.صرفاً اهداف کلان (ادم3))در منظرهاي مختلف به تصوير كشيده شده است. چنانهه ذیل هد یک از اهداف کلان. كادري مستطیل شکل باز شده و اهداف ‎Gas‏ ‏مربوطه نیز نشان داده شود. مفهوم نقشه اهداف کامل‌تر خواهد شد. 

صفحه 13:
وجوه در سمت چپ نقشه اهداف قرار ميكيرد و نام هر وجه نوشته مي‌شود.. تعداد وجوه استاندارد براي سازمان‌هاي سودمحور و انتفاعي. مي‌تواند 4 مجه استاندارد کاپلان و نورتون باشد. اما باید دقت کرد ممکن است با توجه به نوع سازمان. وجوه متفاوت باشد. مثلا قطعا بالاترین وجه یک سازمان غیر انتفاعي مثل سازمان مفاظت محیط زیست. اهداف مالي و سودآوري نفواهد بود (ods) gS ‏اهداف‎ اهداف کلان در داخل هباب‌هايي که به شکل بيضي هستند نوشته مي‌شود. اهداف كيفي (عسةعم01) مفهوم اهداف كيفي در ابتداي درس تشريح كرديد. براي تحقق هر هدف کلان, تمقق گرومي از اهداف كيفي ضروري است. اهداف كيفي در كادرهاي مستطيل شكل و ذيل هر هدف كلان ترسيم شده و از کل کادر مستطیل شکل که اهداف كيفي در آن نوشته مي‌شود یک لش کوچک ‎ay‏ سمت بيضي هدف کلان مربوطه‌اش ترسیم مي‌شود روابمط علي و معلولي در نقشه اهداف. روابط علي و معلولي از طريق فلشهايي نمايش داده ميشوند. روابط علي و معلولي از پایین به بالا است. در ارتباط با مفهوم رابطه علي و معلولي میان وجوه در بالا و قسمتي که کارت تشریح گردید توضيماتي ارایه شد 

صفحه 14:
و Phiontwepie | ‏ات‎ 0 کت et New Funan Advoroey Systems Internal Business Customer Service Emer) لب مب بسي 2 دا | ‎Paris‏ سا ور 

صفحه 15:
م اول: مشفص کردن وجوه كلي کارت امتيازي انجام مطالعات الگوبرداري الگوبرداري و مطالعه و بررسي روي كارت‌هاي امتيازي شرکت‌هاي مشابه با شرکت. مورد نظر, در تعیین وجوه کارت امتيازي مفید فایده خواهد بود. توجه به چشم‌انداز و ماموریت بدون شک. چشم‌انداز و ماموریت. شرکت, عناصر اصلي تعیین‌کننده وجوه کارت امتيازي شرکت هستند. بیانیه چشم‌انداز اگر به درستي تدوین شده باشد مي‌تواند وجوه مختلف كارت امتيازي را براي ما روشن سازد. همچنین بیانیه ماموریت از آنجا که فلسفه وجودي بنگاه را تشریم مي‌کند در ت امتيازي مفید خواهد بود. گام دوم: تدوین بيانيه‌هاي هدف از نتایج گام‌هاي قبلي تدوین بيانيه‌هاي هدف از فاكترهاي بمراني موفقیت(*0080) 201 مجود نمنیتم ثبتامعه از ۵ علیهایسانمان اسسس) ام:(): دستیابيی/ بهیود نهنیتم ثبتجامعه ن سبح ف علیهای‌سانمان 

صفحه 16:
A نقشه اهداف در مدل مبنا بيانيه‌هاي هدف از نتایج گام‌هاي قبلي تدوین #7 هاي هدف از نتايج تحليل شايستكيهاي محوري فرض کنید در ماتریس مقايسه‌اي شايستگي. مشخص شده که تقویت تمقیق و توسعه. چندان در اين صنعت مهم نیست (منعتي را در نظر بگیرید که مزیت رقابتي در آن از طریق کامش هزینه ایجاد مي‌شود نه تمقیق و توسعه). لذاء زمینه شايستگي: سرمایه‌گذاري خوب انجام شده در زمینه ت و توسعه بیانیه هدف: مرکت در راستاي کاهش میزان سرمایه‌گذاري روي تحقیق و توسعه و سوق دادن سرمایه‌ها در کانال‌هاي دیگر تدوین بيانيه‌هاي هدف از نتایج تملیل دوره عمر فرض كنيد تملیل دوره عمر سازماني هاكي از آن است که شرکت در مرکت از سمت رشد سریع به سمت بلوغ. دچار عارضه تله بنیانگذار شده است. بدین معنا که سازمان چنان به بنیانگذار خود وابسته شده که امتمالاً با ترک سازمان توسط ‎gl‏ سازمان دیگر به میات خود ادامه نفواهد داد. بديهي است در این صورت: کامش میزان وابستگي سازمان به بنیانگذار , یک بیانیه هدف ‎gly‏ آن خواهد بود 

صفحه 17:
نقشه اهداف در مدل مبنا گام دوم: تدوین بيانيه‌هاي هدف از نتایج گام‌هاي قبلي تدوین بيانيه‌هاي هدف از تتایج تملیل ذي‌نفعان فرض كنيد در ماتریس قدرت- تمایل. ذي‌نفهي شناسايي شده باشد که از قدرت بالاي اثرگذاري بر فعاليت‌هاي سازمان برخوردار است ولي معارض سازمان است. در این صورت. سازمان باید هرکت در جهت کاهش اثرگذاري منفي این ذي‌نفع و یا کاهش میزان معارضت‌هاي این ذي‌نفع را هدف قرار دهد. همچنین ممکن است ني‌نفعي شناسايي شده باشد که مي‌تواند به صورت بالقوه کمک خوبي به سازمان نماید جلي کانال‌هاي قدرت او به نموي نیست که بتواند در غدمت سازمان قرار گیرد. در این صورت. زمينه‌سازي براي حضور موثرتر و بیشتر ذي‌نفع مذکور در فعاليت‌هاي سازمان. به صورت یک بیانیه هدف قابل ذکر استد از طریق تمليل‌هاي مشابه مي‌توان بيانيه‌هاي اهداف مرتبط با نتایج تملیل ذي‌نفعان را استفرام كرد 

صفحه 18:
نقشه اهداف در مدل مبنا گام سوم: تملیل سبد بیانیه اهداف و ترسیم نهايي اهداف 7 گروه‌بندي بيانيه‌هاي اهداف و تدوین اهداف کلان (عاه۳)) و اهداف کیفي (عسرهصسنتا0) ۷مشفص کردن جایگاه اهداف در وجوه مختلف نقشه اهداف .”ترسيم رواب علي و معلولي 2 كاهش ميزان وابستكي بقا و حيات سازمان به حضور بنيانكذار(1)ا0)). افزايش توانمندي سريرستان و مديران لايدهاي يايينتر در انجام وظايف خطير مدیریت (۷) كاهش يافتن ميزان تمركز تصميمكيري در سازمان(01,6)). افزايش ميزان حيطه نظارت و كاهش سطوع سريرستي ‎(OlAP)‏ افزايش تدريجي ميزان مشاركت لايههاي بايينتر در خرايند تصميمكيري و تصمیم‌سازی(5[ط6) 

صفحه 19:
نقشه استراتژي یک معماري منسجم از مجموعه استراتژي‌ها (سبصه) وراهکارها (عشست۳) در منظرهاي مختلف به همراه نمایش رابطه علي- معلولي میان آن‌هاست. این نقشه. راه‌هاي تحقق عناصر مندرج در نقشه اهداف را نمایش داده و فعاليت‌هايي را که سازمان برشي کوچک از یک نقشه استراتژي نمونه مالي مشتريان و ری 

صفحه 20:
استراتژی در مدل مبنا وجوه در سمت چپ نقشه استراتژي قرار مي‌گیرد « نام هر وجه مي‌شود. همانطور که پیش از این عنوان شد. تعداد وجوه استاندارد براي سازمان‌هاي سودممور و انتفاعي. مي‌تواند 4 مجه استاندارد کاپلان و نورتون باشد. اما باید دقت کرد ممکن اسح با توجه به نوع سازمان. وجوه متفاوت باشد. از طرفي. وجوه نقشه استراتژي چيزي جداي از وجوه نقشه اهداف نیست ولي ممکن است در بعضي وجوه سطح بالا (مثل وجه مالي)؛ هیح استراتژي یا راهكاري قرار نگیرد. استراتژي‌ها(سبس) ۱ استراتژي‌ها در داخل هباب‌هايي که به شکل بيضي هستند نوشته مي‌شود. (Dents) ‏راهکارها‎ هر استراتژي از طریق مجموعه‌اي از راهکارها قابل دستيابي است. راهکارها در کادرهاي مستطیل شکل و ذیل هر هدف استراتژي ترسیم شده و از کادر مستطیل که راهکارها در آن نوشته مي‌شود یک فلش کوچک به سمت بيضي استراتژي مربوطه‌اش ترسیم مي‌شود روابط علي و معلولي روابط علي و معلولي از طریق فلش‌هايي نمایش داده مي‌شوند. روابط علي و معلولي از يايين به بالا است. در ارتباط با مفهوم رابطه علي و معلولي ميان وجوه دز بالا و قسمتي كه كارت امتيازي تشريح كرديد توضيحاتي ارايه شد 

صفحه 21:
ترسیم نقشه استراتژي مدل مبنا #گدوین مجموعه‌اي از راهکارها از نتایج گام‌هاي قبلي امجموعهاي از راهكارها يا استراتثيها از طريق تحليل "0007 تحليل “5000) به طور مفصل و در درس دهم ارايه شد. در تحليل ‎SOOT‏ نتايج حاصل از تحليل عوامل دروني (نقاط قوت و ضعف) و تحليل عوامل محيطي (فرصتها و تهديدات) استفاده مي‌شود. خروجي هاي حاصله از اين فرايند مي تواند در سطم راهکار یا استراتژي باشد. تدوين مجموعهاي از راهكارها از طريق نتايج فاكتورهاي بمراني موفقیت. بدون شک براي مرتفع‌سازي هر یک از فاكتورهاي بمراني موفقیت. نیازمند راهكارهايي هستیم. در نقشه اهداف نیز دستيابي به آن‌ها به منظور جلوگيري از تبدیل شدن آن‌ها به گلوگاه‌هاي سازماني ۱ هدف قرار دادیم. در اين مرمله از طریق مطالعات الگوبرداري» مصاهبه با متخصصین صنعت یا شناخت كاملي که در طول فرایند کار بدست آورده‌ايم. راهکارهايي را براي رفع فاكتورهاي بمراني تدوین مي‌کنيم. ‎‘Ms‏ فرض کنید يكي از فاكتورهاي بمراني موفقیت. یک سازمان. در اختیار داشتن تکنولوژي روز و ‎Lis Teck‏ باشد. در این صورت. باید به دنبال راهكارهاي به خدمت‌گيري این تكنولوژي بود. براي تعيين راهكارها. ميتوان از مجموعه فرصتهاي حوزه تكنولوثيكي و نیز قوت‌هاي سازمان در این (مينه بهره برد. مثلا راهكار انتقال تكنولوثي ميتواند محتمل به نظر برسد. انعقاد قراردادهايي كه طي تن. شرکت خارمي. عملاً دانش فني و تكنولویي را نیز در افتیار شرکت. قرار ميدهد كزينه محتمل دیگر است. 

