مدل جامع برنامه‌ریزی استراتژیک (مبنا)

صفحه 1:
2 دوره آموزشي مدل جامع برنام‌ريزي ‎me‏ ‎Cowprehkeusive Gtratestiz‏ ® ‎Plocciagy Oodels‏ ‎Course‏ ۲ 

صفحه 2:
به‌دنباله, هر یک از عناصر و اجزاي نقشه راهنماي فوق, ee م نقشه راهنما (وداد2©) 

صفحه 3:
تشکیل کمیته راهبري» تقسیم وظایف؛ ‎A”‏ ‏برگزاري دوره‌هاي آموزشي َورة‌هاي آموزشي * ضرورت اجراي برنامه‌ريزي استراتزيك در سازمان, * معرفي روش‌هاي افزایش درجه آزادي * روش‌هاي سوق دادن سازمان به برنامه‌ريزي استرا: * معرفي و تشریح مدل ‎Lino‏ 

صفحه 4:
* خلاصه و به صورت یک پاراگراف يا جمله کوتاه * قابل به ذهن‌سپاري * الهام‌بخش 3 * چالس‌آمیزژ و پرخطر ولي واقعبينانه * مبتني بر ارزشها و صادقانه مثال: جشمانداز 20 سال قبل مایکروسافت: ”ما مي خواهيم در بيست سال آینده هر شخص در هر 

صفحه 5:
جك ليست ارزيابي بیانیه مأموریت در مدل 5 به وضوج سازمان نقما زا ان رقا متماين سازد. بسيار وسيع نبوده و محدودكننده نباشد. بر تواناييها و قابليتهاي سازمان بنا شده و منطقي باشد. 1 * دریچه را بر فرصت‌هاي آتي باز کند. * کوتاه و براي همه قابل فهم باشد. بدون جزییات, تحصولات و خدمات کلیدي زا بیان کند. بر زمان خيلي دور متمرکز نبوده و 5 ساله باشد. > & 

صفحه 6:
جشم اندار] (Wiston) ‏مسر‎ ‏درخت وف‎ ‏ها اعتاصر شاخة‎ ‏اراد‎ as a ‏چشم‌ندز‎ قاكتورهاق بحرت ‎(CSR ee‏ عناصر درخت واقعه در مدل ۳ زک ‎oe‏ هر ‎me‏ ۲ ‎ ‎ ‏درخت واقعه و شاخه فرایند در برنامه‌ريزي ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 7:
۰ فعاليت‌هاي كليدي که کسب نتایج مطلوب در آنها براي نيل موریت صروري است. 0 ات به اهداف بلندمدت و سطى كلدي كه در آنها كارها بايد درست انجام شود تا کسب و کار رشذ ‎sadly‏ ۰ فعاليتهاي كليدي كه مديريت بايد ارتباط میان اهداف کلان؛ ماموریت و فاكتورهاي بحراني لقي بدان نماید. 

صفحه 8:
مثالي از منايع ایجادکننده فاكتورهاي بحراني موفقید: در صنعت هواييمايي 

صفحه 9:
سلسله مراتب 06 و ارتباط ميان انها CSF ‏سازماني‎ ‏عملیات‎ CSF se CSF ‏بخن‎ 058 SF ‏یک‎ ۲ La: CSF. puss. CSF 24S CSF Lae CSF. pk CSF 24S CSF ۴ CSE 7 7 [eee | se CSF | ‏بخشی لا منت‎ 051" ۳ یک > 

صفحه 10:
تعریف حوزه فعالیت 5۳ جمع‌آوري داده‌ها تحلیل داده‌ها ۱ استخراج 65۴ | CSF ‏تحلیل‎ متد 066 (مدل شناسايي فاكتورهاي ف بحراني موفقیت در مدل مبنا) see cae CSFs are ( rived but not-created تعریف حوزه < استخراج *0090)هاي سازماني یا عملياتي و انتخاب شرکت کنندگان جمع‌آوري داده < تكنيک‌هاي جمع‌آوري داده مصاحبه و مستندات سازماني است تحلیل داده < تحلیل داده, زمينه‌سازي و پردازش داده‌ها براي استخراج ‎cul BOGE‏ استخراج 000 < در اين گام, فاكتورهاي بحراني موفقیت با استفاده از نتایج تحلیل داده‌ها استخراج مي‌شوند تحلیل ‎OP‏ )> اين كام بستگي به هدف استخراج فاكتورهاي 

صفحه 11:
متد 066 (مدل شناسايي فاكتورهاي بحراني موفقیت در مدل مبنا) تت‌هاي مستتدات ۱ ۲ گروه ها گروه ها گروه ها + 1 ‎x + + 1‏ { تم هاي تم هاي تم هاي تم هاي تم هاي پشتیبان يشتييان يشتييان پشتیبان بشتييان ‎3 1 a ‎CSF CSF ‎ ‎ ‎ ‎ ‏پس از شناسايي فاكتورهاي بحراني موفقیت, که معمولا تعداد آنها نباید از چند مورد تجاوز کند, تعدادي استراتژي براي برطرف كردن و نيل به هر فاکتور بحراني موفقیت, باید ارایه شود. البته اين مرحله را مي‌توان تعد از استخزاح فرضت‌ها:وجهدندات :در مراجل نغدبه اتجام:زساند. نهر ان مر بقل شا تروق هن لیر سوت مزاع یدنا کت ابح ‎ee‏ عقت ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 12:
انتخاب / ایجاد وجوه چارچوب کارت امتيازي + کارت امتيازي بیانگر کلیه سطوحي است که دست به دس هم. سازمان را به سمت موفقیت و تعالي پیش مي‌برد. ۸ ‎ON 1‏ وجوه کارت امتيازي وجوه پيشنهادي آقاي کاپلان (مشتر/ مالکوم بالدریج و نورتون ‎co,‏ ‏2 د اين مرطهمر يموجه يه ‎man‏ ‏- نتايج متمرکز بر مشتري مأموريت سازمان و شناخت 5 ا فد نفایج بازار ومالي کامل کارت‌هاي امنيازي ۱ / 8 انشا مختلف (مثل دو موردي که \ رشد ویاد 3- نتایج منابع انساني ‎Eu elds oboe‏ ۱ رشد و يادگيري 7 4- نتايج شرکاء و عرضه کنند‌متيازي مناسب براي شرکت 5 نتایج اثربخشي سازماني انتخاب / ایجاد مي‌شود. شنرکنت: در نهاینتا:. بايشنتي ‎Pe well vf Tee pee Blo‏ 

صفحه 13:
تعریف اهداف کلان (620) در قالب وجوه کارت امتيازي مراحل تعریف اهداف کلان: 1- تهیه ليستي از اهداف عمومي ‎Bouts)‏ ) در هر وجه کارت امتيازي از طریق بنج مارک 2- مطرح کردن لیست پيشنهادي عمومي در جلسه کمیته راهبري و اضافه و کم شدن لیست کلي اهداف؛عمومن و تهاین:شدن آن 3- مشخص کردن معيارهاي حذف بعضي از اهداف عمومي در هر وجه و رسیدن به چند هدف کلان در هر وجه (نهایتا 4 الي 6 هدف) © اقداق عمومي بالاثرين وجه. باتوجه به فمبستكي بالابا مأموريت.و جشمانداز انتخاب مي شوند 2 ‏مسسان :ا امزافع ود هالا‎ 1 Solas be i ۳ 

صفحه 14:
تعريف اهداف كلان (8-4) در قالب ف وجوه كارت امتيازي مثالي از اهداف هر وجه کارت امتيازي و رابطه كلي ۳ "wi. valuebasedrmanagement net Strategy Map Financial Customer peveneetive ‏ره مس سیم‎ coe ‏ص‎ Internal Perspective Learning and Growth formation Capital سس تسه سح دامم..م 

صفحه 15:
تعریف اهداف کلان (70) در قالب وجوه کارت امتيازي ۱ وق وه کارت امتيازي و رابطه كلي الب 1 تان امتباري ور 

