فرايند اجرایی برنامه ريزی استراتژيک

صفحه 1:
"6 ‏المح‎ wage Beek el an ca eA vs izati 1 E> oe z ‏بو‎ te. > ca 

صفحه 2:
a لا فرایند اجرایی برنامه ريزي استراتژيك گام اول : توافق با مدیران ارشد و افراد ذي نفوذ گام دوم : تشکیل کمیته برنامه ریزی استراتژیک گام سوم: توجیه وآموزش اعضای کمیته برای رسیدن به درک مشترک از 9 گام چهارم : شناساني قوانین و دستورهاي رده هاي مافوق گام پنجم : ندوین بیانیه رسالت» چشم انداز» ارزشهاي سازماني گام ششم: تجزیه و تحلیل محيطي محیط عمومي - محیط عملياتي - محیط سازماني گام هفتم : شناساني اهداف ومسائل استراتژيك گام هشتم : تنظیم استراتژیها براي مدیریت اهداف و مسائل استراتژيك گام نهم : اجرا - ارزيابي - بازخورد 

صفحه 3:
بيانيه رسالت سازیمان بیانیه ارزشهای سازمانی بيانيه جشم انداز 

صفحه 4:
SS ‏با‎ 2 بیانیه رسالت اسسسم) مسییر() 0 بیانگر فلسفه وجردي و علت پیدایش سازمان 2 بیانگر اهداف كلي و ارزشهاي اصا اتعگاین بیدگاه ر نگزش سقفر ک 3 قعهای ساز مان مشتریان- کارکنان- مدیران- سهامداران- عرضه کنندگان- توزیع کنندگان- دولت-اتحادیه ها- رقباء طرفداران محیط زیست- مردم وجامعه “4 روقن كننده مقكزيان .متحصولات يا خدمات: , بازازها , فن آزرین های سازمان_ ©- بيانكر وجه تمايز و ويكيهاي منحصر به فرد سازمان يا شركت زویکرد سازمان نسبت به کارکنان 2 دربردارنده سیاست اجتماعي , يعني میزان احساس مسئولیت سازمان در كيال گر وزمهاي مختلفت اجتباعي مرتيط با سازمان: 

صفحه 5:
eee w شركت فايزر ‏ جمد ‎uu‏ شرکت فایزر در زمینه مراقبت های بهداشتی» در سطح جهانی به تحقیق می پردازد. مأموریت اصلی ما اين است که در سراسر جهان با استفاده از داش و روش های علمی زندگی بهتر» طولانی تر» سالم تر» پربارتر و لذت بخش تر برای مردم فراهم آوریم. شرکت دارای چهار بخش اصلی است: مراقبت های بهداشتی؛ لوازم پزشکی و دارویی؛ صنایع غذایی و درمانگاه های حیوانات. ما در 96 کشور واحد تولیدی داریم و محصولات ما در سراسر دنیا در دسترس همگان است. 

صفحه 6:
Se ما خدمات مالی ارائه می کنیم و می کوشیم وسایل رفاه و موفقیت افراد. صنايع» جوامع و کشورها را در سراسر دنیا فراهم آوریم. با توجه به تعهدی که در برابر مصرف کنندگان خدمات خود داریم» می کوشیم در بهترین خدمات مالی را ارائه نماییم. از آن جهت ما نخستین انتخاب مشتریان هستیم که توانسته ایم خدماتی با بهترین کیفیت و نیز عملکردی عالی ارائه نماییم. آماده ارائه خدمت به مردم هستیم و از این خدمت بر خود می بالیم. سرمایه گذاران سهام ما را بعنوان بهترین منبع سرمایه گذاری بلند مدت می دانند. برای اینکه بتوانیم بهترین خدمت را به مشتریان ارائه نماییم اقدام به تشکیل تیم هایی کرده ایم تا بتونیم با یکایک مشتریان آشنا شده؛ به نیاژهای آنها پی ببریم و خدماتی با بالاترین معیار و تعهد ارائه نماییم. خواسته ها و نیازهای مشتریان در کانون توجه ما قرار دارد. به یکدیگر احترام می گذاریم. دارای تیم های کاری هستیم. به کیفیت اهمیت می دهیم. بسیار حرفه ای و متخصص هستیم. 

صفحه 7:
مأموریت شرکت اپل اين است که به مشتریان کمک نماید تا شیوه کارهایی را که انجام می دهند» متحول سازند ونیز از طریق عرضه رایانه های شخصی استثنایی و خدمات عالی پس از فروش» بر میزان دانش و آگاهی مشتریان بیفزاید و به آنها کمک کند به شیوه ای عالی ارتباط برقرار نمایند. در نوآوری و ارائه راه های جدید همواره پیشگام بوده ایم. در صدد راه های ‎as‏ هستیم تا بتوانیم با استفاده از فن آوری های رایانه ای مرزهای بالقوه بشر را توسعه و گسترش دهیم. شرکت اپل از نظر محصول و خدمات بعد از فورش» کمک های شایانی را که در سراسر دنیا در راه آموزش ارائه می کند» در سده بيست و یکم از درخشش بیشتری برخوردار خواهد بود. 

صفحه 8:
SS a شرکت تلگ اف و تلفن آمزیکا . جحوره.سسر نهایت سعی خود را می کنیم به بهترین شکل ممکن همه مردم دنیا راء در هر کجا و در هر زمان به یکدیگر برسانیم. می کوشیم وسایلی را ارائه دهیم که مردم اين دنیا بتوانند بسیار راحت با یکدیگر ارتباط برقرار کنند و هر نوع اطلاعات و خدماتی را مبادله نمایند. 

