صفحه 1:
ده ۹ ِ مديربة
ten managerial roles
صفحه 2:
عنوان
مراحل استفاده
موضوع
پیچیدگی
صفحه 3:
هنري مینتزیرگ يكي از كساني است که در اواخر دهه 60 ميلادي: يا يزرسي كار بنج تن از بالاترین مقامات اجرايي.
يافته‌هاي نمادین در مورد شغل مدیران را مورد تردید قرار داد. بياي نمونه برخلاف ديدگاه‌هاي حاکم در آن زمان, که
مدیران را افرادي اندیشمند و فکور مي‌پنداشتند که قبل از تصميم‌گيري با دقت و بطور سيستماتيك به پردازش اطلاعات
مي‌پردازند. مینتزبرگ دریافت که مدیران مورد مطالعه او, درگیر فعاليت‌هاي بسياري هستند که این فعالیت‌ها متغیر, بدون
الگو و کوتاه مدت هستند و مدیران زمان كمي براي اندیشیدن عمیق در اختبار دارند. زیرا مدام با وققه‌هايي روبرو هستند!
مثلا زمان نيمي از فعاليتهاء به نه دقيقه نمي‌رسید.
بزای توصیف زندگی کارق یک مذیر عابل شرکت: میتتزبرگ در ابتدا شش ویژگی کاری را تعریف نمود:
1-مدیران حجم کاری شروع و پایان‌یافته بزرگی را تحت فشار زمانی محدود پردازش می‌کنند.
2-فعالیت‌های مدیریتی در مدت زمان نسبتا کوتاه. متنوع و پرآکنده و اغلب بربایه خود آغاز می‌شوند.
3-مدیران اجرایی ترجیح مي‌دهند که عمل نمایند یا فعالیت‌های عملگرا داشته باشند. و ایمیل و کاغذبازی را دوست ندارند.
4-آنها آرتباطات کلامی از طریق جلسه و مکالمات تلفنی را ترجیح می‌دهند.
lots در درجه اول ارتباط خود را با زیردستان و شرکای خارجی حفظ می‌کنند و آن را نسبت به مافوق خودشان حداقل
می‌سازند.
6-دخالت آنها در اجرای کار محدود است. اگرچه آنها بسیاری از تصمیمات را برای نخستین بار می‌گیرند.
مینتزیرگ علاوه بر اين شناخت‌ها و براي تعیین اينکه مدیران بر اساس الگوي مدیر واقعي, چه كارهايي انجام مي‌دهند.
طرحي طبقه‌بندي‌شده را ارائه مي‌دهد؛ که این طرح را معمولا نقش‌هاي مديريتي مینتزبرگ مي‌نامند. مینتزبرگ نتیجه
مي‌گیرد که مدیران ده نقش متفاوت؛ ولي بسیاز مرتوط یه هم را اجرا مي‌کنند. لین ده نقش را مي‌توان تحت سه عتوان
اصلي روابط بین افراد (1:2,3), پردازش اطلاعات (4:5:6) و تصميم‌گيري (10-7), گروه‌بندي کرد
1-رئیس تشریفات: مدیر وظایف تشریفاتی و تمادینی را به عنوان رئیس سازمان انجام می‌دهد؛
پرورش‌دادن یک فضای کار مناسب و انگیزه و توسعه‌دادن زیردستان؛
3-رابط: توسعه و حفظ شبکه‌ای از آرتباطات خارجی برای جمع‌آوری اطلاعات؛
4-گیرنده اطلاعات: جمع‌آوری اطلاعات داخلی و خارجی مربوط به سازمان؛
5-نشردهنده: انتقال‌دادن اطلاعات واقعی و ارزشمند به زیردستان؛
6-سخنگو: ارتباط با جهان خارج در مورد عملکرد و سیاست‌ها؛
7-کارآفرینی: طراحی و شروع نمودن تغبیر در سازمان؛
8-آشوب‌زدايي: مقابله با حوادث غیرمنتظره و ضعف‌های سازمانی؛
9-تخصیص‌دهنده منایع: کنترل‌کردن و اجازه‌دادن به استفاده متابع سازمانی؛
0-مذاکره کننده: مشارکت‌داشتن در فعالیت‌های مذاکره با دیگر سازمان‌ها و افراد؛
صفحه 4:
مینتزیرگ سپس استفاده و ترکیب مدیران فردی را یا توجه به شش ویژگی مرتبط با کار تحلیل نمود. او چهار دسته متغیر
مستقل تعریف نمود: خارجی, عملکردی, فردی و موقعیتی. او نتیجه گرفت که هشت ترکیب نقش, ترتیبات ذاتی شغل
متیر ارتباطات: رئدس تشریفات و رابط
2-مدیر سیاسی: سخنگو و مذاکره‌کننده
3-کارآفرین: کارآفرین و مذاکره‌کننده
4-کارمند داخلی: تخصیص‌دهنده منایع
5-مدیر زمان وافعی: آشوب‌زدایی
