مدل تعالی سازمانی و تکنیک‌های خودارزیابی

صفحه 1:


صفحه 2:


صفحه 3:
كل الي سازماني 1 کی سازمان ارایه مي‌کنند که در ایده و عمل: سرآمد سازمان‌هاي دیگر است ۰ نشان مي‌دهد در فضاي رقابتي براي رشد, ماندگاري و برتري, جكونه بايد عمل كرد. 35 بالارقصحة بع اين سؤال است كه سازمانهاي برتر جكونهاند, جه اهیافی ر ‎Seal‏ مر کزنین و (جوویارهابم‌مم‌رفتارشان حاکم است. - استانداردهاي ایزو 9000 و مدیریت کیفیت فراگیر (دهه 1980) جایزه کیفیت کانادا (1983) - 066606 جایزه ملي کیفیت مالکوم بالدریج 06000 )1987( @QO@ - (1991) Loyl ‏جایزه کیفیت‎ * 

صفحه 4:
مدل تعالي سازماني 04300 EPQO=ECuwvpeca Povedatiion Por Qualiy Docageceat 00 ال1991 نوس اد شیر بت رن رو ءارجا رمطتعا تا ژانویه 2001 تعداد اعضا دس از 800 سازمان رسید مأموریت تبدیل شدن به نيروي محرک تعالي پایدار در اروبا چشم‌انداز رسیدن به دنيايي که د رآن سازمان‌هاي اروبايي, متعالي باشند 

صفحه 5:
اش علل رجحان 6660 به سایر مدل‌هاي تعالي اه براي سازمان‌هاي ايراني این مدل, بیش از ساير مدل‌ها در سطح جهان, مرجع جوایز ملي بوده است امکان الگوبرداري و بازدید ازطیف وسيعي از سازمان‌ها ِ روابط نسبتاً بهتر با كشورهاي اروپايي دیدگاه سیستماتیک و نتیجه گرايي جایزه ملي بهره‌وري و تعالي سازماني منطبق بر آن 

صفحه 6:
‎Sah ass‏ رام" ارزش سم ها کرک فورش ‎ie‏ ‎alae ine‏ ‏مقلیسه درصد تغییر معیارهلی عملکرد صناوم کوچکتر و بزرگتر ‏صنايع كيجكتر و | استايع بزرگر ها ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ii ‎ ‎ ‏جورجیا و = هی از دانشگاه اوهايوي غربي در سال 2000 ‏ويژگي‌هاي تحقیو مقایسه 600 برنده جایزه کیفیت با یک گروه کنترل بزر داده‌ها از یک سال قبل از برنده شدن تا چهار سال بعد از آن ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 7:
3 رهياقتهابى به خود ارزيابى ‎Approaches to‏ ‎Self- Assessment.‏ لب الگوي تعالي سازماني منطق 11۸0۸8 برای ارزيابى سازمان بر لیس ‎ine‏ معيارها ‎ ‎ ‏معيارهاى سر آمدى ‎Criteria‏ ‎| ‏مفاهيم بنيادين سر آمدى ‎Fundamentals‏ ‎ ‏مدلی برای امتیاز دهی به معیارها ‎Criteria Scoring Model ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 8:
۵90 سازمان سرآمد به تايجي مي رسد که همه ذي تفعان سازمان را مشعوف مشتري مداري سازمان سرامد, ارزش بايدار براي مشتري ايجاد مي نمايد هري و ثبات در مقاصد سرآمدي يعني رهبري الهام بخش و چشم‌انداز پرداز توأم با ثیات در مقاصد مدیریت مبتني بر فرایندها و واقعیت‌ها سرآمدي يعني مدیریت نازمان از طریق مجموعه‌اي از سیستم‌ها, فرایندها و واقعیت‌های ‎aly‏ توسعه و مشارکت کارکنا سرامدي يعني حداكثر كردن مشاركت كاركنان از طریق توسعه و مشارکت انها در كار. 

صفحه 9:
نوا د سرآمدي يعني به چالش کشیدن وضع فعلي و تغییر از طریق نهادینه کردن يادگيري به منظور ایجاد فرصت‌هاي بهبود و خلق نوآوري سرآمدي يعني توسعه و حفظ شراکت‌هايي که ارزش افزوده ایجاد مي‌کند. ب ليت اجتما 5 شرکت سرآمدي يعني فراتر رفتن از جارجوب الزامات قانوني كه سازمان در داخل آنها فعالیت .مه ش براي رفع انتظارات ذي‌نفعان 

صفحه 10:
در مدل تعالي مدل تعالي سازماني ‎EFQM‏ ‏نتایج توانمندساز نوآوري و يادگيري * "نتایج" از "توانمندسازها" ناشي مي‌شوند ۱ <M of توانمندسازها" با استفاده از بازخور "نتایج" بهیود مي‌يابند. 0 

صفحه 11:


صفحه 12:
۱2 اتعریف : رهبران سرآمد چشم انداز و ماموریت سازمان را تدوین و زمینه دست یابی بهآنها را تسهیل می‌کنند. نها ارزش‌ها و سیستم‌هایی را که برای موفقیت پایدار سازمان مورد نیازند ایجاد کرده و آنها را با اعمال و رفتارهای مناسب خود اجرا می‌کنند. در دوره‌های تغییر و تحول سازمان, نها ثبات در مقاصد را حفظ می‌کنند. هر جا كه لازم باشد, اين رهبران قادر به تغيير جه ت كيرى سازمان و ترغيب کارکنان به پیروی از آن هستند. زیرمعیارها 3. رهبران مأموییب‌چشم‌انداز, اریش‌ها و اخااقیانسازمانورا ندوین و خودشانبه عنوانا كوي فس هس رلمد ایا ونتقبام ی 1. 0 برایاطمینان‌از لیجاد, تتوسعه و بكارگيري سیستم‌هایو بهبود مستمر آنها مشارکن مک نند. 6. رهبران با مشتریانو شرکاء و نمایندگان‌جامعه ت-عامل‌دارند. 10. وهبران فرهنكتعاايرا ببينكاركنا نسازمانة قويتم هه نند. ع. زهترانه خول‌ها ناشیا درک ردو از آن‌هارسعی نید 

صفحه 13:
معاره زیرمعیارها و ‎JN Yi‏ لبا لا ۱ = تعریف : سازمانهای سرآمد ماموریت و چشم اند از خود راز طریق تدوین یک استراتزی متمرکز بر منافع ذی‌نفعان سازمان پیاده می‌کنند که در آن بازار و بخشی از صنعت که در آن فعالیت می‌کنند. مدنظر قرار می‌گیرد. حط مشی‌ه, برنامه‌هء اهداف درازمدت و فرآیندها به نحوی تدوین شده و در سازمان تسری داده شده‌اند که موجب تحقق استراتژی می‌شوند زیرمعیارها ۳ خطمشیو استراتژيبر نیازها و لنتظارانحا لو آتیذین فعان مبتنياست ‎2b‏ خطمشوو استراتزوير اطلاعاتحاصلاز اندازهكيروعملكرد, ‎Javea Soe Bale ‏خطمشیو استرنژی نوینش ده‎ 2c ‏خطمشوو استراتزواز طريق جارجوبواز فرليندهايكليدودر‎ 3 ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 14:
تعریف : سازمان‌های سرآمد. دانش و تمامی توان بالقوه کارکنان‌شان را در تمامی سطوح فردی. تیمی و سازمانی مدیریت کرده توسعه داده و از آن بهره می‌برند. اين سازمان‌ها عدالت و برابری را ان را توانمند کرده و در کارها مشارکت می‌دهند. آنها به‌نحوی از کارکنان مراقبت کرد آنها ارتباط برقرار کرده از آنها قدردانی نموده و به آنهاپاداش می‌دهند که در آنها رغبت و تعهد ایجاد می‌کند تااز مهارت‌ها و دانش خود به نفع سازمان استفاده نمایند. ۱ , 5 وب هبودتدانه فان ون . شایستگیها و دلنشكاركنانشناخته شده, توسعه يافته و حفظ مود ود ‎Ov‏ کارکناندر مسائل‌سازمان مشارکنداده شده و ت ولنمند موشوند ‎Od‏ بین‌کارکنانو سازمان گفتمان‌دوسویه برقرار است ‎Or‏ کارکنان‌مورد تشویق تقدیر و توجه قرار مهٌّیرند ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 15:
تعریف : سازمان‌های سرآمد. شراکت‌های برون‌سازمانی, تین کنندگان و منابع داحلی خود را به منظور پشتیبانی از حطمشی و استراتزی سازمان و عملکرد موثر فرآیندهای آن برنامه‌ریزی و مدیریت می‌کنند. بر خلال برنامه‌ریزی و مدیریت شراکت‌ها و منابع. ان سازمان‌ها بین نیازهای حال و آینده سازمان, جامعه و محیط زیست. توازن برقرار می‌کنند. زیرمعیارها ‎٠‏ ۰. شراک‌هایب رون‌س ازمانیمدیرینمشود. ‏۰ 4. منایع ما لیمدیرینم‌شوند. ‏٠ء‏ 7. ساختمارها, تجهیزات‌و مواد مدیرینموشوند. ‎٠‏ <. تکنولوژیمدیرینمشود. ‎3 ‏ج6. اطلاعاتو دلنشمديريتموشود. ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 16:
-9. فرلیندها فرلیندها فرلیندها برا معیارها, زیرمعیارها 9 هد ‎Sts.‏ اح ا تعريف : سازمانهلى سرآمد. فرآيندها رابه منظور جلب رضايت كامل و ايجاد ارزش فزاينده براى ‏مشتریان و سایر ذی‌نفعان خود طراحی و مدیریت کرده و بهبود می‌دهند. ‏زیرمعیارها ‎ ‎ ‎ ‎ ‏به صورنسیستماتیک‌طراحیو مدیرینموشوند. به هنگام نیاز, بهبود یافته‌لند و در لین ی‌جلبوضایت املو لیجاد ارزش‌ف زلینده براي ‏مشتریان‌و ساير ذضفعان از نواوریاستفاده موش ود. محصولانتو خدمانبر اساس‌نیازها و انتظارانمشتري طراحيشده و توسعه مپابند. ‏0 محصولاتو خدمانقولید شدم, تحویل‌گردیده و پ ‏مرش ود. ‎ ‎Ge‏ رولبط با ‎ ‏مشتریان‌مدیرینشده و ارتقاء موپابد. ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 17:
تعریف : سازمان‌های سرآمد به‌طور فراگیر نتیج برجسته مرتبط با مشتریان خود را اندازهكيرى نموده و به آنها دست می‌یابند. زیرمعیارها ۰ »0. شاخصهايب رداشتي این معیارها مربوط به استثباط.مشتري: از سازمان است:(مثلا با نظرسنجي از مشتري, گروههاي کانون, بررسي شکایات و ... انجام شود). ٠ء‏ ط©. شاخصهاوعملكردي معيارهاي داخلي كه سازمان از آنها استفاده ميكند تا عملكرد ب سازمان رادر ارتباط با مشتري درک کرده, پيش‌بيني کرده و بهبود دهد. 

