فازهای تغییر Change Phases Kotter
اسلاید 1: فازهای تغییرChange Phases Kotter
اسلاید 2: عنوانفازهای تغییرنوعمدلمراحل استفادهاجراموضوعتغییرات و سازمانسطحسازمانیپیچیدگیزیاد
اسلاید 3: جان پ کارتر آمریکایی (1947) استاد دانشکده ی تجارت هاروارد و متفکر و نویسنده ی مدیریت تغییر سازمانی است. کتاب های کارتر « رهبری تغییر» (1995) و پس از آن «قلب تغییر» (2002) یک مدل مفید برای درک و مدیریت تغییر را توصیف میکند. هر گام یک اصل مهم را معرفی می کند که مربوط به پاسخ و رویکرد افراد به تغییر است که در آن افراد می بینند، احساس می کنند و سپس تغییر می کنند.مدل تغییر هشت گامی کارتر می تواند به این صورت خلاصه شود:1. ضرورت ؛ تحریک کنید افراد را برای حرکت، ایجاد هدف واقعی و مرتبط را افزایش دهید.2. یک تیم راهنمایی ایجاد کنید؛ افراد را در مکان مناسب قرار دهید با مهارت ها و سطوح ترکیب شده.3. دید درستی داشته باشید؛ تیم را برای پایه ریزی یک استراتژی و دید ساده آماده کنید. بر جنبه های خلاق و احساسی لازم تاکید کنید. 4. خرید ارتباطی داشته باشید؛ تا جایی که ممکن است افراد را دخالت دهید و به نیازهای افراد پاسخ دهید. ارتباطات دی- کلاتر- تکنولوژی کار برای شما را ایجاد می کند.5. عمل را قوی کنید؛ موانع را بردارید، بازخورد ساختاری و بخش های حمایت از رهبران را میسر کنید، با پاداش و تشخیص پیشرفت و موفقیت.6. برنده های کوتاه مدت ایجاد کنید؛ اهدافی تنظیم کنید که به آسانی بدست آیند، در بخش های کوچک، تعداد قابل مدیریت از ابتکار عمل ایجاد کنید. مراحل در جریان را قبل از شروع مراحل جدید به پایان برسانید.7. کم کاری نکنید؛ تشخیص و اصرار را تشویق کنید. تغیر درازمدت و گزارش دراز مدت را تشویق کنید. نقاط عطف آینده و بدست آمده را برجسته کنید.8. تغییر را محکم کنید؛ ارزش تغییر موفق را از طریق جذب نیرو ارتقا، رهبران تغییر جدید، دوباره ایجاد کنید. تغییر در بافت ایجاد شده ی مدل 8 گامی کارتر در وب سایتش بطور کامل موجود است.
اسلاید 4: وقتی افراد با نیاز یا فرصتی برای تغییر مواجه می شوند، بخصوص وقتی که توسط سازمان تحمیل می شود، احساساتی می شوند. بنابراین مدیر سعی میکند تغییر را مدیریت کند.اشاعه ی احساسات، برگشت به عقب، تشویق هدفداری برای فراهم کردن و تبادل نظر ساختاری مهم است. برای این هدف، مدیران و تعلیم دهنده گان می توانند آن را برای استفاده‌ی قیاسی برای همکاری خود آنها و سایر کارمندان مفید ببینند. برای نگاه به تغییر در روشی مجزاتر ، در این سایت توضیحاتی وجود دارد که می تواند برای این هدف استفاده شود، بسته به نوع تغییر و جنبه های آن.در اینجا چند مثال وجود دارد که برای ملاقات های تیمی، کنفرانس ها، مشاوره ی یک به یک و خود نگهدارنده، مفید است. بخصوص برای همدلی با سایر تغییرات: در بخش ماجراها به «سرمایه گذاری مورفی» نگاه کنید (تفکر منفی = مانع تغییر است) و ما همیشه آن را انجام میدهیم ( هیچ سؤالی برای تغییر لازم نیست.)هردو هدف برای درک و شرح اینکه چرا افراد – همه ی ما- آن را مشکل می بینیم وجود دارد برای فرض تغییر، تفکر شرطی، عادت، روتین و غیره. هم چنین به داستان میمون نگاه کنید، که چگونه سیاست، عمل ، رفتار و حتی فرهنگ می تواند پایه ریزی شود و چگونه تمایل برای پذیرش بجای اعتراض وجود دارد. دقیقا هنگامی که حالت « بی کفایتی ناخودآگاه»، نیاز به «کفایت آگاهانه» باید گسترش یابد، برای ایجاد پایه ای برای آموزش . بنابراین احساس ذهنی فرد لازم است به هدف داری گسترش یابد قبل از اینکه به آنها در کنترل تغییر کمک کنند. هیچ یک از ما از انکار، غفلت یا ذهنیت ایمن نخواهد بود. درس ها و باقیمانده های یافت شده در داستان ها و قیاسها می تواند کمک کند که دیدگاه واضح جدیدی را نشان دهیم. بخش داستان های از زبان حیوانات ایزوتوپ، قیاسهای ساده ی زیبا و کوتاه مفیدی برای شرح جنبه های دلیل یا ایجاد تغییر دارد. برای مثال(همه در بخش داستان های از زبان حیوانات ایزوتوپ):-کلاغ و کوزه ( تغییر با فشار یا لزوم وادار شده میشود)- باد شمال و خورشید (تشویق آرام بجای آموزش)- شیر و الاغ (تغییر آرام ممکن است درست باشد)- خرچنگ و مادرش (منتهی به مثال و مدرک می شود، یا شما افراد را تغییر نخواهید داد)- میلر، پسرش و الاغ (هیچ تغییر واحدی احتمالا همه را خشنود نمی کند، هر کسی چیز متفاوتی می خواهد)- درخت بلوط و نی ( نیاز برای تحمیل، تغییر دهنده یا تغییر پذیر)- مرد ثروتمند و دباغ (زمان، تغییر را راحت تر می کند. به افراد زمان بدهید که از همه چیز استفاده کنند)- الاغ و قاطر (حالا با تغییر منطقی موافقت کنید یا می توانید خطر کنید، دور از تغییر تحمیلی اشتباه در آینده)
اسلاید 5: سازماندهی دوباره شغل، تحلیل وظیفه، انتقال شغل بدلیل توسعه یا گسترشIT.ابتدا اصول مدرن را ببینید که تغییر موفق را زیربنایی می کند. همیشه آسان نیست که به موضوع در این عمق توجه کنیم. اما اگر می توانید سعی خود را بکنید، یا سعی کنید دیگران را تشویق کنید که در مورد تلفیق پایه ای موقعیت، بجای سود کوتاه مدت فکر کنند یا سهامداران را راضی کنید.روش های مختلفی برای تحلیل کار و سازمان دهی دوباره شغل وجود دارد که با گسترش و توسعه ی IT سریع می شود.معمولا این نوع پروسه ی تغییر عملگرایانه است و برای تشخیص فرآیندهای قابل انتقال مشکل است. مثال های پروژه ها بطور کلی راه خود را در گستره ی عموم پیدا می کنند، اگر چه افزایش PDFهای پروژه ی دولتی بر روی وب در دسترس می شود، همانطور که این نوع اطلاعات لازم است بطور گسترده ای در اختیار عموم قرار گیرد.