6-مدید تیم: رهبر
7-مدیر کارشناس: گیرنده اطلاعات و سخنگو
8-مدیر جدید: رایط و گیرنده‌اطلاعات
مطالعه مینتزیرگ بر روی ماهیت کار مدیریتی. بسیاری از افسانه‌های مدیریتی را که نباز به تغییر داشت افشا apes از
قبیل جایگزین نمودن طیفی از استراتژیست‌های منعکس‌کننده که به دقت حرکت بعدی شرکت خود را برنامه‌ریزی می‌کنند:
با دسته‌ای از انسان‌های جایزالخطا که بصورت مداوم با وقفه روبرو شده اند. در واقع, نیمی از فعالیت‌های مدیربتی مورد
مطالعه, کمتر از نه دقیقه به طول انجامید. مینتزبرگ همچنین دریافت که اگرچه توانایی‌های فردی بر اجرای یک نقش
تاثیرگذار است. آين سازمان است که نیاز برای یک نقش خاص را تعبین می‌کند. با استناد بر اين باور مشترک که Great
مجموعه مهازت یک مدیز است که موفقیت را تعبین می‌نماید. مديران تاثيركذار بروتك لهليى براى اتخاذ عمل جهت توضيع
شغلی و عملکرد شخصی خود. و انطباق اين‌ها با موقعیت در کار توسعه می‌دهند.
صفحه 5:
bounded rationality ابزارهای مرتبط | | < عقلانیت محدود
five functions of management cu.» sails cn >
ایا 5
كت ۰ واقعیت مدیریت آن است که فشارهای شغلی مدیر را به سمت اتخاذ یک حجم کاری بسیار زیاد سوق
می‌دهد, او را به فاصله‌انداختن تشویق می‌نماید. به هر محرکی پاسخ می‌دهد, بدنبال محسوسات
است و از انتزاع اجتناب می‌کند, در بازه‌های کوچک تصمیم‌گیری می‌کند. سهم کلیدی مینتزبرگ
برجسته‌نمودن اهمیت درک مدیریت زمان و وظایف مدیران اجرائی به منظور توانایی برای بهبود کار
و توسعه مهارت‌های خود به طور مناسب بود. 1
* باارزشترين سهم نظرى نوعشناسى نقش مينتزيرك بود. اعتبار آن در مطالعات متوالى نشان داده
شده است و یک زبان مشترک ایجاد نموده است. مدل احتمالی او انواع مدیریت را به نقش‌های
کم‌ارزش اتصال داد.
هدف مینتزبرگ مشاهده بی‌طرفانه رفتار مدیریتی و تحلیل آن از طریق پژوهش تجربی بود. پیش از
این مطالعه, چارچوب‌های هنجاری تولیدشده توسط مدیربت اجرایی فایول و مدل 2050088
گولیک غالب بودند. نوع‌شناسی نقش مینتزیرگ اين سیستم‌های هنجاری را خنثی نمود.
صفحه 6:
مینتزبرگ الزامات مدیریتی را برای موفقیت پا شکست, تاثبرگذاری یا بی‌اثربودن, در نظر نگرفته است.
او همچنین ارتباط میان رفتار مدیریتی و اثربخشی سازمانی را نادیده گرفته است.
علاوه بر این. او یک موقعیت خنثی را برای نقش مدیریتی اتخاذ کرده و تاثیراتی از قبیل مالکیت و قدرت
را حذف نموده است. عوامل احتمالی شناسایی‌شده تفاوت‌ها را در آرایش کار مدیریتی توضیح می‌دهد:
مطالعه تجربی در عمل بر پایه پنج سازمان است. اندازه کوچک نمونه بدین معنی است که نتایج نباید
برای همه صنایع. سازمان‌ها یا موقعبت‌های مدیریتی به کار برده شوند.
در مطالعه سال 1973 او, مینتزبرگ اعلام کرد که موقعبت مدیریتی هميشه نقطه شروع در تحلیل
سازمانی است. او همچنین استدلال نمود که نقش‌های مدیریتی متوالی هستند؛ یک مدیر ابتدا تماس بين
قردی را از طریق وضعیت رسمی خود ایجاد می‌کند که به نوبه خود هميشه با پردازش اطلاعات سروکار
داشته و منجر به تصمیم‌گیری می‌شود. مینتزبرگ بعدها اين ارتباط را بریایه داده‌های تجربی جدید رد
نمود.
كاريردها | اين مدل نقش‌ها و وظایفی را که مدیران با آنها سروکار دارند توصیف می‌نماید که برای مدیران بسیار کاربردی
صفحه 7:
منابع مورد
Soi Can)
مر
ری کار
هزینه
دانش
۷
صفحه 8: