صفحه 1:
Change Phases Kotter
MGt Is
صفحه 2:
۱
فازهای تغییر
صفحه 3:
جان پ کارتر آمریکایی (1947) استاد دانشکده ی تجارت هاروارد و متفکر و نویسنده ی مدیربت تغییر
سازماتی است. کتاب های کارتر « رهبری تغییرٍ» (1995) و پس از آن «قلب تغییر» (2002) یک مدل مقید
برای درک و مدیریت تغییر را توصیف میکند. هر گام یک اصل مهم را معرفی می کند که مربوط به پاسخ و
رویکرد افراد به تغییر است که در آن افراد می بینند, احساس می کنند و سپس تغییر می کنند.
مدل تغییر هشت گامی کارتر می تواند به اين صورت خلاصه شود
1. ضرورت ؛ تحریک کنید افراد را برای حرکت, ایجاد هدف واقعی و مرتبط را افزایش دهید.
2 یک تیم راهنمایی ایجاد کنید؛ افراد را در مکان مناسب قرار دهید با مهارت ها و سطوح ترکیب شده.
3. ديد درستی داشته با
احساسی لازم تاکید کنید.
تیم را برای پایه ریزی یک استراتژی و دید ساده آماده کنید. بر جنبه های خلاق و
4 خرید ارتباطی داشته باشید؛ تا جایی که ممکن است افراد را دخالت دهید و به نیازهای افراد پاسخ دهید.
ارتباطات دی- کلاتر- تکنولوژی کار برای شما را ایجاد می کند.
5. عمل را قوی کنید؛ موانع را بردارید. بازخورد ساختاری و بخش های حمایت از رهبران را میسر کنید, با
پاداش و تشخیص پیشرفت و موفقیت.
6 برنده های کوتاه مدت ایجاد کنید؛ اهدافی تنظیم کنید که به آسانی بدست آیند. در بخش slo کوچک, تعداد
قابل مدیریت از ابتکار عمل ایجاد کنید. مراحل در جریان را قبل از شروع مراحل جدید به پایان برسانید.
7 کم کاری تکنید؛ تشخیص و اضرار را تضویق کنید. تغیر درازمدت و گزارش دراز مدت را تشویق کنید. نقاط
عطف آینده و بدست آمده را برجسته کنید.
8. تغييز را محكم كتيد؛ اررش تغيير موفق را از طریق جذب تیرو ارنقا, رهبران تغییر جدید, دوباره ایجاد كتيد.
تغییر در بافت ایجاد شده ی مدل 8 گامی کارتر در وب سایتش بطور کامل موجود است.
صفحه 4:
ا
احساساتى مي شوند. ينابراين مدي yak Se Gan رأ مديريت كلق
اشاعه ی احساسا به عقب, تشویق هدفداري برای فراهم کردن و تبادل نظر ساختارى مهم است.
برای این هدف, خن و تعلیم دهنده گان می توانند آن را برای استفاده‌ی قیاسي Sle همکاری خود آنها و
oles کارمندان مفید ببینند. برای تگاه به ضبر در روشی مجزاتر , در اين سابت توضيحاتي وجود دارد که می
تواند برای اين هدف استفاده شود, بسته به نوع تغبیر و جنبه های آن,
در اینجا چند مثال وجود دارد که برای ملاقات های تیمی, کنفرانس ها, مشاوره ی یک به یک و خود نگهدارنده,
مقید است. بخصوص برای همدلی با سایر ت ش ماجراها به «سرمایه گذاری مورفی» نگاه کنید
(تفکر منفي > مازم تقیبر است) و ما همیشه آن را انجام میدهیم ( هیچ سؤالى براق تقبير لازم نيست.)
۲
هردو هدف برای درک و شرح اینکه چرا اقراد - همه ی ما- آن را مشکل می بینیم وجود دارد برای فرض تغییر,
تفکر شرطی, عادت, روتین و غیره. هم چنین به داستان میمون نگاه کنید, که چگونه سیاست, عمل رد
حنی فرهنگ می تواند يايه ريزى شود و چگونه تمایل برای پذیرش بجای اعتراض وجود دارد. قیقا هنگامی
حالت « بی کفایتی تاخودآگاه», نیاز به «کفایت آگاهانه» با بش پابد, برای ایجاد پایه ای برای Sea
ینایراین احساس ذهنی فرد لازم است به هدق داری گسترش بابد قبل از اينكه يه آنها در كنترل تغيير كم
کنند. هیچ یک از ما از انکار, غفلت یا ذهنیت ایمن تخواهد بود. درس ها و باقیمانده های یافت شده در داستان
ها و فیاسها می تواند کمک کند که دیدگاه واضح جدیدی را نشان دهیم.
بخش داستان های از زیان حیوانات ایزوتوپ, قیاسهای ساده ی زیبا و کوتاه مفيدى براى شرح جنبه های دلیل یا
ایجاد تغییر دارد. بای مثال(همه در بخش داستان ole از زبان حیوانات ایزوتوب):
-کلاغ و کوزه ( تغییر با فشار با زوم وادار شده میشود)
- باد شمال و خورشید (تشویق آرام بجای آموزش)
- شیر و الاغ (تغییر آرام ممکن است درست باشد)
- خرچنگ و مادرش (منتهی به مثال و مدرک می شود, یا شما افراد را تغییر نخواهید داد)
- میلر, پسرش و الاع (هیچ تغییر واحدی احتمالا همه را خشتود نمی کند. هر کسی چیز متفاوتی می خواهد)
- درخت بلوط و نی [ نیز برای تحمیل, تغبیر دهنده با تغيير بذير)
- مرد ثروتمند و دباغ (زمان, تغییر را راحت تر می کند. به اقراد زمان بدهید که از همه چیز استفاده کنند)
- الاغ و قاطر (حالا با تغيير منطقی موافقت کنید یا می توانید خطر کنید. دور از تغییر تحمیلی اشتباه در آینده)
صفحه 5:
سازماندهی دوباره شغل, تحلیل وظیفه, انتفال شغل بدلیل توسعه با گسترش۱۲.
أبتدا اضول مدرن را ببينيذ كه تغبير موقق رأ زيريتابى مى كند. هميشه آسان نيست كه يه موضوع در لين عمق
توجه كنيم. اما اكر مى توانيد سعی خود را بکنید. یا سعی کنید دیگران را تشویق کتید که در مورد تلفیق بايه اى
موقعیت, بجای سود کوتاه مدت فکر کنند يا سهامداران را راضی کنید.
روش های مختلفی برای تجلیل کار و سازمان دهی دوباره شغل وجود دارد که یا گسترش و توسعه ی ۲۲
سریع می شود.
معمولا لین نوع پروسه ی تغییر عملگرایانه است و برای تشخیص فرآیندهای قابل انتقال مشکل است. مثال
های پروژه ها بطور کلی راه خود را در گستره ی عموم پیدا می کنند. اگرٍ چه افزایش ۳0۴های پروژه ی دولتی
oe در دسترس می شود, همآنطور که این نوع اطلاعات لازم است بطور گسترده ای در آختیار عموم
قرار گیرد.
بعنوان یک راهتمایی گسترده هنگام مدیربت این نوع تغیبر, این جنبه ها برای پروسه مهم هستند:
- انتظارات دو جانبه در مورد سطح جزئیات و هزینه ی مورد نیاز پروئه را درک و مشخص کنید. گاهی اوقات
ممکن است ببینید چه چیزی در یک دستمال سفره نیاز دارد. بافت سازمانی و دیگر راهنما های استراتژیک.
ویژگی ها و خط مشى ها أغلب تاثيرات مهم ترى تسبت به تجلیل کار دازند. آگر شما یک مشاور یا مدیز پزوژه
هستید, با انتظارات بر یک پایه ی عملگرابانه موافقت كنيد. با الكوها و سبستم هایی که باید استفاده شود و
سطح داده ی گزارش لازم برای تصمیم گیری موافقت کنید. فرض کنید که موقعیت می تواند بهتر شود. در
حالیکه لازم است همه ی فعالیت ها بر پایه ی مشاغل جدید گرفته شود. بیشتر آنها می تواند جذب شودء
جایگزین شود. به روز شود. وقتی شما شروع به نگاه کردن به امکانات موقعیت ایده آّل بکنید (برگه ی walle
کاغذ) بنابراین. یک تحلیل کلی چدید. بطور کلی نگاه تازه ی بدون مانعی را میسر میکند. که روش های بهتر و
جدید اتجام کارها را یشتهاد می کند. یک تمودار غبر جدی و کمی ذهن علاق, chan از اصلن است. این یک
جلسه ی کارگاه عظیم را ایجاب می کند و برای ایجاد مالک و پیش خرید برای oud مهم خوب است:
هم چنین یک پروسه ی خوب برای جاری شدن دپارتمان ها برای شرح ایده های پروسه های اصلاح شده و
روش های جدید انجام کارهاست. در مورد گرفتن همه ی پروسه ها و ورودی های اخیر, الگوهای تحلیل شغل
فردی نیاز دارند که مشاغل را فراهم کنند که به چند زیرمجموعه تقسیم شوند.
این یک حقه است و در بافت های تثوری عملی نیست, با وجود اين. از احتمال ناراحتی افرادی که شغلشان
با تهدید می شود آگاه باشید. با افرادی که با خطر مواجه هستند با احترام رفتار کنید و آنها را در نا آگاهی
نگه ندارید. تا جایی که ممکن است آنها را دخالت دهید که بدانند چه اتفاقی افتاده است و چرا. در صورت
امکان تیم اجرابی را تشویق کنید که یکه روش انسانی را در پیش بگیرند و سعی کنید مشورت و حمایت را پایه
ریزی کنید. تحلیل ها خیلی مفيد خواهند بود يه شما در تصمیم گیری کمک خواهند کرد. نموذارهای گردش کار
ارتباط زیرمچموعه ی کارها (داخلی و درونی) , تنوع و زمان بندی را مشخص میکند. لازم است رفتار از پروسه
صفحه 6:
مش تر بر روی به کارگیری کارکنان تمرکز دارد تا عدم استفاده از
J
- گام های مشخصی جهت هدایت به سمت فرآیند اریه شده است
-در صورتی که تمامی گام ها با هم درارتباط باشند موفق خواهد بود
-خطى بودن مدل منجر به فرضيات غلط خواهد شد.
-زمانى كه فرآيندها آغاز می شوند, تغيير مسير سخت می باشد
-مدل به صورت واضح به صورت بالا به پایین می باشد.
- مى تواند منجر به محروم کردن: کارکنان شود.
سازمان كاربرد دارد
صفحه 7:
۳۳
0
صفحه 8: