دورة آموزشی رهبری و مدیریت مؤثر شرکتهای SME

صفحه 1:
عه لاتم و eos 51۷1۳ ‏دورة آموزشی رهبری و مدیریت موّثر شرکتهای‎ دوره آموزشی چهارم: مهارتهای اجرایی ‎PH‏ ‏برای مدیران ارشد 51117 - بخش اول شرکت شهرک‌های صنعتی استان همدان پروفسور سید صدرالدین نجاتی گیلانی 

صفحه 2:
اهداف کلی این دوره بادگیری #استرس و فشارهای کاری. اثرات و روش مدیریت آن #روشهای اولویت‌بندی فعالیتها روشهای مذاکره. انواع مذاکره. مدیریت مذاکره #روشهای مصاحبه. مزایای مصاحبه. انواع مصاحبه و روش مصاحبه موّثر ] Professor S. Nejati Gilani 

صفحه 3:


صفحه 4:
رهای کاری < فشار, یکی از خصوصیات مشترک بسیاری از شغل‌های مدیریتی است. باید پذیرفت که فشار منجربه استرس یکی از کمترین هزینه‌هلیی است که بلید برای داشتن وظیفه و شغل- جالب و جذاب پرداخت کرد. فشار می‌تواند یک تهدید جدی باشد. و در عین حال در صورتی که‌به درستی مدیریت شود باعث بهبود عملکرد می‌گردد. < هر موضوعی که مستلزم صرف زمان و انریی باشد. به نوعی. فشار است. اگر انیم با آن‌ها مواجه شویم ممکن است به عنوان یک تهدید دیده شود. تهدیدها که منجربه «جنگ یا گریز» می‌شوند. عکس‌العمل‌شان در متابولیسم انسان به این صورت است: » آدرنالین (۲61211060) در جریان خون پخش شده و سرعت متابولیسم را افزایش می‌دهد * هورمون‌هلیی که‌به آن‌ها اندورفینز (2120170]0103۳65) می‌گویند - که از بین برندة درد به صورت طبیعی می‌باشند - در سیستم بدن پخش می‌شوند. سیستم گوارش مختل می‌گردد؛ میزان تعرق نیز ممکن است افزایش یابد. Copyright © Professor 8. Nejati Gilani 

صفحه 5:
چرخه استرس ترجیحات ترجیحات فیلترهای حقيقى الحدد ۹ فرهنگی راه حل بر اساس حور فرهنگ دیدگاه احساسی در مورد یک ‎“a‏ 4 Copyright © Professor S. Nejati Gilani 

صفحه 6:
رابطه بین استرس و انگیزه ایجاد استرس قازرا ...سب نمدم نسدد صفحه بعد ايجاد شک و نگرانی بی اعتمادی و زیر سوال بردن Copyright © Professor S. Nejati Gilani 

صفحه 7:
Copyright © Professor S. Nejati Gilani 

صفحه 8:
مقدار معینی فشار؛ عملکرد را بهبود می‌بخشد. ولی بعد از حدی» عملکرد رو به زوال می‌گذارد. عملکرد فشار Copyright © Professor S. Nejati Gilani de 

صفحه 9:
نشانه‌های خستگی و فرسودگی ؟ نداشتن اندوختة انرژی © سوءهاضمه. سردرد. تنش‌ها و دردهای عضلانی * واکنش‌های شدیداً هیجانی * تفكر مغشوش؛ مشكل در درك اولويتهاء جشوانداز Copyright © Professor S. Nejati ‏محدود‎ 4 را ما یرشی مر رم ‎Gilani‏ 

صفحه 10:
مدیر یت تحت فشار برای مدیریت استرس. باید اقدامات زیر صورت . مهار منابع فشار * مواجهه و مديريت آثار آن‌ها (استرس و ..) استراحت كوتاه در بين كار ۸ استراحت موقع صرف غذا و ناهار ینات بدنی منظم برخوردار بودن از یک زندگی منظم و مطلوب در خارج از محیط کار مطرح کردن مطالب با همسر و یا دوستان * استفاده از تعطیلات ۸ انجام A A Copyright © Professor S. Nejati Gilani 

صفحه 11:
ليست تخانش ال دی سرت . حجم كار أنقاط فشار: در حالت عادى. حجم كارتان بيشتر از معمول است فشارهای زمانیدانمیدارید كاهى بسيار كرفتار و برخى اوقات كارى براى اتجام نداريد. ؟.حظيقه و نقش شما در كار أنقاط فشار: مسؤوليتهاى بسيار زياد عدم وضوح در مورد انتظارات ديكران كرفتار شدن بين كروههاى مختلف عدم امنيت شفال انداشتن روابظ خوب با رييس يا فمكاران عدم وجود روحية تبمى يا حمايت اجتما سرون از كار أنقاط فشار: تضادهاى خانوادكى يا تضادهاى مالى تضاد بين ارزشهاى شما و ارزشهاى شركت تضاد بين خواستههاى خانواده و خواستدهاى 15 ۵ خودتا أنقاط فشار: .انتظارات زياد از خود تعيين مهلتهاى بدون اتعطاف (7]01013 (Deadlines رقابت دوست دارید كه احساء در کنترل Copyright © Prot Gilani 

صفحه 12:
چه پیشرفتی داشته‌اید؟ چه قدم‌هایی برمی‌دارید؟ چه حوزه‌هایی از آيا براى اينكه برنامة شما | ب فشار /استرس را مؤثرتر باشد. نياز به فعاليتهايى منظم كنيد. مى خواهيد به نحوى مؤثرتر مديريت كنيد؟ است؟ Copyright © Professor S. Nejati Gilani 

صفحه 13:
مواجهه و مدیریت آثار فشار از طریق رفتار خودمان كرايش مثبت نسبت به خود كرايش مثبت نسبت به ديكران كرايش سالم نسبت به اولويتها و ديد بلندمدت ی مدیریت استرس 

صفحه 14:
اولویت‌بندی فعالیتها فوریت : مربوط به زمان اتمام فعالیت اولوبت اهمیت : مربوط به نتایج و اثرات فعالیت ۳ فوربت زياد Copyright © Professor S. Nejati Gilani “ 

صفحه 15:
معبارهای فیزیکی برای جلوگیری از استرس و مدیریت كردن فشار برای تکمیل رژیم غذایی‌تان. قرص‌های وبتامین 8 و ویتامین 6 ممکن است در زمان طولانی شدن فشار به شما کمک کند (اين وبتامین‌ها در بدن, با استرس مصرف می‌شوند). ورزش برای مدیریت استرس بسیار مهم است. نوع ورزشی که‌به طور منظم می‌خواهید انجام دهید. به علایق شما بستگی دارد - شنا کردن و آهسته دویدن روش‌های خوب انفرادی برای متناسب ماندن هستند و انرثی زیاد عصبی بودن را در راه سلامتی استفاده می‌کنند. تنیس, اسكواش و بدمينتون. تفريحئقر و اجتماعىيقر هستند. قدم زدن نيز مى تولند شما را آرام كرده و مى تواند تفريحى نيز باشد. يوكا الزاما بر انرزى نيست ولى مى تواند بسيار شما را آرام كند. سيك راهكار فيزيكى ساده براى مديريت كردن فشار و استرس لين است كه مطمثن باشیدبه طور مناسبى تنفس مى كنيد. در زمانهاى فشار ممكن است براى تنفس. حركات سينه. سطحی و کم‌عمق باشد. لین کار اکسیژن را از بدن می‌گیرد. تنفس‌های عمیق که‌با ديافراكم انجام می‌شود براى از بين بردن تنش بسيار مهم بوده و به ما در آرام شدن کمک می‌تماید. استرس می‌تولند آب بدن را از بین‌ببرد. بنابرلین نوشیدن مقدار زیادی آب می‌تولند مفید باشد. خوردن قهوه و یا چای بیش از حد. اجتناب کنید. چرا که به طور غیرطبیعی می‌توانند سطح انرژی عصبی بودن شما را بالا ببرند. توانند آب بدن شما را کاهش دهند. . همچنین ‎Copyright © Professor 8. Nejati‏ ‎Gilani‏ 

