فصل۴-۵- ۶رقص فیل ها
اسلاید 1: فصل 4-5-6ارائه:
اسلاید 2: سفر به میدانموضوع حیاتی این بود که من از دفتر بیرون بزنم و به میدان بروم. نمی خواستم درگ و دریافت من از شرکت بر پایه و تحت تأثیر گفته ها و گمان های کارکنان دفتر مرکزی باشد. از این گذشته، شاهزاده ها و بارون های محلی آی بی ام مشتاق دیدن رهبر جدید خود بودند. بنابراین در فردای جلسه ی سهامداران به فرانسه پرواز کردم تا با قدرتمندترین فرد از گروه نجبا - آی بی ام اروپا، خاورمیانه و آفریقا ( که به آن «ای.ام.ای.ا. » می گفتیم) ملاقات کنم. من در یک هفته از همه ی کشورهای فرانسه، ایتالیا، آلمان، و پادشایی متحده دیدن کردم. یک هفته پر از درگیری بام تا شام در زمینه ی بازنگری کسب و کار با مدیران اجرایی ارشد، جلسات همگانی با کارکنان، و ملاقات با مشتریان، بود. «ای.ام.ای.» یک سازمان غول بود که در ۴۴ کشور فعالیت می کرد و بیش از نود هزار کارمند در استخدام خود داشت. اوج در آمد آن به میزان ۲۷ میلیارد دلار در سال ۱۹۹۰ بود، که از آن به بعد دچار کاهش شده بود. حاشیه ی سود ناخالص این سازمان در سخت افزار از ۵۶ درصد در سال ۱۹۹۰ به ۳۸ درصد در ۱۹۹۲ کاهش یافته بود. ولی واقعیت خیلی مهم این بود که علی رغم چنین کاهش عظیمی در سود ناخالص، کل هزینه های آن فقط ۷۰۰ میلیون دلار کم شده بود. بنابراین حاشیه ی سود قبل از مالیات این سازمان از ۱۸ درصد در سال ۱۹۹۰ به ۶ درصد در سال ۱۹۹۲ کاهش یافته بود.به هر جا که میرفتم، پیام یکسانی دریافت می کردم: کاهش پرشتاب فروش مین فریم، قیمت بسیار بالاتر محصولات ما نسبت به محصولات رقبا، عدم حضور در بخش سريعا رشد یابندهی رایانه شخصی (پی سی سنتریک)، و یک کاهش هشداردهنده در سیمای شرکت.
اسلاید 3: با وجودی که چیزهای زیادی از این سفر یاد گرفتم - که جلسات برگزار شده با مشتریان از این نظر به ویژه سودمند بودند . شاید مهم ترین پیام های دریافتی من از این مسافرت پیام هایی داخلی بودند. مشخص بود که در تمام سطوح سازمان ترس و تردید و نوعی دل مشغولی فوق العاده در مورد فرایندهای داخلی به عنوان علت مسائل ما و، در نتیجه، نوعی اعتقاد به این که اصلاح فرایندها راه حل مورد نیازمان را فراهم می کند، وجود دارد. بحثهای طولانی در مورد قیمت گذاری انتقالی بین واحدها، واحدهای بدیل صاحب قدرت، و سایر موضوعات داخلی انجام شد. زمانی که مدیران اجرایی «ای.ام.ای.» خلاصه ی برنامه ی عملیاتی خود را برای شرکت ارائه کردند، به کار بردن کشور به عنوان نقطه ی اصلی سازمان» در نخستین بند آن به چشم می خورد.من در حالی به خانه برگشتم که درک درست و قابل اعتمادی در مورد واقعیتی که قبلا گفته بودند انتظارش را داشته باشم، به دست آورده بودم: واقعیت این بود که تیول نشینهای جغرافیائی قدرتمندی با زیربنای موازی در همه ی کشورها وجود داشتند. (۲۳ هزار نفر از ۹۰ هزار نفر کارکنان «ای.ام.ای.ا» در فعالیتهای پشتیبانی مشغول به کار بودند!)من همچنین متوجه شدم که آنها متشکل از افرادی بسیار خبره و گروهی به غایت متعهد و کارآمد بودند که نظیر آن را در هیچ سازمانی ندیده بودم. این نتیجه گیری در چند ماه آینده به طور مکرر برای من تکرار شد. در سفر به خانه از خود می پرسیدم: «چگونه این افراد واقعا خبره و ماهر اجازه می دادند تا در این گرداب و باتلاق ویرانگر اسیر شوند؟»
اسلاید 4: تصميم راجع به مین فریمدر جلسه دیگری که در اتاق کنفرانس نزدیک دفتر من در آرمونک برگزار شد، گروه مین فریم مدارک مستند مربوط به یک کاهش سریع در فروش، و مهم تر از آن، کاهش سریع و بی مهابای سهم بازار در پانزده ماه گذشته را ارائه داد. سؤال کردم چرا این مقدار از سهم بازار خود را از دست داده ایم، که پاسخ شنیدم: «قیمت محصول هیتاچی، فوجیتسو ، و امداهل تا ۴۰ درصد کمتر از قیمت محصول ماست.»به دنبال آن پاسخ یک پرسش بدیهی را مطرح کردم: «چرا ما قیمت های خود را ده نمی دهیم تا آنها بتوانند مرتبا بر سر ما بکوبند؟ »پاسخ داده شد. در این صورت، در زمانی که به شدت نیازمند پول هستیم، مقدار بسیار زیادی از درآمد و سود خود را از دست خواهیم داد.»امیدوار بودم تا از رهنمود همهی پیشکسوت ها و مرشدهای مدیریت در مورد خودداری از اتخاذ تصمیم های اساسی در نخستین نود روز، پیروی کنم، ولی این رهنمودها فقط در دنیای مردها به کار می اید. شرکت دچار خونریزی نقدینگی بود، و در قلب و مرکز آن مین فریم سیستم ۳۶۰ قرار داشت. و من تقریبا به محض پیوستن به شرکت، می پیوستن به شرکت، مجبور بودم کاری بکنم. در آن لحظه برای من روشن شد که شرکت، آگاهانه یا ناآگاه، در حال دوشیدن شیرهی سیستم ۳۶۰ بود و کسب و کار ما در سراشیبی سقوط و مرگ قرار داشت.
نقد و بررسی ها
هیچ نظری برای این پاورپوینت نوشته نشده است.