توانمندسازی كاركنان از تئوری تا عمل

صفحه 1:
توانمندسازی ۲ کارکنان ۳2 از تئوری تا 7 ‎A‏ / FB 

صفحه 2:
"معنای توانمندسازی " The meaning of 

صفحه 3:
۲ توانمندسازی در وهله اول به مکانیسم روابط انسانى و رفتار سازمانى باز ميكردد. ‎JArgris 1962, Herzberg 1966, Etizioni 1961)‏ “ 7 در درون سازمان می بايست نظام اختيار و قدرت از بالاترين مقام سازمان به بايين ترین رده تسری يافته و متقل شود بگونه ای که همه بکارکنان به یک اننازه از مواهب آن سیستم شریک شوند. ۷ یک نگاه گسترده و عمیق به مفهوم تزآنهندسازی توسط وال اذه اسث ۲ از نگاهتوالتون قدرت در سازمان می بالستت به گونه ای شم نمااژگفکه کنترل بر کارکنان را کاهش داده از سوتی دیگر با کاهش کنترل موجب افزلیش تعهد/و اعتماد آنان را فراهم آورد. بگونه ای که نیل به اهداف سهل الوصولتر شده و منافع سازمان تضمین گردد ‎Walton 1985)‏ ¥ 

صفحه 4:
"اهمیت توانمندسازی " The emportance of 0 ompfMormink ۳. oO oO 

صفحه 5:
۷ توانمندسازی کارکنان موجب می‌گردد تا کارکنان وظیفه‌مدار به کارکنان رابطه‌مدار و رفتارمدار تغییر یافته. میزان مسئولیت‌پذیری و در نتیجه اثربخشی‌شان افزایش ‎wh,‏ "كار تیمی و کیفی و اعمال روشهای کنترل کیفیت و مدیریت و مدیریت کیفیت جامع نیز بر این مفاهیم افزوده می گردد: ‎Packard, 1993, Wilkinson 1995,‏ ۷ 

صفحه 6:
"چیزی که امروزه از وظایف مسلم و حیاتی مدیریت تلقی شده است. همانا "توانمندسازی " است "زیرا روشهای جدید و تکنیک‌های جدید مدیریتی چون تولید ‎(Lean production) "Ob"‏ 4 كاهش ضايعات و تاخيرات در تولید صرفاً از طریق کارکنان توانمند 0185 دستيابى است. Y Babsan 1995 از سوی دیگر فشارهای محیطی در دنیای رقابت و پافشاری برای بقا و در دوره جنگ پیشرفت ایجاب می‌کندکه. مدیران از تمام ظرفیت‌ها و متغیرهای خود برای توانمندسازی کارکنان استفاده نمایند. 

صفحه 7:
‎sie‏ بخواهیم یک حلقه محکمی بین واژه‌هایی چون توانمندسازی, مشارکت کارکنان» مدیریت منابع انسانی و عملکرد سازمانی ایجاد نمائیم. آن وقت به روشنی می‌توان گفت که توانمندسازی هم برای کار کنان و هم سازمان اتفاق افتاده است. ‎7“ (Lashley and MC Goldbrick 1994, Gardiner 1995) ‏1 بنابراین می‌توان گفت کلید اساسی توانمندسازی کارکنان در مفهوم ‏مشارکت کارکنان (2.1) نهفته است ‏در آن صورت مدیران آن قدرت را خواهند داشت که براحتی مهارتها و توانائیهای کارکنان را اندازه‌گیری نموده وبه میزان این دو عامل امتیاز بدهند. این امر زمانی قابل حصول است که برای بهبود آن از روشهای آموزشی استفاده کنند. ‎ 

صفحه 8:
7 در ادبیات مدیریت منابع انسانی مفهوم مشارکت کارکنان بهترین عبارت و زیباترین واژگان برای گسترش رفتار روابط انسانی در سازمان است. 0 627۵7( ۷ ۲ مدیریت منايع أنسانى يك نكاه استراتؤيك و اسلا ۳ علعرکت از کنان و سازمان و در راستای اهداف سازمانی ترسیم می‌کند. حال توانمندسازی کارکنان خود می‌تواند یک نگاه استراتژیک در راستای افزایش عملکرد سازمانی نیز باشد. ‎)Marchington et al, 1992, Millward 1992, Mason 1995‏ ۷ 

صفحه 9:
7 با توجه به این نظركادها مىتوان كفت كه نظام توانمندسازی کارکنان یک نظام مبتنی بر بروز نوآوری و خلاقیت در سازمان است. % مطالعات نوین نشان‌می‌دهد که یک عامل کلیدی در راستای نیل به اهداف سازمانی و اجرای موفق پروژه‌های تحول و بهسازی سازمانی همانا وجود کارکنان توانمند در شازماق.است. ‎Y (Industrial Society 1995)‏ ۲ در مطالعه‌ای که بابسون (501 88 لجرا 'نموده است'به لقن نتيج ليده است كه مدیرانی که از توانمندسازی کارکنانشان غفلت میکنتذ غالباً با تقسیمقدرت و اختیاره استخدام متلبع انسانی و ظرفیت‌های بالقوه و کارکنان توانمند موافء 67 زیرا احساس می‌کنند که این عوامل موجب کاهش قدرت سازمانی‌شان می‌گردد. )4 ۶ ,1995 روهعطحظ ۷ 

صفحه 10:
نگاهی گذرا به پارهای از 

صفحه 11:
توانمندسازی, واگذاری اختیارات رسمی و قدرت قانونی به کارکنان است. #* توانمندسازی فرایند توسعه است. باعث افزایش توان کارکنان برای حل مشکل, ارتقای بینش سیاسی و اجتماعی کارکنان شده و آنان قادرگردند تا عوامل محیطی را شناسایی و تحت کنترل بگیرند. ©" توانمندسازی اعطای اختیار تصمیم گیری به کارکنان به منظور افزایش کارایی آنان و ایفای نقش مفید در سازمان است. # توانمندسازی فقط دادن قدرت به کارکنان نیست. بلکه موجب می شود کارکنان با فراگیری دانش, مهارت و انگیزه بتوانند عملکردشان را بهبود بخشند. توانمندسازی فرایندی ارزشی است که از مدیریت عالی سازمان تا يايين ترین رده امتداد می یابد. 

صفحه 12:
©" توانمندسازی محیطی را به وجود می آورد تاکارکنان بتوانند با اختیارات بیشتر کار کرده و در فرایند تفییر و بهبود تولید نقش داشته باشنده نیا ان به سرپرست مستقیم کاهش یافته و در تحقق اهداف سازمان مشارکت دارند. توانمندسازی تبدیل نیروی کار جسمی به نیروی فکری است. دو پژوهشگر به نامهای ماری و تورلاکسون (۱۹۹۶) می گویند: توانمندسازی یعنی قبل از آنکه به کارکنان بگویید چه کار کنقد می توانند بهه ی [ظایفشان را درگ ازی فرایندی ! موجب رشد کارکنان می شود. کارکنان توانم: قادرند راه حلهای مناسب برای حل مشکلات پیدا کنند. 

صفحه 13:
توانمندسازی با اعمال فشار مدیران و دستورالعملها تحقق نمی یابد بلکه فرایندی است که لازمه اش پذیرش فرهنگ توانمندسازی و مشارکت کارکنان است. توانمندسازی فرایندی است که در آن شرایط برای توانمندی فراهم است. اطلاعات از جنبه های مختلف تجزیه وتحلیل, اهداف روشن, تصمیم گیریها دارای مرزبندی و فعالیت کارکنان از کارایی بالا برخوردار است. ملاک صلاحیت وشایستگی کارکنان براى ارتقاء بستگی به میزان مهارت و دانش و توانایی دارد. در تسوانمندسازی سبک رهبری مرشد سالاری بوده و با حمایت از کارکنان آنان را به پذیرش ريسك تشویق می کنند. #" توانمندسازی یعنی واگذاری اختیارات رسمی. تفویض قدرت به کارکنان تا بتواتند در تحقق اهداف سازمان سهیم باشند. 

صفحه 14:
> st به طور کلی کاربرد روزانه و عامیانه توانمند سازی را می توان در چند سطر به طور اختصار بیان کرد: دادن اختیار تصمیم گیری به رده ه واگذاری حل مشکل به افرادى كد به افزايش احساس مالکیت افرادنسبت اجازه دادن به تیم ها که خودشان را جلب اعتماد کارکنان به منظور انج 

صفحه 15:
ابعاد توانمند سازی 

صفحه 16:
"نتایج پژوهش باون ولاولر(۱۹۹۲) نشان داد توانمندی هنگامی بوجود می آید که ۷قدرت» "اطلاعات ودانش پاداش ها “در سازمان توزیع شود و اگر یکی از اين چهار عنصر صفرپاشد. توانمندی نیز صفر خواهد بود. ¥ (فرهنگی و اسکندری, ۰۱۳۸۲ ص۱۰۶) 

صفحه 17:
۲همچنین وارن بنیس در پژوهش خود برای تعیین خصوصیات رهبران عالی مصاحبه کرد. نتایج این پژوهش نشان داد که با نفوذ ترین رهبران عالی از یک ویژگی بارز برخوردارند و آن این است که در دیگران احساس توانمندی ایجاد می کنند. 7 (فرهنگی و اسکندری. ۰۱۳۸۲ ص ۱۰۶) 

صفحه 18:
پژوهش انجام شده بر روی مدیران کاروان های حج تمتع کشور نشان داد که توانمندی این مدیران با ایچاد تغییر در باورهاء ارزشهاء نمادهای ظاهری و سپس تغییر در مهارت های فنی؛ انسانی و ادراکی مدیران کاروان ها میسر خواهد بود. (فرهنگی و اسکندری. ۰۱۳۸۲ ص۱۰۶) 

صفحه 19:
پنج بعد کلیدی توانمند سازی خوداثر بخشی »»»»»»»»»»»»» احساس شایستگی شخصی خود اختیاری »»»»»»»»»»»»» احساس انتخاب شخصی يذيرفتن شخصی نتیجه »»»»»»»» احساس توان تأثي ركذارى معنی دار بودن »»»»»»»»»»»»» احساس ارزشمندی کار اعتماد »»»»»»»4»»»»»»4»»»»» احساس اطمینان و امنیت 

صفحه 20:
اقدامات عملی برای توانمند کردن کار کنان ان دادن تعهد رهبراز طریق: تفکر استراتژیک در مورد حوزه هایی که نوآوری در آنها موجب بهبود یافتن فعالیتها می شود . ۶ سازماندهی مجدد و منسجم کردن عملیات و افزایش هماهنگی فعالیتها. * ایجاد یک جواعتماد و برقراری ارتباطات صادقانه . هدفمند بودن سرمایه گذاریها و فراهم سازی مشوقها برای تسهیل ت *. مشارکت در فعالیتها جهت محک زدن موفقیتهای سازمان. مورد استفاده قرار دادن يك سيستم بازخورد عملكرد با كردش ‎2٠‏ درجه. 

صفحه 21:
اقدامات عملی برای توانمند کردن کار کنان ۳ مورد توجه قرار دادن منافع کارکنان از طریق : اعتمادسازی در یک محیط مبتنی بر همکاری . مشارکت دادن کارکنان در اتخاذ تصمیمات. قبل از اخذ تصمیم نهایی . 

صفحه 22:
اقدامات عملی برای توانمند کردن کار کنان ۳ آموزش کارکنان جهت افزایش دانش ۰ مهارت و توانایبهای آنان از طریق : ارائه ترکیبی از آموزشهای رسمی و ضمن خدمت برای کارکنان آموزش شیوه های جدید فعالیت در تیم و تیم سازی. * توجه به سرمایه گذاری در زمینه آموزش در هر برهه از زمان. 

صفحه 23:
اقدامات عملی برای توانمند کردن کار کنان ۴. به کارگیری تیم های کیفی از طریق: ° ایجاد تیمی از کارکنان که فعالیتهای چندگانه را در سطوح مختلف بر عهده بگیرند. اعضای تیم لازم است از سطوح مختلف سازمانی باشند. * _واگذاری مسئولیتها به تیم و اعضای آن. 

صفحه 24:
اقدامات عملی برای توانمند کردن کار کنان (۵. مشارکت کارکنان در برنامه ریزی و تسهیم اطلاعات عملکردی از طربق: *_ ایجاد مکانیسمی برای مشارکت کارکنان در فرایند برنامه ریزی . * در اختیار قرار دادن اطلاعات ‎Go Sloe‏ در سرتاسر سازمان از طریق شیوه های مختلف مانند چارت » نمودار » خبرنامه. ‎ *‏ قرار دادن اطلاعات عملکردی از طریق تشکیل جلسات. ‏نظر سنجی از کارکنان در مورد مسیرهای تغییر در سازمان. ‎ 

صفحه 25:
اقدامات عملی برای توانمند کردن کار کنان ۶ تفویض اختیار از طريق: * حذف بخشی از رده های نظارتی. ° _ فراهم سازی زمان بیشتر برای مدیران جهت تمرکز بر مشکلات و موضوعات و خطی مشی های سازمانی. * ایجاد یک موقعیت جدید جهت اعمال اقتدار و اختیار مناسب و شایسته برای کارکنان. 

صفحه 26:
روشهای توانمندسازی شرکت در اطلاعات (Information Sharing) ؟. حل مشکل از بالا به پایین Tash) ‏استقلال کاری‎ ۳ (Autonomy ۴ _ تغير نگرش ۸110701۳020 (Change 

صفحه 27:
> <5 +s tw دیدگاه توانمندسازی روانشناختی اسپریتزر (۱۹۹۲) که یکی از جامع ترین مطالعات را در توانمندسازی روانشناختی انجام داده است. در مدل خود چهار بعد اصلی توانمندسازی روانتشناختی زارشناسائی نموده ۱ این چهار بعد کلیدی توانمندسازی روانشناختی عبارت است از: احساس کفایت نفس احساس استقلال نفس: احساس معنی دار بودن کار(ارزشمند بودن) 

صفحه 28:
مدل سازه های اثر بخشی ۷مدل سازه‌های اثربخشی بر مبنای سه دسته از متفیرهای علی. واسط و بازده طراحی شده است. همچنین سه عامل سوق دهنده. بازدارنده و انگیزشی. متغیرهای سه گانه فوق را تحت تاثیر قرار می دهند. "ذیلاً با ارائه مدل مذکور. متغیرهای فوق مورد بررسی دقیق قرار می گیرد و نقش ‎OUT‏ ن در چگونگی ایجاد فرایند توان افزایی پررسی امی شود. v 

صفحه 29:
الف - متغیرهای علی تغییر نگرش ۲. مسئولیت پذیری ۳. حرکت از تمرکز به عدم تمرکز ۴ تامین منابع مالی ب - متغیرهای واسط ۱ سهیم کردن کارکنان در اطلاعات سازمانی ۲ تعیین قلمرو خودگردانی ۴ شکل دهی تیمهای خودگردان ج - متغیرهای بازده متغیرهای وابسته‌ای هستند که آثار و پیامدهای دو متغیر علی و واسط را هنعکنی می‌شازند. 

صفحه 30:
۱ عوامل سوق دهنده ۱. مشتری مداری ۲ کارایی سازمان از حیث دخل و خرج ۳ چابکی و انعطاف‌پذیری ۴ حرکت پیوسته به‌سوی بهبود ۲ عوامل بازدارنده نیروهای بازدارنده زیادی وجود دارد که در جهت بازداشت با کاهش تاثیر عملکرد نیروهای سوق دهنده در فرایند توانمندسازی عمل می‌کنند.از آن جمله ‎oo‏ توان‌به مقایمت سازمان در برابر تغیبر. شکل گیری احساس ترس از وجود نگرش منفی مدیربتی که آزادی عمل کارکنان را مترادف با تخطی سازمانی می داند. اشاره کرد. 

صفحه 31:
۳ عوامل انگیزشی برای تقویت برنامه های توانمندسازی, ایجاد زیر ساختهای لازم انگیزشی بسیار ضروری خواهد بود.در این رابطه موارد زیر قابل توجه است: _ تعریف اهداف و استراتژیهای سازمان و تبیین نقش و جایگاه هریک از کارکنان در پیشبرد آن _ مشارکت دادن کار کنان درهمه عرصه‌های کاری و ایجاد روحیه همکاری و کارگروهی _ اتخاذ روشهای مناسب ارزیابی عملکرد و ایجاد ار تباط منطقی بین نتایج عملکرد با برنامه های توانا سازی _ توجه و احترام به شخصیت کارکنان به‌عنوان افرادیکه در جهت تحقق اهداف سازمان فعالیت ‎ae‏ _ ایجاد زمینه جهت آموزش مستمر و کسب مهارتهای تازه از طریق فراهم ساختن فرصتهای یادگیری _ بستر سازی در خصوص خود کنترلی و خود مدیریتی کارکنان 