صفحه 9:
SS ‏لا‎ wuw.bok.cowhkews/OPOCCO. kel cil sla Kily ‏مأموریت بانک هاوایی اين است که در ایالت هاوایی و بازارهای حوزه‎ ‏اقیانوس آرام که خدماتی را ارائه می نماید شایسته ترین و اثرخبش ترین‎ ‏خدمات مالی را به افراد و سازمان ها ارائه کند. ما مجموعه آی از شرکت های‎ ‏خانوادگی هشتیم که به صورت یک بانک منطقه ای بسیار پیشرفته درآمده ایم.‎ ‏ما انواع خدمات را در گسترده ارائه می نماییم و می کوشیم همه‎ ‏نیازهای بانکی مشتریان را تأمین نماییم و با توجه به هدف های سود آوری که‎ ‏ما خدماتى بسيار ارزئده ثر از شرك هاى رقيب (از نر قيمت) آرائه‎ ‏مى نماييم.‎ ‏استراتزى اصلى شركت اين است كه نيازهاى مالى مشتريان» شركت ها و‎ ‏سازمان های دولتی را شناسایی نماید» آنها را درك كند و سيس به شكل ممكن‎ ‏تأمين نمايد. ما هميشه گوش به زنگ و پذیرای تغییرات هستیم و می دانیم که با‎ ‏استفاده از این فرصت هأی جدید می تواینم نوآوری و خلاقیت های خود را‎ ‏بهتر بروز دهیم.‎ ‏حوزه جغرافیایی تحت پوشش خود را گسترش می دهیم» ولی دامنه فعالیت‎ ‏های خود را تنها تا آنجا می کشانیم که بتوانیم با توجه به تجربه های خاص‎ ‏منطقه ای و توانایی های بالقوه خود (در سایه آرائه خدمات ارزنده) از فرصت‎ ‏ها به شیوه ای معقول استفاده نماییم و دارای بازده مالی مناسب و شایسته ای‎ ‏دیم.‎ 

صفحه 10:
SS ‏با‎ ما تنها به آندسته از فعالیت های مالی می پردازیم که می توانیم به نحوی بسیار شایسته انجام دهیم. دو هدف اصلی بانک این است که با استفاده از فن آوری های پیشرفته» سرمایه گذاری های کم بازده خود را کاهش داده و از طریق ارائه خدمات مبتنی بر کارمزد بر میزان درآمد خود بیفزاییم. مامی خواهیم شرقت را قحث. ظرایطی که خود تعبین:می نماییم» اداره کليم. از ین رو همیشه از یک موضع مالی بسیار قوی برخورداريم. از نظر عملکرد مالی؛ هدف ما این است که هميشه در زمره ده درصد بانک هایی باشیم که دارای بهترین عملکرد بوده ا بدین گونه می تواینم از عهده مسئولیت و تعهد خود برآييم» یعنی در راه افزایش ارزش سرمایه سرمایه گذاران از هیچ کوششی فروگذار نمی کنیم. می کوشیم تا در محیطی پر از انگیزه بر سازمان حاکم باشد» یعنی محیط به گونه ای باشد که افراد تشویق شوند. به عملکردها ارج نهاده شود» پاداشی مناسب به افراد داده شود و برای همه افراد. در تمام سطوح سازمان احترام و ارزش قانل شولم 

صفحه 11:
۹۹۰۰۰۰ دانشکده مدیریت بازرگانی دانشگاه ایالتی سم یوستن لو مر مأموریت دانشکده مدیریث بازرگانی این است که در تایید و تقویت مأموریت دانشگاه ایالتي سم برستن به دانشجویان آموزش و تجربه لازم.را بیاموزد تا آنها از نظر بازرگانی» شهروندانی مولد شوند و بتوانند بعنوان عضوی ارزنده (پس از مسیر شغلی خود در رشته های بازرگانی مربوطه) به جامعه خدمت کنند و نیز دانشکده می کوشد وسایل لازم برای مطالعه و تحقیق در رشته های ذيربط و بازرگانی را برای دانشجیوان علاقمند فراهم سازد. تجربه های آموزشی در سطوح کارشناسی و کارشناسی ارشد به گونه ای طرح ریزی شده اند که دانشجویان با استعدادهای گوناگون بتوانند در محیط تجاری و بازرگانی پویا موفق شوند. در دانشکده مدیریت بازرگانی اولویت اول به تدریس داده می شود بویژه در سطح کارشناسی. گذشته از اين؛ دانشکده می کوشد دانش پژوهانی را پرورش دهد تا افرادی شایسته و مول گردند. همچنین دانشکده خدماتی را ارائه می کند كه به نفع همه گروه های ذینفع باشد؛ مثل دانشجویان؛ فارغ التحصیلان» اهدا كنندكان كم هاى نقدى به دانشكده؛ بنكاه های اقتصادى و سازمان هاى تجارى منطقه اى و ايالت تكزاس. 

صفحه 12:
Se دانشكاه استتسون ‏ بلحب حططدسسسه مأموريت دانشكاه استتسون اين است به جامعه اى كه براى يادكيرى و آموزش همكارى مى كند و از نظر توانايى هاى فكرى جالشكر است عالى ترين آموزش را ارائه نمايد: مااز مجراى بهترين شيوه تدريسء ایجاد رابطه ای صمیمی بین دانشجوو استاد» فعالیت های آموزشی و خلاق و سرانجام با اجرای برنامه هایی که بر پایه آموزش آزاد قرار دارد میکوشیم به این هدف عالی خود دست یابیم. ما دانشجویانی را جذب مى نماييم كه از استعداد بالقوه خوبی برخوردار باشنده از نظرسابقه تحصیلی و ویژگی های شخصیتی دارای استعداد بالقوه و توان رهبری باشند که پس از آموزش و رشد لازم بتوانند خدماتی نیکو بر جامعه عرضه نماند. ما آنها را آماده مشاغلی ارزنده و پر بازده می نماییم» برنامه های آموزشی را در سطح تخصصی ارائه می کنیم و بطور کلی آموزش مادام العمر می دهیم. گذشته و سابقه دانشگاه بیانگر اين است که ما دارای محیطی آکنده از صداقت و سیستمی باز هستیم که از نظر اجتماعی و مذهبی سابقه ای درخشان دارد. دانشگاه اعضاء را تشویق می نماید که اصول اخلاقی را رعایت کنند. شهروندانی مفید باشند» در فعالیت های اجتماعی مشارکت نموده و مسئولیت پذیر باشند. 

صفحه 13:
بیانیه ماموریتی موفق خواهد بود که بيانيه سازماندر ولقع. شناسنامه سازمان‌استو باید تتصویرعروشن‌از -0 موجودیت‌سازمان‌و لینکه "چه کسمی‌هستيم و چه کار می‌کتیم" ارلئه دهد با دید بساژو کومدعاه نگر طرلحی‌شود تامانعییب رل رشدو خاهیتتی‌سازمان:0 ‎shins 5‏ زيابم فعا إتهامكنون ولت سازمان- © .قراركيرد .برلودركتمام اعضائسازمازبه حدكافوواضح ولشكار باشد -© اساهام بخشو لنكيزانئندم بودم و موجبتقويتعولطفو لحساسائمثييتفسبتبه -م” .سازمانشود 

صفحه 14:
" ۲۲۲۲" .با رویکود بازارگرلیی ومشتری‌گ رایی‌طرلحی‌شود -6 بیشتر به ملهیتو کیفیتف عالتنظر دلشته باشد تا به رشته وعولن 6۰ .شرکت تلفن وتلگراف بجای تاکید درعرضه تلفن می کوشدکه ارتباط برقرارنماید .به من لباس عرضه نکن . چیزی به من عرضه کن که مراخوش اندام نماید .به من کفش عرضه نکن. وسیله راحتی برای پاهایم ارائه نما وراه رفتن رالات بخش کن .به من خانه عرضه نکن.امنیتآرامش وجایی تمیزو خوشایند به من عرضه نما .به من چیزی عرضه نکن.نظریه های جدید عاطفه .دوستی؛ احساس ومزایای ارزنده اعطا نما 

صفحه 15:
‎SSS ۲۲‏ ۵ بیائیه چشم انداز ححصم 6 حو 0 ‏< هدفی بزرگ, دشوار و بلند پروازانه و بلند مدت که قوی ترین عامل انگیزش در حرکت سازمان است. ‏< چشم انداز آرمان و آرزویی است که تمام فعالیتها و تلاشهای ساززمان به آز منتهى خواهد شد. ‏< جشم انداز قله اى است كه آرمان مشترك تمام صعود كنندكان را تاتمين مى كند ‏> چشم اندازنشانه ای است روشن و كويا كه به تمام فعاليتهاى سازمان جهت مى دهد » استانداردهاى عملكرد سازمان را روشن ميكند و نقش كنترل كننده مسير كلى سازمان را دارد. ‏< جشم اندازء تصوير زنده سازمان در آخر برنامه است. ‏< جشم انداز مورد توافق سازمان فرهنك حمايت از استراتزيهاى سازمان را در بين مديران» كاركنان و مشتريان ايجاد مى كند. ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 16:
eee "00006 COL® 0 Vo wheve sustinble yout, we hove estoblsked u visiva wil clear yu. rohit, Ouxteiziey returc to shoreoweers while betray wtadPul oP our pverd respocetbiltes. Q@evple: @etay « yedt place to work where people we tospired to be te best they vac be. ] Bringer & he world a pork oP beverage breeds kot catvipdie ocd suisPy peoples; desires und verds. Carters: Ourturtec a wiser cetwork oF porteers ‏نها اجه‎ ‏لبم‎ loyal. @hocet? @etay 0 respowsible yobd vitzed tho wokes o dPPereue. 

صفحه 17:
"CO's ‏ما باون ع[ ع نا عا من‎ to fracesportaiod products ced relied services. Oc wil cara vor pestowers’ ‏كدص تومت جور مها مجه سجاوه‎ ioprovewed dived by the taeuiy, teamwork, ord ‏تض‌ سنا‎ oF GO pevple.” 

صفحه 18:
‎vision ts to be the work's best quick service‏ )ی( ‎restrurda Experieuwer. Q®etay the best weds providicry‏ ‎vole, sv trot‏ له مصاع رصانع اس باصن ‎Wwe woke every pusiower it Every restturct svi."‏ 

صفحه 19:
SS ‏با‎ تا بیانیه ارزشهای سازمان < ارزشهای سازمانی .اصول ارزشی واعنقادی اعضای یک سازمان بوده» باعث نمود افراد در قالب گروه می شوند. <ارزشهای سازمانی بعنوان اصول فکری ۰ نگرشی و مینای رفتاری سازمان تلقی میشود وآثار خود را در تمام ارکان سازمان اعم از : آئین نامه هاء مقررات سازمانی» سازماندهی» ساختار سازمانی» شیوه مدیریت و رهبری» مدیریت مشتری و... نشان می دهد. <ارزشهای سازمانی؛ بستر (مسیین) و محتوای فرهنگ سازمانی را تشکیل می دهد که اهداف» استراتژیها و فعالیتهای سازمان در این بست تحقق می يابد. لذا باید با محتوای ماموریت » اهداف و استراتژیهای محوری سازمان سازگاری و هماهنگی داشته باشد. 

صفحه 20:
eee ‏ارزشها اصول راهنمای جاویدان بوده و برای افراد سازمان ارزش ذاتی‎ < ‏دارند که با تغییر شرایط محیطی تغییر نمی کنند.‎ < ارزشهای سازمان می تواند جنبه های زیر را داشته باشد: ارزشهای حیاتی (عساهم امهرسج): زنده بودن » زنده ماندن و زندگی مطابق شان ارزشهای احساسی (عصاهر اممسسسی) : انسانیت؛ محبت الفت و دوستی ارزشهای ‎Sloe Ose Gal Gay) se (suprewe voter) lle‏ وایمنی ۶ برای رسیدن به ارزشهای سازمان می بایست از کلیه دینفعها و خصوصا اعضای کلیدی سازمان نظر خواهی و نهایتا مصالحه نمود. 

صفحه 21:
2h 8 General Processing of Strategic Planning 

صفحه 22:


صفحه 23:
خارجی محیط داخلی و عوامل محی 

صفحه 24:
SS ‏با‎ ‎(Gewrd Barrnord) ‏محیط عمومي‎ -0 0-0 عوامل اقتصادي : میزان منابع مالی قابل دسترسي , میانگین سطح درآمد مشتریان , نرخ بهره , نرخ تورم , نرخ مالیات , محدوديتهاي بودجه اي دولت , الگوهاي مصرف , روندهاي بيكاري , روندهاي بازارسهام , وضعیت اقتصادي كشورهاي خارجي , فاكتورهاي واردات و صادرات , تغییرات نقاضا براي دسته هاي مختلف کالا و خدمات جایگزین , تغییرات احتمالي قیمت , سياستهاي پولي ومالی دولت » خط مشهاي پولي دولت , سياستهاي بودجه اي دولت , بازارهاي جهاني 0-0 عوامل اجتماعي 3 میزان ازدواج و طلاق , میزان تولد و مرگ ومیر , نرخ مهاجرت , برنامه هاي تامين اجتماعي , نوع انتظارات مردم در زندگي, موارد اخلاقي , روش زندگی ,نرخ رشد جمعیت , میانگین سطح تحصیلات, رفتار مصرف کنندگان , برنامه هاي اجتماعي , هنجارها و ارزشهاي اجتماعي 

صفحه 25:
a : ) ‏عوامل سياسي (عناصر مربوط به امور دولتي و حاكميتي‎ --0 نوع دولت , ايدئولوژيي سياسي حاکم بر جامعه , ثبات دولت , ریسک سياسي و اقتصادي , قدرت احزاب سياسي , سياستهاي دولت در رابطه با شركتهاي خارجي , سياستهاي خارجي ۳-0 عوامل قانوني : ‎us‏ قوانین و مقرراتي که در عرصه هاي تجاري , اقتصادي , سياسي , اجتماعي و فرهنگي » سازمان موظف به رعایت آنها مي باشد. ‏0-0 عوامل تکنولوژیک : ‏روشها و فنون تولید کالا و خدمات (خصوصا در سازمانهای خدماتی) » تکنولوژي اطلاعات و ارتباطات , تکنولوژي روباتها , نانو تکنولوژي , انرژي هسته اي , فضا هاي مجازي , بیوتکنولوژي و ... 

صفحه 26:
) ‏بمسصم‎ Boiron) (sites: ‏محیط‎ -0 محیط كاري و عملياتي سازمان محیطی است که عوامل و مولفه هاي آن بصورت خاص , صریح و مستقیم با سازمان تعامل دارند. 0-0 مشتري : مشتری کیست؟ (تقسیم وانتخاب بازارهدن).تحلیل مکانیسم رفتار خرید (با چه قیمت.کیفیت وزمانبه چه شیوه‌باچه فرهنگی) ©-2- عوامل رقابتي : رقباي اصلي سازمان برسر تصاحب منابع و فرصتها کدامند؟ پاسخ به این سنوال منجر به درک نقاط قوت و ضعف , قابلیت ها و استراتژيهاي مربوط به رقباي بالقوه و بالفعل و نیز يادگيري از رقبا خواهد شد. 0-0.- نيروي کار : ( کلیه فاكتورهاي موثر بربكارگيري کارکنان آماده به كاربراي سازمان ): کمیت وکیفیت نیروی کار (سطوح مهارت , آموزش پذيري , نرخ دستمزد مطلوب , میانگین سني کارکنان بالقوه و ...) 

صفحه 27:
ها ‎SS‏ ‏0-0 تامین کنندگان : تعداد تامین کنندگان , کیفیت نسبي منابع پیشنهاد شده , اطمینان از تحویل به موقع , میزان اعتبار و اعتماده‌امکان دسترسی به تامین | کنندگان دیگر 2-6 عوامل بين المللي: دربركيرنده كليه فاكتورهاي بين المللى موثرو مرتبط با فعاليتها و عملكرد سازمان 

صفحه 28:
a (Aeiercd Govircowed) ‏محيط داخلي‎ -2 0-0 تولید و خدمات 6.8 بمسوم0 بهره وری تولید.فرایندهای تولید وعملیات ۰ کارسنجی و زمان سنجی مهندسی وطراحی کارخانه »سطح تکنولوژی »روشهاي تولید جایگزین , ترکیب محصولات جایگزین, نظام هماهنگی ویکپارچگی درسیستم تولید یا ارانه خدمات» تحلیل ارزش و .. 0-0 ساختار سازماني 6.86 سوبس 5 ‎Organization‏ ساژگاری ساختار با اهداف و استراتژیها, ارتباطات ساخناري , لایه هاي مديريتي , ,نظام تقسیم کاربین واحدهاءتفویض اختیار» انعطاف پذیری»وجود حوزه های چهارگانه ساختاری» وضعیت بوروکراسی؛ ... و مدیریت مالي 6.6 ‎Prod‏ منابع تامین مالی.مدیریت گردش مالی» مدیریت سرمایه گذاریمنابع ث موقعیت گردش نقدينگي , ترازمالي , منابع هزینه اي شرح وظایف کارکنان 

صفحه 29:
Se > تحقیق و توسعه 9,0 ‎Reveah& Orvebpwrd‏ وجودسیستمهای تحقیق وتوسعه کارآمد که با هوشمندی‌محیط درونی و بیرونی را تحلیل وبا توجه به تحولات بازار و براساس ظرفیتهای درونی ۰ استانداردها و طرحهای جدیدی را برای توسعه وپیشرفت سازمان تعریف می کنند. 0-0.- سیستم اطلاعات مدیریت مییرق مس( م0 وجود سیستم اطلاعات مدیریت» آثربخشی سیستم اطلاعات در بهبود تصمیم گیری» کارآمدی سیستم از نظر: به روزبودن» جامع وکامل بودن اطلاعات و مربوط بودن اطلاعات» انعطاف پذیری سیستم» سطح تکنولوژی اطلاعات 0-0 بازاریابی 6.6 بمسبو تعیین نیازوخواسته بازارهدف» تعیین بازارهدف» تخمین ظرفيت بازارء قیمت گذاری» معرفی محصول وتبلیغات» تعیین سیستم بهینه توزیع» ارتباط اثر؛ با مشتری» تعیین ویژگیهای کالا وخدمت (تعیین استراتژیهای مربوط به آميخته باز اریابی‌ وس 9) لد() مسا ) 

صفحه 30:
با ‎SS‏ ‏072 مدیریت منابع انسانی ] ‎Resource Oonnewrd‏ درلا" کجوینا: رتحلیلی رو «طز احبی. شخلغظرنایط اعراان تغل »جلت روبکار گفازبی» اقا مدیریت وارزیابی عملکرد؛ نظام پاداش وتنبیه. نظام حقوق ودستمزد کارراهه شغلی ومسیرارتقای شغلی» کیفیت زندگی کاری» رهبری اثربخش , نظام انضباط اداری و.... ©-2- فرهنگ سازمانی عیفه سم تجزیه و تحلیل و شناخت فرهنگ سازمانی موجود واعمال مدیریت تغییر فرهنگ سازمانی در راستای چشم انداز و استراتژیهای سازمانی 0-0 سایرزیرسیستم ها حرط ‎Ober‏ شناخت زیر سيستمهاي سازمان , تحلیل سیستمها از نظر كارآيي و اثربخشي موجود بر مبناي منابع (درون دار), کیفیت پردازش ‏ فرایندها و عملکرد ( برون دار) 

صفحه 31:
8 ewhworktay Q@rurkwerhicy is the provess oP powporiay the busicess processes und perPorwoue wetrios fochidiag cost, oyole ie, ‏لور‎ or quoliy to covther thot is widely coustdered to be oa industry standard beackwark or best pracice. esrutcty, beackwerkioy provides 0 scopshot of the perPorccoe oF pour bustuess ud helps pou uoderstrad where pou ore io retotiod too ‏.موه نوم‎ The result is oPtec 0 busicess vase ont "60 ‏عونم‎ PloPorcn" Por wobiog chooges to order to woke ‏رو‎ Produit Brwkwarks, Productay Beackwark, Dorketiccy @rwkhwerk, Odkvinistraticg @eackwerk,.... 

صفحه 32:
SS ذینفع یا ذیعلاقه راب2 گروه یا فردی است که به آینده سازمان اثر گذار بوده ويا از سازمان اثر پذیر است. كروههاى مهم ذينفعان سهامداران » سرمايه كزاران » هيات مديره » كا ركنان » مشتريان » توزیع کنندگان محصولات » تامين كنندكان مواد اوليه » رقباى بالفعل » سازمانهاى غير دولتى » سازمانهاى نظارتى قانونى ودولتى و..... تحلیل نینفمهاق1/ 006۲۷ ۳0۵۵ 1 تعبین ذ ینفعها ی سازمان تعیین معیارهای رضایت ذینفعان در مورد علمکرد سازمان ©-تعيين سطح انطباق سازمان با انتظارات و معیارها ی ذینفعان “تعيين نقش و سهم و تأثیر متقابل هر کدام از ذینفعان درقبال سازمان هتعیین درجه اهمیت هر گروه از ذینفعها 

صفحه 33:
استانداردهای ملی: قوانین؛ مقررات» چارچوبها وحداقل هانی که ازسوی دولت یا سازمانهای بالا دستی تعبین ميشود كه می تواند به حوزه های فنی وعملیاتی(مانندکیفیت محصول) ویا حوزه های ستادی(مانندنیروی انسانی) ارتباط داشته واثرگذار باشد. استانداردهای رقابتی: درمحیطهای بسیاررقابتی وپویای امروز ؛باتوجه به سرعت تغییرات حاکم بر کسب وکار استانداردها درفضای رقابتی دانما درحال ارتقا وبهبود می باشد ودرواقع دریک فضای طبیعی وهنجاری ۰ استانداردها شکل گرفته وبصورت مستمر تغییر می کنند. معیارحاکم براین نوع از استانداردها خواست وانتخاب بازار(رفتار مصرف کننده) است. 

صفحه 34:
ای ۲ تجزیه وتحلیل اطلاعات استراتژیک محیط داخلی , 101:0: )) aol Pastor Bvchration) U9 se ‎as)‏ عوامل اصلی داخلی ضریب | ارزش وزنی ار ۳) وزئى ‎ ‏_ گام اول : عوامل مربوط به نقاط ضعف و قوت بدست آمده از مرحله جمع آوری اطلاعات استراتژیک را در ماتریس 1۳09 قرار می دهیم. ازاین عوامل باید حداکثر 60 مورد به نقاط قوت و 10) عامل نیز به نقاط ضعف اختصاص داده شود. بایستی سعی شود تعداد عوامل در مجموع بیشتر از 000 مورد نباشد اما میتوانند کمتر باشند. در هرصورت بایستی تعداد عوامل نقاط قوت و ضعف برابر باشند. 

صفحه 35:
۹۹۰۰۰۰ گام دوم : ماتریس تکمیل شده از اطلاعات مربوط به نقاط قوت و ضعف را بين حداقل 6060 نفرمتخصص و مطلع توزیع می کنیم. از متخصصین می خواهیم که به هریک از عوامل داخلی( نقاط ضعف و قوت) » ضریبی بین صفر(کم اهمیت) تا یک(بسیار مهم) را اختصاص دهند. نمره ضریب داده شده به هر عامل مورد نظر نشان دهنده میزان اهمیت نسبی آن عامل در صنعت و کسب وکار مورد نظر می باشد. نقطه قوتی که اثر تسهیل کنندگی بیشتری داشته باشد وهمچنین نقطه ضعفی که اثر بازدارندگی بیشتری داشته باشد از نمره ضریب بالاتری برخوردار خواهد شد. باید توجه داشت که حاصل جمع نمرات مربوط به ضرایب تمام نقاط ضعف و قوت» عدد یک باشد. بنابراین باید نمره ضرایب کلیه عوامل داخلی از مهم تا بی اهمیت» توسط هریک از اعضا به نوعی توزیع شوند که در نهایت جمع نمره ضریب تمام عوامل داخلی عدد یک باشد. 

صفحه 36:
SS گام سوم : در ادامه از متخصصین می خواهیم که به هریک از عوامل داخلی امتیاز 6 تا *6 اختصاص دهند. این امتیاز ارزش وزنی نامیده می شود.ارزش وزنی نشان دهنده میزان آمادگی سیستم برای مواجه شدن با آن عامل می باشد. در خصوص عوامل مربوط به نقاط قوت» هر چه سازمان نقطه قوت مورد نظررا بیشتر و بهتر دارا باشد» آن نقطه قوت امتیاز بالاتری کسب خواهد کرد. در خصوص نقاط ضعف» هر چه شرایط داخلی سازمان در شرایط جاری نسبت به نقطه ضعف مورد نظر بدتر باشد نمره ارزش وزنی بالاتری کسب خواهد کرد. گام چهارم : از کلیه نمره های داده شده توسط اعضای متخصص معدل گیری نموده و برای هر عامل یک نمره بعنوان ضریب و یک نمره بعنوان ارزش وزنی مشخص می نماییم. 

صفحه 37:
SS گام پنجم : برای تعیین نمره نهایی هر عامل که ضریب وزنی نامیده می شود؛ نمره ضریب هر عامل را درارزش وزنی آن ضرب می کنیم. گام ششم : مجموع ضریب های وزنی کلیه عوامل (نقاط ضعف و قرت) نمره نهایی کل عوامل داخلی را مشخص می نماید. نمره نهایی کل عوامل داخلی عددی خواهد بود بین 1 تا 6۴ و میانگین آن 6/6 می باشد. اگر نمره نهایی کل» کمتر از 0/0 باشد بدین معنی است که مجموع شرایط استراتژیک داخلی دچار ضعف و عدم آمادگی برای تحقق هدف استراتژیک می باشد و در صورتیکه اين نمره بالاتر از 0/0 باشد مجموع شرايط اسثراتژیک داخلی برای تحقق هدف استراتؤيك مناسب و مهيا مى باشد. 

صفحه 38:
a ‏دستاوردهای تجزیه و تحلیل اطلاعات استراتژیک محیط داخلی:‎ روشن شدن وضعیت استراتژیک داخلی از نظر میزان مهیا بودن شرایط محیطی برای تحقق هدف استراتژیک . روشن شدن عوامل استراتژیک داخلی(عصحج1 عوجه لول عاملی که بیشترین ضریب وزنی را کسب کرده باشد مهمترین عامل استراتژیک داخلی تلفی می شود. بصورتیکه یک عامل استراتژی برنده داخلی جزو نقاط قوت و یک عامل استراتژیک بازدارنده داخلی جزو نقاط ضعف بعنوان مهمتزین عغوامل استراتژیک: ذاخلی مشنخص خواهند شد. 

صفحه 39:
تجزیه وتحلیل اطلاعات استراتژیک محیط خارجی CEE(Cxterca Porior Buotvatioa) ‏ماتریس‎ عوامل اصلى خارجى ارزش وزا 0 وزنی گام اول : عوامل مربوط به فرصتها و تهديدها بدست آمده از مرحله جمع آورى اطلاعات استراتزيك را در ماتريس 0202027 قرار مى دهيم. ازاین عوامل باید حداکثر ‎dD‏ مورد به فرصتها و (00) عامل نيز به تهديدها اختصاص يابد. تعداد عوامل بايستى در مجموع بيشتر از (0© مورد نباشد اما ميتوانند كمتر باشند. در هرصورت بايستى تعداد عوامل فرصتها و تهديدها برابر باشند. 

صفحه 40:
a ‏گام دوم : ماتریس9<68) تکمیل شده از اطلاعات مربوط به فرصتها و تهدیدها‎ ‏را بین حداقل (00 نفر متخصصین توزیع می کنیم. از متخصصین می خواهیم‎ ‏که به هریک از فرصتها و تهدیدها ضریبی بین صفر(کم اهمیت) تا یک(بسیار‎ ‏مهم) را اختصاص دهند.‎ ‏نمره ضریب داده شده به هر عامل مورد نظر نشان دهنده میزان اهمیت نسبی‎ ‏آن عامل در تحقق هدف استراتژیک در صنعت و کسب و کارمورد نظر می‎ ‏باشد. فرصتی که اثر تسهیل کنندگی بیشتری داشته باشد وهمچنبن تهدیدی که‎ ‏اثر بازدارندگی بیشتری داشته باشد از نمره ضریب بالاتری برخوردار خواهد‎ 50 ‏بايد توجه داشت كه حاصل جمع نمرات مربوط به ضرايب تمام فرصتها و‎ ‏تهديدهاء عدد يك باشد. بنابراين بايد نمره كليه ضرايب از مهم تا بى اهميت»‎ ‏توسط هريك از اعضا به نوعى توزيع شوند كه در نهايت جمع نمره ضريب‎ ‏تمام عوامل عدد یک باشد.‎ 

صفحه 41:
SS ‏با‎ گام سوم : در ادامه از متخصصین می خواهیم که به هریک از عوامل(فرصتها و تهدیدها) امتیاز 6 تا 6۳ اختصاص دهند. این امتیاز ارزش وزنی نامیده می شود. ارزش وزنی نشاندهنده میزان آمادگی سیستم برای مواجه شدن با آن عامل می باشد. در مورد فرصتها» هر چه سیستم آمادگی بهتر و بیشتری برای استفاده از فرصت مورد نظر داشته باشد » آن فرصت از امتیاز بالاتری برخوردار خواهدشد. در مورد تهدیدها نیز هر چه وضعیت سیستم درشرایط جاری به نحوی باشد که توان کمتری در نشان دادن عکس العمل مناسب در مقابل یک تهدید » داشته باشد ( بعبارت دیگر تهدید بتواند نقش بازدارنده تری درمسیر حرکت سازمان به سوی هدف استراتژیک ایفا نماید)» تهدید مورد نظراز ارزش وزنی بالاتری برخوردار خواهد شد و برعکس. 

صفحه 42:
Se GOS ‏گام چهارم : از کلیه نمره های داده شده توسط اعضای متخصص معدل‎ ‏نموده و برای هر عامل خارجی یک نمره بعنوان ضریب و یک نمره بعنوان‎ ‏ارزش وزنی مشخص می نماییم.‎ گام پنجم : برای تعیین نمره نهایی هر عامل خارجی که ضریب وزنی نامیده می شود نمره ضریب هر عامل را درارزش وزنی آن ضرب می کنیم. گام ششم : مجموع ضریب های وزنی کلیه عوامل خارجی (فرصتها و تهدیدها) نمره نهایی کل عوامل خارجی را مشخص می نماید. نمره نهایی کل عوامل خارجی عددی خواهد بود بین 4 تا 6 و میانگین آن ©/© می باشد. اكر نمره نهایی کل؛ کمتر از 0/0 باشد بدین معنی است که مجموع شرایط استراتژیک خارجی دچار ضعف و عدم آمادگی برای تحقق هدف استراتژیک می ياشد و در صورتبکه اين نمره باناتر از 0/6 باشد مجموع شرایط استراتژیک خارجی برای تحقق هدف استراتژْیک مناسب می باشد. 

صفحه 43:
SS ‏با‎ دستاوردهای تجزیه و تحلیل اطلاعات استراتژیک محیط خارجی: وشن شدن وضعیت استراتژیک محیط خارجی از نظر میزان مهیا بودن شرایط محیطی برای تحقق هدف استراتژیک . روشن شدن عوامل استراتژیک خارجی(عصحوا رجه :© امم ص2)): عاملی که بیشترین ضریب وزنی را کسب کرده باشد مهمترین عامل استراتژیک خارجی تلقی می شود. بصورتبکه یک عامل استراتژیک پیش برنده خارجی جزو فرصتها و یک عامل استراتژیک بازدارنده خارجی جزو تهدیدها بعنوان مهمترین عوامل استراتژیک خارجی مشخص خواهند شد. 

صفحه 44:
a Teter &Extercrat Datrix(IEO) ‎Actercrd &Bxtercra Datrtx(IED) cy rile 5) cali US Gul 59‏ شرایط استراتژیک کلان رابا درنظرگرفتن شرایط محیط داخلی و خارجی در نار هم » تحلیل می کنیم. با استفاده از این تکنیک و با وارد نمودن نتایج بد آمده از دو مرحله قبل(9/۳06160)) در ماتریس ‎IED‏ می توانیم شرایط استراتژیک و کلان را در ارتباط با موضوع مورد مطالعه يا همان هدف استراتژیک تحلیل نمائیم. نتیجه اين تحلیل درکل برای ما روشن می کند که آیا فضای استراتژیک برای تحقق هدف استراتژیک مهیا می باشد یا خیر ‎ ‏اين ماتریس در یک نمودار نمایش داده می شود که در آن نمره نهایی مربوط به ۶ بر روی محور )ها و نمره نهایی مربوط به 0*68) بر روی محور ها نمایش داده می شود. ‎ 

صفحه 45:
stercrat &Bxtercrat Datrix(IEO) Strong Middle Poor ror ۱۹ ۲ x Developme ‏مه‎ ‎nt Strategyao 30 5 10 30 Middle rina ur Status Quo Strategy Reduction Strategy 

صفحه 46:
با ‎SS‏ ‏در اين ماتریس در روی محور «ها فاصله نمره 4 تا 6/0 نشاندهنده وضعیت نامناسب نمره های ۵ تا 0/6060 نشاندهنده وضعیت متوسط و نمره های 2 تا 4 بیانگر وضعیت مطلوب است. به همین ترتیب جمع نمره نهایی ماتریس ‎BRB‏ از ) تا 26/) بیانگروضعیت نامناسب» نمره های 2 تا 2/260 بیانگر وضعیت متوسط و نمره های 2 تا 62 بیانگر وضعیت عالی است. چنانکه در شکل دیده میشود. ماتريس 1021 به سه ناحیه عمده تقسیم میشود و برای هریک از آنها از استراتژی های متفاوتی می توان استفاده کرد. در صورتیکه برآیند امتیاز دو محور 2 و ۷ در اين ماتریس در یکی از نواحی /یاهیا» قرارگیرد بیانگر آنست که شرایط استرالژیک برای استفاده از استراتژی های تهاجمی ‎el be Bggressive Strategies (Browk or Orvebpins Sirctrues)‏ 2 در شرایطی که برآیند امتیاز دو محور در یکی از خانه های 0 يا 0 یا 2" قرارگیرد نشاندهنده وضعیت متوسط و بیانگر اتخاذ استراتژیهایی برای حفظ وضعیت ‎Grats Quy iret gs‏ می باشد. اگر برآیند نمرات دو امتیاز نهایی بدست آمده از ماتریس های 068) و 16۳68 در یکی از خانه هاى © يا © يا © قرار كيرد بیانگر آنست که شرایط محیطی موجود با استراتژیهای دفاعی و کاهشی ما سر( سس طسو( انطباق دارد. 

صفحه 47:
ده ۵ و ۵ ده ۵ و ۵ SS ‏با‎ GOOT ‏ماتریس‎ ۱ نقاط قوت 6 عنوان 4 4 0 مه 2 هه 9 هه ه 2 م هت استرالزی6 فرصت ها ‎a O‏ 5 6 یابیرهجتن ازنقط ‏ | و قوت هه 2 ترصيد يهره برذارى | يبريد از = هه فرصتها برآید ‎s‏ ‏مه ‏5 استرلتؤى 9/0 تهدیدها ۳» 5 ‎ry‏ ‏مه برایاحتراز از 2 تهدیدات ‎sas‏ ‏2 از نقاط قوت استفاده کنید | 6- ‎e‏ مه هه هه OO ‏استراتژی‎ با بهره جستن از فرصتها نقاط ضعف را از بين OMS I ‏نقلط ضعف را کاهش‎ و از تهديدات برهيز كنيد 

صفحه 48:
GO 00 oT oT ماتریس »90(0)چهار نمونه استراتژی را به ما پیشنهاد میکند: : عالوترينوضعيتاستو ميتوانبا لستفادم از نقاط قوت و فرصت ها سهم سازمان را در بازار افزايش داد. : باید نقاط ضعفوا کاهش‌داد واز فرصت‌ه بهره لازم را برد مانند انتخاب تکنولوژی جدید. : از نقاط قوتاستفادم کردم واز تهد يدها دوروكرد. : هفک اهش‌نقاط ضعفو تهدیدها در حدلکثر زمان‌ممکن‌لستو وضعیت بسیار وخیم میباشد. پس باید دنبال انحلال » ادغام» کاهش عملیات و ... باشیم. 

صفحه 49:
۳ " ۲۲۲۲" اهداف سازمان نتایج خاصي که سازمان مي کوشد در تامین ماموریت خود به دست آورد. اهداف باید چالشي , با تبات , معقول , روشن و قابل سنجش باشد. اهداف مي تواند براي کل واحدهاي مستقل سازمان طراحي شود. اهداف با توجه به بيانيه رسالت وتحليل شرايط محيطي , در فضايي واقع بينانه تنظيم مي شود 

صفحه 50:
با ‎SS‏ ‏تعیین مسائل استراتژیک مسائل استراتژیک قلب فراگرد برنامه ريزي استراتژیک , نقش محوري در تصمیم گيريهاي اساسي دارد مسائل استراتژیک مهمترین مسائل بر سرراه تحقق رسالت و آرمانهاي سازمان است . توجه به مسائل استراتژیک سازمان را مسئله محور نموده , به جاي تمرکز بیش از حد برراه حلها در مرحله اول به خود مسئله توجه خواهد داد. مسائل استراتژیک زاییده تحلیل عوامل موجود در محیط داخلي و خارجي ‎ah Gs ( GWOT)‏ شناسايي مسائل استراتژیک هیجان سودمند و فضاي انگيزشي لازم براي تغییر در سازمان را ایجاد مي کند. شناسايي مسائل استراتژیک مي تواند با : رویکرد مستقیم > از بررسي دستورها , رسالت و 9000۳ بدست آید ووكرةاقااك عبج ,يمد از اتصيق افذاف سسائل سريرظابك كمقق اققاك. را شناسايي مي كنند 

صفحه 51:
SS ‏با‎ 1ه مه تدوين استراتزيها * نحوه رسیدن به اهداف و روش انجام کار است. © استراتژیها به تناسب سطح کاربرد و حدود زمانی متفاوت و متنوع است. - استراتژی برجسته برای کل سازمان - واحد برنامه ریزی عمومی استراتژیک - استراتژی برنامه يا فرمت - استراتژیهای کارکردی نظیر امور مالی؛ کار گزینی و ... استراتژي يك برنامه كلي ؛تلفيقي بلند مدت وهمه جانبه است که مزيتهاي سازمان را با فرصتها وتهدیدات محیط جهت رسیدن به اهداف سازمان هماهنگ مي کند. 

صفحه 52:
۹۹۰۰۰۰ تدوین اهداف اجرایی و برنامه های کوتاه مدت " اهداف اجرایی برای کوتاه مدت» کمیء چالشی و کاملا قابل ارزیابی ‎esl‏ 8 برنامه های کوتاه مدت اقدامات منظم و زمانبندی شده برای دستیابی به اهداف اجرایی است. 8 در طراحی هر برنامه کوتاه مدت باید به رجبرج) پاسخ منطقی داد. ‎whol whe)‏ ری -ومووانید -روانید توا -روویه تتوباا اجه تتصنا ‎(where‏ 

صفحه 53:
با ‎SS‏ ‏ویژگیهای مدیران عصر جهانی شدن - مجهز شدن به مثلث تفکر استراتژیک - تفکر علمی - تفکرسیستمی - نگاه جهانی - تفکر میان فرهنگی و نگاه بطاهسمالحتاد) - یادگیری یادگیری - نگاه آینده ساز - ريسك يذيرى - تحول جويى - تامل» بازپس نگری و فرد گرایی انتقادی - مهارتهای کار تیمی - خلاقیت و نوآوری - دیالوگ - مشارکت پذیری