صفحه 18:
زیرمعیارها و له هنما تعریف : سازمان‌های سرآمد به‌طور فراگیر نتایج برجسته مرتبط با منابع انسانی خود را انداز‌گیری نموده و به آنها دست می یابند. زیرمعیارها ‎Pa ٠‏ شاخص‌های رداشتن این معیارها مربوط به استنباط کارکنان از سازمان است. ‏٠ء‏ ۲. شاخصهای‌عملکردي ‏معيارهاي داخلي که سازمان از آنها استفاده مي‌کند تا عملکرد سازمان را در ارتباط با کارکنان درک کرده, پيش‌بيني کرده و ‏م بهبود دهد. ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 19:
معیارها, زیرمعیارها و ‎NN:‏ ‏تعريف : سازمان‌های سرآمد به‌طور فراگیرنتایج برجسته مرتبط با جامعه را اندژه‌گیری نموده و به آنها دست می‌یابند زیرمعیارها ۶۰ 65۰. شاخص‌هايب رداشتي این معیارها مربوط به استنباط جامعه از سازمان است. ٠ء‏ 9۲. شاخصهای‌عملکردي معيارهاي داخلي که سازمان از آنها استفاده مي‌کند تا عملکرد سازمان را در ارتباط با جامعه درک کرده, پيش‌بيني کرده و من بهبود دهد. 

صفحه 20:
تعريف : سازمان‌های سرآمد به‌طور فرآگیرنتایج برجسته مرتبط با اجزاه اصلی خط‌مشی و استراتژی را اندازه‌گیری نموده و به آنها دست می‌یابند. زیرمعیارها ۰ 90. دستاوردهایکلیدی‌عملکرد (مالیو غیر مال. *° 9©. شاخصهايكليديكليدوعملكرد (ماليو غير ماللي. 

صفحه 21:


صفحه 22:
| جک ازنگري منظم رسیستمایک, و جامعه ۱ ‎yar‏ تم اسان وتان لن بر ‎val‏ وک حول ‏خملکرد مثل 05990007 أسث. فرايند خودارزناي ‎Lon‏ 2 مي دهد م بطور شفا ط قوت و نیز خوزه‌هاي نیازمند بهبود را ‏رهيافتهاي خودارزيابي روش پرسشنامه ‏روش ماتريسي ‏روش کارگاهي ‏روش پروفرما ‏* روش شبیه سازي جایزه ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 23:
روش پرسشنامه (عسممسصه ‎aA‏ ‏#و0) We J 3 ‏سرعت لت در استفاد (دا اوليه‎ 3 ‏ا‎ ie ns eel ‏بر تاه از‎ BRAD * بسادگي افراد بسياري را در سطح سازمان درگیر مي‌کند ۶ سوالات مي‌تواند متناسب با بخش‌هاي مختلف سازمان مطرح ود شو ریسک‌ها ی دقت باسخها به كيفيت سؤالات طراحي شده بستكي دارد . توزیع گسترده پرسشنامه در سطح ممکن است با استقبال و پایین روبرو شود و توقعا قعات را تال برد ۰ پرسشنامه به شما مي كويد افراد جه فكري مي كنند ولي ‎wo a‏ pb yl Lz ‏نمي كويند‎ 

صفحه 24:
ناد که موفعبت فرضي ۳ ور ای پم اهداف مدز ۵۳00 در او متتلف بیان کرده‌اند. مزایا ]5 ها ساده است ويه امورش كمي ثياز دارد. براي درگیر شدن همه افراد در خودارزيابي ‎etal Sa‏ يك راه كا سازمان ا بك رام كاربرديي براي درك سازوان از در ایجاد تیم و تسهيل بحث ميان افراد كمى مي‌کند. ریسک‌ها امكان مقايسه بأ داوطلبان جایزه کیفیت بوجود ‎alas‏ ‏كه بين كامهاي ا وهای تذل ‎SSL om‏ 

صفحه 25:
(workshop wprowk) ol SIS ‏رهيافت‎ ین رهیافت نیازمند مشارکت کامل تیم مدیریت است. ‎alee‏ تیم باید اطلاعاتي را جمع کرده و در یک کارگاه به هم ارآئه کنند ‏مزایا: ۲ ‏* يك راه عالي براي فهماندن مدل به تيم مديريت و كسب تعهد آنها 8 ‏۰ بحث و توافق تب بت زوي نقاط قوت:و نواحي نیازمند بهبودر ات ‎acl ones‏ هد مه قوت و نواحي نیازمند بهبود, دیدخاه مدیرآن انسبت به خر ایند ارزيابي, ترتیب اولویت ها, و برنامه ها ‏ال ال وت ار لاود سوام ‎٠‏ فرصت تيم سازي ‏ريسكها: ‏* ضيفتر از رهيافت شبيه سازي جايزه ‏* نيازمند تسهيل و آماده سازي بالا ‏* امكان امتيازدهي غيرواقعي وجود دارد 

صفحه 26:
(approach أن راوهاي كاهيش حجم ارزباي, ایجاد مجموعه‌اي از بروفرماهاست. مثلاً براي هر یا 5 ناي نويه من شود كه کل گزازش مجموعا 32 صفحه مي شود مزايا فرایند جمعآوري اطلاعات, مستنداتي مبتني بر واقعیت فراهم مي‌کند ۰ از لحاظ دقت, نزدیک به رهیافت شَبيه‌سازي فرایند اخذ جایزه (دقیق‌ترین روش) است ‎wilt pl +‏ را دارد که افراد زيادي را از بخش‌ها و سطح هاي مختلف در فرایند جمع‌آوري اطلاعات 0 ‏ریسک‌ها ‏* جمع‌آوري اطلاعات ضعیف, ارزش نتایج را به خطر مي‌اندازد ‏۰ جمه‌آوري آنها, تصویر كاملي از سازمان نمي‌دهد. بلکه خلاصه و شمه اي از وضعیت سازمان را شان ميدهد ‏نام معيار و تعريف آذ ‎be ‎ ‎ ‎ ‏زميتمهاى ‎rap tag‏ منابع جمع‌آوری اطلاعات ‎ ‎ ‎ont sl ‎ ‏أنقاط قرت ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 27:
رهیافت شبيه‌سازي فرایند اخذ جایزه ۴ (@.verd Giaktios @pprowk) Ee = اظهار نامه سال ‎KAM‏ «> bas im 

صفحه 28:
2 میج تعالي رد eo سطح 1 : متعهد به تعالي (پرسشنامه + برنامه‌هاي بهبود) سطح 2 : شناخته شده براي تعالي (گزارش ساده‌تر و یک ارزيابي شبیه به را روند ارزيابي بنیاد. امتیاز لازم حداقل 400( ۳ سطوح 3و4و5 (سطوح جایزه) ‎Picratist-‏ و وه رید تم 

صفحه 29:
رهیافت شبيه‌سازي فرایند اخذ جایزه م ‎(@wed‏ مزايا * روش سريع و قدرتمند انعكاس فرهنك و عملکرد سازمان - فرصت عالي براي مشارکت و ارتباطات سازماني ۱ * گزارش‌هاي بعدي آسانتر تکمیل مي‌شوند + مشاهده محل و ارایه سمینار توسط تیم ارزیاب سودمند است یره ‎capes eS slit‏ اعضای, تیم مدیزیت :یا جعیین ‏نماینده به جاي مشارکت مستقیم. ‏امکان دست‌کاري نتایج و پوشش گذاشتن بر ‏نتایج واقعي ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 30:
خود ۱ ارزيا بي شیازی فرآیند اد جیزه 0-000 ]| شبيه سازى محدود فرآيند اع جايزه ‎Pile Award simaaton‏ پروفرما و کارگاه ‎rp Forms and Workshop‏ پرسش‌نامه با جزئبات زياد | نس ماتریس متسب ده ‎Talked mace‏ ترسط هم ترازان Prosforma supported by eer Evaluation پروفرما ‎Proform‏ ‏کارگاه تسهیل شدء ‎Faclited Workshop‏ پرسش‌نامه استندارد ‎‘Suurdard Queacoraze‏ پروفرماهمراه با ارزیابی پرسش‌نامه اسب ‎‘Aporopriatequestomire‏ پرسش‌نامه و کارگاه 020101 ‎pape‏ و كاركاة ‎Matos & Wokitop‏ ‏پرسش‌نامه مقدماتی تست موه ماتریس استانا ‎Mairi‏ تسد ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 31:
منطق رادار (مبناي ‎aa‏ ‏سیستم امتيازدهي) نفهته است. رادار چهار ‎RBOPR pli wv vila‏ ن مدل تعالي سازماني ‎west ee ee OL ata‏ ‎ea ‎ 

صفحه 32:
پرسشنامه استاندارد سات دارا 50 سوال با سهم یکسان در امتيازدهي كلي " > هنوز شروع نشده است تقرببا هيج کار زيادي نشده, شایدايدههايي بوده اما نفکر کاملي در موردش تشده است ك5 0 دب پنشوفته ابست: تاه وتو دارد که نشان مي‌دهد کازهاي مفيدي: انجام ده امت كارهاي تصادفي و موقتي که باعث بهبود مي‌شود نشانه‌هليي از اجرا يا رسیدن به نتلیج وجود دارد 1ح پیشرفتقابلتوجه شواهد واضحي وجود دارد که نشان مي دهد اين کلر به خوبي انجام شده است بررسي‌ها و برنامه‌هاي روتین و منظم در اين رابطه صورت مي‌گیرد نگراني‌هايي مبني بر اینکه به صورت کامل و مفصل در همه سطوح انجام تشده است 2 کاملا بدان‌دسنيافته‌ليم كع رويكرو با سیجه ترجه کف رنه ول وردر مه ساوح :و چیه اعتال مي‌شود 

صفحه 33:
نتایج توانمندسا گيري نوآوري و یادگٍ 

صفحه 34:
ae ‎PaaS bce eae oe 1‏ سین دود تاه راد رای ‎oe‏ ود باب راد هت سای ریب سم تروش را خی ‎Serre rer sree wrote‏ اه ری ابا میا ‏هی مق مرت رل ری ی | دج نشف سای فقس بط تاره سامت و نات میرحت ان را ‎sg ab IID ee mle |‏ اه رای کات وی زا ای این *-آيا یج رسای متس سرت مر سور روت اما بویتوی کل ایکا یه اس 7-7 تنم ريع کرک صررت قاف ب راد بات ی ای اي مرت مد ‏سای عرسا میات وس تسب مس ‎ete eels Be OE ab lana,‏ رل رامیت تا اه ام با سای ‎BI‏ ‏سرد تا فان ی و ‎ ‎ ‎ ‎means ‎ ‎ ‎Bae ‎ ‎ ‏مه تا سای مسب ری ری رس ای و کمب ‎ll Sy‏ كشد وكيا لين مها ‎pala nls oe 2‏ ده ریت | ات دی را وی ‎fea‏ ‎Goo RS RSE US a Se aT ‏شود ركبا‎ pace ‏د تخصيص ملهع‎ lag ‏سم پا اف بل‎ aig abel ts ga ‏پا‎ win pul ‏ول ات وا‎ ‏ده‎ ‎IE A‏ ای عرد وه زد ای اتکی نا ده را رواد ‏؟- وم خی محر که اند سا رت را ‎eet ein ene Ea ae‏ مشي م الأو عو اتير تعد حت ار دي رد سا ‎late daly‏ داد ‎ ‎seer ‎ ‎Pate ‎ ‎rs ‎ ‎eee ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 35:
لا نا لا | جدول محاسبه امتیاز نهايي محورها >= جدول محاسبه درصد هر یک از 

صفحه 36:
سك امه مم سردا پروفیل پروفال مان له انه امم سه اص ‎anes‏ دو نمودار از پروفایل سازمان براي تشخیص نقاط قابل بهبود و اولويت‌هاي انجام برنامههاي رم یرما