صفحه 16:
سازمان آنالیز ‎PEGCT‏ تحلیل محیط نزدیک سازمان آنالیز پورتر تبازماقها 

صفحه 17:
2 4 تحلیل محیط دور (آنالیز 666) فد عوامل : ای اون افتصادي زيست محيطي فرهنگي- عوامل پارامترهاي كليدي = - سیاست خا - سیاست سياسي - قانوني 0 داخلی 1 - نشانگرهاي اقتصادي - عوامل اقتصادي پولي, مالي - زیرساختارها ‏ - اعتبارات -هوا -آب -زمین - عوامل زیست محيطي ضایعات - انرژي - بلاياي طبيعي - روندهاي وت - سبک عوامل فرهنكي - اجتماعي 9 - بهداشت و آموزش - جرم 

صفحه 18:
‎Fe" 7‏ تحلیل محیط نزدیک (آنالیز پورترا “تقض ‏تهدید ورود رقباي ‎ ‏قدرت جانوزني 0 ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‏خدمات جايكزين ‎ ‎ ‏فاكتور اول : عوامل رقابتي (شدت رقابت در بين رقباي موجود در صنعت) هزينه‌هاي ثابت در صنعتي که در ‎culled ul‏ ميكند جه ميزان است؟ میزان رشد و بازشدن بازار در صنعتي که در آن فعالیت مي‌کند چه میزان است؟ در حال حاضر, شدت رقابت میان رقبا در صنعت تا چه حد است؟ تا چه اندازه, میان محصولات توليدي رقباي مختلف تنوع وجود دارد؟ افزايش نسبي در ظرفیت توليدي رقبا تا چه حد است؟ ‎li sly‏ أآزادي عمل فروش (طد ذاه حصب م ‎Soul jade crete yl (pecs‏ ‏ساير فاکتورها نیز پارامترهايي مطرح مي‌شو( ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 19:
تعیین جذابیت صنعت و استراتژي کلان با استفاده از نتیجه آنالیز پورتر ae epee eo رآ ‎High Medium tow‏ مبناء روش خود را براي ‎oss‏ و میت | یه | ۳ | ‎rion‏ ‏استخراج ‏استراتژی ‎as‏ و | مس | وود | سس سازمان دارد. لذاء این گام مي‌تواند یک گام قرعي در مدل مبنا به شمار آمده و ضرورت ل > Busnss Stengh tow | Selectivity ‏بسحف م‎ 

صفحه 20:
سه روش موازي و مکمل براي تحلیل غوامل دروني:" 1- تحلیل عوامل دروني با معيارهاي مدل تعالي سازماني 000 2- تحلیل عوامل دروني با رویکرد وظيفه‌اي و شاخصه‌هاي بهره‌وري 3 تحلیل عوامل دروني با رویکرد شناخت موقعیت سازمان در منحني دوره عمر مدل تعالي سازماني ۲۳0۲4 نتايج تيسق ها ‎ice SB 9‏ از مرستفةالتمكايس: براي ‏تحلیل هر یک از معيارهاي محورهاي ‎ee‏ ‏نه‌گانه مدل تعالي سازماني 600 ‏استفاده مي‌شود و نهایتاً مي‌توان ‏قاط فقوت و ضعف ساریان را بر ‎es‏ ‏اساس اولویت. استخراج نمود. خلافیت و يادگيري 

صفحه 21:
[aie ae ‏یه کل‎ ‏سوه حالص‎ سود از کر مات تحلیل عوامل دروني با روش وظيفه‌اي و شاخصه‌هاي بهره‌وري or A سل جهانم pase جدول جمع‌آوري داده براي محاسبه شاخصه‌هاي بهره‌وري عزافل وظتعةاق, سه تق واحدهاي وظيف‌اي سازمان: تحلیل عوامل دروني را انجام مي‌دهند: در این روش, واحدهاي مالي ‎gob jl)‏ شاخصه‌هاي بهره‌وري), بازاريابي, تحقیق و توسعه, منابع انساني, تولید, و ... مورد بررسي قرار مي‌گیرند و براي تحليل هر یک , پارامترهايي در مدل مبنا وجود دارد 

صفحه 22:
تحلیل عوامل دروني با رویکرد ‎NN‏ موقعیت سازمان در منحني دور عمر در مدل ‎line‏ از پرسشنامه‌هاي مخصوصي براي دقیق سازمان بروي دوره عمر با رویکرد فازي استفاده مي‌شود. تحلیل این پرسشنامه‌ها باعتت. شناساتن 3 1 = 1 1 و5 

صفحه 23:
و گروه‌هايي هستند که براي رسیدن به بخشي از اهداف با نيازهاي خود به سازمان وابسته‌/ند و سازمان نيز به آوایسته ‎cul‏ واز آنها متأثر مي شود ‎el‏ ار می نیم ‎Side‏ ‏كركف ‎esa La‏ ‎2G‏ پلک مر -مرضسكستكاة 7 ‎dS‏ راق ‎ ‎8 ‎ ‎5 ‎ ‎ ‏اثرات ذىنفعان بر سازمان ‎ ‎ ‎ ‎ ‏تحلیل عوامل محيطي و دروني ‎fy‏ ‏نگرش ذي‌نفعان ‎Seep / ‏ذي‌نفعان,‎ " ‎ ‎ ‎ ‎ ‏مرس جر > و ویر ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 24:
تحليل ذي نفعان ۳ (روش بررسي ذي‌نفعان در ‎alk‏ * فاز اول : شناسايي ذي‌نفعان ‎sul‏ ۰ فاز دوم: شناخت تمایلات و جهت‌گيري ذي‌تفعان براي استخراج فرصت‌ها و تهدیدات از فا سيوم : آنالیز ریسک ذي‌نفعان به منظور اولو شناسايي ذي‌نفعان با مرجع قراردادن ‎SB‏ ‏دايره‌اي فاز دوم استخراج تمایلات و جهت‌گيري‌هاي كليدي 

صفحه 25:
(روش اصلي فرمولاسیون ف امترزیهای تركيى ‎eae‏ ا م ‎os | (ee‏ استراتزی‌های فرصت‌ها - حارج ‎ae‏ ‎W-0‏ ‏استاتویهای ‎[eee] | oe‏ 0 ممع ييه | وه __ ST wT = 7 ‏عدي يني‎ انواع استراتزيهاي دوكانه تركيبي پیمانه آنالیز 000 در ات مدل مبنا ۱ —— Die Pest | [eet 

صفحه 26:
چهاني شدن و چالش‌هايي که شرکت‌هاي ايراني با آن روبرو هستند, به قرار زیر است: تغییرات سریع در فناوزي ساخت: توسعه و بش رقابت ‎wile‏ ‏مسطح شدن سازمان و تغییر سریع ارزش‌هاي سازماني الزام براي دستيايي به تعالي ساخت و یکپارچه‌کردن سیستم‌ها در سازمان تولید در مقیاس جهاني (سمخمه) 0 ۷ : 000) طبق تعریف وزارت بازرگاني و صنایع انگلستان, تولید کننده در مقیاس جهاني يعني عمل و فعالیت در سطح بهترین استانداردهاي دنیا با توجه به شش عنصر زیر: سودآوري رضایت مشتري کیفیت در محصولات/ خدمات عرضه شده به مشتریان 

صفحه 27:
فرمولاسیون استر ‎OCO‏ مولفه هاي 000 استراتژي فناوري ساخت فناوري اطلاعات اندازه‌گيري عملکرد (نبض شرکت سازنده را از طریق اعمال معيارهاي كليدي کنترل مي‌نماید) مدل‌هاي مختلف 000 مدل قلیپ هوانگ ‎Iino dae‏ مدل هلیم و کامبا مدل آنگ و هگ مدل را ۳ ‎pila dae‏ مدل نهاني:شده در شرکت مبنا > ل اقتضا. ابتدا وضعیت شرکت با ‎a‏ سطح تولید " کاس ‎tae ee re a itt tee‏ تلع این ‎ZONE See‏ براي رسیدن به 00 اه گردد. نحوه بازخور مدل استرانژي گام اول : طراحي و ارایه پرسشنامه كام دوم : جمعآوري و تحليل پرسشنامه 0 م سوم : استخراج استراتزي بر اساس تحليل فوق 

