صفحه 1:
صفحه 2:
موضوع حیلتی این بود که من از دفتر بیرون بزنم وبه میدان بروم. نمی خواستم درگ و دریافت من از شرکت بر پایه و
تحت تأثیر گفته ها و گمان های کارکنان دفتر مرکزی باشد. از لین گذشته, شاهزاده ها و بارون های محلی ی بی ام
مک دبنگ ره جدید خود بو بنابراین در فردای جلسه ی سهامداران به فرانسه پرواز کردم تا با قدرتمندترین فرد
از گروه نجبا - ی بی ام اروپا. خاورمیلنه و آفریقا ( که به ن «ای.ام.ای.ا. » می گفتیم) ملاقات کنم. من در یک هفته از
alps ee اليا آلمان. و پادشایی متحده دیدن کردم. یک هفته پر از درگیری Ae در رس ی
سا كارا مدیران اجرلیی ارشد. جلسات همگلنی با کارکنان» و ملاقات با مشتریان, بود. «ای.ام.ای.» یک
سازمان غول بود كه در 4 كشور فعاليت مى كرد و بيش از نود هزار كارمند در استخدام خود داشت. اوج در آمد آن به
میزان ۲۷ میلیارد دلار در سال ۱۹۹۰ بود که از َن به بعد دچار کاهش شده بود. حاشیه ی سود ناخالص این سازمان در
سخت افزار از ۵1 درصد در سال ۱۹۹۰ به ۳۸ درصد در ۱۹۹۲ کاهش تم ی رات مهم لين بود كه
على رغم جنين كاهش عظيمى در سود ناخللص؛ کل هزینه های آن فقط ۷۰۰ ميليون دلار كم شده بود. ا حاشيه
ى سود قبل از ماليات لين سازمان از ١8 درصد در سال 146٠ .به 5 درصد در.سال 1487 كاهش يافته بودبه هر جا كه
میرفتم. پیام یکسانی دریافت می کردم: کاهش پرشتاب فروش مین فریم» قیمت بسیار بالاتر مرا
محصولات رقباء. عدم حضور در بخش سریعا رشد یابندهی رایانه شخصی (پی سی سنتریک). و یک کاهش
هار دهتده در سای رت
صفحه 3:
* با وجودی که چیزهای زیادی از لین سفر یاد گرفتم - که جلسات برگزار شده با مشتریان از لین نظر به ویژه
سودمند بودند . شاید مهم ترین پیام های دریافتی من از اين مسافرت پیام هایی داخلی بودند. مشخص بود که در
تمام سطوح سازمان ترس و تردید و نوعی دل مشغولی فوق العاده در مورد فرایندهای ی
مسائل ما ی در نتیجه. نوعی اعتقاد به لين که اصلاح فرایندها راه حل مورد نیازمان را فراهم می کند. وجود دارد
ای رل ره نت کلاری اتعلی وا لها واعدهای بدیل صاحب قدرت» و سایر موضوعات
داخلى انجام شد. زمانی که مدیران اجرایی «ای.ام.ای.» خلاصه ی برنامه ی عملیاتی خود را برای شرکت ارائه
کردند» به كار بردن کشور به عنوان نقطه ی اصلی سازمان» در نخستین بند آن به چشم می خورد.
