توانمندسازی و تفویض اختیار به کارکنان

صفحه 1:


صفحه 2:
الى ۰ مه 0 ذابا ى ذه ل در داه نام on? A ٠ ‏سا وه لر و حاه ثم‎ 9 ‏مه مه‎ ate ‏وام عراس اسار‎ 

صفحه 3:
4 ‎I‏ کار ‎TOURISM.MIHANBLOG.COM 

صفحه 4:
موج سوم با پشت سر گذاردن موج اول و دوم که انقلاب كشاورزي و صنعتي بودند بشر امروز با انقلاب اطلاعاتي روبرو شده است (موج سوم. لوینتافر) MANAGEMENT- TOURISM.MIHANBLOG.COM 

صفحه 5:
دوران جدید - نیازهای جدید ‎sv‏ اقتصاد موج دوم (صنعتي)»» زمينء نيروي کار مواد خام و سرمایه عوامل تولید بودند ولي در اقتصاد موج سومي, منبع اصلي تولید دانايي است. ‏اقتصاد موج دوم. کار به صورت حضور فيزيكي در يك محل واقعي و با نيروي كار ساده انجام مي يذيرفت ولي در اقتصاد موج سومي. كارهاي تكراري به روباتها سيرده مي شوند و كاركنان دانش مدار جايكزين کارکنان غیر حرفه اي مي شوند. ‎py‏ اقتصاد موج دوم . تقاضا بر عرضه فزوني داشت. لذا توجه به رضایت مشتري کمتر اهمیت داشت ولي در اقتصاد موج سومي: عرضه بر تقاضا فزوني دارد. پس باید به فکر بهبود کیفیت محصولات ‏ و مشتري مداري باث ‎MANAGEMENT- ‎TOURISM.MIHANBLOG.COM 

صفحه 6:


صفحه 7:
انسان» سرمایه ای بی پایان هیچ جامعه اي توسعه نمي یابد مکر آنکه به توسعه منابع انساني خود پردازد. طي قرن گذشته. بخش قابل توجهي از پیشرفت كشورهاي توسعه یافته مرهون تحولات و نيروي انساني کارآزموده بوده است. آیا مي دانید ادیسون با اختراعات خود به تنهايي چند میلیارد دلار براي کشور امریکا درآمد ایجاد کرده است؟ آیا مي دانید بیل گیتس با نبوغ خود چه سودآوري براي کشورش داشته است؟ بیش از درآمد فروش نفت ایران و آيا مي دانيد هنري فورد با يك ابتكار جقدر براي كشورش درآمد ایجاد کرد؟ به نظر شما آيا أنسان سرمايه است يا منابع مادي؟ 4 8 Hemy Ford Bill Gates 

صفحه 8:
منابع انسانی: دارایی ارزشمند و ارزش آفرین در نگاه نوین به منلبع انسانی. انسان به عنوان کلیدی ترین عنصر و منبع سازمان شناخته می شود که برخی از آن با نام دارلیی منحصر به فرد سازمان یا سلاح استراتژیک ایجاد مزیت رقابتی یاد می کنند 

صفحه 9:
سرمایه در گذشته و حال < در گذشته. کارخانه» ماشین آلات. موجودیها و منلبع مادی و طبیعی سرمایه يكل سازمان «متحسوب :فى قند. < امروزه منظور از سرمایه سازمان, دسترسی سازمان به دانش و توان بکارگیری انساتهای توانا: ماهر: مستعد و با انگیزه است که تمام توان خود را در جهت نوآوری و تحقشق اهداف سازمان صرف 

صفحه 10:
اهمیت توسعه منابع انسانی در آینده ای که از هم اکنون آغاز شده است. ‎Cape‏ رقابتی در اقتصاد نصیب سازمانهایی خواهد شد که بتوانند در بازار كسب و كار بهتر از دیگران مجموعه ای متشکل از شایسته ترین و درخشان ترین استعدادهای انسانی را کشف و جذب نموده و توسعه دهند. 

صفحه 11:
چرا توانمند سازی نیروی انسانی در سازمان های طراز جهان ضروری است؟ ۱- محیط بیررونی کسب و کار "۱1519655" تذييى کرده است. ۲ شکل گیرری اقتصاد مبتنى بر دانش ‎v‏ v رقابت شدید نوآوری سریع تکنولوژی 7 تقاضای مستمم برای کیفیت برتر و ارزش بیشتر ؟- نيسروى انسانى نين دستخوش تخييى شده اند. 7 نیرروی انسانی آگاه تر حساس نسبت به زمان پیدایش کار کنان دانشی. ۷/۵۲۲۲ ‎"Knowledge‏ 

صفحه 12:
۰ a x ‏ويژگي فرد توا‎ ‏قادر است از تمام مهارتها و توانمندي هاي خود‎ ۲ ‏استفاده کند.‎ پذیرش رهبري دارد. ۲ خطر پذیر است و به استقبال خطر مي رود. ‎v‏ v سعي مي کند تهدیدات را به فرصت تبدیل کند. “اين افراد اعتقاد دارند که كار ناشدني و غير ممكن وجود ندارد. در برابر تغییرات محيطي انعطاف يذير است. هميشه در حال يادگيري و کسب اطلاعات جدید است. 

صفحه 13:
ويژگي فردتوانمند نوآور, خلاق و مبتکر هستند. احساس مي کند مي تواند تنوع ایجا در قبال نتایج کار احساس پیشرفت خود کنترل است. خود را فردي از گروه مي داند. نسبت به سازمان و اهداف آن وفادار است. 

صفحه 14:
کسانی که توانمند هستند چه احساسی دارند خود كارآمدي و شايستگي شخصی: اطمینان دارند که مي توانند کار را با کفایت لازم انجام دهند. خود ساماني: ورود داوطلبانه در انجام وظایف یا ترک اختياري آنها نتیجه احساس خود ساماني : احساس مالکیت و مسوولیت بش نتیجه شخصی: توان اثر گذاري بر نتایج. ختي مي توان اثر عوامل خارج احساس ارزشمندي: نتیجه اين احساس آن است که انسان در کار خود احساس تکلیف مي کند اعتماد: هم باعث جلب اعتماد دیگران مي شود و هم سبب اعتماد فرد به دیگران می شود 

صفحه 15:
00 | 

صفحه 16:
برخي علایم کارکنان غير توانمند * نسبت به كار خود زياد شور و شوق ندارند. * همواره منفي فكر مي كنند. * تنها به آنجه كه از او خواسته مي شود اكتفا مي كنند. ' هیچگاه در مورد افکار خود با دیگران سخن نمي گویند * همواره نسبت به دیگران و محیط بدگمان هستند. 

صفحه 17:


صفحه 18:
برخي علايم كاركنان غير توا * چهت کمک به دیگران از خود تمايلي نشان نمي دهند. * نوآوري و خلاقیت از خود نشان نمي دهند. * کارآفرین نیستند. با دیگران جوش نمي خورند و افراد را جذب نمي کنند. * از ورود همکاران جدید به سازمان خوشحال نیستند. 

صفحه 19:
تعریف توانمندسازی(۳۵۵۷۷۵۲۳۸۵۳۲) * توانمند سازی در لغت نامه اکسفورد به معنای «قدرتمندشدن) » «مجوز دادن». «ارائه قدرت». «تواناشدن» آورده شده است. ۰ 7 

صفحه 20:
توانمند سازی توانمندسازی(توانا سازی) فرایند قدرت بخشیدن به افراد است. در این فرایند به کارکنان خود کمک می کنیم تا حس اعتماد به نفس خویش را بهبود بخشند و بر احساس ناتوانی و درماندگی خود چیره شوند. «تواناسازی در این معنی به بسیج انگیزه های درونی افراد می انجامد (یترو کمرین ۱۹۹۶) MANAGEMENT- TOURISM.MIHANBLOG.COM 

صفحه 21:
توانمندسازي کارمندان ‎ployees Empowerment‏ 2 واگذاري مسئولیت به پایین تربن سطوح سازمان بگونه‌اي که بتوان از دانابي. مهارت .تجربه و انگیزه آنان برای پیشرفت اهداف سازمان مددگرفت. 

صفحه 22:
تعاریف توانمندسازي * تقویت عقاید افراد و ایجاد اعتماد به نفس در آنها نسبت به خودشان و تلاش در جهت اثربخشي فعاليتهاي سازمان * اختیار یا قدرت به زیردستان تفویض مي شود. ۶ فراهم نمودن آزادي بیشتر, استقلال کاري, مس 

صفحه 23:
تعریف توانمند سازی توانمندسازی شامل چهار مرحله است: * در آغاز : دادن اطلاعات در خصوص عملکرد سازمان. دوم : دادن توانایی و دانش به کار کنان برای درک مشار کت در عملکرد سازمان » * سوم : اعطاء پاداش مبتنی بر عملکرد کا رکنان # مرحله آخر : انجام تصمیم گیری به گونه ای که بر هدایت و عملکرد سازمان تاثیر بگذارد . باون و لاولر 

صفحه 24:
تعریف توانمند سازی * کویین و اسپریتزرتوانمندسازی را در دو دیدگاه ارائه کرده اند: ۱ - دید گاه مکانیکی : توانمندسازی تفویض اختیار در تصمیم گیری در درون مرزهایی مشخص و واگذاری مسئولیت به افراد که به ارزیابی کارهای خود بپردازند. ۲ - دید گاه ارگانیک: توانمندسازی توانایی ریسکک پذیری ؛ توسعه و تخیبرات و درک نیاز کارمندان است. ایجاد مدل رفتاری توانمندسازی کار کنان ساخت تیم جهت تشویق انجام کارهای مشارکتی بین افراد و صحت گذاشتن بر عملکرد افراد می باشد . 

صفحه 25:
برخي راهبردهاي توانمندسازي در رویکرد مكانيکي الف) تصمیمات از مدیریت عالي شروع مي شود ب) مأموریتها, چشم اندازها و ارزشهاي سازماني به روشني تعریف مي گردند ج) مسئولیتها تفویض مي شوند ه) کارمندان برمبناي دستورالعملهاي صادره اقدامات خود را انجام مي دهند و) کارمندان در قبال نتایج پاسخگو هستند 

صفحه 26:
برخي راهبردهاي توانمندسازي در رویکرد ارگانيك الف) توانمندسازي از رده پایین سازمان با درك نيازهاي آنان شروع مي شود ب) براي رفتار توانمند الگوسازي مي شود ج) كارتيمي و مدیربت مشاركتي تشویق مي شود د) احساس معناداري در کارمندان ایجاد مي شود ه) بر شايستكي هاي افراد تأكيد مي شود و) ربسك بذيري تعريف مي شود ح) به كارمندان براي انجام وظايف اعتماد مي شود 

صفحه 27:
سیر تکاملي مفهوم توانمندسازي ‎Q‏ ريشه اصطلاح توانمندسازي بر مي گردد به نظریه ‎"xX‏ 2 93 ۳ داكلاس مك گرگور ‎0 ‏ويژگي هاي مديراني که نگرش ‎a‏ دارند. عبارتند از مشارکت کار کنان در تصمیم گيري ها ‏تشویق ارتباطات پاپین به بالا ‏توخه پهانظرات و پيشنهادهاي کارکنان ‏واگذاري مسوولیت بیشتر به کارکنان ‎ché «dames Cus 9 2‏ شفل. کا تابور 

صفحه 28:
دلایل توانمندسازي کارکنان دلایل درون سازماني: عواملي که باعث افزایش انگیزه و بهبود بهره وري کارکنان مي گردد. دلایل برون سازماني: عواملي که موجبات بهبود کیفیت خدمات به مشتریان را فراهم مي سازد. 

صفحه 29:
هدف از توانمندسازی هدف غالب از جابجایی قدرت در فرایند توانمندسازی کارکنان» افزایش بهره وری و قدرت رقابت در سازمانها می باشد. 