صفحه 16:
تمرین جه موقعیتی فکر کنید که شما در آّن احساس استرس می‌کنید. لین موقعبت ممکن است ملاقات‌با فردىء يا ارلثة يى 21656121211012 .يا فكر در مورد حجم كارهاى روزلنه ويا ضعيتهاى ديكر باشد. موقعیت را یادداشت کنید. در لين باره فکر کنید که چگونه به طور طبیعی لین موقعیت را مدیریت می‌کنید. و اینکه چگونه فكر مى كنيد و احساس می‌کنيد و به طور طبیعی چه کاری انجام می‌دهید. به ‎rgb‏ عملی. چه کاری می‌توانید انجام دهید که از عهدة لین وضعیت به طور موّثرتری برآیید؟ أيا برنامدريزى و آمادگی بیشتر کمکی می‌کند؟ آیا می‌توانید زمان بیشتری برای انجام لین کار حال ‎SET jy‏ با نگزش مفبنتریبة لین موقعیثا ‎iin‏ جشمهايتان را ببنسيد و خود را در لین موقعیت تصوير کنید.به خودتان می‌گویید: «من خوب هستمک شما در لین موقعیت آرام و مطمئن هستید. هنگامی که به پایان برسد. شما لبخند می‌زنید و آرام هستید. این تصویر را چندین دفعه تصور کنید تا برای شما بسیار واضح شود. هنكامى كه شما در لين موقعيت خود را مى يابيد. نكرش مثبت خود راجا عمداً فکر کردن‌به «من خوب هستم» و «می‌توآنم این را مدیریت کنم». مستحکم نمایید. به تمام نقاط مهم نگرش که لازم است آن را تقویت نمایید. توجه کنید. Copyright © Professor S. Nejati Gilani 

صفحه 17:


صفحه 18:
A A اهمیت مصاحبه مصاحبه افراد برای شغل, کاری پیچیده و زمانبر و در عین حال یکی از مهمترین وظایف مدیران است که نیاز به توجه زیاد و برنامه‌ریزی دارد. در جهان اول. فرایند مصاحبه روزبه روز پیچیدمتر و مهمتر می‌شود. دلیل آن نتخاب اشتباه باعث افزلیش هزینه‌های مستقیم و غیر مستقیم در فرایند مصاحبه. کاندیدا سعی می‌کند توجه شما را جلب کند و هميشه در مورد خصوصیات مثبت خود با لغتهای چند معنی اغراق کند. نقاط ضعف کاندیدا معمولاً در صحبتهای او حذف می‌شود و شکستهای خود را به گردن بی عرضگی سازمان قبلی می‌اندازد. کاندیدابا استفاده از ‎Body Language‏ سعى مىكند خود رابه شما نزدیک کند. Copyright © Professor S. Nejati Gilani 

صفحه 19:
< فرایند مصاحبه را می‌توان به سه بخش تقسیم کرد: . آماده شدن برای مصاحیه: با وجودی که خود مصاحبه بیشتر از یک ساعت طول نمی‌کشد. ولی عواقب لُن می‌تولند سالها دامنگیر شرکت شود. بنابراین برای شناسایی مناسب‌ترین کاندیدای یک شغل باید پیش از شروع مصاحبه به خوبی آماده شوید. ۲ انجام مصاحبه: مصاحبه می‌تولند برای هر دو طرف استرس‌زا باشد. بلید هم خود و هم طرف مقابل را در راحتی قرار دهید تا دستاورد شما از مصاحبه به حداکثر برسد. ۳. تحلیل مصاحیه: وقتی مصاحبه تمام شد. اطلاعلتی که بدست آوردید را ارزیابی کنید. نتيجه این مرحله به علاوه مصاحبه دوم به شما کمک می‌کند تا نهایی را بگیرید. Copyright © Professor S. Nejati Gilani 4 

صفحه 20:
مرحله ۱. آماده شدن برای مصاحبه ‎or‏ ‎See‏ ‏بخش اول آماده شدن برای مصاحبه می‌باشد. لین بخش یکی از مهمترین مراحل فرایند مصاحبه است و خود شامل ۱۱ مرحله می‌باشد: ۱-۱. شناسایی اهداف مصاحبه > هدف شما براى مصاحبه شلمل ارزيلبى كانديداها. و توضيح واضح أشغل عورم نظريه كانديدا ميياشية همجنين بليد سازمان خود را به بهترين نحو معرفى A سعی کنید دنبال کسی بگردید که خون تازه وارد سازمان شما کند.نه اینکه یکی مثل شما باشد. > هر پست خللی.به شما فرصتی برای ارزیلبی دلیل شغل و بهبود ارزش كن شغل در سازمان می‌دهد. افرادی که قبلا در لين شغل بودملند را ارزيلبى كنيد و ببينيد آیا لین شغل در طی زمان تغییرلتی داشته و نیاز به مهارتهای جدیدی دارد؟ همچنین ببینید جایگاه لین شغل در اهداف کلی سازمان شما کجاست؟ توقعات ساير واحدها از این شغل جه مي باشد؟ ‎Nii‏ هه ‎ ‎ 

صفحه 21:
۲-. تهیه نسخه نهایی الزامات شغلی پس از اینکه نیازبه شغل و تغیبرات ن واضح شد. بلید مسئولیت‌ها و فعالیتهای در شرح شغلی بیاید. داشتن شرح شغل واضح باعث می‌شود برای استخدام. اطلاعات مناسب داده شود و از سوءتفاهم ؟ میزان حقوق مشاغل مشابه را در شرکتهای دبگر چک کنید. > در شرح شغل موارد زير بايد بيايد: ل» عنوان شغل 4 خط گزارشدهی * مسئولیت‌های کلی شغل ‎F‏ لیست کارها و فعالیت‌های اصلی هر شغل 4 جزئیات مربوط به پرداخت. شرایط کاری (مانند سفرهای زیاد. کار خارج از ساعات کاری) * تعریف مهارتها, تحصیلات. تجربیات, قابلیتها و خصوصیات فردی مورد نیاز برای شغل Copyright © Professor S. Nejati Gilani 

صفحه 22:
1-۳ تصمیم گیری در مورد نحوه استخدام نحوه استخدام می‌تواند از موارد زیر انتخاب شود: > انتخاب از افرادی که در حال حاضر در بخشهای دیگر سازمان مشغول بکار هستند و با فرهنگ سازمان و شرکت آشنا هستند < معرفی کاندیدا توسط همکاران فعلی: لین موضوع جنبه‌های مثبت و منفی دارد. حتما فرد توصیه شده را از لحاظ قابلیتها و مهارتها چک کنید و قدرت داشته باشید که در برخی مواقع "نه“ بگوبید. > استفاده از آژانسهای کاریلبی: در لین مورد بلید هزینه‌هلیی که لین آژانسها می‌گیرند را در نظر داشته باشید. بلیغ و آگهی: محتوای آگهی و مکان تبلیغ. بر نوع رزومه‌های دریافتی اثر مستقیم دارد. معمولا مشاغلی که عمومی هستند در روزنامه‌های سطح ملی. .9 آنها که تخصصی‌تر هستند در نشریات تجاری تبلیغ می‌شوند. هزینه این روش بالاست ولی در عوض تعداد رزومه‌های دریافتی بسیار زیاد است. > طراحی تبلیغ از لحاظ جذاب بودن ظاهر و کلمات بکار رفته در توصیف شغل و مهارتهای مورد نیاز. هميشه یک زمان برای آخرین مهلت ارسال رزومه بگذارید. 

صفحه 23:
1-۴. ابجاد سیستم پردازش ‎Ra‏ برای اینکه بتوانید با سرعت و دقت رزومه‌های دریافتی را بررسی کنید. نياز به تعريف يك سیستم پردازش دارید. 5 > اين سيستم به اين شكل قابل تعريف است: آ# مشخص کردن حداقل الزامات برای غربال کردن کاندیداها » مسئول كردن بيك فرد برای پاسخگویی به افرادی که به صورت تلفنی درخواست می‌دهند تعریف فرایندی که بر آن اساس بتوانید رزومه‌ها ره عنوان "مناسب برای مصاحبه"؛ "قابل مصاحبه" و "مردود" طبقه‌بندی کنید. * نامه‌های استاندارد برای لیست نهلیی مصاحبه‌شوندگان و روش اطلاع‌رسانی به افراد انتخاب شده و قطعی کردن تاریخ مصاحبه تهیه کنید. »روش تماس با كانديداها در زمان و تاريخ مشخص شده و همچنین در نظر داشتن تيوهاى زمانى ديكر Copyright © Professor S. Nejati Gilani 1 

صفحه 24:
(Curriculum Vitae) b4093; 265)! .1-d ‏ارزیابی دقیق رزومه بسیار اهمیت دارد. زیرا در برخی موارد کاندیداها سعی می‌کنند‎ ‏جنبه‌های منفی خود را مخفی کنندغا قابلیتهای خود را زیاده از حد نشان دهند.‎ ‏برای ارزیابی رزومه باید موارد زیر رعایت شود:‎ ‏ساختار رزومه (منطقی بودن و ترتیب ارلئه اطلاعات) در شناسایی قابلیتهای کاندیدا بسیار‎ # ‏موّثر است. یک رزومه حرفه‌ای مختصر است و نهایتاً در ۲ صفحه نوشته می‌شود. و مهار تهای‎ ‏مرتبط با شغل در آن برجسته شده است.‎ »يس از بررسی ساختار رزومه. اطلاعات ارلئه شده را ارزیلبی کنید. یا لین اطلاعات تصویر مثبتی از کاندیدا به شما می‌دهد؟ آیا می‌توانید تصویری از شخصیت کاندیدا بدست آورید؟ # شکافها و ناسازگاری‌های رزومه را شناسایی کنید. ترتیب و فاصله زملنی بین تحصیلات و شغلهای قبلی را در نظر بگیرید. مسئولیت‌های قبلی رابا کار خود مقایسه کنید. در نهایت لیستی از سوّالاتی که باید برای شفاف شدن این ناسازگاریها پرسیده شود تهیه کنید. در صورتی که یک کاندیدا مردود شده است. با لحن حرفه‌ای و مودبانه ‎ae‏ بدهید. ‎if‏ uit Copyright © Professor S. Nejati Gilani 

صفحه 25:
1-۶. انتخاب مصاحبه‌شوندگان > یک ابزار برای انتخاب مصاحبه‌شوندگان. تهیه چک لیستی است که مشخص کند هر کاندیدا چه بخشی از معیارهای مورد نظر برای شغل را دارد. > در صورتی که نیازبه تأیید برخی اطلاعات ارلئه در رزومه است. بلیدبا مْسسات. دانشگاه با خود فرد تماس بگیرید. > ليست نهايى افراد مناسب را انتخاب كنيد. اين ليست باید به ترتیب زیر باشد: » مناسب ترين كانديداها (بر اساس تطابق با معيارهاى شغل) #7 افراد رزرو ۰1-۷ تنظيم مصاحبه > در صورتی که شغل در سطوح پایین است. یک مرحله مصاحبه کافی است. مشاغل ارشد معمولا نیاز به مصاحبه دوم دارند. * مصاحبه کننده را انتخاب کنید. ممکن است از همکاران خودیا افرادی که‌با پست جدید ارتباط نزدیک دارند بخواهید در مصاحبه حضور داشته باشند. > بين مصاحبدها زمان زياد در نظر بگیرید. هرگز کاندیدا را زمان زیادی در انتظار نگذارید. Copyright © Professor S. Nejati Gilani v0 

صفحه 26:
۰1-۸ تعیین مکان مصاحبه مکان مصاحبه تأثیر گذار است. شمابه دنبال یافتن بهترین کاندیدا هستید. ولی اگر آنها احساس ناراحتی کنند نمی‌توانند خود را به بهترین شکل ارائه دهند. > در مورد مکان مصاحبه تصمیم بگیرید: در محل کار شماءییا اگر نیازنبه محرمانگی بیشتری دارد در هتل یا در یک دفتر دیگر. > بلید مزاحمت‌ها را قطع کنید و برای کاندیدا احساس راحتی ایجاد کنید. در عین حال نباید اجازه دهید که کاندیدا فایلها و گزارشات کاری شما را در حين مصاحبه ببیند. هرگز در زمان مصاحبه چیزی برای خوردن تعارف نکنید. * سه حالت برای چیدمان صندلی‌ها وجود دارد: # حالت رسمی: نشستن رو در رو در دو طرف یک میز مستطیل # حالت صمیمی و همکاری و غير رسمی: نشستن پهلو به پهلو و معمولاً در میز گرد حللت آرامش و غیر رسمی: مصاحبه از پشت میز کاری؛ مناسب برای کاندیداهای داخل سازمان Copyright © Professor S. Nejati Gilani 

صفحه 27:
‎.1-٩‏ تعیین استراتژی مصاحبه ‏آمادگی مورد نیاز ‏لیستی از سوالات عمومی و تخصصی برای بدست| ‎ ‏آوردن جوابهای مورد ت ‏[سوالاتی مانند: "شما چکار می‌کردید اگر در [موقعیت .... قرار می‌گرفتید؟" بپرسید. کاندیدا را به آتشریح کامل سناریو هدایت کنید. ‏[موقعیتی را برنامه‌ریزی کنید که ناگهان وارد تجربه أكانديدا در مواجهه‌با ن موقعیت شوید و راهکار او را ارزیابی کنید. ‏لیک تست عملی فراهم کنید. مانند فروش یک کالا به یک همکار, یا درست کردن نرم‌افزار روی ‎ ‎ ‏|کامپیو تر شما. ‏سبک مصاحبه ‏اسبک واقعی: هدف اصلی در لین سبک بدست ‏آوردن اطلاعات واقعسی اسست. شخصیت ‏امصاحبه شونده اهمیت کمتری دارد. ‏اسبک موقعیتی: در لین سبک هدف لین است که ‏ببینید کاندیدا چگونه بخشهای اصلی کار را اداره ‎was,‏ ‏اسبک مقابله‌ای: در لین سبک هدف ارزیابی رفتار ‏اکاندیدا تحت استرسهای مربوط به کار است. ‏اسبک فنی: در لین سبک هدف ارزیابی مهارتهای [ادعایی کاندیدا می‌باشد. ‎ ‎Copyright © Professor 8. Nejati ‎w ‎Gilani ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 28:
۰1-۰ ساختار مصاحبه و تهیه سوّالات مصاحبه بخش اول: آرام کردن کاندیدا: بخش معرفی و فاز آشنلییبا کاندیدا که مباحث عمومی در آن مطرح می‌شود. بخش پرسش و پاسخ برای شفاف کردن شکافهای موجود در رزومه و موارد دیگر. برخی سوالات به این شکل هستند: > چرا می‌خواهید شغل خود را تغییر دهید؟ فکر می‌کنید مهمترین خصوصیات فردی شما چیست؟ رابطه شما با همکاران قبلی‌تان چگونه بوده است؟ AA A مهمترین دست‌یافته شغلی شما چه بوده است؟ در زندگی کاری‌تان. در ‎plus‏ بخش. کمترین اثربخشی را داشته‌اید؟ > اهداف بلندمدت شما چیست و چگونه می‌خواهید به آنها برسید؟ ارزیابی شخصیت و ویژگی‌های فردی کاندیدا بخش انتهایی برای کاندیدا جهت پرسیدن سوّال در مورد شغل و شرایط آن. Copyright © Professor S. Nejati Gilani 

صفحه 29:
۱-۱ خود را برای مصاحبه آماده کنید. * یکی از قابلیت‌های اصلی شما برای مصاحبه. شنیدن مْثُر است. اگر شما خوب گوش کنید. کاندیدا تشهیق می‌شود اطلاعات بیشتری بدهد. ۲۰ صحبت كنيد و ۰ بشنوید. بلید تمرکز خود را در تملمی زمان مصاحبه نگه دارید و به 13007 6 کاندیدا توجه کنید. سعی کنید احساسات همراه با کلمات را > قبل از شروع مصاحبه. جك كنيد كه تمام اطلاعات مورد نیاز را دارید. > جك ليستى براى ثبت اطلاعات بدست آمده در مصاحبه تهيه كنيد. > در نظر داشته باشيد كه در مصاحبه شما هم در حال يرزنت كردن و فروش سازمان خود هستيد. يس بليد ظاهر شما و همجنين اطلاعات شما در مورد شركت و شغل مورد نظر مناسب باشد. Copyright © Professor S. Nejati Gilani 

صفحه 30:
مرحله ۲. انجام مصاحبه ‎١‏ 29 بخش دوم‌چس از آماده شدن. انجام مصاحبه می‌باشد. لین بخش شامل ۶ مرحله زیر ۱ < می‌باشد: -۲. آغاز کردن مصاحبه چند لحظه اول مصاحبه بسیار کلیدی است زیرا برداشتهای کاندیدا بر آن اساس شکل می‌گیرد. در هر پست و موقعیت سازمانی که هستید. با هر یک از کاندیداها با همان ادب و احترامی رفتار کنید که اگر مو برعکس بود. دوست داشتید با شما رفتار شود. خوشامدگویی موُثر بسیار در جریان مصاحبه تغییر ایجاد می‌کند. در ورود کاندیدا از روی صندلی بلند شوید. ارتباط چشمی ایجاد کنید. لبخند بزنید و کمیبه سمت جلو متملیل شویدتابه صورت رسمی‌با آنها دست بدهید.به او با بردن نامش خوشامد بگویید. در صورتی که افراد دیگری در اتاق حضور دارند. آنها را معرفی کنید. آنها را دعوت‌به نشستن کنید وبه آنها نوشیدنی تعارف كنيد. اين مسائل بايد در عين ادب. رسمى و به اندازه باشد. از آنجا که ممکن است کاندیدا در استرس باشد. موقعيت را براى راحت شدن کاندیدا فراهم کنید. ‎Copyright © Professor 5. Nejati‏ Gilani 

صفحه 31:
۰۲-۲ ارزیابی فرم در خواست شغل پر شده مهمترین هدف از انجام مصاحبه. بدست آوردن دیدگاه از شخصیت و قابلیتهای کاندیداست. برای اینکار باید در کنار اطلاعات بدست آمده از ‎OV‏ سوّالات مناسب بپرسید و یادداشت برداری کنید. > لين مسئوليت شماست كه تحت تأثير برخى عولمل ظاهری کاندیدا (مثبت یا منفی) قرار نگیرید و سعی کنید احساس خوبی از سازمانتان به او منتقل کنید. > چند دقیقه اول مصاحبه‌با صحبتههای دوستانه که راحتی ایجاد کند شروع می‌شود. مانند آب و هوا, مکان شرکت شماء اخبار جدید. یا هر موضوع مشترک دیگر. > در خلال مصاحبه شما بلید علاوه بر برداشت از شخصیت فرد. اطلاعات داده شده در رزومه آنها را چک کنید. در مورد تحصیلات. تجارب کاری. و سایر مهارتهای آنان تمام جزئیات را سّال کنید. سعی کنید سایر اطلاعاتی که در رزومه نیامده را بفهمید. بلید دلیلی که فرد برای مصاحبه آمده را بفهمید. یا برای توسعه شغلی است یا دلیل دیگری دارد. می‌توانید از آنها پبرسید توسعه شغلی خود را چگونه می‌بینند. مطمئن شوید که آنها هم می‌توانند و هم می‌خواهند شغل را بگیرند. در مورد شکافهای زمانی موجود در رزومه سوّال کنید. مرلقب باشید که سوالات شخصی که به شغل مرتبط نیست مطرح نکنید. A Copyright © Professor S. Nejati Gilani 3 

صفحه 32:
ارزیابی قابلیت‌های کاندیدا از دید او در مورد نظم و ترتیب بپرسید. بپرسید اسیستم بایگلنی آنها چگونه است. و اگر بخواهند یک پروژه فرضی را سازماندهی کنند چکار انجام می‌دهند؟ امثالهلیی از مشکلاتی که حل کرده‌لند بخواهید. یک /موقعیت دشوار را شرح دهید و از آنها بخواهید نکات اکلیدی را شناسایی کنند و یک راهکار بدهند. از تجیبه گذشته آنها بپرسید. در گذشته چه تصمیماتا [دشواری گرفته‌لند؟ چگونه این تصمیم را گرفته‌اند؟ |چگونه عکس‌العملهای ناشی از تصمیم را مدیربت اکرده‌اند؟ از تجربه آنها در مورد کار تیمی بپرسید. ترجیح امی‌دهند تنها کار کنندییا در تیم؟ییک مشکل فرضی با بيك همكار مطرح كنيد واز آنها راه حل بخواهيد. امهارتهای کلامی کاندیدا را ارزیلبی کنید. سپس در |مورد ارتباطات کتبی آنها بپبرسید. یا گزارشات طولانی آنوشته‌اند؟ آیا می‌توانید اين گزارشات را ببینید؟ اسازمانی: آییا کاندیدا علائمی از اینکه خوب [سازماندهی شده و منظم است دارد؟ [تحلیلی: کاندیدا چطور می‌تولند موقعیت را ارزيلبى كند وبا جه سرعتى مى تولند راه حل ارائه دهد؟ اتصمیم_ گیری: کاندیدا چقدر می‌تواند تصمیمات دشوار بگیرد. و با چه سرعتی آمی‌تواند این تصمیمات را اجرا کند؟ جتماعی: چگینه کاندیدا می‌تولند با افراد بالادست. همکار و زیردست کار کند؟ ار تباطی: کاندیدا در ایجاد ارتباط واضح و با اعتماد بنفس چگونه است؟ Copyright © Professor 8. Nejati ۳ Gilani 

صفحه 33:
tr ارزیابی شخصیت کاندیدا برای ارزبابی فرهنگ و خصوصیات کاندبداء اين سؤالات را مى توانيد بيرسيد: فکر می‌کنید برای این شغل چه کارهایی می‌توانید انجام دهید؟ از نظر شما مهمترین دستاورد زندگی‌تان چیست؟ #شما در یک شغل در درجه اول دنبال چه هستید؟ # خودتان را ۵ سال دیگر کجا می‌بینید؟ #چطور زیر فشار 1(62011106ها خود را کنترل می‌کنید؟ »دوست داريد در پروژه‌به عنوان عضوییک تیم کار کنید.یا ترجیح می‌دهید تنها کار کنید؟ # فکر می‌کنید بهترین دوستان شماء شما را چطور توصیف می‌کنند؟ Copyright © Professor S. Nejati Gilani 

صفحه 34:
۲-۳. کنترل مصاحبه > سرعت و جهت مصاحبه بلیدبه گونه‌ای کنترل شود که در زمان مورد نظر. کلیه اطلاعات بدست آید. بلید مصاحبه‌شونده رابا آرامی‌به موضوعات دیگر هدایت کنید. و در صورتی که براییک موضوع خیلی زمان صرف کرده‌لند. بحث آنها را با ادب قطع کنید. به کاندیدا بازخور بدهید و او را تشهیق کنید که مسائل حساس را برای شما باز کند و جزئیات بیشتر بدست آورید. ؟ از تملمی کاندیداها سوّالات یکسان بپرسید تا بتوانید تفاوت بین آنها را تشخیص دهید. Copyright © Professor S. Nejati Gilani 

صفحه 35:
Body 12۵00200 ‏درک‎ ۰۲-۴ بليد ياد بكيريد 18۳000806 10057 افراد را بخوانید. زیرابه شما همانقدر اطلاعات می‌دهد که حرفهای آنها. به تمامی حرکات بدنی کاندیدا توجه کنید و ببینید آیابا آنچه می‌گوبند تطابق دارد يا نه. < حرکات مثبت را از منفی تشخیص دهید. حرکات شلمل شیوه قرار دادن بازو پاء چشمها و همچنین لعن صداست. مراقب قضاوت خود باشید زیرا این حرکات فقط یک احتمال را به شما نشان می‌دهند. آ# عاهقم عصبی بودن: ضربه زدن‌با پا روى زمين. لمس کردن بینی یا لبهابا دست. فشردن دستهاء بازى با خودكار. پاره کردن دستمال » علائم طفره رفتن ازبيك سؤال: پرهیز از ارتباط چشمی, حرف زدن پیرامون موضوع و دادن اطلاعات بی مفهوم برای گیج کردن شماء بی قراری. بازی با مو یا یک وسیله دیگر ‎٩‏ علاثم تکبر: حرف زدن بیشتر از گوش کردن. صحبتهای طولانی انگار که از صدای خودشان خوششان می‌آید. تکیه دادن یک بازو به دسته صندلی. ‎Copyright © Professor S. Nejati Gilani ro 

صفحه 36:
۰۲-۵ تست کردن تست‌های زیادی برای ارزیلبی قابلیتهای یک کاندیدا وجود دارد. مانند سطح هوشی. استعداد سنجی, تست شخصیت یا مهارتهای فنی. مصاحبه‌های چند نفری (پنل! که در آن سه نفر حضور دارند و هر یک جنبه‌ای را بررسی می‌کنند). تجزیه و تحلیل دستخط. و همچنین بازی کردن" از دیگر روشهای مفید تست مهارت هستند. باید در نظر داشت که اين تستها فقط مکملی برای مصاحبه رو در رو هستند. ۲-۶. اتمام مصاحبه برای تمامی کاندیداها -حتی آنهلیی که مناسب نیستند- بلید.با ادب و بدون عجله به نقطه پایان مصاحبه رسید. < در پایان. از کاندیدا پپرسید یا سژالی داردیانه. روش پرسیدن سوّال‌به شما بسیار کمک می‌کند تا شخصیت آنها را بهتر ارزیابی کنید. * به مصاحبه‌شونده خبر بدهید که در صورت مثبت بودن جواب. چه زملنیبا آنها تماس مى كيريد. هرگز ریسک نکنید که کاندیداهای بسیار خوب را از دست بدهید و در انتهای مصاحبه. اگر از علاقه آنها مطمئنيد به آنها پیشنهاد شغل بدهید. Copyright © Professor S. Nejati Gilani 

صفحه 37:
حله ۳. تحلیل مصاحبه بخش آخر تحلیل مصاحبه انجام شده می‌باشد. لین بخش شامل ۵ مرحله زیر می‌باشد: ۰۳-۱ ثبت کردن برداشتهای شما از مصاحبه از آنجا که شمابا افراد زیادی مصاحبه می‌کنید. بلید بلافاصله چس از بیرون رفت كانديدا برداشتهايتان را در مورد او بنويسيد. در اينجا بليد از هر ثونه تعض يأ علاقه شخصی يا احساس تعلق دورى كنيد..نا جاى ممكن از ساير همكارانتان كه كانديدا را ديدهاند عقيده بكيريد. ۳-۲. تهیه لیست افراد منتخب ‎Shortlist‏ چس از یادداشت کردن برداشتهایتان. بلید لیستی از افراد مناسب جهت دعوت به مصاحبه دوم تهیه کنید. این لیست در بهترین حالت بین ۳ تا ۶ نفر می‌باشد. بر اساس سیستم پردازش و چک لیستی که تهیه کرده‌لید. کاندیداها را بر حسب اینکه چقدر از معیارهای شما را دایند دسته‌بندی کنید. افرادی که "بایدها" را دایند نکه دارید و مابقی را حذف کنید. افراد باقیمانده را بر اساس "ویژگی‌های اضافی “ ‎af‏ دارند رتبه‌بندی کنید. هرگز از الزامات شغلی چشم‌پوشی نکنید حتی اگر هیچ کاندیدای مناسبی در مصاحبه‌ها نبود. در صورت نیاز ‎Si‏ منتخب را با اجازه آنهارچی گنوی موسر Gilani ۳۷ 3 

صفحه 38:
۳-۳. دعوت افراد منتخب به مصاحبه دوم برای مصاحبه دوم. شما باید موارد زیر را چک کنید: < هدف شما از مصاحبه دوم چیست؟ معرفی فردبه سایر اعضای سازمان. آشنایی بهتر. مقایسه نهایی آنها با سایر کاندیداهای منتخب. تست کردن جنبه‌های دیگر. > مطمئن شوید که یا فرد هنوز جویای شغل هست‌یا نه. زمان مصاحبه دوم بلید با چندین نفر از همکاران یا مدیران که درگیر فرایند استخدام هستند تنظیم شود. در ‎gue‏ حال زمان مصاحبه‌های دوم بلید نزمیک به هم باشد تا بتوانید به سادگی کاندیداها را با هم مقایسه کنید. > در صورت لزوم می‌توانید هزینه‌های رفت و آمد کاندیدا را بپردازید. > یک پوشه برای هر کاندیدا تهیه کنید و اطلاعات بدست آمده را در آن بگذارید. سعی کنید نقاط قوت و ضعف آنها را بهتر بشناسید و از برنامه‌های آینده آنها باخبر شوید. قابلیتهای آنان رابا الزامات شغلی مقایسه کنید. در صورت امکان مهار تهای آنان را با انجام کار واقعی تست کنید. < در صورتی که تفاوتى بين گفته کاندپد 9 گفتم میرفها,وجود دارد. توضیح بخواهید. Gilani ۳۸ 

صفحه 39:
انتخاب مصاحبه کنن دگان بر ای مصاحبه دوم *همکاران جنبه‌های مختلف شغل را می‌شناسند و بنابراین می‌توانند تشخیص دهند که چه کاندیدایی مهارتهای لازم برای انجام آن شغل را دارد. >از آنجا که لین افراد در آینده بلید.با هم کار کنند. همکاران می‌توانند بفهمند که آیا می‌توانند با کاندیدا کار کنند پا نه. ين افراد بالاترين تجربه را در مصاحبه دارند. کاز آنجا که واحد نیروی انسانی مسئول ورود و خروج نیروها از سازمان است. معمولاً رویه‌های سیستماتیک و هدفمندی برای مصاحبه دارد. *حضور یکی از اعضای ارشد سازمان نشان می‌دهد که مصاحبه برای هیئت مدیره اهمیت دارد. عضو هیثت مدیره می‌تولند آنچه واقعاً برای سازمان مهم است در کاندیدا چک کند. همکار نزدیک کسی که قرار است انتخاب شود یک متخصص نیروی انسانی یکی از اعضای هیئت مدیره که در ارزیابی کاندیداها تجربه دارد. Copyright © Professor S. Nejati Gilani ۳۹ 

صفحه 40:
۳-۴. فرایند انتخاب کاندیدای مناسب ده الزام مهم شغل را بر حسب اهمیت مرتب کنید. 2 هر الز تا ۱۶ نمره بدا مهار تهای هر کاندیدا را برای هر الزام بين ‎١‏ تا ‎٠١‏ نمره بدهيد. ¥ دو نمره بدست آمده برای هر الزام را با هم جمع کنید. 4 جمع امتیازات بدست آمده هر کاندیدا را محاسبه کنید. دو کاندیدایی که بالاترین نمره را گرفته‌اند انتخاب اول و دوم شما هستند Gilani ل 

صفحه 41:
> وقتی فرد مناسب انتخاب شد. ابتدا به صورت شفاهی (در انتهای مصاحبه دوم ویا به صورت تلفنی) به آنها خبر بدهید. > در صورتی که فرد منتغب پیشنهاد شغلی شفاهی شما را رد کرد. پپرسید که یا قلبل مذاکره هست یا نه. در صورتی که حاضربه مذاکره نشدند به سراغ کاندیدای دوم بروید. در برخی موارد فرد منتخب شمابه سراغ شرکت فعلی خود می‌رود و از آنها درخواست اضافه حقوق یا بهبود شرایط می‌کند؛ در اين صورت باید تصمیم بگیرید که آيا علاقه دارید دوباره با فرد مذاکره کنید يا نه. > اكر بيشنهاد شفاهى شما مقبول شدمبه صورت رسمی و مکتوب به فرد خبر بدهید و از آنها تأییدیه بخواهید. تا زمانیکه آنهابه صورت رسمی پیشنهاد شما را قبول نکند. هیچ قراردادی وجود ندارد. در این نامه رسمی باید موارد زیر باشد: 7 عنوان شغل. شرح شغل, و ساعات کاری حقوق سالیانه © مزاياى شغل هر كونه شرايطى كه براى شغل لازم استء مانند تست پزشکی تاريخى كه نا آن زمان فرد بايد نامه را امضا كرده و به شركت بازكرداند. > معمولاًسنا فاصله دو روز بعد از ارسال. بلید فرد نامه را بازگرداند. در غیر لین صورت‌به سراغ كزينه دوم بروید. در صورتی که فرد منتخب در برخی موارد علاقه به مذاکره داشت. این کار را انجام Copyright © Professor S. Nejati ‏دهید.‎ ‎Gilani a 

صفحه 42:
۳-۵. برخورد با افرادی که انتخاب نشده‌اند > به افرادی که قبول نشدهلند.به خصوص آنهلیی که در مصاحبه دوم حضور داشته‌اند به سرعت اطلاع دهید. در نظر داشته باشید افرادی که رد شدملند ممکن است برای کار در جاهای دیگر سازمان مناسب باشند. ؟ در خبر دادن به افراد مردود. ترجیحاّبه صورت کتبی اقدام کنید. بلید با ادب و مختصر از علاقه آنهابه کار در شرکت تشکر کنید. وبه صورت عمومی‌به آنها خبر دهید که چرا ناموفق بوده‌اند. * در صورتی که لین افراد تماس گرفتند و اصرار داشتند دلیل رد شدنشان را بدانند. صادقانه دلیل رابه آنها بگویید.به آنها بازخورهای سازنده‌ای بدهید که در شغلهای بعدیبه کارشان بیلید. آنها را راهنملیی کنید که چگینه در مصاحبه بعدی موفق شوند. به نگویید که بعداً با آنها تماس می‌گیرید. > پرونده مصاحبه این افراد را در بایگانی نگهدارید. باید حتماً محرمانه نگهداری شود. < همیشمبه یاد داشته باشید با تغبیر شرایط کار هر فردی که شما رد کرده‌اید ممکن است روزی به یک انتخاب بدیل شود. Copyright © Professor S. Nejati Gilani 

صفحه 43:


صفحه 44:
تعریف مذاکره مذاکره شلمل دویا چند طرف است که هریک از آنها چیزی دارد که طرف دیگر نیز می‌خواهد. و در طی یک فرایند چانه‌زنی به یک تولفق می‌رسند. فرایند مذاکره هر روز بین اعضای خانواده.با فروشندگان. - و البته دائماً- در محیط کار اتفاق می‌افتد. نمونه -تنظیم شرایط محیط کار و میزان پرداختها |-“تعريف وظايف و حیطه مسئولیت افزایش خروجی از طریق اضافه کاری "بردن قرارداد مشتری برنامه ریزی تحویل کالا/ خدمات اتوافق بر قیمت و کیفیت محصولات "مطابقت با قوانین محلى / ملى |ترابطه با قانونگذاران — انواع مذاکرات کاری وزانه/ مد بریتی الین مذاکره در مورد مشکلات داخلی و رابطه أكارى بين كاركنان است. أتجارى هدف از لين مذاكره كه بين سازمان و يك طرف اببرون از سازمان رخ می‌دهد. منافع مالی است. ۳ ست ذا خر ‎settee‏ Copyright © Professor S. Nejati. GilaniGilani 

صفحه 45:
موضوع مذاکره بايد واصح ؛ باشد ‎aa‏ ۱۳۳۳ <شطراری ‎(Bel; eb a SF‏ 7 موضوع_ى؟ طرف مقاب \ ‎=a‏ تس زهآتبندی و حساسه << آطلاعات tees oes اگر متفاوت باشد اكر همسو باشد 5200 تا ‎Professor S.‏ © ای مذاکره رقابتی "نس مذاکره سازنده 

صفحه 46:
ع ‎Competitive Negotiation +‏ ه در فرهنگ برد- باخت ‏دی‌دگاه مذاکره کنندگان به مذاکره ‏فهم مشترک ‎] Professor S. Nejati Gilani ‎Constructive Negotis eagle 6 Sle + ‎ 

صفحه 47:
مهارتها و تحت تأثیر گذاشتن #منطق دیدگاه #حرکات #پیشنهادات #قدرت اطلاعات 4 تهدیدها obi? مدیریت دکرگونی #اعتماد موضوعات اصلى #اهداف هر طرف #ميزان همفكرى #ميزان اشتراك عقايد #منافع طرفين #ايجاد منافع جانبى #قدرت منافع جانبى #هیچکس ساده نیست سس | سیاهچال‌های مذاکره 2 هيجكس ساده نيست اهیچ چیز مجانی نیست کیفیت ارزان نیست حدف اووت کل( ۰ تأثبرات محیطی فرهنگ #قوانين #امور اجتماعی #شرایط سازمانی #حیطه بحران #مشکلات آینده دید از یکدیکر ادراک ‎ped‏ 

صفحه 48:
مراحل مذاکره پروپوزال 

صفحه 49:
مرحله ۱. آمادگی برای مذاکره این مرحله خود شامل ‎٩‏ مرحله می‌باشد: ۱- تعریف مذاکره < برای اينکه مذاکره موفقی انجام دهید. بلید یاد بگیرید نیازهای طرف مقابل را بخوانید. مذاکره را با فکر کردن به دستاوردهای ممکن شروع کنید. نه ضررهای ممکن. از آنجا که موضوع مورد مذاکره ممکن است غیرملموس باشد. بلید قبل از شروع مذاکره موضوع به طور دقیق تعریف شود. در مذاکره بلید تعریف کنید که کجا می‌توانیدبه طرف مقلبل پهتن بدهید و کجا نمی توانید. در صورت امکان نمایندگلنی را برای مذاکره به جای خود انتخاب کنید. مانند اعضای اتحادیه‌ها, وکلا و ... Copyright © Professor S. Nejati Gilani 

صفحه 50:
۱- درک اصول مبادله * کلید مذاکره در لین است که بدانیم هر یک از طرفها نیاز دارند در مقلبل هر امتیازی که می‌دهند چیز ارزشمندی بدست آورند. اصل مبادله لین است: "باید بدهید تا بدست آورید". بنابرلین بلید اولویت‌ها در مذاکره واضح باشد و بتوان موارد کم اهمیت‌تر را واگذار کرد. انعطاف‌پذیری نشانه قدرت است نه ضعف. ۱- شناسایی و تعریف اهداف > پیش از شروع مذاکره بلید نتایجی که از كن مورد انتظار می‌باشد تعریف شودتا بو اساس لین اهداف. برنامه مذاکره تعریف گردد. در اینجا اهداف باید اولویت‌بندی شوند و مواردی که قابل اغماض است مشخص شود. ؟ اهداف بلید در سه دسته: ایدمّل؛ اهداف واقعی و قلبل دستیابی؛ و حداقلی که بلید بدست. آورید تا نتیجه مذاکره برای شما شکست نباشد تعریف شوند. بلید هر گونه اهداف غیر واقعی قبل از شروع مذاكره كنار گذاشته شود. Copyright © Professor S. Nejati Gilani 

صفحه 51:
۴۰۱- آماده شدن * برای آمادگی مذاکره. بلید تحقیقات کاملی انجام شود. بلید تمامی اطلاعات مورد نیاز و کاربردی که نیبان اهداف می‌باشند جمع آوری شوند. همچنین اطلاعلتی کامل در مورد افرادی که‌با آنها مذاکره خواهید کرد. كسب و كار آنها. و اطلاعاتى كه باعث تقلیل قدرت طرف مقابل می‌شود باید جمع آوری شود. * برای تمرین مذاکره می‌توان در مذاکرات دیگر به عنوان مشاهده‌کننده حضور یافت و تاکتیک‌های مذاکره‌کنندگان ماهر را فرا گرفت. Copyright © Professor S. Nejati Gilani ۰ 

صفحه 52:
پیش‌بینی حالات مختلف مذاکره amide denne) 5-2-3 ‏سل‎ ‎| ‏مسیر خطرناک منجر به‎ ‏بحث و جدل می‌شود‎ مذاکره شکست می‌خورد عدم پیروی مذاکره از مسیر برنامه‌ریزی شده موقعیت شروع بايد به دقت برنامهريزى شود بيروى مذاكره از مسير برنامهريزى شده طولانی و خسته کننده| وقت را هدر می‌دهد لس یک توافق قابل قبول ایجاد می‌شود Copyright © Professor ٩۰ Nejati Gilani نتيجه ايدهآل بدست سايم ر 

صفحه 53:
۵.۱- ارزیابی طرف مقابل * شناسایی نقاط قوت و ضعف طرف مقلبل و فهمیدن سابقه افرادی که مذاکره خواهند کرد برای شما مزیت است و کمک می‌کندتا بتوانید مسیری که آنها در مذاکره دنبال خواهند کرد را حدس بزنید. برای ارزیابی طرف مقابل باید با کسانی که آن افراد را می‌شناسند صحبت کنید. > بايد تلاش كنيد نا اهداف طرف مقابل را بشناسید. این اهداف شامل: #اولويت بالا: آنجه كه رسيدن به آن براى طرف مقابل حياتى است #اولويت متوسط: اين اهدافى است كه به نظر شما طرف مقابل دوست دارد بدست آورد #اولميت يايين: لين اهداف آن دسته هستند كه.به نظر شما براى طرف مقلبل.به عنوان جايزه و يرداخت اضافى مى باشد. > بايد ارزيابى خود را از طرف مقابل با رفتارى كه در طى مذاكره دارند تست كنيد. > روش مذاكرات قبلى طرف مقلبل را بررسى كنيد وببا افرادى كه در مذاكرات قبلى بودهاند مشورت كنيد. همجنين از مجارى اطلاعات غير رسمى استفاده كنيد. > در صورتى كه طرف مقلبل حاوى بيك تيم است. بليد ارزيلبى كنيد كه ليا بين اعضاى تيم آنها تضادى وجود دارد يا نه. همجنين افرادى كه داراى قدرت تصميمكيرى هستند را بشناسيد. Copyright © Professor S. Nejati Gilani or 

صفحه 54:
۱.- انتخاب استراتژی مذاکره گزملنی که اهداف خود را تعریف کردید و اهداف احتمللی طرف مقلبل را تحلیل کردید. بلید استراتژی دستیابی‌به اهداف خود را فرموله کنید. لین استراتژی باید تا جای ممکن ساده و منعطف باشد. > استراتژی شما بستگی به شخصیت. نتلیج و عواقب. و موضوع مذاکره دارد. استراتژی بلیدبا توجه‌به افرادی که در تیم شما هستند. مکملی از نقاط قوت و مهارتهای آنها برای دستیابی به اهداف باشد. گنقشها را در تیم خود تعریف کنید. هر تیم مذاکره نیاز به: رهبر (فردی که بیشترین تخصص را دارد). فرد مثبت 0 000 (فردی که محبوب طرف مذاکره باشد). فردبد (فردی که طرف مقلبل او را ملنع رسیدن‌به نتیجه می‌بیند)» ۲ 0870 (فردی که سختگیر است. مسائل را پیچیده می‌کند و طفره می‌رود) و 51۷60۳67 (فردی که تمام نقطه نظرات را جمع کرده ویک راه حل ارائه می‌کند) دارد. یک تیم ایده‌آل مذاکره باید بین ۳-۵ نفر داشته باشد. Copyright © Professor S. Nejati Gilani 

