خلاصه کتاب مدیریت تحول دکتر واعظی

صفحه 1:


صفحه 2:
eee Verh) تالیف: دکتر رضا واعظی (عضو هبات علمی دانشگاه علامه طباطبایی) درس مدیریت تحول جناب آقای دکتر پورعزت ارائه توسط : هادی زند دانشجوی دوره دکترا رشته مدیریت دولتی گرایش رفتار سازمانی 

صفحه 3:
معرفی کتاب : مدیریت تغییر و تحول سازمانی انتشارات صفار با سابقه ای بالغ بر نیم قرن (تاسیس ۱۳۳۹) در زمینه تولید و توزیع کتاب با مدیریت محمد دانش اشراقی مدیریت تیراژ : ۱۱۰ نسخه ليث © ویرایش : جدید نوبت چاپ : چهارم تعداد کل صفحات :۲۷۹ زمان چاپ : ۱۳۹۸ 

صفحه 4:
معرفی مولف کتاب : مدیریت تغییر و تحول سازمانی دکتر رضا واعظی - متولد۱۳۴۴ استاد تعام دانشکده مدیریت و حسابداری دانشگاه علامه طباطبانی, تهران کتاب‌های تالیفی مدیریت ایران - مدیریت و ارزیابی عملکرد دولت * مدیریت تغییر و تحول سازمانی. تلیف. انتشارات صفار کتاب‌های ترجمه شده ارات علمی و فرهنگی کتیبه واعظى رضاء زارع اشكزى جلال الدينء جهانى شدن مديريت در طراحى سازمان. كنجينه علوم واعظى رضاء ازمندین محمد صادق, روش های تحقیق کیفی و کمی در مدیرت جلد ۰۱ صفارء واعظى رضاء ازمندیان محمد صادق, روش های تحقیق کمی و کیفی مدیریت دولتى و سازمان هاى غيرانتفاعى جلددو. صفار. 

صفحه 5:
فهرست مطالب © مقدمه © فصل اول : مفاهيم وكليات. © فصل دوم : تاريخجه تغيير و تحول سازمانى * فصل سوم: مبانی سازمان. تثورى سيستم ها و تغيير و تحول سازمانى © فصل جهارم: جيستى تغيير و تحول سازمانى © فصل ينجم: سطوح تغيير سازمانى © فصل ششم: تغيير و تحول بويا و فرآيند آن * فصل هفتم : تثورى هاى تغيير و استراتؤى هاى اجراى آن © فصل هشتم : مدل هاى يكيارجه فهم سازمان و اداره تغيير © فصل نهم ؛ رهبرى تغيير و تحول سازمانى © فصل دهم : يياده سازى تغيير و تحولات سازمانی © فصل يازدهم : تكرش هاى نوين در تغيير و تحول سازمانى * فصل دوازدهم : مقاومت در برابرتغییر و تحول سازمانى و شيوه هاى غلبه بر آن ها * فصل سيزدهم : تغيير و تحول در سازمان های دولتی 

صفحه 6:
مقدمه: دانش مدیریت با استفاده از نظریه ها . مدل ها و ابزارهای مدیریت استراتژیک , موضوع تنظیم رابطه با محیط و چگونگی فائق آمدن بر چالش های محیط در حال تفییر را ؛ صورت بندی نموده و درصدد مدیریت آن است. اساسی ترین عنصر سازمان در فرآیند تغییر " انسان " است . از این روی مفاهیم و نظریه های مدیرب پر و تحول سازمانی بر انسان در سازمان متکی است. در فصل های مختلف این کتاب علاوه بر مفهوم شناسی و ربشه يابى تئوربک و تاربخی موضوع . فرایندها . الگوها و پا مدل ها . و مراحل و گام های ایجاد یک تحول سازمانی مورد بحث واقع شده اند . 

صفحه 7:
عقدمه: در این کتاب ضمن ابداع یک استعاره جدید تحت عنوان " استعاره تردمیل" و مباحث تئوریک مدافع آن از رویکردی متفاوت بهره برده شده است و در فسل اول من تشریح استعاره به تركيب آن با استعازه موجوذ زنده پرداخته شده است و ابعاد تئوریک متفاوتی در مطالعه سازمان مطرح شده است. 

صفحه 8:
فصل اول : مفاهيم وكليات © مديريت تغيير جيست؟ * برنامه ای از فرآیندها و ابزارها برای مدیریت تغییرات سازمانی و افراد سازمان. از وضعیت کنونی به وضعیت آینده است.(1.2015 6۲ 06۵66۷) # هدف تغییر سازمانی: #اين است که امکان تحقق مزایای مورد انتظار از تغییرات سازمانی را برای همه افراد سازمانی محقق نماید.(1310) *بهبود و توسعه سازمانی چیست ؟ یک فرآیند مداخله برنامه ریزی شده با استفاده از اصول علمی یر یک سیستم و بهبود اثربخشی آن . مطابق با ارزش های انسانی تعریف می شود.این فرایند یادگیری سازمان و اعضای آن را ارتقاء خواهد داد. ‎(jamiesson .2014(7 ©‏ 

صفحه 9:
فصل اول : مفاهيم وكليات * رابطه مديريت تغيير و بهبود و توسعه سازمانى * رابطه جللب و بيجيده - جنبه هاى مشترك لين دو مفهوم . همكرليى اين دو را در جهت موفقيت در تغييراته سازمانى خاطر نشان مى سازد. (10ط1) #سه بعد مشترك دارند: هر دو بر پوپلیی های انسان در درون سازمان تمرکز دارند.(لگر چه نقطه شروع ‎oo‏ ها متفاوت است و یکی بر سیستم تاکید دارد و دیگری بر فرد) اما نهابتا هر دو افراد را محور اصلی تغییرات می دانند. ۴ هر دو بر ماهیت حیلتی کارکنان در بهبود عملکرد سازمان در جریان سازمانی تاکید دارند. ۴ هر دو بر بهبود لثر بخشی سازمانی از طریق طراحی ایده های تغییر و افزایش هم سویی بین رفتارهای کارکنان و الزامات استراتژیک سازمان تاکید دارند. ol 

صفحه 10:
فصل اول : مفاهيم وكليات #طرح استعاره براى فهم بهتر تغييرات سازمان هاى امروزى #مورگان تصریح کرده است که برای شناخت سازمان هاحی توان از استعاره های مختلفی استفاده کرد: مانند یک ماشین . یک مغز یا یک موجود زنده. #هشدار: درست است که استعاره ها راهی برای دیدن هستند . لما در عین حال راهی برای ندیدن هم هستند. #استعاره موجود زنده : - توانایی و قدرت اصلی استعاره موجود زنده. تاکید آن بر تعاملات سازمان با محیط بیرونی است. *- دومین نقطه قوت لین استعاره تاکید آن بر بقاء است.به لین معنا که برای بقاء سازمان باید نیازهای خاص و مشخص آن ارضا گردد. a 

صفحه 11:
فصل اول : مفاهيم وكليات © محدوديتهاى استعاره موجود زنده : یک موجود زنده . محسوس و وآقعی است و قلبل دیدن و لمس کردن است اما سازمان که محصول ایده هاء دیدگاه ها و باورهای افراد است قابل لمس نیست. - سازمان ها برای بقاء کاملابه محیط وابسته لند که لین مورد سبب چشم پوشی از حقیقت تعامل سازمان هابا جهان بیرینی می گردد .مورگان دومین محدودیت را وحدت کارکردی می نامد.در موجودات زنده اعضاء از یکدیگر پشتیبلنی می کنند .مثلا در انسان قلب و شش ها و غدد و غیره‌با هم کار می کنند تا کل بدن را حفظ کنند اما سازمان ها به ندرت چنین عمل می کنند. © - خطر ایدئولوژیک شدن این استعاره,یعنی سازمان باید و بهتراست که همسان و هماهنگ باشد و لین وابستگی متقلبل هميشه خوب است و همچنین لین كه شغل ها باید نیازهای افراد را ارضا کنند. 

صفحه 12:
فصل اول : مفاهيم وكليات #استعاره تردميل: بر روی تردمیل هر کس بخواهد حتی سر جای خود بماند بايد حركت كند و یا بدود.چرا که ایستادن (صفحه تردمیل در حال حرکت است یعنی محیط دنیای امروز دائما در حال تغییر است) موجب سخت بر زمین خوردن و نابودی است. #در حقیقت حتی سازمان هلیی که بخواهند جایگاه و مرتبه کنونی خود را حفظ کنند وبه دنبال توسعه و پیشی گرفتن هم نباشند لازم است بدوند یعنی تغییر کنند.حال اگر سازمانی بخواهد توسعه پیدا کند و جایگاه خود را ارتقا ببخشد باید سریع تر بدود. #آنجه در لين استعاره مهم است لين است که در دنیای کنونی دیگر تغییر یک انتخاب نیست بلکه یک الزام و اجبار است . 

صفحه 13:
فصل اول : مفاهيم وكليات #استعاره تردميل: #مثال: مشاوره به مديران صنايع داخلى - مطالعه و رصد استراتزهاى سطح جهانى #نکته: میزان سرعت دویدن را خود تعیین نمی کنند . بلکه میانگین سرعت دویدن رقبا و محیط خارجی ( که هملنا سرعت تردمیل است) تعیین کننده سرعت دویدن شماست. #استعاره موجود زنده تلاش ارزشمندی برای فهم سازمان ها از درون آن هاست و ممکن است برای درک سازمان های امروزی کافی نباشد. #استعاره تردمیل تلاش ماست برای اينکه با شناخت و درک عمیق تری از سازمان های کنونی برسیم. 

صفحه 14:
فصل اول : مفاهيم وكليات © انواع تغيير سازمانى: 2002 ©ع1131:1 در برابر در برابر در برابر در برابر در برابر در برابر * سطوح تغییر سازمانی: تکامل 8 جریلن حداوم تبادلی عملیاتی انتخاب محلی © سطوح اولیه شامل افراد . گروه با واحد کاري و یک سیستم کامل است. * در سطح فردي توجه بر فعالیتهایی مثل استخدام .جایگزینی و انتقلل و.. * در سطح گروه تمرکز بر مسائلی همچون ساختار تیمی و گروه هاي خودگردان * در سطح سیستم کلی تاکیدبر رده هاي مختلف تغیبر و سازمان بعنوان یک کل است. 

صفحه 15:
فصل اول : مفاهیم وکلیات #تغییر سازمانی چگونه رخ می دهد؟ *برای تغییر ماموریت و اهداف استراتژیک سازمان بایستی فرهنگ سازمان هم تغییر نملید چرا که فرهنگ به مثلبه یک عنصر احساسی و درهنی عمیق در کالبد فیزیکی سازمان است. #فرهنگ شیوه ای است که ما کارها ارا انجام می دهیم و عمیقا نگه دارنده باورها . را *محتوا و فرآيند تغییر و تحول سازمانی : *محتوا . تصویر و جهت کلی تغییر را نشان می دهدبا هدف . ماموریت استراتژی و ارزش ها و آنچه سازمان در کلیت خود هست یا بلید باشد سروکار دارد. #فرآیند . چگونگی پیاده سازی و انطباق را مطرح می کندبه نحوه برنامه ریزی تغییر . اجرا و پیاده سازی و حفظ و نگهداری وابسته است. ۳0 ارها و ارزش هاست. 

صفحه 16:
فصل ‎Jol‏ : مفاهیم و کلیات #مدل های سازمانی: #مدلی مفید است که در عین ساده سازی واقعیت ,چارچوبی مفهومی که برای اعضا معتادار انست را ارائددهد. #انتخاب مدل سازمانی: #پاسخ به این سوالات: - مدل بر کدام تئوری استوار است؟ يا مدل کلیدی ترین و مرتبط ترین عوامل و مولفه ها را شامل می شود؟ ©- مدل توصیفی است يا تجویزی ؟ ‎Jao LLFO‏ دارای خصوصیات متمایزی است؟ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 17:
فصل اول : مفاهیم وکلیات #تغییر سازمانی باید داده محور و سنجیده باشد. #باید در طول دوره های مختلف اندازه گیری های لازم صورت گیرد. #تغییر سازمانی برنامه ریزی شده . پیچیده است. #شارل دوگل:من به لین نتیجه رسیدم که سیاست ها خیلی مهم تر از آن هستند که هر دنت نتیانستمدارآن بافی تمائددد #چنین حرفی در مورد پیچیدگی تغیبر سازمانی نیز صادق است. گبه عبارت دیگر ‎ai‏ سازمانی پیچیده تر از آن است که منحصرا متکی به ادبيات سنتی در حوزه هایی مثل تثوری سازمان برفتار سازمانی .بهبود سازمان و مدیریت استراتژیک باشد. 

صفحه 18:
فصل دوم : تاریخچه تغییر و تحول سازمانی * پیشروان مدرن مدیریت تغییر و تحول در نظریه هلی, زیر: * مديريت علمى * مطالعات هاثورن * روان شنلسى صنعتى * بازخور بررسى * آموزش حساسيت * سيستم هاي فنی - اجتماعی * يهبود سازملنى © شبكه عديريت و بهبود سازملنى * اجبار و عقابله * مشلوره مديريتى * فرهنك سلزمانى * مهندسى مجدد * يادكيري سازملنى 

صفحه 19:
۳ فصل دوم : تاریخچه تغیبر و تحول سازمانی ازخور بررسی : *لیکوت . کرت لوین -پیملیش های مبتنی بر پرسشنامه در زمینه شناخت مشکلات سازمانی و پویلیی های گروهی بود که سبب ابداع روش بازخور بررسی سازمانی گردید. * در نهلیت لیکرت برای ارتقای لین دیدگاه نملیه ویژگی های سازمانی را ارلئه کرد.که شامل پرسشنامه و مدلی در ۶ بخش بود. #انگیزش برهبری.ارتباطات :تصمیم ها اهداف و کنترل . # بررسی بازخوربه عنوان شیوه سیستمی و منظم ادراکات کارکنان و بهره گیوی از آن ادراکات برای حصول تغيير سازمانی «روشی مقدماتی برای سازمان است. * به اين دلايل مى تواند مفيد باشد: © بريليه داده هاست-دركيرى مستقيم اعضاى سازمان را مى طلبد.-آنجه قرار است تغيير كند و هم جنين اولويت را مشخص مى كند.تنها بر بخش هاى فردى متمركز نيست بلكه سيستم بزرگتر را نیز به منظور تغییر در نظر می گیرد. ۳0 

صفحه 20:
فصل دوم : تاریخچه تغییر و تحول سازمانی * آموزش حساسیت: #ایفای نقش و بحث گروهی عمومی بود. لین صورت غیر مترقبه و نوآورلنه یادگیری را کارل راجرز مهم ترین نوآوری اجتماعی قرن لقب داده است. #سیستم های فنی - اجتماعی: *بررسی تغییر سازمانی از دید سیستم فنی - اجتماعیبه لین معناست که فرد هم در باب سیستم های اجتماعی‌به جمع آوری داده بپردازد و هم در باب سیستم های فنی. اما آن ها را از منظر دو چیز به هم وابسته نگاه کند. #بهبود سازمانی: #مدل روش شناسی بهبود سازمانی اقدام پژوهی است .داده هابه طور مرتب از مسائل مشخص شده جمع آوری می گردند سپس اقدام صورت عی گیرد تا وظیفه و تابع داده ای تحلیل شده به نمایش درآیند. ‎a‏ 

صفحه 21:
۳ فصل دوم : تاریخچه تغیبر و تحول سازمانی # اجبار و مواجهه ( مقابله) * تاحدی در پژوهش ها و تئوری های برون و درون گروهی از گروههلیی مثل اتحادیه ها . اقلیت ها و معلولانی که حس می کنند سازمان کارفرما . حق رایی برایشان قائل نیست استفاده می شود. ® رایزنی مدیریت: * اولين مشاوران و رایزنان مدیریتی در دوران مدرن-فردریک تیلور * مک کینزی -سه چیز برای ایجاد یک روش و شیوه حرفه ای لازم و حیاتی هستند: * ١-احترام‏ بی چون و چرا * ۲-ظهور در قامت یک حرفه ای © ۳- شهرت * شیوه مشاوره او بهره گیری از یک فرآیند حل مسئله صریح و محکم بود. @ امروزه مشاوره مدیریت .یک صنعت عظیم رابه خود اختصاص داده است وبه سمت جهلنی شدن پیش می ‎(ibid). 25,‏ # فرهنگ سازمانی: * کتاب در جستجوی کمال از پیترز و واترمن - ارزشهای فرهنگی شرکت های تجاری موفق * کتاب فرهنگ های شرکت از دیل و کندی - سازمان ها می توانند بهره وری و سود خود را بوسیله تغيير فرهنگ بهبود دهند و اين کار بوسیله تغییر در ارزش های فرهنگی سازمان صورت می گیرد. ‎a‏ 

صفحه 22:
۳ فصل دوم : تاریخچه تغیبر و تحول سازمانی * مهندسی مجدد: * از دهه ۱۹۹۰هم زمان با تغییرات فناورلنه در محیط کسب و کار و افزلیش توانایی های فناوری اطلاعات در ‎BI‏ سرعت و دقت اجرای فرایندهای کسب و کار توسط بسیاری از سازمان ها برای دستیابی به مزایای رقابتی استفاده شد. * یادگیری سازمانی: #*پیتر سنگه در دهه ۱۹۹۰نظریه سازمان یادگیرنده را ارلئه داد و بیان نمود سازمان یادگیرنده سازمانی است که‌با استفاده از افراد.ارزش ها و سایر خرده سیستم هاا . و با تکیه بر تجوبه هلیی که از قبل کسب نموده است‌به طور پیوسته عملکرد خود را بهبود می دهد. او ۵ اصل توسعه قابلیت های فردی . مدل های ذهنی. چشم انداز مشترک یادگیری تیمی و تفکر نظام مند را به عنوان اصول سازمان یادگیرنده برشمرد. # بر اساس لین نظریه یادگیری سازمانی می تولند ظرفیت ابجاد تغییر عمیق در ساختار اجتماعی سازمان ایجادد کند و بیش از مهندسی مجدد و دیگر روشهای تغییر استراتژیک در تحولات سازمانی در محیط های پویا موثر افتد. ‎a‏ 

صفحه 23:
۳ 3 5 oe ae i 5 1 فصل سوم : مبانى سازمان » تثورى سيستم ها و تغيبر و تحول سازمانى © تثورى سيستم باز: #یک سازمان‌به لین خاطر باز محسوب می شود كه همواره.به محيطش وابسته وبا آحن در تعامل است. سیک سازمان برای حفظ بقاء و حیات از محیط انرژی می انریٍی می تولند شامل پول .مواد اولیه‌یانیروی انسانی باشد.سپس لین انرٌی دریافتی,به شکل کال و خدمات‌به محیط بازگردانده می شود. #به گفته کلتز و کاهن تعاملات انریٍی و اطلاعلتی را که‌به چرخ فعالیتهای ورودی تبدیل و خروجی مربوط اند باید دنبال کرد و رفتار ربطی به این عملیات ندارد. * ویژگی هاي سیستم های باز: # در تلوری عمومی سیستم ها فون برتالانفی کلتز و کاهن ۱۰ ویژگی مشخص کننده سیستم های باز را ارائه می دهند: وارد کردن انری (داده‌یا ورودی)- تبدیل (فر آیند)-ستاده‌یا خروجی -سیستم ها چرخه هایی از داده ها هستند-آنتروپی منفی-وروردی اطلاعات بازخور منفی و فرآّیند کدگذاری -خود پایداری پویا و ثابت - تمایز- یکپارچگی و هماهنگی - هم پایانی ‎a‏ 

صفحه 24:
فصل سوم : مبانی سازمان » تئوری سیستم ها و تغییر و تحول سازمانی #نتیجه : تغییر سازمانی یک فر آیند سیستمی است. #فرآیند تغییر حداقل به سه دلیل سیستمی است. * اولا زملنی که برخی از جنبه های‌بیک سیستم تغییر عی کند ساير جنبه ها نیز متاثر می گردند. #دومین دلیل سیستمی بودن فرآیند تغییر ّن است که تغییر دادن سازمان مبتنی بر دانش ما از نحوه انجام آن است. #سومین دلیل به ویژگی ورود انریِی و آنتروپی منفی در سیستم برمی گردد. 

صفحه 25:
| . و ۲ فصل چهارم : چیستی تغییر و تحول سازمانی ttre ۳ © 6 ‏*متغیرهای سازمانی فرایند تغيير‎ ۳1 ‏تغيير سازمانى درب ركيرنده سه عامل است:‎ © ‏محتوا ء فرايند و زمينه‎ * sf > #عوامل محتوایی: * مدل عملكرد و *عوامل فرآيندى: #مدل اصلى اى كه توسط لوين ارائه شده بود شامل انجماد زدايى »تغيير و تثبيت مجدد سازمانى برك-لتوين و مدل دستورى - تحولى والمن #عوامل زمینه ای : ® عوامل زمینه ای داخلی و خارجی بر اثربخشی سازمان در اجرای تغییر. اثر می گذارن 

صفحه 26:
فصل چهارم : چیستی تغییر و تحول سازمانی #مدل هاى فرايند تغییر #لوين بعد از تحقيقات و مطالعاتى كه در جنك جهانى دوم داشت به اين نتيجه رسيد که برای حصول به به یک تغییر موفقیت آمیز .فرایند آن باید از یک خط مشی سه گانه پیروی کند: انجماد زدایی . تغییر و تثبیت مجدد 

صفحه 27:
صل جهارم : چیستی تغیبر و تحول سازمانی مدل های فرایند تخ ® شین اذعان می دارد که اين گام ها با هم اصطکاک دارند مدل تغییر شین (5006101980) 

صفحه 28:
مدل تغییر لیپیت(1958 تانونا) 

صفحه 29:
Kotter 8 Step Model.) 55 pati ‏مدل هشت مرحله ای‎ (1990 

صفحه 30:
مدل هشت مرحله ای تغییر کاتر (1990 ,۲۲۵۵61 ‎Kotter 8 Step‏ ( ای ۳ ايجاد يك ائتلاف قد تمند خلق یک چشم انداز روشن 1۱۹7 أز بين بردن موانع ‎rere t yeni]‏ 0 53207 تداوم تغيير RS eRe SES re ee 

صفحه 31:
a مدل جیک (2003 ‎(ick‏ بررسی نیاز سازمان به تغییر ایجاد دیدگاه مشترک و جهت گیری یکسان در سازمان رها شدن ار كذشته إجاد احساس مرورت ‎Gly‏ فر حمايت قدرتمند از نقش هاى رهبر تامين و جلب حاميان سياسى تدوين برنامه اجرایی ایجاد ساختار توانمند ساز گفتگو مشارکت دادن افراد و صادق بودن به ثبات رساندن .تقویت و رسمی کردن تغییر 

صفحه 32:
| . و ۲ فصل چهارم : چیستی تغییر و تحول سازمانی * چارچوبی برای تغییر: گام ا:ایده و زمینه 7 و تحول * گام ۲:تعریف آغازگرهای تحقیق گام ۳:ارزیابی جو تغییر گام ۶:آماده سازی افراد در معرض تغییر گام ۷:متناسب سازی فرهنگی : امری که باعث ادامه تغییر می گردد. گام ۸: ایجاد وانتخاب تیم رهبری تغییر و تحول گام ٩:دست‏ یابی به موفقیت های کوچک برای برانگیختن افراد * گام ۱۰:ارتباط مداوم و استراتژیک با تغییر # گام ۱۱:ارزیابی پیشرفت تلاش هایی که در جهت تغییر صورت می گيرند. # گام ۱۲: منسجم کردن برنامه های آموخته شده 

صفحه 33:
)> فصل پنجم : سطوح تغییرسازمانی از نظر ویلیام بریجز تغییر به مثلبه حرکت و ایستایی يك جسم يا تغيير مسیر آن به هر نحوی است. #به عبارت دیگر وقتی تغییر رخ می دهد که شیوه انجام کار همیشگی .متوقف گردد و به شیوه دیگری انجام شود. #از طرف ديكر انتقال ازبیک روش‌به روش دیگر, یک فرایند روان شناسانه است که در ‎Job‏ زمان,در شیوه ای منطقی رشد و گسترش می پلبد و به مانند تغیبر قلبل مدیریت كردن نيست .از نظر بریجز افراد در حال انتقال از سه مرحله گذر می کنند: 

صفحه 34:
* خداحافظی با کلیه رویه های قبلی در مشاغل, مشارکتها, مکانها. و حتی مدیران و ناظرلن که قابل تست * محیط کار مسئولیتها و قوانین همه تغییرکرده اند و روابط همکاری و گزارش دهی» همگی جابجا شده و هیچ چیز در سازمان هنوز به ثبات نرسیده است مه تعیین مجدد روشهای انجام کارها و وظایف گوناگون و حتی تعیین رویه جدید در انجام کارهای مشایه ‎NEW‏ 5 مدل تغيير بريجز (1991) 58110065 

صفحه 35:
»5 فصل پنجم : سطوح تغیبر سازمانی * دسته بندی اول: تغیبرات فردی . گروهی و سازمانی تغییر در سطح گروه سازمانی: گروه کاری به عنوان مفهوم مکان هندسی :۱- واسطه بین افراد در سازمان هاست ۲- روابط اجتماعی اولیه بین کارکنان در آن شکل می گیرد و اين گروه است که از آن ها حمایت می کند ۳۰- سیب تغيير نقطه نظر کارمندان نسبت به حقیقت سازمانی می شود. تشکیل نيم * گروههای کاری در جهت پیش برد فرایند تغییر دادن نقش بسزایی دارند و اغلب فعالیتهایشان از تغییر بزرگتر در سازمان حمایت و پشتیبانی می کند. * در باب دشواری و سختی مابین رهیر تیم و اعضلیش و نیز مایین خود اعضاء . یکهارد ۴ هدف را براى ساتمانتیمی مطرج کرده استه ‎-١‏ هدف كذارى يا اولویت بندی * ۲- تجزیه و تحلیل و مکان یابی شیوه انجام کارها با توجه به نقش ها و مسئولیت های اعضاء © ۳- آزمودن روش انجام کارها فر آیندها و پردازش ها مثل هنجارها تصمیم گیری . ارتباطات و غیره * ۴- سنجیدن روابط مابین اعضای تیم. 

صفحه 36:
3 فصل پنجم : سطوح تغییرسازمانی #دسته بندی اول: تغییرات فردی . گروهی و سازمانی # گروههای خودگردان ممکن است‌به خاطر انجام میک تغییر بزرگ تر مدیریت تصمیم بگیرد که از سلسله مرلتب سازمانی بکاهد ون را مسطح کندبه عبارت دیگر چند سطح از سطوح سرپرستی را کاهش دهد یا حذف کند. #هاکمن . داشتن اهداف واضح و متعهد کننده .یک ساختار حمایتی برای هر واحد بیک مشاور و مربی متخصص و منلبع مادی کافی را سبب بالابردن اثربخشی تیمی در گروههای خودفرمان می داند. * مشکلات بر سر راه کارایی گروههای خود فرمان: © -اعضاى كروه باید تسهیم قدرت و رهبری را بیاموزند . -مدیریت موثر و کارای اختلاف ها و تعارض های درون گروه . مسئله ای حیانی scl ‏-تمام اعضای گروه ازنظر مهارت .توانلیی و تجوبه و دلنش و تخصص‌ببا هم برابر‎ ‏زر‎ 

صفحه 37:
‎a. 5 ۳۳۳ 5‏ فصل پنجم : سطوح تغییرسازمانی * دسته بندی اول: ات فردی . گروهی و سازمانی فعالیتهای مبان گروهر © دو كروه يا بيشتر از دو كروه رفتاری رقابتی از خود بروز می دهند نه اين كه تنها به ملامت كردن يكديكر ببردازند .در درون جنين كروههليى احتمال يافتن اعضليى كه نسبت به يكديكر احساس نردیکی ووفاداری من کسنداوتفاوت:های دزونی-حوح را متخفی کردهنه رياد ‎soe‏ ‏عکس العمل هاي گروه در برابر تغییر سازمانی * مقاومت گروههای سازمانی در برابر تغییر به ۴ شکل خود را نشان می دهد: ‏© قلمرو حملیت و رقلبت-"تغییر واحد ما . مرکز و هسته سازمان رابه مخاطره می اندازه * ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‏* از میان برداشتن طبقه ها و رده ها-چرخ ها را بچرخانید یکی برای همه و همه برای ‏یکی -امتناع دانشجوبان از چند بخش شدن. ‏تغییر تابعیت یا مالکیت -برای پرهیز از سروکار داشتنبا تغییر سازمانی . گروه ممکن ‏است یک موجودیت جداگانه را بپذیرد. ‏* تقاضای رهبری جدید-رهبر گروه دیگر قابلیت رسیدگی‌به تغییر و هدلیت آن را ندارد -بهتر است رعبر عوض گردد. ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 38:
3 فصل ينجم : سطوح تغييرسازمانى #دسته بندى اول: تغییرات فردی . گروهی و سازمانی ® تغییر در سطح سازمانی و سیستم های بزرگتر از آن مدیریت تغییر در سطح سازمانی به متفیرهایی چون رهبری تغيير. ایجاد چشم اندازسازمانی برای بالا بردن انگیزه تغییر » مدیریت ذهنی کارکنان در مسیر تعهد و ایجاد آمادگی برای تغییر ۰ بازسازی و سازماندهی مجدد تیم های اولیه سازمان و حسابرسى عملكرد آن :ها وتبدلالت :دارد. *مراتب تغيير: #نيلسن سه مرتبه براى تغيير قائل شده است: * مرتبه اول تغيير در درون بك زير سيستم و اقع مى شود. * تغيير مرتبه دوم بهمعناى آن است كه.يك زير سيستم , بخشى از كانون اوليه تغییر باشد که در صورت موفق آمیز بودن آن تغییر. لین زير سيستم هم از آن تاثیر می پذیرد. تغییر مرتبه سوم بر برخی فر آیندهایا محصولات سازمانی که متلثر از عوامل چندگانه هستند اثر می گذارد. 

صفحه 39:
- ie 5 ۳۳۳ ۴ فصل پنجم : سطوح تغییرسازمانی # دسته بندی دوم: تغییرات بهبودی . درمانگر و بنیادین سازمان © تغییرات بهبودی دسته از تغیبرات سازمانی هستند که در ّن ها تنهابه اقدامات بهبود در برنامه های جاری سازمان پرداخته می شود.در ولقع در لین دسته از تغییرات . تغییر چندانی در برنامه ها و اهداف سازمانی انجام نمی شود وبابیک برنامه ریزی از قبل تعیین شده می توان به اهداف تغیر دست یافت. © تغییرات درمانگر * درمان زملنی رخ می دهد که دو لثر وقوعبیک مشکل‌یا مساله در سازمان. سازمان مجبور به حرکت از وضعیت فعلی به وضعیت جدید می گرددتا بتواند ان مشکل را حل کند. تغییرات بنيادین * فیلک و همکاران لین نوع تغییر راجه عنوان ایجاد ظرفیتی جدید برای تبدیل شدن به یک نوع متفاوت از سیستم . برای محیطی‌با ویژگی های سیاسی .اقتصادی .اجتماعی و فرهنگی متفاوت توصیف می کنند.در این حالت دیگر مسئله اساسی سازمان بهبود یا حل مشکل نیست بلکه بلقی ماندن در محیط است.استعاره تردمیل برای فهم چنین موقعیت هایی کاربرد دارد. 

صفحه 40:
5» ۳ فصل پنجم : سطوح تغییر سازمانی *كانون تغيير * از كجا بايد تغيير را آغاز كنيم؟ * مرحله بعدى جيست؟ * روى جه نقطه هاى بايد تمركز كنيم؟ © ياسخ سوال بسته به اين است كه قدم اول تغيير از كجا برداشته شده است . * اكر تغيير متلثر از محيط خارجى سازمان باشد در مورد تغيير انقلابى صحبت مى كنيم يا تكاملى ؟ #اكر تغيير از نوع انقلابى است كانون توجه بر مسائلى جون فلسفه وجودى سازمان .هدف.ماموريت و مسائل مربوط به آن مانند استراتژی سازمانی .مسائل رهبری و فرهنگ سازمانی است. ۶ اگر تغیبرات ذلتا بنیادی یا زیر و رو کننده نباشد مثل برخی تغییرات جزئی یا در برخی از بخش های سازمان ونه کل سیستم بپس صحبت بر سرییک تکاملی است .بنابراین کانون توجه بر مسائلی مانند طراحی .ساختار سازمان ۰ سیستم اطلاعلتی یا روبه های عمل مدیریتی است. 

صفحه 41:
3 ‎a. 5 or 5‏ فصل پنجم : سطوح تغییرسازمانی #مداخله گروه بزرگ تر * این فعالیت به معنای جمع کردن یک گروه بزرگ و کلیدی از اعضای سازمان در یک اتاق برای یک یا دو روز است تا یک مسئله عمده تغییر سازمانی رابررسی کنند مثلا یک ازمند طراحی و برنامه ریزی منطقی می تواند ابزار قدرتمندی باشد. مدیریت جدید تعیین کنند .این نوع از مداخله است که در ضمن هدایت سازمان به سوی اهداف © عکس العمل های سیستم در مقابل تغییر سازمانی # حتی با وجود یک تغییر موفقیت آمیز . ظهور مقاومت اجتناب ناپذیر است. ۵ نمونه مقاومت در برابر تغییر در سطح سیستم بزرگتر: * تغيير انقلابى سرانجامبه تغییر تکاملی تبدیل حی شود.وقتی که در جهت یک تغییر انقلابی تلاش می کنیم در آخر کارتنها برخی از مولفه های سازما کرده اند. © عدم احساس ضرورت تغییر - افراد به تغییر بی اعتقادند-شکاک اند بی اشتیاق اند * این نیز می گذرد-به صبر کردن اکتفا می کنند که دیگر مقاومت نیست بلکه بی علاقگی است. 9 تا کتیک هاى انحرلفى <نوعی مقاومت .تمایل به نوعی خرابکاری -بحث های پوچ و بیهوده .هنوز مشکلات باقيمانده از سال قبل حل نشده كه بخواهيم تغيير كنيم * فقدان پیروی- بدون پیروان تغیبری رخ نخواهد داد 0 

صفحه 42:
فصل ششم : تغییر و تحول پویا و فرآیند آن #ضرورت نگرش پویا به فرآبند تغيير علوم اجتماعى تنها جيزى كه بير است .شتاب موجود در تغییرات تکنولویی . جمعیت و فعالیتهای اقتصادی منجربه تغییر در جهان از حللت ثلبت و یکنواخت‌به حالتی پوبا گردیده است.برای مثال تاثیر تکنولوژی اطلاعات بر استفاده از تلفن وبا تاثیر گازهای گلخلنه ای بر وضعیت ‎OT‏ و هواء برخی از اين تغییرات برای بشر خطرناک بوده و برخی نیز مفید می باشند. ® سیستم پوبا مانندیک شبیه ساز پرواز برای آموزش خلبانان برای درک تک فاى وعيد ةماس اسه #براى بررسى رفتار سيستم در سيستم بويا از ابزارهليى براى ساخت مدل هاى رياضى استفاده مى شود. 

صفحه 43:
3 فصل ششم : تغيير و تحول بويا و فرآيند آن بى قدرت در سازمان و تغييرات سازمانى #قدرت رسمى (قانونى) : مدل قدرت * قدرت رسمى يا قانهنى عمدتابه سلسله مرلتب موجود در سازمان اشاره دارد كه مديريت را قادر به كنترل رفتار ديكران و تغيير ساختار سازمانی و فرآیندها مى كند. #قدرت شخصى : مدل كارشناس تغيير( مدل خب ركى تغيير) در لین نوع قدرت . منبع قدرت فرد . قدرت مرجعیت یا تخصص اوست که به توانلیی ها . مهارت ها و تجربه اش مرتبط است.در لین دیدگاه قدرت را می توان به عنوان توانایی برای نفوذ بر فرد یا گروه برای تصویب ایده ها یا برنامه های فرد مدير يا رهبر تلقى كرد. قدرت ساختاری : مدل مذاکره تغییر * تاکید از قدرت افراد.به سمت قدرت گروه هلیی که در سازمان کار می کنند حرکت کرده و شبکه های ارتباطی ,گروه های کاری و همکاری و رقابت آن ها مد نظر قرار می گیرد. a 

صفحه 44:
)» ۳ فصل ششم : تغییر و تحول پوبا و فرآیند آن #دیدگاههای پویایی قدرت در سازمان و #بررسی ۵ دیدگاه: قدرت فرهنگی : مدیریت معنایی تغییر اين نوع قدرت از تولید ایده ها .تعاریف واقعیت و ارزش های مشترک در سازمان حاصل ات سازمانی می شود .فرهنگ نشان دهنده ثبات نسبی یک سازمان است و این ثبات ناشی از فرهنگ .خود منیع قدرت است .نه برای افراد که برای کل سازمان. مقاومت کارکنان ن غییر کمتر بوده و انطباق کارکنان با شرایط پیچیده روند تغییر» به طور محسوسی بالاتر است. قدرت یادگیری (گفتکو) : مدل توسعه تغییر *گریتر و شین ترکیبی موثر از استفاده از قدرت و بهبود سازمانی برای تحقق بخشیدن به بهبود سازمان ها را از طریق یک فرایند گفتگو و یادگیری جمعی ارلئه داده لند .به این معنا که همه شرکت کنندگان در فرایند تغییرفرصت یکسان برای ایجاد و حفظ گفتگو در مورد مسائل تفییر و سازماندهی لن دارند.در این حالت بیشترین عکس العمل رفتاری کارکنان.تعهد و حمایت از تغییر است. ۳0 

صفحه 45:
فصل ششم : تغییر و تحول پویا و فرآیند آن #مقاومت در برابر خط مشی ها: #مطالعه مثال هلیی مانند خط مشی کاهش نرخ زاد و ولد در روملنی و یا خط کاهش نرخ تورم در آمریکا و نتلیج عکس حاصل از خط مشی های فوق نشان دهنده رفتار سیستم در جهت مقاومت در برابر خط مشی هاست. *يرويه راهسازی و بزرگراهی با هدف کاهش ترافیک به افزلیش ترافیک و آلودگی هوا منجر شده است. #معافیت فرزندان طلاق در ایران منجر به افزايش طلاق صوری aig® 

صفحه 46:
5» ۳ فصل هفتم : تلوری های تغیبر و استراتژی های اجرای آن مدل های مفهومی تغییر و تحول سازمانی #تغییر سازمانی یا ناپیوسته (نقلابی و زیرو رو کننده) است و یا پیوسته (تحول آفرین يا تکمیلی ) *محتوا : چه چیزی را تفییر دهیم؟ * پیتر دراکر دیدگاه مناسبی جهت چیستی تغییر ارلئه داده است .تئوری دراکر شامل مجموعه ای از فرضیه ها در رابطه با چگونگی موفقیت یک سازمان در یک محیط و زار خاص است گبه گفته دراکر این فرضیه ها رفتار و منش هر سازمانی را شکل می دهند و تصمیماتی را که در رابطه‌با آنچه باید یا نباید انجام شود و آنچه سازمان قرار است از نتایچ معنی دار مد نظر قرار دهد . تعریف و تعیین می کند. *به نظر دراکر تئوری سازمان دارای سه بخش است: * فرضیه های مرتبط با محیط خارجی سازمان مثل جامعه و ساختار آن . زار مشتری و فناوری فرضیه های مرتبط با ماموریت . هدف و فلسفه وجودی سازمانی 6 فرضیه های مرتبط با شایستگی های هسته ای سازمان یعنی مهارت ها و تونایی های لازم براق انخال مناموویت. a 

صفحه 47:
2 ۹ ع 7 7 8 فصل هفتم : تئوری های تغییر و استراتژی های اجرای آن ‎se‏ داد؟ ‎ ‏آیند : جكونه بايد ن د ون و پول ۴ مکتب فکری را در تئوری های بهبود و توسعه استخراج کردند . #تئوری چرخه حيات ‏لین تلوری عنوان می دارد که یک سازمان از یک مجموعه مراحل یا گام های متوالی ‏پیروی می کند که تجمعی و ربط دهنده هستند.تئوری چرخه حیات متکی به استعاره رشد موجود زنده است و سازمان را مانند یک موجود زنده می داند . ‎ ‏#تئوری غایت شناسی ‏این تئوری بر این باور است که یک سازمان .هدفمند است در نتیجه توسعه یک سازمان از طریق هدف یا حالتی نهلیی شکل می گیرد . طرفداران لین مکتب .توسعه و يا بهبود را یک توللی تکرار شونده از تدوین هدف .اجرا .ارزیلبی و اصلاح اهداف مبتب برآنچه سیستم یادگرفته يا فهمیده می دانند. ‎۳0 ) ‎ ‎ 

صفحه 48:
3 فصل هفتم : تئورى هاى تغيير و استراتژی های اجرای آن #تئوری دیالکتیک #فرض اولیه این تئوری ن است که سازمان ها در یک جهان کثرت كرايانه از اتفاق ها نیروها یا ارزش ها قراردارند که با یکدیگر بر سر سلطه گری و کنترل در حال رقابت هستند.هنگامی که دو نقطه نظر متفاوت با هم برخورد می کنند و به راه حل و 5 سازمانی رخ می دهد. #فرض بر این است که تغییر سازمانی مانند تکامل زیست شناختی .با توجه به چرخه مدام دگرگونی , انتخاب و حفظ سازمان در میان رقابت بر سر متابع در یک بازار ی متخب می رود.بنابرلین تغییر سازمانى به صورت يك فرا و تكميل شونده توضيح داده مى شود. رونده 

صفحه 49:
۲ ‏بر‎ ۲ 5 mn) ‏فصل هفتم : تئوری های تغییر و استراتژی های اجرای آن‎ #استراتژی های اعمال تغییر در سیستم های انسانی #منظور از استراتزی در اینجا . استراتژی سازمانی است .یعنی چگونه یک سازمان ماموربتش را انجام می دهد.استراتژی هایی که اشاره خواهد شد مربوط به استراتژی های فرآیند یا چگونگی اجرای تغییر هستند. #استراتژی های عقلایی - تجربی # استراتژی های هنجاری با زآموزنده #استراتژی های اجباری 

صفحه 50:
‎a ۱‏ فصل هفتم : تلوری های تغیبر و استراتژی های اجرای آن ‏#استراتزى هاى اعمال تغيير در سیستم های انسانی ‏#استراتزى هاى عقلايى - تجربى ‏© ١-يزوهش‏ اوليه و انتشار دانش از طريق آموزش عمومى ‏* 1-انتخاب و جايكزينى شخصى ‏© -تجزيه و تحليل كنندكان سيستم ها به عنوان كاركنان و مشاوران سازمان کارگیری پژوهش و سیستم های زنجیره ای به منظور نشر نتایج پژوهش ها -تفکر تخیلی به عنوان یک استراتژی تغییر ‏* تلاشی است در جهت پیش بینی علمی یک چشم انداز به آینده بهتر ‏۶- شناخت ادراکی و مفهومی به واسطه قدر. ‎ ‎ ‎ ‏* استراتژی های هنجاری - باز آموزنده ‎-١*‏ بهبود ظرفیت های حل مسئله یک سیستم ‎ye‏ ‎ ‎ ‏زاد سازی و پرورش افرادی که سبب تغییر سیستم می گردند. ‎ ‎ 

صفحه 51:
5» ۳ فصل هفتم : تلوری های تغیبر و استراتژی های اجرای آن #استراتژی های اعمال تغییر در سیستم های انسانی #استراتژی های اجباری و دستوری -غیر خشونت آمیز - استفاده از موسسات سیاسی الزام واجبار در اینجا لزوما با طلم همراه نیست و می تواند در یک فرآیند دموکراتیک نیز رخ دهد.هر چند چنین تغییری . حتی با لین که از قانون و مقررات بهره می گیرد برای کسانی که مخاطب آن قرار می گیرند ‏ به نوعی استبداد است. * تئوری تغییر سازمانی مثبت : # در اين ديدكاه سازمانی ,چالش ها و موانع هم به عنوان فرصت تلقی می شوند . #در تغییرات سازمانی مثبت »به دنبال شناسایی متغیرهایی هستیم که چشم اندازهای منحصر بفردی را در مورد سازمان و آینده ُن و دست یلبی به رشد و ارتقاء سازمان در a سایه فضائل انساین و سازمانی به دست می دهند. ‎a‏ 

صفحه 52:
‎a \‏ 1 ۳ فصل هشتم : مدل های یکپار چه فهم سازمان و اداره تغییر #چرا مدل ؟ ‏#به طبقه بندی کردن داده ها و اطلاعات کمک می کند. 9 ‎ ‏دانش و فهم ما کمک می کند. ‏داده های سازمانی کمک می کند . ‏#در عرضه و زبانی مشترک و مختصر کمک می کند. #به مدیریت تغییر کمک می کند. ‏مدل واقعا مفید است اما دو اخطار مهم : یک مدل نگاه ما را از سازمان دریک سطح گستردمبه یک چارچوب کوچک محدود می کند. -ستعاره (نوعی مدل) ذلنا پارادوکس دارد.استعاره می تولند چشم اندازهای خوبی را فراهم سازد که تحریف کننده باشند. ‎a‏ ‎ ‎ 

صفحه 53:
۷ ۲ فصل هشتم : مدل های یکپارچه فهم سازمان و اداره تغیبر *مدل شش خانه ای ویزبورد #ویزبره ۷۷61500۳0 در سال ۱۹۷۶ ۰ شش دسته‌ی وسیع و بزرگ در مدل زندگی سازمانی خود را پیشنهاد داد که شامل اهداف. ساختارهاء روابط. رهبری. پاداش و مکانیزم‌های کمکی می‌شد. اهداف یک سازمان» مأموربت و اهداف کلی را در بر می‌گیرند. ویزبرد ساختار را بعنوان روشی که سازمان از آن طریق سازماندهی می‌شود. تعریف کرده است. روابط. راه‌هایی است که افراد و واحدها با همدیگر تعامل دارند. همچنین, رولبط. روشی است که افراد سعی می‌کنند در کارشان با اصطلاحات موجود ارتباط برقرار نمایند. پاداش‌ها در رابطه با عملکرد کاری افراد درونی يا بيرونى هستند. رهبری, به وظایف رهبری» ازجمله ایجاد تعامل میان بخشها اشاره دارد. در نهایت مکانیزم‌های کمکی که عبارتند از: برنامه‌ریزی» کنترل. بودجه بندی و سیستم های اطلاعاتی,در راه رسیدن به اهداف سازمانی مورد استفاده قرار خواهند گرفت. همچنین در مدل ویزبرد» به محیط بیرونی اشاره شده است اما در هیچ کدام از شش دسته جایی ندارد. fo ۳ 

صفحه 54:
ie | ی ۲ فصل هشتم : مدل های یکپارچه فهم سازمان و اداره تغیبر * مدل شش خانه ای ویزبورد * ویزبرد داده‌ها را شامل پول. افراد. ایده‌ها و ماشین‌آلات می‌داند که برای مأموریت سازمان مورد استفاده قرار می‌گیرند و ستاده‌هاء محصولات و خدمات سازمان هستند. ویزبرد برای هر جعبه از مدل خود سوالاتی در زمینه عارضه یابی مطرح می‌کند. برای مثال او پيشنهاد می‌کند که مشاوران توسعه سازمانی اعضای سازمان را مشخص نمایند که با سازمان موافق بوده و از فلسفه‌ی وجودی و اهداف کلی سازمان در جعبه اهداف حمایت می‌کنند. این بررسی می‌تواند شامل سوالاتی مثل سوالات زیر باشد: اهداف: آیا اعضای سازمان با آن موافق بوده و فلسفه‌ی وجودی و اهداف آن حمایت می‌کنند؟ ساختار: آیا تناسبی میان هدف و ساختار درونی سازمان وجود دارد؟ روابط: چه نوع رابطه‌ای میان افراد. بخش‌ها (دپارتمان‌ها) و نیز میان افراد و ماهیت شغل‌شان وجود دارد؟ آیا وابستگی متقابل وجود دارد؟ کیفیت روابط چگونه است؟ حالت‌های تعارض چه می‌باشند؟ پاداش‌ها: پاداش سازمان به شکل رسمی چیست و به چه دلیل اعضای سازمان احساس میکنند که مستحق پاداش یا تنبیه هستند؟ سازمان چه نیازی به تناسب با محیط دارد؟ رهبری: آیا رهبران اهداف را تعریف می کنند؟ آپا آنها متضمن اهداف در برنامه هایشان می شوند؟ سبک هنجاری رهبری چیست؟ مکانیزم های کمکی: آیا اين مکانیزم ها به اجرای اهداف سازمان کمک می کنند یا مانع آن می ‎a)‏ هه ‎ ‎ ‎ 

صفحه 55:
مدل شش جعبه ای ویزبورد (1978 ۳۵۵6۱ ۳0 ‎(Weisbord’s Six‏ * آیا سازمان با محیط خود تناسب و برازش دارد؟ * آیا ساخنار سازمان متتاسب با تحقق اهداف می باشد؟ * آيا هنجارها و مقاصد سازمان در يك راستا هستند و آيا تعارضات سازمان به علت تفاوت سیستمهای رسمی و غیر رسمی است؟ * برازش بين سازمان و محیط - گستره توانایی و کارایی ساختار و اهداف براى ته * برازش بین افراد و سازمان - گستره حمایت افراد از مکانیزمهای برنامه ریزی شده برای اهداف تغییر بح بر * مشاهده: در جلسات و در حین کار * مطالعه: گزارشهاء چارتها و غیره * مصاحبه * روشهای بازخورد آماری 

صفحه 56:
5» مدل شش جعبه ای ویزبورد (1978 ۳۵۵6۱ 00 ‎(Weisbord’s Six‏ TONS oe ‘With technologies? mee ENVIRONMENT (Human Needs) 

صفحه 57:
مدل شش جعبه ای ویزبورد (1978 ۳۵۵6۱ 00 ‎(Weisbord’s Six‏ 

صفحه 58:
‎i 1 30‏ فصل هشتم : مدل هاى يكبارجه فهم سازمان و اداره تغيير ‏*مدل متجانس نادلر -تاشمن ‏فرضیه هاى نادلر -تاشمن با ویزبورد یکی است .سازمان یک سیستم باز این مدل مبتنی بر سیستم بوده و جریان تعامل با محیط را در کنار مراحل مختلف سیستم نشان می دهد. ورودی (نهاده ها): نادلر و تاشمن ورودی های سیستم را نسبتا ثابت می دانند .محیط . منابع در دسترس سازمان .تاریخچه سازمان و استراتفی هایی که تنظیم شده و در طول زمان رشد کرده اند.این ورودی ها به تعریف چگونگی رفتار کردن افراد در سازمان کمک می کند. خروجی(ستاده ها): به سمت راست مدل می رویم و قبل از بررسی فرآیند تغییر و تبدیل ۰ بخش خروجی های مدل را در مد نظر قرار می دهیم بدین سان محیط سازمان را از هر دو دید اثرگذاری محیط بر سیستم و سیستم بر محیط ‎ ‎ ‎ ‏ی آزنانيم. ‎۳ ‎ ‎ 

صفحه 59:
۲ x ‏فصل هشتم : مدل های یکپار چه فهم سازمان و اداره تغییر‎ ‏مدل متجانس نادلر -تاشمن‎ فرآیند تبدیل و تغییر: مولفه های این فرآیند شامل نیروی انسانی .وظایف و شغل های گوناگون ساختار مدیریت سازمان و تمام روابط افراد «گروه ها و زیر سیستم ها می شود. تجانس در مفهوم تناسب: تنها لیست کردن و توصیف ورودی ها «خروجی ها و مولفه های یک سیستم برای مدل سازی یک سازمان کافی نیستند .یک سازمان ۰ پویا است و هركز نمى ايستد و مدل آن نيز بايد نشان دهنده اين واقعيت سازماتی باشد. به طور خلاصه مدل نادلر - تاشمن .یک مدل جامع و پیچیده است. اگر چه مدل آن ها بیشتر توصیفی است اما روابط علت و معلولی مشخصی را هم ارائه می دهد. a ۳0 

صفحه 60:
* سازمان ها سستمهای باز اجتماعی اهستند كه درون محيطى بزركتر أو خود قرار دارند * سازمان ها موجودیت بویا حارند ‎ee |‏ سیستو رخ بی ‎RS‏ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎Nadler-Tushman congruence model pili g ‏مدل همسانی (متجانس)نادلر‎ ‎a ) ‎ ‎ 

صفحه 61:
‎a 0‏ فصل هشتم : مدل های یکپارچه فهم سازمان و اداره تغیبر ‎TPC-(Technical/Political/Cultural) —5>,-®‏ ‏#مدلی که تیشی ارلئه کرده‌با صراحت بیشتربه تغییر سازمانی می پردازد و در واقع ‎٩‏ مولفه آن به مانند اهرم های تغییر هستند . ‏#همانند برخی از مدل‌های قبلی. مدل تيشى ‎Tichy‏ شامل داده. فر آیند عملیلتی و ستاده می‌باشد که سازگاربا رویکرد سیستمهای بازی است که قبلاً مورد تحلیل قرار گرفته‌اند. نیشی متغیرهای کلیدی را در لين مدل شناسایی نمود که برای تغییر فرآیند مدیربت حیلتی هستند. محیط و تاریخ دو دسته ی اصلی از راهها میباشد و منلبع نیز سومین دسته پراهمیت برای سازمان به شمار می‌رود. ‎a ) ‎ ‎ 