صفحه 30:
خابعاد توانمندي: توانمندي در تخصص: فرد باید دانش کار را داشته باشد. توانمندي در جسارت و عمل: استفاده از آموخته ها در بهبود عمل توانمندي در تجربه آموزي: کسب تجارب از دیگران و درک تجارب خود توانمندي در مهارتهاي ارتباطي توانمندي در تفکر: هنر درک روابط بین پدیده ها توانمندي در وجدان كاري 

صفحه 31:
الزامات برنامه های توانمندسازی جلبتسعهد و مشارکانما | خصوصا مدیولزاوشد سازمای-1 لیجاد لنتظارلتصریح و ولقع بسینلنه 2۰ تاكيد بر اهميتتولرافنايى 3 كمينه كرد نبور وكراسى -4 تفويضإختيار -5 

صفحه 32:
روشهاي توانمند سازي از طریق مشارکت: تفویض تصمیم گيري به کارکنان از طریق درگیر ساختن افراد: ارائه تجربیات, ایده ها و پيشنهادات توسط کارکنان از طریق ایجاد انگیزه: با ایجاد تعهد بیشتر در کارکنان نسبت به اهداف سازمان و بهبود رضایت شغلي آنها از طریق مسطح سازي ساختاري: عرضي کردن ساختار و کاهش تعداد لایه ها و سطوح مدیریت در ساختار سازماني 

صفحه 33:
مدل هاي توانمندسازي ۳ 4 ۳ % ۳ % 8 0 ۳ % ۳ % ۳ % 8 0 ۳ % ۳ % ۳ % 8 0 ۳ % ۳ % ۳ % مدل تامس و ولت هاوس مدل نولر مدل باوان و لاور مدل اسبريتزر مدل كويين مدل هارلي مدل پاندورا مدل كنزاك مدل ماتيوس مدل آرمسترانگ مدل بلانچارد و همکاران ندال کانگر و کانانگوه مدل رابینز و همکاران مدل روهوتي و همکاران مدل آوولیو 

صفحه 34:
مدل توماس و ولت هاوس توانمندسازی چهار بعد دارد: Impact ‏تاثي سكذارى‎ - ١ Self - Determination ‏-عزم شخصی‎ ۲ Competence ‏شایستگی‎ - ۳ ؟ - معنا داشتن ‎Meaning‏ 

صفحه 35:
تاثیگذاری منظور از تاثیرگذاری آن است که آیا انجام یک شغل یا وظیفه خاص تغیبری در کل کار ایجاد می نماید » هر قدر اعتقاد کارمندان بر اين تاثیر بیشتر باشد ‎٠‏ انگیزش بیشتری را احساس می کنند 

صفحه 36:
اختیار و عزم شخصی عزم ث شخصی با انتخاب به معنای تعیین رفتار شخصی توسط خود فرد مى باشد. مطابق اين مدل افراد هرجقدر فرصت بيشترى در انتخاب وظايفشان» جكونكى انجام كار و قبول مسئوليت نتايج كار داشته باشند» احساس توانمندى بيشتر مى كنند 

صفحه 37:
بعد سوم شايستكى است براى آنكه توانمندشدن ممكن شود افرادى كه كار به آنها واكذار مى شود بايد مهارتهاء دانش» تجربه و ساير توانمنديهايى كه براى حركت بااعتماد به سمت جلو لازم است را داشته باشد. 

صفحه 38:
معنی دار بودن (هویت شغلی) در نهایت با معنا بودن کار یک بعد حیاتی و مهم است. اين بعد به ارزش شغل پا وظیفه در ارتباط با عقاید» ايده .ها و استانداردهای شخصی بستگی دارد 

صفحه 39:
مدل باون و لاولر در مدل باون و لاولر» دسترسی به اطلاعات نقش مهمی در تصمیم گیری ایفا می کند که موجب توانمندی می شود این صاحبنظران عامل توانمندی را در چهار جزء سازمانی می دانند: ۱ - اطلاعات درباره عملکرد سازمان ۲ - پاداش بر مبنای عملکرد سازمانی ۳ - قدرت در اخذ تصمیمات موثر بر عملکرد سازمان ۴ - قدرت در اخذ تصمیمات موثر بر جهت سازمان MANAGEMENT- TOURISM.MIHANBLOG.COM 