من در حللی به خلنه برگشتم که درک درست و قلبل اعتمادی در مورد واقعیتی که قبلا گفته بودند انتظارش را
داشته باشم. به دست آورده بودم: کاس سل ی سا
همه ی کشورها وجود داشتند. (۲۳ هزار نفر از ٩۰ هزار نفر کارکنان «ای.ام.ای.ا» در فعالیتهای مشغول به
كار بودندا)من همچنین متوجه شدم که آنها متشکل از افرادی بسیار خبره و گروهی به غایت متعهد و کارآمد
بودند که نظیر ul را در هیچ سازمانی ندیده بودم. لین نتیجه گیری در چند ماه آینده به طور مکرر برای من تکرار
شد. در سفربه خلنه از خود می پرسیدم: «چگونه ان افراد واقعا خبره و ماهر اجازه می دادند تا در این گرداب و
باتلاق ویرانگر اسیر شوند؟»
صفحه 4:
تصمیم راجع به مین فریم
در جلسه دیگری که در اتاق کنفرلنس نزدیک دفتر من در آرمونک برگزار شد. گروه مين فریم مدارک مستند
ee سریع در فروش, و مهم تر از کاهش مریم و بی بهابای سهم بازاز در پانزده ماه
كذشته را ارلئه داد. سؤال كردم جرا لين مقدار از سهم بازار خود را از دست داده ليم؛ که پا dt pte
مه رل هی فوجیشو و امذاهل "تا Bo te ارف رل تب ات یی
لك 1نم را مطرح کردم: «چراما قیمت های خود را ده تمی دهيم نا ات بتواند مرا برس ما بکوید؟ »
پاسخ داده شد. در لین صورت. در زملنی که به شدت نیازمند پول هستیم مقدار بسیار زیادی از درآمد و سود
خود را از دست خواهيم داد.؛امیدوار بودم تا از رهنمود همهی پیشکسوت ها و مرشدهای مدیریت در مورد
خودداری از اتخاذ تصمیم های اساسی در نخستین نود روز. پیروی کنم» ولی لین رهنمودها فقط در دنیای
مردها به کار می اید. شرکت دچار خونریزی نقدینگی بوده و در قلب و مرکز Get OL فریم سیستم ۳۷۰ قرار
ات وی ات ری ۵ ری رن شک مور و کار CU نز
برای من روشن شد که شرکت, آگاهلنه پا ناآگامه در حال دوشیدن شیرهی سیستم ۳۱۰ بود و كسب و كار ما
در سراشیبی سقوط و مرگ قرار داشت.
صفحه 5:
نخستین کنفرانس راهبرد
روز یکشنبه ۱٩ می در یک جلسه ی داخلی دو روزه در مورد راهبرد شرکت در بیک مرکز
015085225 بست و فش ثفر از مديران اجرليى لى بى ام در
جلسه ی مذکور pe داششد. تباس 25,2 نندكان» برخلاف لباس رسى ييشكى آنهاء
متفاوت و درهم. ولی مطللب ارلثه شده در آن جلسه هم رسمی و هم وحشتناک بود در پایان
لین جلسه کاملا از پا افتاده بودم. واقعا مثل لین بود که انسان از یک شیرازی آتش نشانی آب
ار اد طلااتفتی,روازه های اختصاری, و واژگان مسرملنه و رمری !4 حودی خود قادر
بودند تا هر کس را از نفس بیندازند.
صفحه 6:
جلسه ی مشتریان در چانتیلی
* اين جلسه کاملا قبل از ورود من به شرکت برنامه ریزی شده بود. حدود ۱۷۵ نفر از مدیران کل
اطلاعات بزرگترین شرکتهای ایالات متحده می آمدند تا از تازه های لّی بی ام آگاه شوند. آنها
نمایندگان بسیاری از مهم ترین مشتریان ی بی ام بودند - و مرگ یا زندگی ما در دست i
بود. در شب سه شنبه با تعداد زیادی از مدیرکل های اطلاعات سر میز شام ملاقات كردم؛ كه
OS 7 mens با آن جه كه در ارويا شنيده بودم داشتند. آنها از دست ی بی ام عصبانی بودند
- و از لین که اجازه داده بودیم افسانه ی «مين فریم مرده است» رشد کرده و موفق شود ابراز
ناراحتی می کردند. سوداگران رایانه ی شخصی رسانه ها را متقاعد کرده بودند که زیربنای
بزرگ فناوری اطلاعات جهان - دفاتری که بلنک هاء خطوط مولیی, شرکتهای تأمین انرژی و
مانند آن را می چرخاندند . می توانند تا حدودی به رایانه های رومیزی منتقل گردند. این
مديران كل اطلاعات ميدانستند كه لين خط فكرى درست نيستء و از لَى بى ام .به خاطر اين
که از موضع آنها دفاع نکرده عصبانی بودند. آنها در مورد بعضی چیزهای دیگر, نظير قيمت
گذاری سخت افزاری و نرم افزاری مين فریم هم شاکی و دلخور بودند.
صفحه 7:
* اوج زوال کمیته ی مدیریت از جیاتی نماد کل فرآیند جمود و لختی ایجاد شده در ی بی ام بود. به نظر من
مدیریت یک شرکت دارای کنترل به ظاهر متمرکز, ولی مسئولیت و رهبری پراکنده چیز عجیب و غریبی بود.
کمیتهی مدیریت بخشی از نظام بحث و جل مشرشور ای بی ام بود که در آن پيشنهادها و توصیه های واحدهای
قدرتمند صف مورد بحث و جدل یک گروه ستادی دارای قدرت برابر قرار می گرفت. زملنی که به پیچیدگی
صنعت دارای فن آوری پیشرفته و مخاطرات مرتبط با تصمیم های مهم محصولی و کسب و کاری لن فکر می
کنم به لین نتیجه میرسم که راهکار مذکور ممکن است در زمان ایجاد تن نوعی نوآوری درخشان بوده باشد.
مسئله لین بود که در خلال زمان. کارکنان ی بی ام چگونگی سو استفاده از لین سیستم به منظور پیشبرد برنامه
های مورد نظر خود را یاد گرفته بودند. به لين ترتيب يك نظام بحث و جدل واقعی اولئل دههی ۱۹۹۰ جای
خود رابه یک نظام تولفق و اجماع برنامه ریزی شده داده بود. گروه ستادی به جای لین که پيشنهادها را
مورد بحث و بررسی قرار دهد. بدون حضور مدیران اجرلیی نسبت به اخذ اتفاق و اجماع ارا در پائین ترين
سطح ممکن اقدام می کرد. در نتیجف لن چه که در نهایت به رژیت کمیته ی مدیریت می رسید.
یگانهای حاوی توافقات و سازش های متعدد بود. در بیشتر اوقات وظیفه و مأموریت کمته ی مدیریت چیزی
بیش از نوعی تشریفات - و در ولقع زدن مهر لاستیکی تأیید در زیر د مطرح شده - نبود. من وقت زیادی
را صرف کنکاش و تجزیه و تحلیل تاریخ ی بی ام نکرده امه ولی به من گفته لند که شبکه ی دستیاران اجرایی
به عنوان نوعی تسهیل گر برای این فرایند سازش و مصالحه به وجود آمده است. شبیه خواجه های حرم
سراهای دربارهای چین قدیم. آنها هم قدرتی فراتر از مسئولیتهای ملموس و آشکار خود را به کار می گرفتند.
صفحه 8:
* ما نتلیج عملیلتی چهار ماهه ی اول شرکت را در پایان آوریل اعلام کردیم. که ملال آور بودند. بر
طبق لین ارقام در آمد به میزان ۷ درصد كاهش يافته بود. عمف حو امام ی از ۱۰ واحد
کاهش یافته - و از ۵۰ درصد به ۳۹/۵ درصد رسیده بود. زیان قبل از مالیات شرکت ۶۰۰ میلیون دلار
005 فصل اول سال قبل شرکت از سوه GU) Blais د دلار برخوردار
بود.در آخر ماه می به نتایج ماه هک سود به میزان 1۰۰ میلیون
دلار دیگر کاهش یافته» و کل کاهش 5 ن چهار ماه را به ۸۰۰ میلیون دلار رسانده بود. فروش مین
فریم در دوره ی مذکور 4۳ درصد کاهش نشان می داد. سایر کسب و کارهای بزرگ ی بی ام - نرم
افزان نگهداری و تأمين مللى - هم عملتابه فروش مین فریم وابسته بودند. و در نتیجه آنها هم
كاهش مى يافتند. اراد رک ل ار
تشكيل مى داد و سودآورى خيلى زيادى نداشت. شاخص اصلى اندكى كاهش يافته و از ۳۰۲,۰۰۰
در اول سال به 5980٠٠ در آخر آوريل رسيده بود. تعداد زيادى از واحدهاى كسب و كارىء از
جمله نرم افزار كاربردى خاص و كسب و كارهاى نيمه هادى هم با دشوارى زياد روبه رو بودند.