صفحه 62:
fo ۷ ۲ فصل هشتم : مدل های یکپارچه فهم سازمان و اداره تغیبر TPC-(Technical/Political/Cultural) J, ° * متفیرهای عملیاتی يا اهرم‌های تفیبری که در اين مدل شناسایی شده‌اند عبارتند از فلسفه‌ی وجودی/ استراتژي وظایفه شبکه‌های از پیش تعریفد شده. افراد فر آیندهای سازمانی و شبکه‌های نو ظهور. تیشی متغیر فلسفه‌ی وجودی | استراتژی را بعنوان رویکردی سازمانی برای انجام مأموريت و استرلتژی سازمان و معیاری برای اثربخشی آن تعریف نموده است. * متغیرهای وظیفه. به فناوری که توسط کار سازمانی انجام میشود اشاره دارد. های از پیش شده (مثل سازمان رسمی)» می‌بایست براساس ساختار اجتماعی طراحی شدمی سازمان مانند سازمان بخشها و ارتباطات و شبکه‌های قدرت. و اختیار عمل نماید. متغیر افراد. به ویژگی‌های اعضای سازمان از جمله زمینهی آنان. انگیزش و سبک مدیریتی آنان دلالت دارد. مکانیزم‌هایی که سازمان را مجبور می‌سازد تا کار انجام دهد به فرآیندهای سازمانی مشهور هستند. لین مکانیزم‌ها عبارتند از ارتباطات سازمانی» تصمیم گیری. مدیریت تعارض کنترل سیستم‌های پاداش- متغیر آخر یعنی شبکه‌های نو ظهور, به ساختارها | فرآیندهایی که به شکل غیر رسمی ظاهر می‌شوند اشاره دارد. ‎a‏ 

صفحه 63:
TPC (tychy's framework1983) geiiad padd ‏چارجوب‎ 

صفحه 64:
فصل هشتم : مدل هاى يكبارجه فهم سازمان و اداره تغيير #مقايسه اين سه مدل: #نقاط مشترك سه مدل از نقاط افتراق آنها است .هر سه مدل بر مبناى تفکر تئوری سیستم باز ( نهاده . تبدیل و ستاده) قرار دارند. #تمامی این سه مدل به جهت گیری سازمانی به طریقی اشاره کرده اند. گبه مفاهیمی چون مقصود و ماموریت یا استراتژی . اشاره کرده لند و هم چنین برای ساختار و نیروی انسانی ارزش قائل شده اند. 6استغارة " ریسفان " تیشنی خاض ‎Sata! Js‏ قدل ونزیوزه"تنها مدلی, است کة ببهسیستم هأی:پاداشتو زهیری آشاره کرده ست :در حللی کهءمیل تادگرد تاشمن . مولفه اطلاعلتی را نیزبه میدان آورده است .در مدل نادلر-تاشمن به فرهنگ تنهابه شکل رولبط اشاره شده لعا تیشی نسبت‌به فرهنگ نگاهی روشن تر اتخاذ کرده و آن را برای تغییر سازمان حیاتی دانسته است. ۵ 

صفحه 65:
\ = فصل نهم : رهبری تغییر و تحول سازمانی * مهمترین ویژگی های شخصی رهبران تغیب * معمولا شنونده خوبی هستند. خود رلبه عنوان رییس با حق امضاء نمی بینند و به تحمیل نظرات خود به افراد . بدون گفتگو و برنامه ریزی نمی پردازند. # دیدگاه خودرا بدون اجبار برای زیردستان ارلئه می کنند و هدف انها كنترل نيست .قبل از رهبری کردن .انگیزه خدمت کردن دارند و مقام خود رابه عنوان معیاری تسهیل کننده برای خدمت‌به سازمانمی دانند .دارای درجه بالاییی از هوش هیجلنی هستند . به اين معنی که آنها بسیار انگیزه مند .خود تنظیم همدل و مراقب هستند. © ينج حوزه وسیع از صلاحیت رهبری موفق تغییرات عبار تند از:201204 فصد عووناز 2013 ‎-١ ©‏ ايجاد حوزه اى براى تغيير ‏© ؟-ايجاد ساختارى ‏© ؟-دركير كردن ديكران در كل روند تغيير و متعهد ساختن آنان © ع-بياده سازى و حفظ تغييرات ‏© ه-تسهيل و توسعه قابليت ها ‎ ‎ ‎ 

صفحه 66:
فصل نهم : رهبری تغییر و تحول سازمانی * توانایی های رهبران تغيير ‎-١ *‏ توانايى مربى گری ‏© به جاى مديريت كردن ‎٠‏ مربى كرى زيردستان را بر عهده مى كيرد.سبب بهبود رفتار و توانمندى هاى آنان شده و ظرفیت انعطاف پذیری آنان را با می برد ‏* ۲-توانایی پاداش ‏* رهبران تغییر باید قدرت.و تواناین ارائه پاداش به عملکزد افراد در طی جریان تغییر را داشته باشند. ‏* ۳- توانلیی ارتباط ‏* تفییر نیازمند رهبری است که فرلتر از حللت فرماندهی و کنترل « مدیریت کند و حلئز مجموعه ای از تکنیک های ارتباط باشد. ‏* ۴- توانلیی انگیزش ‏* انگیزه مثبت یا منفی تجربه یک کارمند در محیط کاری تحت تاثیر رهبری است ‏* ۵- توانلیی درگیر نمودن و جلب مشارکت افیاد ‏کاتر و شلزیرنگر معتقدند که کسانی که به طور قلبل ملاحظه ای در برنامه های تغییر شرکت می کنند بیشتر به موفقیت خود خوشبین و متعهد هستند چرا كه نتایج مشارکت های خود را در برنامه های تفییر می بینند. ‏* ۶- توانایی ترویج کار تیمی و همکاری ‏* در جريان تغيير مهارت ارتباطى با فرآیندهای گروهی و ساختاری ترکیب می شود تا درنهلیت بر نتلیج مطلوب ‏) تاثیر بگذارد. ‎ ‎ ‎ 

صفحه 67:
‎fc 5‏ فصل نهم : رهبری تغییر و تحول سازمانی # خودآزمایی رهبر ‏رهبری که عی خواهدیک تغییر را شروع کند . زملنی را صرف تامل در آن کند .این تامل تولذ خودآگاهی . عمل های انگیزش و ارزش ها 016 ‎ ‏# خودآگاهی : ‏* خودآگاهی با عملکرد در ارتباط است .رهبرانی که درصدد انجام یک تغییر موفقیت آمیز هستند تا حدامکان در حوزه های شخصیتشان در زمینه های زیر آگاه باشند: ‏- تحمل ابهام ‏* مسیرهایی که سازمان برای تغییر یافتن می پیملید . دقیقا قلبل پیش بین ینیستند توانایی زندگی كردن با اين ابهامات مهم است. ‏* 1- نياز به كنترل كردن ‏* اينكه از كنترل كردن ترس داشته باشيم و بخواهيم تغيير را هم رهبرى كنيم مشكل و دشوار / ‏© ۳- فهم چگونگیلثر گذاری احساسات بر رفتار ‎9 ‏شناخت خود در این زمینه ها به رهبران کمک می کند تا خود را بهتر و کارآمدتر مدریت کنند.‎ ٩ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 68:
‎mand |‏ فصل نهم : رهبری تغییر و تحول سازمانی ‏* خودآزمایی رهبر * رهبری که‌حی خواهد یک تغییر را شروع کند ۰ زملنی را صرفه تلمل در آن کند .اين تلمل حی تواند چیز را در برگیرد: خودآگاهی . عامل های انگیزش و ارزش ها 2002 ‎Burke‏ ‏* عامل هاى انكيزش * داشتن عامل محرک هر شخص . بخشى از خوداكاقى است .اما در لين مورد تاكيد بر عامل هاى انكيزشى أست كه براى هدایت تغییر موفرتزند: ‏* رهیران تغییر کارآمد باید سطح انرئٍی متوسط روبه بالا و توانلیی انجام کار برای ساعات طولانی را داشتة باشند . بتوانند با افراد زیادی کار کنند . تعامل کنند و به آنها انرژی دهند. ‎ ‎ ‏ارزش ها ‏© هم ترازی نیزها و ارزش های فردی با فرهنگ سازمانی احتمالا سبب تقويت انگیزش و در پی آن عملکرد می گردد.لین هم ترازی تمام آن چیزی است که برای مدیران اجرایی و سایر رهبران تغییر سازمان حلئز اهمیت است: ‏* انتصاب مجدد مدیران و معاونین ‎ ‏* رهبران تغییر با تزریق خون جدیدبه بدنه سازمان می توانند:با ایستایی مقابله کندد و تغییر ایجاد شده را حفظ کنند.استخدام افراد جدید ( خارج از سازمان ) به منظور اثرگذاری بر روی نتیجه مورد انتظار و حصول نتایج مفید است. ‎۳ ‎ ‎ 

صفحه 69:
5» فصل دهم : پیاده سازی تغییر و تحولات سازمانی *مدل های سازمان #بالدریج سه الگوی سازمانی را توصیف می کند : الگوی دیوان سالارانه.الگوی دانشگاهی و الگوی سیاسی ففرچهار مدل سازمانی را ارائه می کند : مدل عقلایی . دیوان سالارانه . بی قانونی سازمان یافته و سیاسی #مدل عقلایی / دیوان سالارانه #مکاتب سنتی مدیزیت به ن اعتقاد دارند .این مدل بز سیستم های ساختار یافته 3 تاکید دارد که بر مبنای تقسیم کار و تخصص شغلی در یک ‎ee‏ ‏شکل می گیرند.جهت قدرت و اختیارات از بالابه پایین است و در آن از کانالهای ارتباط رسمی استفاده می شود که معمولا عمودی بوده و رویه ها و دستورالعمل های روشن و مشخصی دارند. #اگر سازمان دارای قدرت سلسله مراتبی باشد در چنین شرایطی کسب تایید مدیریت ارشد برای ایجاد تغییر در سازمان به شکل موفقیت آمیز امری لازم و ضروری است . ۳0 

صفحه 70:
»5 فصل دهم : پیاده سازی تغییر و تحولات سازمانی *مدل های سازمان #مدل دانشگاهی/ توافقی گ لین مدل بر رفتار بین فردی ( ارتباطی ) و گروه های کوچک تاکید می کند. قواین و رویه ها آسان بوده و گاهی منحل می شوند تا تعامل افراد با یکدیگر تقویت شده و مشارکت آنها در تصمیم گیری بیشتر شود. بر خلاف مدل عقلایی در لین مدل ارتباطات و اختبار رسمی در کمترین حد خود قرار دارند. #نیاز به جهت دهی و کنترل با کار تیمی و شعار " یکی برای همه و همه برای یکی " جایگزین می شود. #در اینجا لین نگرش حاکم است که مشارکت افراد» هم برای سازمان خوب است و هم برای خودشان.تفویض اختیار در لین مدل یکنواخت می شود تا تصمیم گیری بهتر شود و افراد نسبت به تصمیمات اتخاذ شده کاملا متعهد باشند. 

صفحه 71:
»5 فصل دهم : پیاده سازی تغییر و تحولات سازمانی *مدل های سازمان #مدل تکثرگرایانه | سیاسی لین مدل سازمان را متشکل از گروه های مختلف ذی تفع می دلند .هر گروه به شکلی خودخواهانه اهداف و مقاصد خود را دنبال می کند اما نسبت به اهداف کلی سازمان حسن نیت وجود دارد . #اين مدل همه انواع قدرت را مجاز می دلند .قدرت در همه جا وجود دارد و همه به صوزت: خاتی واطبیعی از آن برای پیشبرد لقداف خود استفادهسی ‎sans‏ قدرت روبه پایین نیز اهمیت زیادی دارد زیرا تضمین میکند که نیازهای کلی سازمان که توسط صاحب قدرت در سطوح بالای سازمان درک شده لند در سطوح پایین سازمان نیز مد نظر قرار می گیرند. a ) 

صفحه 72:
»5 فصل دهم : پیاده سازی تغییر و تحولات سازمانی ۳ & شروطی برای بهبود مداخلات سازمانی در اجرای تغییرات سازمانی شش شرط برای موفقیت در اجرای تغییرات سازمانی متصور است: - فرایند تغییر برای کار © هرث ثول اجرای موققیت حدی از برنامه تغییر که برای او مشخص شده می باشد و در این ميان استقلال و خود مديريتى عملى مهم در موفقيت اجراى تغيير است. ‎-1١ ©‏ مشاركت كسترده همه ذينفعان در اجراى موفق تغيير ضرورى است . ‏© 1- آكاهى تمام از واقعيت كنونى سازمان براى موفقیت ضروری است ‏- ذهنیت غللب در اجرای بلید يك ذهنيت مشترك از آينده در ميان افراد حاكم ‏باشد. ‎ ‏ان باید یک فرآیند خود مدپربتی باشد. ‎ ‎ ‎ ‏ام با اقزایش حمایتهای سازمانی از کارکنان و گروه های دست اندرکارتفیبرتحقق می یبد ۶ ۵- ابجاد تفکر سیستمی در کارکنان * ۶- اجرای تغییر سازمانی بر دو محور اعتماد و همکاری می چرخد. ‏* بلید کارکنان را تشویق کرد که به جای تلاش برای غلبه بر نیروهای نامرئی و نامطلوب در روند اجرای .با همکاری با هم به خلاقیت و نوآوری پرداخته و بر نیروهای مذکور غلبه کنند .دراین مرح ‏مداخله رهبران سازمان برای برانگیختن کارکنان بسیار ثمر بخش است. ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 73:
5» فصل دهم : پیاده سازی تغییر و تحولات سازمانی #مدیریت بر مبنای ارزشها: © فلسفه اى نوين ‎sly‏ 5 * تاكيد فلسفه مديريت بر مبناى ارزشها به ارزشهاى انسانى و تاثير آنها در جهت كيرى استراتزيك سازمان ها به ويزه در محيط هاى متغير است. فرهنك سازمانى دررند تغييرات بنيادين لین فلسفه مدیریتی معتقد است افراد. كروه ها . سازمان ها و جوامع داراى نظام هاى ارزشى با جاذبه هاى قويهستند كه فرم كلى رفتارشان راتعيين مى كند. #مديريت بر مبناى ارزش ها يك مدل سه بعدى است كه موجوديت سازمان را مى سازد . سبب تبسيل ماموريت به جشم انداز طولانى مدت مى كردد و نتليج بهبود يافته را يديدار مى سازد (2006 1126123122 320 ‎@olan‏ . ‏این اساس دارای یک فاز صفر و ۴ فاز ا است‎ jlo jw a ‏ازمانی بر این اساس دارای‎ 

صفحه 74:
فصل دهم : پیاده سازی تغییر و تحولات سازمانی گفاز صفر: شناسایی رهبران تحول گرا و ممیزی و حسابرسی ارزشها لین فاز یک پیش نیاز ضروری برای تغیبر فرهنگ است.در لین فاز سازمان و مدیران آن بايد به پاسخ سوالات زیر بیندیشند: آیا سازمان درباره تغییر فرهنگ جدی است؟ #آیا سازمان آماده است تا دریک اقدام بلند مدت شرکت کند؟ #آیا سازمان دارای منابع لازم است؟ آیا سازمان به منابع جدید نیاز دارد؟ 

صفحه 75:
»5 فصل دهم : پیاده سازی تغییر و تحولات سازمانی #فاز اول: اصلاح و پالایش ارزش های اساسی مشترک برای این مرحله سه فعالیت پیوسته وجود دارد: - تصوير برداری جمعی از نوع آینده مورد نظر و در نظر گرفتن دیدگاه و ماموریت سازمان برای اين آینده - مشارکت در تشخیص نقاط قوت و ضعف ارزش های سازمان . و چگونگی اندازه گیری آنها برای شناسایی فرصت ها و تهدیدات مخیطی ایجاد یک توافق در مورد مسیر تغییر اين سه مرحله توسط كفكوهائ #سترده براساس أررشها وبيه اشبراي گناشتن جیدگاه هاق بسيارى از اعضاى متعهذد. به سازمان, از جمله كروه هاى ذيتقع. خارجى مانتن تامين كتسدكان بو مشيريان : اتحاديه ‎gine gl‏ وراتجميجاى حزفه ماى انجام:مى. يذيزد. a ) 

صفحه 76:
»5 فصل دهم : پیاده سازی تغییر و تحولات سازمانی *فاز دوم : مشخص کردن برنامه های تحولی و اهداف تغییر #در این مرحله تیم پروژه با تفییرات فرهنگی به تغییر فرآیندهای کاری برای برنامه های تحولی اقدام مى نمایند ویک چشم انداز الهام بخش و معنی دار و کارآمد را بعنوان یک مجموعه خوب از ارزشهای عملیاتی توافق شده ارائه می نمایند. فاز سوم : طراحی سیاست های انسانی مبتنی بر ارزشها #برنامه های داخلی سازمان مانند برنامه های منلبع انسانی در اکثر سازمان ها به طور معمول از دو ویژگی اصلی رنج می برند:۱-ارتباط درستی بین آنها و استراتژی های رسمی ک توسط مدیران ارشد دنبال می شود برقرار نشده :۲- به صورت یکپارچه با هم عمل نمی کتند جاست که توجه بر طراحی برنامه های مدیریت منلبع انسانی با تکیه بر شناخت و تقویت ارزش های افراد باید مد نظر قرار گیر تا بتوان با یک نوع یکپارچگی به لین برنامه ها و بخش های عملیلتی مرتبط با آنها در جهت مدیریت بهتر تغییرات داد. a ) 

صفحه 77:
فصل دهم : پیاده سازی تغییر و تحولات سازمانی *فاز چهارم : مرحله نظارت بر ارزش های عملیاتی از طریق یک فرهنگ حسابرسی و بازرسی سيستم ارزيابى عملکرد مبتنی بر ارزشها باید دراین 2 ‎ee‏ چون یادگیری مداوم + بهبود و میزان پیهند کارکنان با فر دپ ق ن هابا لین فرهنگ را رصق گنف لین پویلیی نیاز به یک فرآیند حسابرسی برای نظارت بر پیشرفت دارد که در لین مرحله مورد توجه قرار می گیرد. 

صفحه 78:
‎he . 8‏ 4 2 58 ود فصل يازدهم : نكرش هاى نوين تغيير و تحول سازمانى * روندهاى نوظهور در حوزه تغيير و تحول سازمانی * شش روند نوظهور در این حوزه عبارتند از: )2016 ‎(Chirch rt al‏ -تنوع: تمرکز بر ارزش گذاری تفاوت های فردی . جهت گیری ها . سبک ها و ترجیحات افراد و تشویق افراد برای ترویج تفکر و دیدگاه های منتخب ‎٩‏ - پایداری: تلاش برای تمرکز بر خود کنترلی . خود تنظیمی و سیستم های خود مراقبتی . بهبود مستمر و یادگیری © - درگیر نمودن کارکنان: * اندازه گیری متفیرهای رفتار و نگرش کارکنان و مدیران از جمله رضلیت ۰ غرور «تعهد و تلاش ارادى که عملا با اهداف سازمانی منطبق هستند. ۴- مدیریت استعداد ‏طراحی و پیاده سازی مجموعه ای از فرآیندها برنامه ها و هنجارهای فرهنگی برای جذب . به کارگیری . توسعه و حفظ استعدادها در جهت دستیابی به اهداف استراتژیک ‎a ) ‎ ‎ 

صفحه 79:
»5 فصل یازدهم : نگرش های نوین تغییر و تحول سازمانی #روندهای نوظهور در حوزه تغییر و تحول سازمانی شش_روند نوظهور در این حوزه عبارتند از: )2016 ‎(Chirch rt al‏ ۵- ارزیابی های فردی: #رشد و تکامل فردی با استفاده از ابزارهای نبتنی بر داده و برنامه های بازخور مثل بازخور ۳۶۰ درجه ای ۰ شبیه سازی و ..برای افزلیش خودآگاهی افراد در روند تغییرات سازمانی - مربی گری: #افزايش آكاهى از خود و ايجاد تغيير و بهبود در رفتار فردی با تمرکز بر پرورش نقاط قوت یا پرداختن به فرصتها برای حمایت از اهداف فردی و سازمانی #تاکید بر همسویی با رهبری سازمان مداخلات غیر کلامی ۰ مشاوره فرآیند. پویایی گروهی و غیره a ) 

صفحه 80:
۳۳ فصل یازدهم : نگرش های نوین تغییر و تحول سازمانی * پیامدهای مربی گری: #شامل موارد زير است:(2015 ‎(Grant‏ ‏*افزایش خود آگاهی و وضوح انديشه کمک به وضوح اهداف سازمانی در روند تة #آكاهى بیشتر از نیازمندیهای شغلی در زمان تفییرات * برقراری بهتر ارتباطات در سازمان #ایجاد سطح بالای از اعتماد و اطمینان در تیم ها افزایش فرصت برای بحث در مورد ایده ها و مسائل تغییر * بايدارى در شرایط پیچیده سازمانی و تحمل ابهام 

صفحه 81:
فصل بازدهم : نگرش های نوین تغیبر و تحول سازمانی مربی گری برای مدیران : رفتار بدين است که خواسته های رفتاری مدیر در طی فرایندهای تغییر سازمانى به شيوه موثرى مربى كرى شود. تحقق استراتژی بدان معنی انست که مدیر بتولند نیازهای سازمان رابرای کمک به اهداف تغییر در زمینه های مختلف .بشناسد و مدیریت نماید. #تغییر رفتار در مربی گری مدیران مواردی مانند کمک به مدیران برای اولویت بندی رفتارها » تمرکز بیشتر بر آینده تا گذشته .شفاف بیان نمودن تمایلات و نیازهای خود و مواردی از این قبیل است. 2 ) 

صفحه 82:
فصل یازدهم : نگرش های نوین تغیبر و تحول سازمانی * مربی گری برای مدیران : *گامهای مربی گری در تحقق استراتژی سازمان در روند ‎Ulrich 2008‏ ‎oly‏ عبارتند از: ‎ ‏#كام ‎:١‏ کمک به مدیران برای شفاف سازی استراتژی سازمانی با تجاری خود گام ۲: کمک به مدیران برای توصیف سبک شخصی خود ‏* گام ۲:کمک به مدیر برای اجرای امور از طریق و به اتفاق دیگران ‏گام ۴: کمک به مدبر برای تخصیص اهداف به هریک از ذینفعان ‏*كام ۵: کمک به مدیر برای اولویت بندی هریک از ذینفعان و اهداف آنها گام ۶: کمک به مدیران برای تخصیص زمان ‏#كام ۷: کمک به مدیران برای ارزیابی موفقیت ‎ ‎ 

صفحه 83:
3 ۳ فصل دوازدهم : مقاومت در برابر تغیبر و تحول سازمانی و شیوه‌های غلبه بر آن ها 5 انواع مقاومت در برابر : طبقه بندی هام بریک و کانلا * مقاومت كوركورانه : © برخى افراد. به سادگی ار هر تغییری می هراسند و تحمل آن برایشان ناگوار است .دو نوع واکنش در برابر اين نوع مقاومت میتوان نشان داد یکی لن که تا حد امکان به چنین افرادی اطمینان داده شود : حرکت به سمت ناشناخته ها هميشه با عدم راحتی همراه است ۰ حداقل برای کوتاه مدت #مقاومت سیاسی : این گروه بر این باورند که اگر تغییر رخ دهد چیزی ارزشمند را ازدست خواهند داد مثل از دست دادن قدرت» موقعیت موقعیت ۰ شغل » درآمد وان برای مقابله با اين نوع مقاومت . راه حل مذاکره و مبادله کردن است . يعنى نتيجه ارزشمندی در ازا اء تغییر وضع قبلی حاصل می گردد. ‎a‏ 

صفحه 84:
ie ») فصل دوازدهم : مقاومت در برابر تغیبر و تحول سازمانی و شیوه‌های غلبه بر آن ها 9 انواع مقاومت در برابر تغییر: طبقه بندی هام بریک و کانلا #مقاومت ابدئولوژیک : برخی افراد. بر لين باورند که تغییر برنامه ریزی شده محکوم به شکست است یا با ارزش های عمیق متضاد انست.به"عبارت دیگر مقاومت: در ایتجا از درستی» باورها » اخساس ها یا فلسفه خالصی که تناوب دارند نشات می گیرد. #به طور خلاصه . تغییر معمولا در برگیرنده حرکت و انتقال از یک موقعیت شناخته شده با تمام عادت ها » راحتی و مزایای آن است. a ) 

صفحه 85:
5» ۳ فصل دوازدهم : مقاومت در برابر تغیبر و تحول سازمانی و شیوه‌های غلبه بر آن ها a ۳ 5 e ‏مدل استراتژی مدیربت مقاومت در برابر تغییر : ۶ گام هالتمن‎ © كام ‎-١‏ تعريف تغيير ار مهم است كه هدف از تغيير و مراحل آن به صورت شفاف و روشن براى كاركنان تشريح كردد. © كام ؟- تشخيص علت مقاومت * بايد تشخيص داد كه جه كسى يا كسانى در سازمان تحت تاثير قرار مى كيرند و ياسخ آنها به تغييرات را بيش بينى نمود .در حللت ايده لل مديران قادر به ييش بينى مقاومت از قبل بوده و مى توانند اقدامات لازم را برای جلوگیری از آن انجام دهند. گام ۳-توسعه استراتژی 6 بعد از شناضایی غلت مقاومت. گام بتدی لین است: که یک انستراتوی برای امقابله با آن اطرخ ‎Sy‏ ‏گردد. ‏هیچ فرمول جادهیی برای مقابله با مقاومت وجود ندارد .حتی اگر استراتژی خوبی هم در ی شود باز هم نتلیج می توانند درست از آب درنیایند .چرا که هر وضعیت منحصر بفرد است و رفتا اتساتی هیچگاهجا پیتن بیتی قطعی:همراه ريص سابرايق نهدن انجس براي هرنموته ازسقاوتت: رفتار جایگزین احتمالی تعریف کرد. 

صفحه 86:
۳ فصل دوازدهم : مقاومت در برابر تغیبر و تحول سازمانی و شیوه‌های غلبه بر آن ها a ۳ ‏ی‎ e ‏مدل استراتژی مدیریت مقاومت در برابر تغییر : ۶ گام هالتمن‎ # گام ۴-پیاده سازی استراتژی در اجرای یک استراتژی . دو عامل زمان و گام های استراتژی و تناسب بین آنها . بسیار مهم است .زمانی که استراتژی را پیاده می کنید زمان بندی بسیار مهم است .یک استراتژی منا همکن ابت‌مقاومی را به شیب فزایی دهدبه این‌تدلیل که دزمان اشتباهمعرفی شجه آنبت: * گام ۵-ارزیابی نتایج استراتژی مدیریت مقاومت نکته مهم در پیاده سازی استراتژی . توجه به تلاش های هر چند کوچک افراد برای شکستن ‎sh‏ يراق شکنتین بعاوسی‌شان بجر ترا تفییر است: که تباید از جتد؛ فییران:نادنده گرفجه شوند. ® گام ۶-تکرار مراحل قبل در صورت نیاز # در هریک از گام ها شاید لازم باشد به عقب بازگشت و به بازبینی مجدد نتایج استراتژی ها پرداخت. 9 

صفحه 87:
فصل سیزدهم : تغییر و تحول در سازمان های دولتی * ادعای معمول در مورد سازمان های دولتی لین است که نسبت‌به سازمان هاى بخش خصوصی در قبال تغییرات مقاوم تیند و اصولا نیازی به تغییرات زیادی ندارند. #لما کافمن معتقد است سازمان های دولتی بیشتر لز سازمان های بخش خصوص مقاوم و تغییرلتی مانند اغلب سازمان های دیگر حی تولند بقاء آن ها را #عوامل موثر بر اعمال تغییر در سازمان های دولتی #در این فصل به چارچوب ۸ عاملی فرناندز و رینی (۲۰۰۶) در زمینه عوامل موفقیت در تغییرات سازمان های دولتی که از چارچوب کاتر (1۹۹۶) الگو برداری نموده و آن را تکمیل نموده است پرداخته شده است. 5 

صفحه 88:
فصل سیزدهم : تغییر و تحول در سازمان های دولتی #عوامل موثر بر اعمال تغییر در سازمان های دولتی عامل اول: مطمئن شوید سازمان به تغییر نیاز دارد. تحقیقات در سازمان های دولتی نشان می دهد متقاعد ساختن افراد برای قبول تغییر در سازمان با ایجاد یک چشم انداز امید بخش آسانتر است . #آرمناکس ۰ هریس و فیلد جهت متقاعد نمودن افراد شروع فرآیند انجماد زدایی را پيشنهاد می کنند. #دنهارت نشان می دهد که مدیران ن دولت های محلی چگینه به صورت اثربخش . نیاز به را از طریق گوش فرادادن و یادگیری درک می کنند. #عامل دوم : یک برنامه تهیه کنید. #ایده ها و چشم انداز جدید باید به برنامه های عملیاتی و یک استراتژی مدون تبدیل گرددلین استراتژی مانند یک نقشه برای سازمان عمل میکند.مولنع را نشان می دهد و روش های غلبه بر موانع را پیشنهاد می دهد. 

صفحه 89:
فصل سیزدهم : تغییر و تحول در سازمان های دولتی #عوامل موثر بر اعمال تغییر در سازمان های دولتی عامل سوم: پشتیبانی داخلی.رای تغییر ایجاد نموده و بر مقاوست ها غلیه کنید: #شاید مشارکت گسترده در فرآیند تغییر .متداول ترین رویکرد برای به حداقل رساندن مقاومت در برابر تفییر باشد از طریق ایجاد حس مالکیت . انتشار اطلاعات حیاتی و اجرای تغییرات . به کاهش موانع تغییر کمک می کند. مهم است که از بزرگنمایی مقاومت در برابر تغییر ۰ اجتناب شود . عا از پشتیبانی و تعهد مذیریت عا پشتیبانی و تعهد مدیریت عالی .نقشی حیاتی در موفقیت ایفا می کند و در بخش دولتی غالبا مستلزم همکاری سطوح عالی می باشد. یق بازخور کارکنان برای 55 

صفحه 90:
3 فصل سيزدهم : تغيير و تحول در سازمان هاى دولتى * عوامل موثر بر اعمال تغيير در سازمان هاى دولتى e e e e e عامل ينجم: جلب حماية تغيير سازمانى در بخش دولتى به درجه يشتيبانى سياستمداران و ذينفعان كليدى بستكى دارد.جرا كه آن ها مى توانند جريان منابع حياتى را براى سازمان دولتی فراهم کنند. هولزر ۲۰۰۱ اعتقاد دارد آن دسته از تفییرات در بخش دولتی که نیازمند هزینه های اجرایی بالاتری هستند نیاز به تلاش و زمان بیشتر برای جلب حمایت های بیرونی از جمله حمایتهای سیاسی دارند. اعامل ششم : جذب منایع بوینز ۲۰۰۳ می گوید که لین موضوع یکی از مهمترین عوامل بهبود سازمان های دولتی است.همان طور که چاکریان و ماویما ۲۰۰۰ در تحقیقات خود در بخش دولتی فلوریدا دریافتند زمانی که تغییرات سازمانی چندگانه به عنوان قسمتی از اصلاحات یک طرح بزرگ دنبال م یشود موضوع منابع جدی تر می شود. 

صفحه 91:
3 فصل سيزدهم : تغيير و تحول در سازمان های دولتی #عوامل موثر بر اعمال تغییر در سازمان های دولتی #عامل هفتم: نهادی کردن تذ #مدیران و کارکنان بلید به صورت اثربخش به نهادی کردن تغییر بپردازند.اعضای سازمان باید خط مشی های جدید را با فعالیتهای روزمره شان ترکیب کنند و رهبران بايد به نهادی کردن رفتارها بپردازند هرچند انجام چنین کاری ساده نیست. #عا تمد تغییر جا #رهبران تغییر در بخش دولتی باید رویکردی جامع در تغییر داشته باشند .رهبران باید تغییرات سیستماتیک در تمامی زیر مجموعه های سازمان ایجاد کنند و تنها یک یا دو زیر مجموعه کفایت نمی کند. ‎abt‏ هشدار می دهند اجرای تغییرات چندگنه بدون درک ساختار و ماهیت ارتباطات متقابل میان زیر مجموعه ها می تواند منجر به بروز مشکلات عدیده ای بشود. ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 92:
با سپاس از توجه شما