صفحه 40:
ارائه بادداشت. به صورت. پراکنده نمياد درجه توانمندسازي a7 مهارتهاي مورد نیاز کارکنان کم 

صفحه 41:
# اثربخشی سازمان * دسترسی به اطلاعات ( ماموریت و عملکرد سازمان ) #ياداشها 

صفحه 42:
بر اساس مدل هرسی و بلانچارد رهبری کا رکنان باید متتاسب با سطح توانمندی و انگیزش آنها باشد 5 ۳00۵0 £ ل ام سدم ‎OR 3‏ bow ROLOMODOWAP ۸ “ix 

صفحه 43:
کارکنان غیرتوانمند توجه مدیران به وظیقه (کار) bow Aik se 7 a ۱ A ‏و‎ Y. ye lag ‏مایب اسی() ای اب( وتاب لس () مایا( /بج()‎ ۰ 9 8 qd توجه مدیران به ارتباط با کارکنان bow کارکنان توا 

صفحه 44:
44 Hersey-Blanchard Situational Unable and unwillin g or insecure Leadership® Model Polower Reudicess Able and willing or confident 

صفحه 45:
بر اساس نظریه هرسی و بلانچارد یکی از مهمترین رسالتهای مدیران سازمان ارتقاء سطح توانمندی کارکنان است 

صفحه 46:
مدل غنی سازی شغل ‎Job Enrichment‏ * نظریه پردازان رفتار سازمانی معتقدند که طراحی شغل غنی با توانمندسازی کارکنان همبستگی دارد. MANAGEMENT- TOURISM.MIHANBLOG.COM 

صفحه 47:
» Job Specification “eee » ‏حوحو حو‎ لاه ناه قف اه للم[ ‎Rotation‏ 0[< »Job Enlargement fotifot}—jol}—foul ) > 1 4 avy DZ Job Enrichment ۳ 

صفحه 48:
Litre SE 5 4“ 4 حش ىك داداى توح بد 00 ۳ شل ل ب قرو يتور واده مود شم ید یک را wel i999 ‏اسلا‎ 0 AL sey ‏نت‎ Asti SC 

صفحه 49:
uidelines for Enriching a Suggested action Core job dimensions Create natural work units Task identity Establish client relationships Task significance 0 Open feedback channels Feedback 

صفحه 50:
مسیر توانمندسازی کار کنان در مسیر توانمندسازی کارکنان» هر گامی که برداشته شود تکامل و قدرت کارکنانی را که در گذشته قدرت قانونی آنان هیچ یا اندک بوده است را افزایش می دهد. 

صفحه 51:
مراحل فرایند توانمندسازی کار کنان 

صفحه 52:
عالی ترین درجه توانمندسازی عالی ترین درجه توانمندسازی» تفویض اختیار است یعنی تحقق فراگرد واگذاری اختیار تصمیم گیری به کارکنان که موجب توزیع قدرت می شود. سبک تفویضی» همواره برای کاهش بار مدیران پرمشفله و در عین حال افزایش توان تصمیم گیری کارکنان توصیه شده است. 

صفحه 53:
سخن گفتن از تفویض اختیار آسان ‎Goal‏ اما در مرحله عمل تفویض اختیار برای بسیاری مدیران دشوار است. 

صفحه 54:
موانع تفویض اختیار > باور به سفسطه اگر می خواهید کاری درست انجام شود خودتان انجام دهید. عدم اطمینان و اعتماد به كاركنان رده های پایین اعتماد به نفس ‎Sail‏ ‏ترس از اتتهام تنبلى > > شرح شغل مبهم ترس از رقابت افراد رده های پایین ۶ بیزاری از قبول مخاطره وابستگی به دیگران MANAGEMENT- TOURISM.MIHANBLOG.COM 

صفحه 55:
مدل ايده آل نولر نولر مى كويد توانمندسازى ايده آل زمانى اتفاق مى افتد كه كاركنان: ۱ - توانایی کامل تصمیم گیری را دارا هستند. ۲ - مسئولیت کامل اجراء هر نوع تصمیم را به عهده می گیرند ۳- دسترسی کامل به ابزارهای تصمیم گیری و اجرای آن را دارند ۴ - مسئولیت کامل پذیرش پیامدهای هر نوع تصمیم گرفته شده را دارند MANAGEMENT- TOURISM.MIHANBLOG.COM 

صفحه 56:
مدل سه مرحله ای توانمندسازی کار کنان آلن رندولف با هشت سال مطالعه ده شرکت توانمند شده مدل سه مرحله ای توانمندسازی را تنظیم کرد. * تبادل اطلاعات * ایجاد استقلال ساختاری * جایگزین کردن تیمهای کاری با سلسله مراتب 

صفحه 57:
تبادل اطلاعات اطلاعات مرتبط با عملکرد سازمان را با کارکنان در ميان بكذاريد. به افراد در شناخت کسب و کار کمک کنید از طریق تبادل اطلاعات با کارکنان اعتمادسازی کنید امکان خودنظارتی را فراهم کنید 

صفحه 58:
ابجاد استقلال ساختاری ساختار سازمانی را به گونه ای طراحی نمایید که استقلال واحدها افزایش یابد در عین حال که چشم انداز سازمان فراموش نمی شود واحدهای سازمانی هم استقلال داشته باشند. امکان تصمیم گیری داشته باشند و در قالب سلسله مراتبی از اهداف به سازمان کمک کنند. MBO 

صفحه 59:
سلسله مراتب را با تیمهای کاری جایگزین کنیم * مهارتهای جدید آموزش دهید ۲ تغییر را مورد تشویق و حمایت قرار دهید ° قدرت را کم کم از دست مدیران خارج کنید 

صفحه 60:
OLS IS ‏ابزارهای توانمندسازی‎ 

صفحه 61:
آموزش مستمر و افزايش مهارتهای فردی ia آموزش یکی از وظایف مهم مدیریت است. آموزش باید همیشگی باشد. ل#لأعلاوه بر كلاس درسىء باید با مربیگری و مراد ومرشدی باشد. ل#لآنياز های آموزشی از نظر تغییرات دانش .نگرش هاء مهارت ها و رفتار ها تعین شود. 

صفحه 62:
ارزیابی عملکرد و پاداش مبتنی بر عملکرد * ارزیابی را برای سازمان شما پيشنهاد می کنیم که نقاط ضعف و قوت را تشخیص بدهد و پاداشی را به شما پيشنهاد می کنیم که نقاط قوت را تقویت و نقاط ضعف را رفع نماید. # در هر سازمانی کارکنان با عملکرد مثبت نیاز به پاداش تقویت کننده دارند. ارزيابى بايد دارای شرایط زیر باشد: ‎ALY‏ یک روش عادلانه وبدون تبعیض برای تعیین شرایط ارتقا و انتقال ‏# ایجاد آ گاهی درباره انتظارات سرپرست از کار کنان در برقراری یک رابطه ‏قوی براساس اعتماد متقابل بین سرپرست و کا رکنان 

صفحه 63:
ارزيابى عملکرد و باداش مبتنی بر عملکرد * ارزیابی بر اساس عوامل عینی صورت پذیرد. ance ایج مطلوب تر پيشنهاد می شود ارزیابی عملکرد کار کنان در طی چند مرحله در سال انجام شود. ® پاداش باید بر اساس نتایج ارزیایی باشد و به ابعاد شخصیتی» نیازهای فیزیولوژیکی وشرایط سازمانی توجه نماید. # از پاداشهای غیرمادی مثل دادن مسئولیت ؛ دادن حق تصمیم گیری در برنامه های پاداش به کار گرفته شود. ف پاداش باید با اهداف و استراتزی های سازمان هم راستا باشد. 

صفحه 64:
تفویض اختیار #در اجرای توانمندسازی ایجاد تغییراتی اساسی در ساختار و وظایف لازم و ضروری می باشد. #تغییرساختار و وظایف با ویژگی های زیر همراه خواهد بود: تغییر ساختار باید ساد گی تعامل همراه داشته باشد. هر شغلی که ارزش افزوده ندارد حذف شود. مشاغلی که دارای پیوستگی کاری هستند یکجا جمع شوند. 