صفحه 9:
رسانه ها به زودی شروع کردند
* ماه عسل ما با رسانه ها زیاد طول نکشید - زیرا منطقا به جهت ماهیت موضوع و نیز
غیرممکن بودن تحول یک شرکت شدید بیمار در زیر تابش شدید گزارش های کوتاه و
ات وطوعات اذامه این روابط دوستانه امکان پذبر نبود. یک سازمان تیاه کارهای زیادی
دارد که بلیدبی سروصدا و بدون ستیزه با گزارش های روزنامه ها لنج توجه به اين که حصول
نتلیج لین کارها مستلزم ماه ها و سال وقت است. کزار سال وقت است. گزارش روزنامه ها و
اری افرین است. یک اشتغالم را همراه من باشد.
* جلب توجه همگان به پیشرفت روز به روز این کارها؛ به شدت گزارشگر آسوشیتدپرس می
وا انا ات رو با رد یکت که در ال کار درون ورد 3 ۳
ل
صفحه 10:
یکپارچه نگهداری شرکت
* نمی تولنم دقیقا بگویم که تصمیم مربوط به حفظ یکپارچگی شرکت را چه وقتی گرفتم؛ هم چنین صدور
هیچ گونه اطلاعیه ی رسمی در لین مورد را هم به یاد ندارم. من همواره در مورد اندازه و نیروی خود به
عنوان یک برتری رقابتی مشخص صحبت کرده بودم. به هر حال میدلنم که اتخاذ لين تصميم كار خيلى
دشواری برای من نبود؛ که دلیل آن را در زیر توضیح می دهم.زمانی که صنعت رایلنه برای نخستین بار به
عرصه ی اقتصاد جهلنی پا گذاشت. مدل کسب و کاری al تحویل یک بسته ی کامل و یکپارچه به
مشتریان بود. وقتی شرکتی اقدام به خرید یک رایلنه می کرد. رایانهی مذکور به همراه کلیهی فناوری های
bol نظیر ریزپردازنده ها و حافظه. که در یک سیستم جا گرفته بودند؛ تمام نرم افزار بارگذاری شده در
سخت افزار؛ و تمام خدمات مربوط به نصب و نگهداری سیستم که در قيمت رایانه منظور شده بودند. به
او تحویل داده می شد. مشتری اصولا یک سیستم کامل را می خرید که با یک قیمت یگلنه برلیش نصب
می شد. لین مدلی بود که توسط آی بی ام ایجاد گردید و به تدریج تعدادی انگشت شمار از رقباه که
همه ی آنها نیز کاملا یکپارچه بودند. در ایالات متحده به میدان آمدند. از اين رقبا تحت عنوان
BUNCH یاد می کردند. که ترکیب حروف اول نام ,۱ ,۱۱۵۱۷۵ ,کطاونا۲۲0ناظ
Jue Co» Control, Honey well مشابهی در ژاپن. و در محدوده ی کوچکتری در اروپا به
صفحه 11:
aaa aoe a ea اقصاه gl obs بی ام | بود. چنان
چه خطر متهم شدن به ساده انگاری و دور شدن ن از واقعیات دنبای واقعی و جزئیات مربوط به آن را
Et Ge aan esl ld Ki, 1011 اذه امت شما نياز
به تولید درآمد دارید. که از طریق فروش چیزهایی با یک قیمت مقبول به دست می ايد. شما بايد
سود ناخللص خوبی بر روی لين فروشها به دست آورید و مجبورید هزینه های خود راء که شامل
سرمایه گذاری بر فروش, پژوهش Eo cia eG eal Ly
این روابط نامناسب بودند. درآمد ما در حال کاهش بود زیرا شرکت کاملا به مين فریم وایسته بود. و
فروش مین فریم مرتبا کم میشد. حاشیه ی سود ناخللص ما همچون سنگی به داخل لب فرو می
رفتء زيرا ار ی ید منظور رقلبت قیمتهای مین فریم را کاهش دهیم. تنها راه متعادل كردن
وضعيت لين كشتى در حال غرق شدنء لين بود كه اطمينان حاصل كنيم سرعت كاهش هزينه ها
بيشتر از سرعت كاهش سود ناخالص است.
صفحه 12:
مهندسی مجدد نحوه ی انجام کسب و کار
*با وجودی که لین برش های اولیه ی هزینه برای زنده نگه داشتن شرکت لازم بودند می دانستم که اصلا برای ایجاد یک پنگاه
اقتصادی پویاء فعال و موفق کافی نیستند. ما می بلید روش انجام تقریبا همه ی فرایندهای کاری خود رابه گونه ای اساسی
ا 9۱۰۱ وا کاوت 3 برزحمت و بسیار پرهزیته بودند. بنابرلین در سال ۱۹۹۳ کاری را آغاز
کردیم که نهایتا به صورت یکی از بزرگ ترین. اگر نگوئیم بزرگترین پروژه های مهندسی که تاکنون توسط یک پنگاه چند
ملیتی اجرا شده. در اند. لين بروثه يك دهه طول كشيد و به مرور که آشکار شده و گسترش یافت. تقریبا همهی فرآیندهای
مدیریتی درون لّی بی ام را تغيير داد.مهندسى د ان ا eee آور است. به قول یکی از مدیران
ارشدمان در آن زمان: مهندسی مجدد نظیر روشن کردن آتشی درون سر خود و خاموش کردن آن با یک چکش است.» ولی آی
بى ام حقيقتا به يك اصلاح و تعمير اساسی عملکردهای اصلی شغلی خود نیاز داشت. جری بورک این کر وا هنیت می ۰
ابا کنترل برخی زياده روى هاى أشكار مبلغ 1/8 ميليارد دلار از هزينه هايمان را تنها در آن سال کاهش داد. به هر حال, نکته
ی بسیار بدیشی لین بود که کل کار پیش روی ما وظیفه ای عظیم و ترسناک بود. ما سازمانی پف کرده داشتیم. ما ناکارامد
بودیم. ما کارهای زاند بسیاری را بر روی هم انباشته بودیم. سیستم های انبارداری. حسابداری. اجرایی؛ و توزیعی مورد
استفاده ی ماء همگی کم و بیش فرزندان جهش يافته ی سیستم های ساخته شده در روزهای نخستین ices
جه منظور تأمین نیازهای یکی از واحدهای مستقل بست و چهارگلنه سازگار و وصله بینه شده بودند. آمروزه آی بی ام یک
مدیر کل امور اطلاعات دارد. در ن دوران ما دقیقا ۱۲۸ نفر با عتوان مدیر کل امور اطلاعات - که همه ی آنها سیستم
های اختصاصی محل آر 1 و ری های ماه راردا دی داعل شرا نام ما مس رن
صفحه 13:
مهندسی مجدد نحوه ی انجام کسب و
كا
J
* با وجودی که لین برش های اولیه ی هرینه برای 085 نگه داشتن شرکت لازم بودند می دانستم که اصلا یرای ایجاد یک
وا فعال و موفق کافی نیستند. ما می bh روش انجام تقریبا همه ی فرایندهای کاری خود رابه گونه ای
اسای تنس می دادیم همه ی فرآیندهای کب و کاری ها پرژحمت و بسیار پرهزینه بودند.بنایراین در سال ۱۹۹۳ کاری
را آغاز کردیم که نهایتا به صورت یکی از بزرگ ترین؛ اگر نگوئیم بزرگترین پرویّه های مهندسی که تاکنون توسط یک
پنگاه چند ملیتی اجرا شده در آمد. لین پروه یک دهه طول کشید و به مرور که آشکار شده و گسترش یافت. تقريبا
همهی فرآیندهای مدیریتی درون آی‌بی ام را تغییر داد.مهندسی مجدد کاری دشوار و خسته کننده و رنج آور |
۰ ۰ شمان در کن زمان: مهندسی مجدد نظیر روشن کردن آتشی درون سر خود و خاموش کرد
چکش است.» ولی آی بی ام حقیقتا به یک اصلاح و تعمیر اساسی عملکردهای اصلی شغلی ود نیاز داشت. ی
لین کار را هدلیت می کرد. آوبا کنترل برخحی زیاده روی های آشکار مبلغ ۲/۸ میلیارد دلار از هزینه هایمان را تنها در آن
سال کاهش داد. به هر حال, نکته ی بسیار بدیشی لین بود که کل کار پیش روی ما وظیفه ای عظیم و ترسناک بود؛ ما
سازمانی پفت کرده داشتیم. ما نکارآمد بودیم. ما کارهای زاند بسیاری را بر روی هم نباشته بودیم. سیستم های انبارداری»
حسابداری. اجرلیی. و توزیعی مورد استفاده ی ما. همگی کم و بیش فرزندان جهش یافته ی سیستم های ساخته شده در
روزهای نخستین مین فریم بودند که بعدا به منظور تأمین نیازهای یکی از واحدهای مستقل بیست و چهارگلنه سازگار و
وصله پینه شده بودند. امروزه ی بی ام یک ملمیر کل امور اطلاعات دارد. در آن دوران ما دقیقا ۱۲۸ نفر با عنوان مدیر کل
امور اطلاعات داشتیم - که همه ی آنها سیستم های اختصاصی محلی خود را مدیریت و کاربری های ساخته و پرداخته
شذمى داخلى شان 11 كار م تر
صفحه 14:
چهارمین برنامه ی aS... واگ اه
بود. تنها تعداد اندكى قادرند ميزان مشکلات نعلینگی آی‌بی ام و شدت اتسار ار ن
S50 15 لس ترك بگويم که به طور قطع مجبوربه اعلام ورشکستگی بودیم . مطمئنا مقدار زيادى دارلیی داشتیم که می
توانستیم برای به دست آوردن نقدینگی به فروش رسانيم. مسئله لين بود كه: آيا مى توانستيم لين كار را قبل از سلبوط و
لن گرداب وحشتناکی که شرکتها در زمان کاهثر ی ديك sss, اسار للق ب ی ار ها ار 0
ligt انجام دهیم؟ در جولای اعلام كرديم که سود سهام سالیانه ی شود به سهامداران را از ۲/۱۳ دلار به ۱ دلار کاهش
خواهیم داد 5و كه مال _جرى يورك و كروه همکارانش دست ب» کار بروش هیم ی دار هاش خر لاز 118 و1
بیشتر هواپیماهای شرکت را فروختيم. ادارات مرکن شرکت در نیویورک سیتی را فروختیم. ما سرمایه گذاری های a
در مراکز آموزشی پرهزینه ای کرده بودیم که محل نگهذاری دهها هزار نفر در سال بودند. در سال ۱۹۹۳, جهان عدد از این
تسهیلات خصوصی در Pe ساعت رانندگی از دفلتر مرکزی آرملنی قرار داشتند. که Hehe
خانوادمی گوگنهايم در گولد کوستالونیان ۳ بود تقریبابه طور احتصاصی توسط سازمان منلیع انسانی لی بی ام مور
استفاده قرار می در دهه ی گذشته آی بی ام مجموعه ی بزرگ و مهمی از قطعات هنرهای زیبا را اهم انباشته بود که
آنها در صندوق هائی دور از دید همه انبار شده بودند. بعضی قطعه ها گاه به كاه در تالار عمومی واقم در برج آی بی ام در
خیابان بو دار و یک کارمند داشتیم که این مجموعه را نگهداری می کردند.
صفحه 15:
اتخاذ شده قبل از ان روز
کذایی یرحادنه» که اهمیت فوق
العادهای در تحول آی usu ام
ial vo ؛, Le اریند از:
tae, ۱ خباربعد
۲ سرمایه گذاری مجدد در مين فریم
8 ی ماندن در کسب و کار محوری فن آوری نیمه هادی ها
0
ات از بودجه ی پژوهش و توسعهی بنیانی