صفحه 55:
۷۰۱- استفاده از دستور کار 5 بهتر است لیستی از مواردی که بليد بحث شود و مدت زمان برای هر بعث تهیه كنيد. لين دستور كار بليد مورد تأیید تملمی اعضای تیم باشد. کسی که در مذاکره دستور کار را تنظیم کرده است معمولاً علاقه بیشتری به مذاکره دارد و معمولاً اول صحبت را شروع می‌کند. (۸۰- ايجاد جو مناسب > جو مذاکره بر نتیجه آن لثر می‌گذارد. بنابرلین هیچ مذاکره‌ای نبلید بیش از ۲ ساعت بدون استراحت پیش برود. بلید از ساعت دیواری استفاده شودبه نحوی که همه بتوانند آن را ببینند. همچنین مکان مذاکره از نظر راحتی و تسهیلات موجود (مانند ابزارهای صوتی-تصویری, تلفن. کامپیوتر. خوراکی. کاغذ و خودکار و .) تأثیر می‌گذارد. اگر دمای اتاق چند درجه کاهش یابد. تصمیمات سریعتر گرفته می‌شود. > لباسهایی انتخاب کنید که راحت است و در عین حال هوشمندانه و در صورت نیاز محافظه کارانه انتخاب شده است. Copyright © Professor S. Nejati Gilani 20 

صفحه 56:
۱- استفاده از طرحهای نشستن *نحوه نشستن طرفهای مذاکره دور میز (روبروی هم | کنار هم) بر نتیجه و نحوه مذاكره تأثير دارد. > چند نکته در مورد نش نشستن: ‎ou‏ که سر میز می‌نشیند احتمال بیشتری دارد که کنترل شرایط را در دست #داشتن ارتباط چشمی بسیار مهم است و باعث فهمیدن حالات افراد می‌شود. #رهبر تیم باید ارتباط چشمی با تمامی افراد کلیدی داشته باشد. ‎Hard liner@‏ شما ب‌ایداز 11007 ۳1270 طر فمقلبلف اصله دلشته باشد #فاصله صندلی‌ها باید از هم مساوی باشد. ‏#بهتر است تا جای ممکن از میز گرد استفاده شود. ‎Copyright © Professor S. Nejati Gilani 5 

صفحه 57:
مرحله ۲. هدایت مذاکره این مرحله خود شامل ۸ مرحله می‌باشد: ۲- ارزیابی حالات و وضعیت روحی گ مذاکره همانقدر که در مورد صحبت کردن است. در مورد گوش دادن و مشاهده کردن می‌باشد. بنابرلین بلید تمام حواس شما برای درک سیگنالهای تیم مقابل جمع باشد. بهتر است "نیاز به توافق" از ابتدای مذاکره عنوان شود. به نشانه‌های غیر کلامی ای و گوس به حرفهای طرف ‎Body Language‏ )> .«صحبت مى كند توجه كنيد .مقابل كوش كن ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‏کنید. ‎Copyright © Professor S. Nejati Gilani ov ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 58:
۲- تهبه پروپوزال < بلید در فرایند برنامه‌ریزی خود تصمیم بگیرید که آیا شما اول در مورد موضوع مذاکره صحبت می‌کنید پروپوزال طرف مقلبل گوش می‌دهید. در پروپوزال شما نبلید هیچ احساسی وجود داشته باشد. با ادبه نفس صحبت کنید. گزینه‌ها را باز نگهدارید. جای مانور برای خود بگذایید وبه طرف مقابل نيز لين فضا را بدهيد. مى توانيد پیشنهاد اولیه خود را غیر واقعی و بالاتر از آنچه انتظار دارد ارلئه دهید و از آن نقطه شروع به مصالحه کنید. ۲- پاسخ دادن به پروپوزال طرف مقابل در مواجهه با پروپوزال طرف مقلبل نبلید هیچ عکس‌العمل ناگهلنی نشان دهید. بهتر است مدنتی سکوت کنید و پیشنهاد را ارزیلبی کنید. و دنبال نکات مشلبه در موقعیت خودبا طرف مقلبل باشید. همچنین پیش از اتمام صحبت طرف مقلبل پاسخ ندهید. سعی كنيد بيش از تصمیم‌گیری اطلاعات رد و بدل کنید. پیشنهاد طرف مقابل را خلاصه کنید. درخواست تنفس کنید نا پیشنهادات جدید را بررسی كنيد. و اولویت‌های خود را به پروپوزال داده شده وارد کنید. Copyright © Professor 8. Nejati Gilani en 

صفحه 59:
؟.- عكس العمل به 2103زها > بليد بتوانيد تاكتيكهاى طرف مقلبل را تشخيص دهيد وبا آنها مقابله كنيد. هدف از اکتیک‌ها گسبختن انسجام تمرکز شمابه نفع طرف مقابل, و وارد کردن تیم شمابه فاز اتمام مذاکره پیش از اينکه رضلیت کامل از پیشنهاد داشته باشید می‌باشد. بلید لین تاکتیکها را شخصی نگیرید. بجای عصبانی شدن شوخ‌طبعی خود را حفظ کنید. سوّالاتی که هدف آنها را نمی‌دانید پاسخ ندهید. به گفته‌های احساسی به صورت منطقی عکس‌العمل نشان دهید. سعى كنيد بحث را به موضوع اصلی برگردانید و در صورت امکان تصمیم را به تعویق بیاندازید. ۳۲- درک 120002060 ۳300۲ نکات بسیاری در مورد حالات و نگرشها را می‌توان از 12007206 8001 افراد در مذاکره فهمید. بلید هم ارتباط چشمی - که گویاترین عضو بدن است- داشته باشید و هم سایر حالات بدنی تیم مقلبل را تحت نظر قرار دهید. بسیاری از تیمهای مذاکره یک عضو را موظف به تشخیص سیگنالها و حالات بدنی طرف مقلبل می‌کنند. بلید بسیار دقیق باشید زیرا برخی از لین حالات تنها چند ثانیه طول ‎ae‏ .باد بكيريد به غريزه خود در مورد ‎language‏ 7 دیگران اعتماد کنید. تاکتیکهای خود را متناسببا کقیفه Gilani 5 

صفحه 60:
۲- تثبیت موقعیت و جایگاه ؟ پس از اينکه پروپوزال یکی از طرفین خوانده شد و طرفین موقعیت خود را ارزیابی کردند. بلیسبه سمت‌بیک تولفق دوجانبه و قلبل قبول حرکت کنید. پروپوزال طرف مقلبل رابا خود مقایسه کنید و ببینید آیا تفاوت‌هابه اندازه‌ای هست که بخواهید یک پروپوزال مخللف ارلئه کنید.یابا چند تغییر جزِثی می‌توانیدبه نتیجه مورد نظر برسید. وقتی موقعیت خود را تعیین کردید.با استفاده از تاکتیک آّن را حفظ كنيد. ۲.- تقویت جايكاه خودتان تقويت به معنى قدرت شما براى نفوذ بر نتيجه مذاكره است. براى حفظ قدرت بهتر است تا جای ممکن نکات کلیدی خود رابه صورت مثبت تکرار کنید و مضرات رد کردن پروپوزال خود را یادآور شوید تا طرف مقلبل از قدرت و کامل بودن موقعيت شما خسته شود. Copyright © Professor S. Nejati Gilani 

صفحه 61:
۲- تضعیف جایگاه طرف مقابل > براى رسيدن .به نتيجه موفقیت آمیز در مذاکره. بلید علاوه بر تقویت جایگاه خود. جایگاه طرف مقابل را تضعیف کنید. اینکار تنهاباید بر اساس ایجاد شک به اعتبار اطلاعات آنها(و که حملهبه. شخصيت: آنها) صورت گیرده شامل پیدا كرذن موارفخطا در متطق آنهاء استفاده نادرست از آمار, نادیده گرفتن واقعیت. یا اشاره به اهداف پنهانی. Copyright © Professor S. Nejati Gilani w 

صفحه 62:
این مرحله خود شامل ۷ مرحله می‌باشد: ‎Trading positions —\.¥‏ >نيك فرايند ظريف جانهزنى است كه درآن هربيك از طرفین امتیازلنی می‌دهد تا به یک تولفق برسد. ولی اگر شما طرف ضعیفتر هستیدیا هدف شما لین است که ضرر و زیان خود رابه حداقل برسانید. لین فرایند می‌تولند برای شما بسیار استرسزا و هزینمیر باشد. بلید در مرتبه اول امتیازات کوچک بدهید. و تأکید . توجه داشته باشید که هیچ امتيازى ندهيد تا زمانى كه جيزى در مقابل بدست آوريد. *مذاکره راجه صورت یک ۳8016206 در نظر بكيريد. موارد مشلبه رابا هم دستهبندى كنيد و در زمان امتياز دادن,.با واكذارى مسائل كم اهميتتتر در اين يكيج. امكان رسيدن به اهداف اصلى خود را فراهم آوريد. از وارد شدن به موقعيتهايى كه باعث رد شدن پیشنهاد نهایی شما می‌شود اجتناب کنید. ؟ پیشنهاد نهلیی شما تنها زملنی بلید ارلئه شود که جو مذاکره سازنده و پذیراست. طرف مقلبل بلید قلنع شود كه بيشنهاد نهليى شما حقيقى و درست است ‎een‏ نهاد شما را -بيش از تأييد يا رد آن Copyright © Professor 8. Nejati Gilani 

صفحه 63:
۳- انتخاب روش اتمام مذاکره *زملنی که شمابه تولفق نزدیک می‌شوید. اطمينان حاصل كنيد كه هر دو طرف درک مشابهی از موضوعات دایند و آنچه تولفق شده را 60۳770 کنيد. در این لحظه شما می‌توانید مذاکره رابه پایان برسانید. همچنین مرلقب باشید که برای زود تمام کردن مذاکره. مسائل را نادیده نگیرید. برخی از روشهای اتمام مذاکره عبارتند از: ذیرش امتیازلتی کصبه بستن مذاکره کمک می‌کند بدون اینکه موقعیت طرف مقلبل به افتد. له توافق طرفین بر روی یک خط وسط #دادن دو كزينه قابل قبول به طرف مقابل برای انتخاب تحت فشار قرار دادن طرف مقابل از طریق انگیزه یا جریمه #ارائه ایده‌های جدید در مراحل پایانی که می‌تواند منجر به توافق شود #موكول كردن اتمام مذاکره‌به زملنی دیگر و زمان دادنبه طرفین برای تصمیم در مورد عواقب عدم توافق #ارلئه و Copyright © Professor S. Nejati Gilani 

صفحه 64:
۴۳- حرکت به سمت اتمام مذاکره *چس از اينکه روش اتمام خود را مشخص کردید. بلید آن را اجرا کنید. در زمان اتعام مذاکره بلید قاطع باشید ولی خه تهاجمی. زمانبندی درست ارلئه پیشنهاد نهایی و همزمان ورودبه یک فاز مثبت. تفاوت بین مذاکره موفق و امیفق را تعيين زمان ارلئه پیشنهاد نهلیی از جملاتی که نشان‌دهنده تحسین طرف مقلبل است يا جملاتی مانند "مابا هم توانسته‌ايم به نتیجه خوبی برسیم" استفاده کنید. ‎Body‏ 120006 اعضای تیم در زمان ارائه پيشنهاد نهایی باید نشانه حمایت از شما باشد. > در صورتى كه قرارداد مورد رضلیت شما نیست ‎Cyl‏ را امضا نکنید. برای تحکیم پ نهلیی خود بلید ارتباط مستقیم چشمی داشته باشید. لعن صدای شما قاطع و در عين حال آرام باشد. و جملاتی مانند زیر بکار برید: من هیچ اختیاری از دفتر مرکزی ندارم که پیشنهاد دیگری اراه کنم له تا اینجا هم بسیار بیشتر از آنچه باید پیش رفتهام @ این پیشنهاد نهایی نهایی من است. و هیج جایی برای اضافه کردن آن ندارم # زمان من تمام شده. يا با پروپوزال من موافقت کنید یا اید به جلسه بعدی بروم Copyright © Professor S. Nejati Gilani 

صفحه 65:
ادامه ؟ راهکارهای کمک به طرف مقابل برای اتمام مذاکره تأکید بر منافع پيشنهاد شما برای طرف مقابل @ تشویق و تحسین هر پیشنهاد سازنده از طرف مقابل # اجتناب از موقعیت‌های برنده/ بازنده و اظهار اينکه شما دنبال راهکاری هستید که برای هر دو طرف به یک نسبت قابل قبول باشد 4 حفظ ظاهر و پرسیدن سوّالاتی که طرف مقلبل رابهبیک راه فرار می‌کشاند. مانند چه می‌شود اگر ما ....؟ > به یاد داشته باشید در هر مذاکره جو مصالحه ایجاد کنید. اين باعث می‌شود که در لحظات پایانی مذاکره طرف مقابل احساس کند شما انعطاف دارید. کنبا نزمیک شدن مذاکرمبه پایان. طرفین واردییک فاز عصبی می‌شوند. بلید این فاز را مدیریت کنید. موّدب باشید ولی سماجت خود را حفظ کنید! Copyright © Professor S. Nejati Gilani 03 

صفحه 66:
03 ۴۳- مدیریت از هم گسبختن مذاکره > بسیاری از مذاکرات درست پیش از پایان وارد مرحله شکست و گسیختگی می‌شوند. بلید در لین لحظه اقدام فوری صورت گیرد تا شرليط بحرانی نشود. در صورت امکان اعضای ن تیم یا حتی یکی از اعضای تیم شما ‎(Good Guy)‏ بلید فردی که جلسه را ترک کرده‌به میز مذاکره باز گردانند. باید ارتباط مجدد برقرار شود و بهتر است لین ارتباط رو در رو باشد. ملی اگر رابطه خیلی آسیب دیده می‌توان از نامه‌های کتبی یا ایمیل استفاده کرد. اگر مضرات اينکه معامله‌ای انجام نشود بیشتر از آخرین معامله پیشنهاد شده است. نبلید اجازه دهید این فاز ادامه یابد. شما همچنین می‌توانید از یک شخص ثللث کمک بگیرید یا زمان دیگری را برای ادامه بحث تعیین کنید. Copyright © Professor S. Nejati Gilani 

صفحه 67:
۳- استفاده از واسط و میانحی > زملنى كه تمام راههای ممکن را امتحان کردید ولی هنوز طرفین به توافق نرسیده‌اند استفاده از واسطه ضرورت دارد. بیک واسط ایدملّل بیطرف است. همه جولنب را می‌سنجد. برای هر دو طرف قلبل قبول است. موضوع را درک می‌کند. به طرفین کمک می‌کند تا راه حل را خودشان پیدا کنند. و توصیه‌های فوری ارائه می‌کند. ۳- استفاده از رأی داوری > استفاده از رّی داور راهکار بسیار خوبی برای حل عدم توافق است. مطلبق قوانین هر دو طرف باید از تصمیم نهلیی که داور می‌گیرد تبعیت کنند. یک داور ایده‌لل بیطرف است؛ مورد احترام طرفین می‌باشد. قدرت و مهارت لازم برای قضاوت دارد. با اصول قانونی و قوقی آشناست وبا فکر و بصیرت به نتیجه نهایی می‌رسد. داوران معمولا مشاور یا وکیل قانونی هستند. از آنجا که هزینه داور بین طرفین تقسیم می‌شود. حتما بلید این فرد مورد اعتماد هر دو طرف باشد. می‌توان از شخص ثالثی برای معرفی داور کمک گرفت. Copyright © Professor S. Nejati Gilani 

صفحه 68:
۳- اجرای تصمیمات > زمانى كمبه توافق رسيديد. تصمیم نهایی شما باید اجرا شود. یک برنامه اجرایی و زمانبندی تهیه کنید و افراد مناسب از سازمان خود را برای اجرای لین برنامه انتخاب نمایید. لین تیم می‌تولند شامل اعضای مشترک از هر دو طرف باشدییا به بیرون پیمانکاری شود. همچنین بهتر است در فرایندهای اولیه برنامه‌ریزی در مورد جریمه‌های اجرا نشدن برنامه در زمان تعیین شده تصمیم بگیربد. افراد تیمی که برای اجرای تولفق انتخاب می‌شوند لزوماً در فرایند مذاکره شرکت نداشته‌اند. بنابرلین بلید کار و وظیفه هر یک از اعضای لین تیم‌به دقت تعریف شود و اطلاعات مورد نیاز برای آنها فراهم گردد. > سعى كنيد حتماً آخريين لحظدهاى مذاكره رابا احساس خوب همراه کنید. لبخند بزنید. دست بدهید. و به یکدیگر تبریک بگوبید. این موضوع به اندازه زمان شروع مذاکره اهمیت دارد. Copyright © Professor S. Nejati Gilani