صفحه 65:
تفویض اختیار #سطوح مدیریتی به حداقل کاهش یابد. #مشاغل بازرسی و کنترل تا حد امکان حذف شود (رشد افقی). #تیم های خود گردان در سازمان به وجود آید . #احساس مالکیت شخصی را در کار کنان ابجاد کنند. شک و تردید را در مورد پاسخگویی کاهش دهد . (روحیه اعتماد به نفس و پاسخگویی را در کار کنان تقویت شود.) 

صفحه 66:
توازن (تعادل) مدل تعادلی 

صفحه 67:
جریان اطلاعات مشارکت در اطلاعات ابزار اصلی حفظ مداومت در بهبود امور است. گردش اطلاعات به مانند گردش خون در بدن است. بدون اطلاعات کارکنان نمی توانند توانمندانه فعالیت کنند. 

صفحه 68:
جربان اطلاعات ۲ ‎Af‏ ‏استقرار نظام جامع اطلاعاتى در سازمان 00 دستم‌سی افرراد به اطلاعات مورد نیازدر خصوص در در جريان قرار دادن اضراد در شرايط خاص سازمانی. نشان دادن موقعيت سازمان در جهت دستيابى به اهداف. ايجاد شبكه اطلاع رسانى و تعاملات مناسب بين كا ركنان ومديريت. (استقرار نظام ييشنهادات از طریق جریان اطلاعات ) 

صفحه 69:
پیوند کار کنان ‎BBL‏ ‏- ارتباط با مشتریان و کاربران محصولات و خدمات يکي از موثر ترین راههاي ایجاد پیوند نتایج محسوب می شود "بسترهاي آگاهي از نتایج کار را براي کارمندان فراهم کنید - فرصت انجام کل کار را در صورت امکان به کارمندان بدهید (زماني که قسمتي از يك كار را کارمند انجام مي دهد پیوند با نتایج امکان پذیر نیست) 

صفحه 70:
اعتماد سازی اعتماد یعنی خطرپذیر شدن در برابر دیگری .ایجاد جو اعتماد در کارمندان قبل از هر چيزي براي توانمندسازي حياتي است عوامل موْثر در اعتمادسازي : - ثبات رفتار - حسن نيت - صداقت - صراحت و شفافیت - شایستگی (دو سویه) 

صفحه 71:
سبك رهبري سب دستوری بشما زاس ستقولیت هازی: ترغيب توأم با فشار زياد رييس دستور مي دهد جه كاري را انجام دهيد تضور شمااین انست که راه انجام کارها را می دانید حداقل بازخورد دریافت مي شود تصحیح سبك رهبري در اواسط کار مشکل اين سبك زماني بكار مي رود كه تعهد کم باش سبك اشتراك مساعی در مسئولیت سهیم مي شوید تشویق توأم با فشار کم رییس کشف راه حلها را توسط گروه آسان مى كند از ديكران كمك مي خواهيد ارتباطات و نظرات متعارض وجود دارند انعطاف وجود دارد و تغیبر جهت آسان اسث اين سبكء وقتي اعمال مي شود كه هركسي سوام ید قلاف فسويو با 

صفحه 72:
تشكيل تيم هاي كاري :باید سعی کنیم کار تیمی را در سازمان به کار بگیریم.کار تیمی ویژگیهایی دارد مهارتهایسکملدارد -4 دارلی‌سینرژواست 6 ,یهبری‌تسوزیع شده دارد -6 امع ع هاه لمانالا لإكلع نان 7 كلقع ] 

صفحه 73:
اركانيكي رويكرد مكانيكي خلاصه رويكردهاي توانمندسازي كارمندان قدرتمندكردن كارمندان افزايش انكيزش در کارمندان افزايش انكيزشيهاي دروني كارمندان راهیرد تفویض قدرت یه زیردستان احساس خودكارآمدي {Stal (lol ‏احساس معناداربودن‎ ‏احساس موثریودن‎ احساس خودمختاري 

صفحه 74:
‎We‏ دای 7 الام وم که ام دم ‏و ‏ی دام ید انم وم ‎