صفحه 22:
NF pk ‏ترسیم نقشه استراتژي مدل مبنا‎ گام اول: تدوین مجموعه‌اي از راهکارها از نتایج گام‌هاي قبلي تدوین مجموعه‌اي از راهکارها از طریق نتایج حاصل از شناسايي ‎Gladys}‏ ‏شايستكي در ترسیم نقشه اهداف». مجموعه‌اي از اهداف به منظور حفظء ابقا, تقویت يا حذف گروهي از زمينه‌هاي شايستكي با توجه به ارتباط آن‌ها با عوامل بحراني 9 ماموریت سازمان مشخص گردید. در نقشه استراتژي بايد (اهكارهاي ملموس حفظ. ابقاء تقويت يا حذف را مشخص کرد. استفاده از الكويي كه در درس شايستكي محوري (كام هفتم مدل شايستكي) ارايه شد مفيد خواهد بود. 

صفحه 23:
ترسیم نقشه استراتژي مدل مبنا دوم: تحلیل سبد راهکارها/ استراتژي‌ها و ترسیم نهايي نقشه استراتژي اين مرحله نيز مشابه مرحله مشابه تحليل سبد اهداف خواهد بود. مجموعه‌اي از راهکارها با همدیگر مشابهت مجضوعي داشته و همكي آن‌ها )| مي‌توان ذیل یک استراتژي بزرک‌تر قلمداد کرد. Strategy] ‏استفاده و اصتقرار‎ بكارگيري و نهادينه‌سازي مهندسي ارزش در طرح‌ها و پروژه‌ها ‎(Pel)‏ استفاده از سيستمهاي محاسبه قيمت تمامشده (©--1) استفادة از سيستم حسابداري صنعتي در شركت (6--1/) شناسايي جریان ارزش (مب سده()) و حذف ضایعات (۱() از ‎(Doe) Sb ont‏ 

صفحه 24:
A ‏برقراري ارتباط میان اهداف و استراتژي‌ها‎ با تشبیه این کار به فرایند قالب‌گيري, مي‌توانید نقشه استباتژي را به گل و نقشه اهداف را به یک قالب تشبیه کنید. این کل باید در این قالب قرار كيرد. يعني بايد مطمئن شد که هیچ قسمتي از قالب خالي نمي‌ماند (هدفي نيست که استراتژي یا راهكاري براي تحققش نداشته باشیم) و همچنین بايد مطمئن شد که هیچ كلي بيرون قالب قرار نمي كيرد(استراتأي نیست که هدف متناظر با ‎ol‏ در نقشه اهداف قبار نكرفته باشد). در اين صورت بايد نسبت به ویرایش و نهايي کردن نقشه اهداف و استراتژي و اطمینان از اين موضوع اقدام کرد. 

صفحه 25:
مجموعه تدوین و توصیف ۳ ney 1 | تعیین امچاف کیفی ‎i‏ و 1 ترسيم نقيثه اهداف ات ‎tN)‏ ل تسا مت ‎ 

صفحه 26:
AS? فهرست منابع و مراجع ])[ Robert G. Kapha, David P. Ooriva; "Ske @okraved Goprevard: Procstation Stratecpy tate Ooica", Warvecd Busicess Srkorl Pr, Geptewber 9 [2] Kaploa R. G. aed Morton O. P.5 "The boloored scprevedd: weusures that deve perPornmawe", Warverd Ousiess Review der Peb ۰ [9] Robert G. Caplaa, David P. Ooriva; "Phe Bakrored Govrevard: Dewures Da Orie Perhorwawe", LOR va Pvia Cokouwed Cdhion, aese. ‏کاپلان. رابرت؛ نورتون.ديويد؛ ' سازمان‌هاي استراتژي مور" ترجمه : دکتر پرویز‎ 4] ‏بختياري انتشارات سازمان مدیریت صنعتي, تهران.1383.‎ ‏[کاپلان. رابرت؛ نورتون.د: نقشه استراتژي ۰ تبدیل دارايي هاي نامشهود به‎ 5] ‏پيامدهاي مشهود" ترجمه: حسین اكبري, مسعود سلطاني, امیر ملكي .گروه پژوهشي‎ ‏صنعتي آرياناء تهران.1384.‎