بعنوان یک راهنمایی گسترده هنگام مدیریت این نوع تغییر، این جنبه ها برای پروسه مهم هستند:- انتظارات دو جانبه در مورد سطح جزئیات و هزینه ی مورد نیاز پروژه را درک و مشخص کنید. گاهی اوقات ممکن است ببینید چه چیزی در یک دستمال سفره نیاز دارد. بافت سازمانی و دیگر راهنما های استراتژیک، ویژگی ها و خط مشی ها اغلب تاثیرات مهم تری نسبت به تحلیل کار دارند. اگر شما یک مشاور یا مدیر پروژه هستید، با انتظارات بر یک پایه ی عملگرایانه موافقت کنید. با الگوها و سیستم هایی که باید استفاده شود و سطح داده ی گزارش لازم برای تصمیم گیری موافقت کنید. فرض کنید که موقعیت می تواند بهتر شود، در حالیکه لازم است همه ی فعالیت ها بر پایه ی مشاغل جدید گرفته شود، بیشتر آنها می تواند جذب شود، جایگزین شود، به روز شود. وقتی شما شروع به نگاه کردن به امکانات موقعیت ایده آل بکنید (برگه ی خالی کاغذ) بنابراین، یک تحلیل کلی جدید، بطور کلی نگاه تازه ی بدون مانعی را میسر میکند، که روش های بهتر و جدید انجام کارها را پیشنهاد می کند. یک نمودار غیر جدی و کمی ذهن خلاق، پیش نیاز اصلی است. این یک جلسه ی کارگاه عظیم را ایجاب می کند و برای ایجاد مالک و پیش خرید برای تغییر مهم خوب است.هم چنین یک پروسه ی خوب برای جاری شدن دپارتمان ها برای شرح ایده های پروسه های اصلاح شده و روش های جدید انجام کارهاست. در مورد گرفتن همه ی پروسه ها و ورودی های اخیر، الگوهای تحلیل شغل فردی نیاز دارند که مشاغل را فراهم کنند که به چند زیرمجموعه تقسیم شوند.این یک حقه است و در بافت های تئوری X عملی نیست، با وجود این، از احتمال ناراحتی افرادی که شغلشان با تغییر تهدید می شود، آگاه باشید. با افرادی که با خطر مواجه هستند با احترام رفتار کنید و آنها را در نا آگاهی نگه ندارید. تا جایی که ممکن است آنها را دخالت دهید که بدانند چه اتفاقی افتاده است و چرا. در صورت امکان تیم اجرایی را تشویق کنید که یک روش انسانی را در پیش بگیرند و سعی کنید مشورت و حمایت را پایه ریزی کنید. تحلیل ها خیلی مفید خواهند بود به شما در تصمیم گیری کمک خواهند کرد. نمودارهای گردش کار ارتباط زیرمجموعه ی کارها (داخلی و درونی) ، تنوع و زمان بندی را مشخص میکند. لازم است رفتار از پروسه ها کنار گذاشته شود. استاندارد ها، تحمل اجرایی، درصد موثق بودن و غیره، باید در تحلیل کار نشان داده شود.
اسلاید 6: ابزارهای مرتبطمدیریت تغییر Change Management Lceberg مدل تغییر 8 مرحله ای کاتر Kotter’s 8-Step Change Model مزایا-بیش تر بر روی به کارگیری کارکنان تمرکز دارد تا عدم استفاده از آن ها- گام های مشخصی جهت هدایت به سمت فرآیند اریه شده است-در صورتی که تمامی گام ها با هم درارتباط باشند موفق خواهد بود-با فرهنگ کلاسیک سلسله مراتبی به خوبی تناسب دارد.کاربردهااین مدل جهت تغییر سازمان کاربرد داردمعایب-خطی بودن مدل منجر به فرضیات غلط خواهد شد.-زمانی که فرآیندها آغاز می شوند، تغییر مسیر سخت می باشد.-مدل به صورت واضح به صورت بالا به پایین می باشد.- می تواند منجر به محروم کردن کارکنان شود.
اسلاید 7: زماننیروی کاردانشهزینهمنابع مورد نیاز
اسلاید 8: برای کسب اطلاعات بیشتر به وب‌سایت ام‌جی‌تولز مراجعه نمایید...
نقد و بررسی ها
هیچ نظری برای این پاورپوینت نوشته نشده است.