صفحه 32:
الزامات برنامه های توانمندسازی * جلب تعهد و مشارکت سازمان # ایجاد انتظارات صریح و واقع بینانه تاکید بر اهمیت توان افزایی # کمینه کردن بوروکراسی # تفویض اختیار 

صفحه 33:
* جلب تعهد و مشارکت سازمان زمانی مدیران و کارکنان. مدل سازه های اثر بخشی و فرایندهای آن را باورخواهند کرد که خود درگیر آن باشند.پس می‌بایست به روشهای مختلف آنها را در اين فرايند دركير کرد ایجاد انتظارات صریح و واقع اين عامل به شرایط محیط و سازمان بستگی دارد و باعث جهت دهی مدل مذکور در جهت اهداف ترسیم شده می‌شود. توقعات و انتظارات می بایست به لحاظ منطقی از احتمال موفقیت نسبتاً بلایی برخوردار باشد. یعنی کارکنان احساس کنند می‌توانند با کسب مهارت و تخصص مورد نیاز به بهره وری و اهداف از پیش تعیین شده دست یابند. * تاکید بر اهمیت توان افزایی تواناسازی کار کنان, نیاز به تمرکز افکار سازمانی دارد. بنابراین می‌بایست آن را کانون فعالیتها قرار داد و تا حد امکان ضمن فراهم‌آوری امکانات و بودجه مورد نیاز و تسهیل فرایندهاءمسئولیتهای مورد نیاز را به زیر بخشها تفویض ‎OS‏ 

صفحه 34:
# کمینه کردن بوروکراسی برنامه های توان افزلیی؛ چه در حین طراحی و چه در حین اجرا نباید مبتلا به بوروکراسی اداری نظیر انجام مکاتبات و جلسات فراوان شود. زیرا باعسث افست عملکردی برنامسه و کاهسش تعهسد مدیران,کارشناسان و کارکنان درگیر در آن خواهد شد. * تفویض اختیار با توجه به اينکه توانمندسازی کاری گروهی است. باید نقش اعضا و مسئولیتهای آنان و آنچه که از آنها انتظار می‌رود مشخص شود. البته باید میان اختیارات و مسئولیتها تناسب وجود داشته باشد. این تناسب اگر با اعتماد همراه باشد آنگاه می توان مطمتن شد که تعهد لازم نسبت به برنامه,وجود دلرد. همچنین تفویض اختیار زمانی می تولند منجر به نتیجه شود که اولا اهداف کاری واضح و روشن بیان شده باشند. دوم اينکه کارگروهی موردحملیت کامل قرار گرفته و بستر خلاقیت و نوآوری فراهم شده ait 

صفحه 35:
چالشهای موجود در توانمندسازی کارکنان الف - چالشهای مدیریتی # نبود باور پذیری # تخصیص نیافتن اعتبارات کافی ب - چالشهای پیامدی # تغییر سبک مدیریتی ‎ie‏ پر عملکرد کارکنان ‏بر ساختار سازمانی ‎ 

صفحه 36:
مهمترین فواید اجرایی برنامه های توان افزایی # تمرکز بر مشتری مداری و رضایت مراجعان به عنوان محور اصلی تصمیمات مهم سازمانی * اتخاذ تصمیمات مهم سازمانی به صورت تیمی و گروهی # مشارکت و سهیم کردن کارکنان در مسئوليتها. مهارتها و اختیارات سازمانی * کنترل و ارزیابی عملکرد فردی و سازمانی توسط گروههای ارزیابی * ایجاد چابکی در سازمان و انطباق سریع با تغییرات و دگرگونیهای محیطی * غالب شدن مهارت کلیدی کارکردن در جمع و با جمع به عنوان محور اصلی تفکرات سازمانی * تغيير مفهوم قدرت از فرمان دادن به توانایی نفوذ بر دیگران » تقرين مسيوليت :معيران أو كنترل سرف ب آزامسارى توانانیهای نهفته :کارکنان 

صفحه 37:
عوامل موثر در فرایند توانمندسازی کارکنان ۱ مشخص بودن اهداف مسئولیتها و اختيارات در سازمان: كاركنان بايد از مسئوليتها و شرح وظایف خود. هدف و ماموريت سازمان و مراحل و فرآيندهاى كارى ‎PET AT‏ داشته باشند. ‎Bl‏ غنی‌سازی مشاغل و ارتقای شغلی کارکنان: سازمان باید به منظور به روز بودن اطلاعات فنی و تخصصی کارکنان و افزایش محتوی شغلی آنها اقدام کند. همچنین به منظور برآورده کردن اصل جانشین‌پروری در سازمان باید از فنون چرخش کاری استفاده ‏کند. 

صفحه 38:
عوامل موثر در فرایند توانمندسازی کارکنان ۳ روحیات و تعلق سازمانى: به منظور برآورده كردن اين عامل بايد براى كاركنان در سازمان احترام گذارد و درجهت رفع مشکلات شخصی پاری و کمک کرد. برای ابداع» نوآوری و خلاقیت در کارکنان باید زمینه‌های مناسب فراهم شود و مدیریت ار سازمان اطمینان حاصل کند که کارکنان تمایل به انجام آموری که به آنها واگذار شده است را دارند. ۴ اعتماده ضمیمیت و ضداقت: سازمان بای فضصای,مثبتو رولتتط کار گگوستانه را یمن کارکنان ایجاد کند و اعتماد بین مدیران و کارکنان را افزایش دهد. ۵ تشخیص و قدردانی: تناسب حقوق و دستمزد و پاداش دریافتی با کاری که گٌارکنان انجام می‌دهند. توزیع مناسب امکانات رفاهی در سازمان و تناسب ارتقای شفلی کارکنان با شایستگی آنها می‌تواند غامل مطرح شده را در سازمان پوشش ذهد. 

صفحه 39:
عوامل موثر در فرایند توانمندسازی کارکنان ۶ مشارکت و کارگروهی: بکارگیری نظرات و ایده‌های کارکنان در تصمیم گیربها و همکاری آنها در بهبود و پیشبرد امور سازمان. تفویض اختیار به کارکنان در سطوح مختلف. مشارکت دادن کارکنان در ارائه پیشنهاد جهت بهتر انجام شندن امور و کنترل امور انجام شده کار کنان توسط خودشان می‌توانند به عنوان عامل مشارکت و کارگروهی در افزایش توانمندسازی کارکنان در سازمائلّا تاثیرگذار باشك. ۷ ارتباطات: شامل برقراری ارتباط و دسترسی آسان کارکنان به مدیران و سرپرستان» شفافیت و روشن بودن ارتباطات کاری کارکنان با مدیران و سرپرستان و اطلاع کارکنان از امور جاری شرکت در ارتباط با حوزه کاری خود و ... است. 

صفحه 40:
عوامل موثر در فرایند توانمندسازی کارکنان ۸ محیطکاری: از جمله عوامل موثر که کماپیش در سازمانها بر روی آن تاکید می‌شود محیط کاری است. اهمیت به ایمنی و سلامت کار کنان در محیط کارهایجاد موقعیتهای ناسب جهت ارتقای شغلی کارکنان» کاهش فشار و تنشهای موجود در محیط کار می‌تواند از جمله موارد مرتبط با محیط کار باشد. ‎٩‏ بهینه‌سازی فرایندها و روشهای کاری: شفاف و مشخص بودن گردش کار و اطلاعات ‏در سازمان» مسستندسازی روشهای کاری و بازنگری دوره‌ای و اصلاح روشهای کاری و ‏ساده‌سازی امور از عوامل موثر در برآورده شدن بهینه‌سازی فرایندها و روشهای کاری ‏است. ‏۰ اطلاعات. دانش و مهارت شغلی: جهت تامین این عامل وجود امکانات جهت توتبعه ‏مهارتهای شغلی در سازمان» وجود زمینه‌های آموزش موثر و کارا در سازمان و داشتن اطلاعات فنی و تخصصی در ارتباط با پست‌ها می‌تواند مفید باشد. ‎ 

صفحه 41:


صفحه 42:
مطالعات تجربی در پاره‌ای از شرکتها چون کمپانی الکترونیک گرین‌فیلد ‎Green Field Electronic Company‏ مک کین و تایلور 1990 مره همه بردنعتة ۸/0 نشان داده است که به دلیل عدم حمایت اتحادیه‌های صنفی و کارگری عملاً توانمندسازی اتفاق نیافتاده استاهرزیرا گروه,مدتران الف به شدت با تفکر توانمندسازی مخالف بوده‌اند (1996 ,7 ‎(Wadding‏ 

صفحه 43:
نگاهی بر اجرای طرح توانمندسازی کارکنان در شرکت پارسلکو ‎Parcelco Company‏ شرکت پارسلکو با مسئولیت محدودیت یکی از شرکتهائی است که اقدام به راه‌اندازی یک فرایند توزیع ملی و خدمات تحویل به مشتری در سطح کشور نموده است. این کار به منظور شرکت در رقابت تنگاتنگ با شرکتهای رقیب و قدرتمند صورت گوفته است. برای شرکت فقط یک چیز مهم است و آن هم حضور دررقابت جهانی است. این شرکت تصمیم گرفته‌است که ۸ واحد منطقّم‌ای با مدیران عامل مجزا راه‌اندازی نماید 

صفحه 44:
نتایج توانمندسازی کارکنان در شرکت پارسلکو ۳3۲061600 "در شرکت 3870600 علاوه بر توزيع پرسشنامه از روش مصاحبه با ۱۶ مدير و سرپرست صف نیز استفاده شده است. 7مصاحبه‌ها موجب كرديد كه توانمندسازی کارکنان در قالب یک پروسه رسمی در سازمان نهادینه کردد: 27 ۲ | 5 5 اين عمل موجب شد كه كليه مديران و سريرستان موضوع را جدى بكيرند و بصورتى یکپارچه برای نهادینه سازی کیفیت در سازمان تلاش کنند. 1 a ow ‏در اثر بهبود کیفیت و اعتبار شر‎ » خود بخود روابط انسانی بین مدیران و سرپرستان با کارکنان بهبود یافته و رفتارهای خشن و سازمانی به رفتارهای نرم و انعطاف پذیر تغییر يافته و در نتیجه پیشنهادهای مفید و سازنده‌ای از سوی کارکنان جهت افزایش کارآنی» بهبود ارتباطات. انگیزش کارکنان, تشویق به فعالیت‌های تیمی. آموزش کارکنان؛ بهبود سرپرستی و خدمات مشاوره‌ای درسازمان مطرح گردیده‌است. 

صفحه 45:
جدول ۱- من یک مدیرم دوست دارم شما در مورد من پاسخ بدهید. ویژگیهای شایستگی‌های مدیران ردیف گونه‌ها هیچ متوسط مناسب خیلی ... 1 تهییج کارکنان ۳۸ ۲۵ ۳۰ ۶ ۲ قدرت ارتباطات لهأ لقا ‎yy‏ ۶ ۳ انكيزش كاركنان اه ۳ ۷ ۲ ۴ تشویق کار تیمی ۵ ۳ ۳ ۷ | بركزارى جلسه با كاركنان ۲۷ ۳۹ ۳۸ 2 ۶ آموزش کارکنان ۳۶ ۴۱ 13 ۳ ۷ مشورت و سرپرستی ‎fF‏ ۳۶ ۳ ۷ 

صفحه 46:
ردیف جدول ۲- میزان موافقت با عبارات عبارات درجه کارمندمداری سازمان بهبودروابط کارکنان ظرف ۳ سال گذشته تشویق کارکنان برای کار تیمی ارزش‌دهی به پيشنهاد های کارکنان آموزش کارکنان اساس سازمان است اتضباط سازماتی ظرف ۲ سال بهبود رعایت عدالت در سازمان كاملاً موافق 3 ‎or‏ ‏۲۶ ‏۳ ۳۷ ۳۵ ۴ ۳۷ ۶ ۲ ro ۵ vr a ۴ ۳۱ 1۸ rr ۴ لا ۷ ۳۳ كاملاً موافق 

صفحه 47:
% علیرغم آنکه پاره‌ای از کارکنان معتقد بودند که در اثر افزایش کنترل مدیرانشان میزان تعهد و اعتمادشان را نسبت به سازمان از دست داده‌لند ولی حدود 1۶۷ از کارکنان معتقد بودند که یک افزایش معنی‌داری ظرف ۳ سال اخیر در تعهد و اعتماداشان تسبث به سازمان:بزوز كز تسق اما قریب 1۵۶ از پاسخگویان معتقد بودند کل 0واعتماد مدیزان و سرپرستان نسبت به کارکنان کاهش يافته است. % کارکنان لین احساس را داشتهلند که ساژمان با آنان مانند یک ماشین و رقم و شماره برخورد می‌کند و بهتر است برای حل این ذهنیت بصورت کوتاه مدت آنان را در منافع و سهام شرکت شریک نمایدد تا اعتماد آثان ات به سازمان افزایاید. هر چند کارکنان اعتقاد داشتند که اجرای منشورهای اخلاقی مدیریت منلبع ‎(BUI‏ ‏در سازمان بسیار است اما معتقد بودند که اجرای فنون توانمندسازی خود به خو ایش توانمندی کاری هم مدیران و هم کارکنان گردیده است. ١ ‏موجب‎ 

صفحه 48:
چهار بعد اصلی و اساسی. که اجرای این ابعاد به بهبود فعالیت‌ها و برنامه‌های توانمندسازی کمک می نماید. ‎.١‏ اجرای آموزشهای کافی و مناسب برای مدیران و کارکنان به منظور حمایت از برنامه‌های طرح ۲ اجرای طرحهای مناسب جهت افزایش نبوغ و خلاقیت در میان مدیران و کارکنان ۳. اجرای طرحهایی به منظورافزایش مشارکت کارکنان حرفه‌آی و خلای از طرحهای ‎sjhoxsily‏ ۴ اجرای طرحهای فرهنگی جهت بسترسازی فرهنگی اجرای طرحهای توانمندسازی 

صفحه 49:
نکات کلیدی در مورد خلاقیت های کاری کارکنان 1 همه انسانها توانایی خلاق بودن را دارند الگوهای فکری خود را تفییر دهید تغییر و شکوفائی با سئوال کردن آغاز می شود از تجربیات قبلی خود را برای یافتن راه حل کمک بگیرید تفکر خلاق و تفکر منطقی مکمل یکدیگرند تفکر خلاق فرصتهای بیشتری را پیش روی شما قرار می دهد قبل از تصمیم‌گیری کلیه گزینه‌های ممکن را به دقت بررسی نمائید در مورد راه حل‌های ممکن فکر کنید و سپس با استفاده از تفکر منطقی به ارزیابی آنها بپردازید. از قوه تخیل خود برای یافتن راه حلهای مختلف استفاده کنید ۱ پبینید شرطی شدن به چه شکلی شما را به سمت ثفکر تجویزی سوق می‌دهد و وان بالقوه ۳۴ را محدود میکند ee eee HHH 

صفحه 50:
نکات کلیدی در مورد خلاقیت های کاری کارکنان ۱ سعی کنید نوع نگاه شما به اطلاعات خلاق تر و عمیق تر باشد ۲. توجه داشته باشید تمایل به بهسازی فراینده قوه خلاقیت شما را بر می انگیزد ۳ پیش‌فرضهای خود را کنار بگذارید و خلاقانه فکر کنید ۴ به توانانی خود در فکر کردن و یافتن راه حلهای مناسب ایمان داشته باشيد ۵ سعی کنید خود را به قواعد و مقررات محدود نکنید ۶ قبول کنید که مشکلات خوراک مناسبی برای خلاقیت هستند ۷. فرایندهای فکری خود را بشناسید تا در صورت لزوم بتوانید آنها را با شرایط موجود منطبق کنید ۸ ببینید بطور طبیعی تحت تاثیر کدام یک از دو نیمکره مغز خود قرار دارید ‎٩‏ به روش خود در حل مشکلات توجه کنید و ببینید آیا ات آدم خلاقی هستید یا خیر؟ ‏۰ مزایا و خطرات ناشی از الگوهای مختلف تفکر را به دقت شناسایی کنید 

صفحه 51:
نکات کلیدی در مورد خلاقیت های کاری کارکنان ۳۱ ۲۲ xy ۲۴ ۲۵ ۶ ۳۷ XA ‏تس‎ 7 وقت خود را طوری تنظیم کنید که بهره‌وری شما بالاتر رود قبل از تصمیم‌گیریها تا آنجا که ممکن است به تولید و بروسی ایده‌های مختلف بپردازید. به خاطر داشته باشید هميشه می‌توان از همواره برای چالش با امور بدیهی و مسلم آماده باشید. مشکلات را به عنوان نیروی محرک تغییر بدانید. تتیوال خود را بپرسنید جبی اگر خضتحک ياف توجه داشته باشید که پرورش خلاقیت به صرف زمان و ممارست فراوان نیاز دارد. ببیتید که چه تغییراتی را باید ذر روش خود بکار ببرید و از کجا شروع کنید. با انجام خلاقیت می‌توانید موانع تحمیل شده بر ذهن خود را از بین ببرید. از پیگیری برای کمک به تغییر الگوی فکری خود استفاده کنید. 

صفحه 52:
نکات کلیدی در مورد خلاقیت های کاری کارکنان ۳۱ ۳۲ ۳۳ ۳۴ ۳۵ ۳۶ ۳۷ vA ۳۹ ۴. از همکاری که مورد احترام و ستایش شماست بخواهید توصیه‌های خود را در مورد نحوه بهسازی مهارتهای خلاقیت با شما در ميان بكذاريد مدت زمان زیادی را برای جلسه مربی‌گری بکار ببرید اهدلف روشنى را تبيين كنيد و سعى كنيد در طول جلسه مربی‌گری بدان یپردازید توجه داشته باشید که مربی گری شیوه موثری برای تفییر الگوهای رفتاری است خواسته‌های خود را به دفت مشخص کنید تا بتوانید در جهت تحقق آنها گام بردارید ابر مبناى نتايج مورد انتظار فکر کنید. بجای پیش‌بینی پاسخ‌ها فکر خود را روی سئوالات متمرکز کنید نحوه عبور از موانع طبیعی موجود در ذهن خود را یاد بگیرید به خاطر داشته باشید که مشکلات فرصتی را برای تغییر فراهم می‌سازند از خود بپرسید که چرا به این مسئله خاص به عنوان یک مشکل نگاه می‌کنید 

صفحه 53:
نکات کلیدی در مورد خلاقیت های کاری کارکنان ۴۱ ۴۲ ۳۳ ۴۴ ۴۵ fF ۴۷ FA 8 be بجای پذیرش بی‌چون و چرای ایده‌ها سعی کنید آنها را به چالش بکشید و نقد كنيد اجازه بدهید ذهن ناخودآگاه شما راه حل مناسب را پیدا کند نحوه تغییر روش‌های انجام کار را یاد بگیرید تا بتوانید فرصت‌های تازه را شناسایی کنید فقط مشکلات نا محدود را با استفاده از تفکر خلاق حل كنيد ببینید حل مشکل نیازمند تفکر خلاق است یا آنکهتنها یک راه حل روشن و معینی دارد نتیجه مطلوب را مشخص کنید تا بتوانید در هت سب آن ‎Sil piel‏ از ابزارهاى تفكر خلاق براى تفکربه شیوههای خلاق و موثر کمک بگیرید یاد بگیرید که چطور لبزار متاسب را برای کسب یهترین نتیجه انتخاب کنید بخود بقبولانید که حتماً ره بهتری هم وجود دارد و سپس براى يافتن آن تلاش كنيد ایده‌های خود را یادداشت کنید و آنها را ارزیابی کنید 

صفحه 54:
نکات کلیدی در مورد خلاقیت های کاری کارکنان ۵۱ oy or oF 2۵ ۵۶ Oy DA 2۹ 2 به خواستهها و تمايلات خود در يك دنياى ايدهآل فكر كنيد اهداف و ایده‌های خود را به طور دقيق و شفاف براى ديكران توضيح دهيد فراموش نكنيد كه اكر ايدهها به مورد اجرا گذاشته نشود هیچ ارزشی ندارد یک برنامه عملی تهیه کنید تا بتوانید به تدریج ایده‌های خود را عملی کتید مطمئن شوید که کلیه اعضای گروه کاملاً در مورد اهداف پروژه توجیه هستند ببینید که برنامه عمل چگونه به شما در کارکردن با دیگران کمک می‌کند اقراد خلاق را با انعطاف‌پذیری و فکر باز مديريت كنيد قبل از قضاوت در مورد ایده‌های خلاق به دقت آنها را ارزيابى كنيد بدون بررسی دقیق ایده‌ها آنها را رد نکنید هميشه افراد مثبت را در تصمیم گیری مشارکت دهید این افراد معمولاً پهترین ایده‌ها را دارند 

صفحه 55:
نکات کلیدی در مورد خلاقیت های کاری کارکنان ۶۹ ye ‎J‏ ایده‌های خود را با دیگیلن درمیان بگنا ‏بخاطر داشته باشید که با تفکر جمعی می‌توان به اهداف و ایده‌اهای موققی رسید به پذیرید که هر کس به اندازه خود حرفی برای گفتن دارد ‏نحوه استفاده از ابزارهاى خلاقيت را ياد بكيريد ‏سعى كنيد توان بالقوه خلاقيت در يك كروه كارى را افزايش دهيد ‏به خاطر داشته باشيد كه فضاى كار كروهى جطور به ‎ ‏اعتماد به نفس مىدهد ‏تا بتوانید به نحولحسن از آتها بهره بگلّید به خاطر داشته باشید که كفت و كوى باز موجب اتفای نظر می‌شود ‎ ‏اطمینان داشته باشید که ترکیب اعضای گروه شما برای حل مشکل مناسب است مطمئن شوید که همه اعضای جلسه هدف از تشکیل جلسه را می‌دانند ‏حتماً کلیه تمهیدات لازم را به عمل آورید تا جلسه به تهترین شکل ممکن برگزار گردد 

صفحه 56:
نکات کلیدی در مورد خلاقیت های کاری کارکنان ۱ بايد با دقت یادداشت بردارید تا بعدأ بتوانيد به آن رجوع كنيد بجای فکر کردن در مورد ایده‌ها سعی کنید فقط آنها را از ذهن افراد بيرون بكشيد ۳ در مورد ايدهها فوراً قضاوت نکنیدلفراد را به مطرح كردن نظراتشان تشويق كنيد و بكذاريم آنها الهاميخش شما باشند ۴ به خاطر داشته باشيد که داده‌ها تنها زمانی به اطلاعات تبدیل می‌شوند که آنها را طبقه‌بندی نمائید ۵ ایده‌های صریح‌الوصول را مشخص کنید ‎VF‏ ابتدا ساده‌ترین ایده‌ها را برای اجرا انتخاب کنید ‏۷ طبقه‌بندی را طوری انجام دهید که کنترل داده‌ها آسان‌تر شود ‎VA‏ قضاوت در مورد ایده‌ها را با توجه به ارزش عملی بودن آنها انجام دهید و آنها را روی یک "مقیاس ۱ تا ۱۰ رتبه‌بندی کنید ‎٩‏ سعى كنيد شيوه نكاه كردن به شکل را تغيير دهید ‏۸۰ افراد را برای تولید راه‌حلهای جدید توانمند کنید 

صفحه 57:
نکات کلیدی در مورد خلاقیت های کاری کارکنان AY AY AY AY Ad Ay AY AK AM 4. آینده‌نگر باشید لعضای گروه هم از شما الهام بگیرند از سوالاتی استفاده کنید که افکارپذیرفته شده را به چالش پکشند از سئوالات بسته پاسخ برای دست‌یابی به اطلاعات استفاده کنید. هنكام سئوال كردن مودب باشيد از ستوالات بسته پاسخ برای شروع بحث و از سوالات باز پاسخ برای ادامه بحث استفاده نمائيد سئوللات را با دقت مطرح کنید و نباید افراد فکر کنند که دارید آنها را استنطاق م ی کنید یده‌ها را پطور کامل مورد بررسی قرار دهيد تا بفهمند دقيقاً بيانكر چه هستند؟ سعی کنید بفهمید که شما جزء افرادی خیال‌پرداز: واقع بین يا منطقی هستید؟ به نقشی که افراد مایلند در گروه شما بازی کنند فکر کنید اطمینان حاصل کنید که همه حاضرین فرصت برای صحبت کردن دارند 

صفحه 58:
نکات کلیدی در مورد خلاقیت های کاری کارکنان ۱ با بازنگری و زیر سئوال بردن همواره خود را .... جلوتر از دیگران قرار دهید ۲ رویه‌های جاری را تجزیه و تحلیل و روشهای بهسازی آنها را پیدا کنید ۳ افراد را به پذیرش ایده‌هایتان ترغیب کنید ۴ توجه داشته باشدی بد مطرح کردن ایده‌ها موجب هدر رفتن آنها می‌شود ۵ ز افرد گروه بخواهید نظراتشان را در مورد گروه بدهند ‎AF‏ افراد را به پذیرش ایده‌هایتان ترغیب کنید 

صفحه 59:
توانمند سازی کار کنان از طریق رشد تفکر سازمانی ۱- افزایش نوآوری در تولید کالاها و خدمات ۲- بهبود مستمر فرایندهای تولید محصول و خدمات ۳- افزایش روح خلاقیت و جستجوگری برای نیل به اهداف مشارکتی ۴- افزایش رضایتمندی کارکنان ۵- بهبود بازاریابی و شهرت نام سازمان ۶- بهبود فرایندها" ۷- کاهش هزینه‌های سازمان 8- بهبود و هنجارهاى متابع انسانى ‎-٩‏ بهبود ارتباطات درونی کارکنان در سازمان 

صفحه 60:
منطق قدرتمند و آسان تویوتا در خصوص نظام پيشنهادها: کارکنان و مشتریان دوست دارند که به حرف آنان گوش داده شود و آنان را به حساب آورند. کارکنان دوست دارند در سازمان این قدرت را داشته باشند که در خصوص ‎dibs‏ وشنلی که انجام می‌دهند نظر و پیشنهاد خودشان را ارائه دهند تا روشهای انجام کارشان بهبود یابد. کارکنان دوست ندارند که صرفاً به آنان دستور داده شود بکه آنان دوسّت دارند که با توانمندی‌های و نوآوری‌های خودشان کارشان و شرائط کاری‌شان را بهبود دهند. آنها به دنبال یک محیط کاری مبتنی بر نبوغ و مشارکت‌اند. 

صفحه 61:
مدیریت فکر با مدیریت پیشنهادها مدیریت فکر یا مدیریت پيشنهادها یا نظام پيشنهادها یا "بهبود مستمر" روزبروز در سطح جهان در حال گسترش است. در خصوص اين مفاهيم بايد بدانيم كه قبل از اجراى اين طرز فكر با واقعيتهاى زير آشنا كرديم: نظام ييشنهادها يك مفهوم چند جانبه و جامع است. "نظام پيشنهادها یک مفهوم با نگرش متفاوت در هر سازمان است. "نظام پيشنهادها یک مفهوم موجب تغییر عملکرد سازمانی می‌گردد. ‎Alls”‏ پيشنهادها یک مفهوم تسهیل‌سازی فرایند بهبود تجاری گردد. ‏#نظام پيشنهادها یک مفهوم یک بیان پویا و مستمر از تفییر است. ‏۷مدیریت نظام پيشنهادها نقش ویژه‌ای در اقتصاد "فکر" در دنیای امروز دارد. ‎