صفحه 28:
بررسي موقعيت شركت در دوره عمر ف يورت فوليو تا پورت فولیو, استراتژي کلان به دست مي آید. سپین: خروجب پورت‌کولیو. ورد 00 مى شود نا مجموعواي از استراتزي هاي اصلي و پرنامه‌های مات ‎Je abe GP bal mest Haar‏ sae pte oo ace ean ie: ‏بری‎ بل تولك رقابتى ‎١ ۱ ١ ١‏ تپ ‎١ 1 1 0‏ توی ‎١ ١ 0 7‏ تناف ‎١ ۲ ۳ 3‏ تلم ‏+ + 0 1 ضعيف ‎۳3 3 3 3 1 ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‏جدول : ماتریس دوره عمر پورتولیو ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 29:
وتيك | بلسو سلاتى | | ونيف ۸ گنت | ‎[|e‏ تمه میت با کترهای در ترس لکلا و مرت رسای ‎a 3‏ ۰ م | متيل سيم ترزع ضفل ونع | م منت 3 ریت ۰ 5 | سمول تويد ياسع | * ‎=the [6‏ )5 ‎dap St 4‏ 1 مت مزر 3 ‎v | Bea | 8 | eee | * ‎ ‎ ‎ ‎x ۳3 ۰ ‎ ‏بررسي موقعیت شرکت در دوره عمر ‏پورت‌فولیو ‏و آنالیز ‎OO)‏ ‎det‏ رب محمولات ‎Tan GSR‏ راهان ی ‎Pan CPL pe‏ هی مدرد ‎ela jaw‏ تيل خط تلد تروش لاه خدماتع ولا ‎Pom SPL oI‏ يلما نيب ‎ELL hile‏ موجود قر مود اولوقت اما ويه از ووشرعان لل هزه ی ومد ‎cha He dd ple‏ متسه ‎ ‏تیف موی ‎ ‎ ‎A ‏ارم ‏یی مرو ‏جك ی مس و ‏ما امامت رد اج مت وه سل ‎Fase ‏رت‎ ‎Tae ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 30:
درجه اهمیت وضعیت شرکت امتیاز موزون شده جدول : جدول ساده ده 1۳۳ مجموع سطر امتیازموزون شده عوامل کليدي ‎bbb‏ ‎ow « — blige abe a‏ ع-عداد عواملکليدي‌داخلي_اسخ داده شده 0۳ مجموع سطر امتباز موزون شده عوامل کليدي خارجي - « 00 .... ‏عواملكليد وخارجية‎ sys * ‏تعداد عواملكليديخارجر ياسع داده شده‎ 

صفحه 31:
‎٩‏ توسعه طبيعي ‏- مناطق 11 و 10 توسعه انتخاب ‏- مناطق ۲۲ و ۵ و 0 استراتژي نوع نگهداشت و مراقبت رق ‏- مناطق 07 و ‎M 9 OFM‏ استراتژي نوع كاهش (كاهش موقعيت يا ‏خروج) ‎pA 1666 ‏آنالیز‎ ‎ ‎ ‎ ‏عوامل خارجی ‏عوامل داخلی ‏جدول : رضعیت موقعیت شرکت در ارتباط با عوامل داخلى و خارجى ‎ ‎ 

صفحه 32:
گسترده‌اي از بازار دست يابد - نيازهاي مشتریان را برآورده مي نمايد - شبيهسازي را براي.رقبا:ناممكن می‌سازد مثال: - خدمات پس از فروش در شرکت کاترپیلار - تولید به موقع انعطاف‌پذیر در شرکت تویوتا له( (دوربین فیلم‌برداري دستي) در شرکت سوني - پیانو دیجیتال در شرکت یاماها د یاوه دا خی ازع ‎el ete‏ :ود دشواری ارزشها شایستگی محوری توانایی ها —_= == متابع sophia oily gilts cla alts oe lie محوري 

صفحه 33:
شايستگي‌هاي محوري سلسله مراتب شایستگی‌ها بيانيه مأموريت | اشايستكى هاى محورى ‎a‏ ‏مدل 8 مرحله ‎Corporation sia elu =e Ss‏ در مرحله اول» آنچه سازمان به : 3 خوبي انجام مي‌دهد شناسايي شده و مشخص مي‌گردد که اين مورد, یک توانايي, شايستگي, یا گزينه‌اي = براي شايستگي محوري است. سس ‎‘The know how is a:‏ تعداد اقراه شاستگی محوری شایستگی | توانايى گرده تونایی ها ‘We know how to: جدول خلاصه ‎sha us‏ اول و دوم 

صفحه 34:
شايستكيهاي محوري ف ‎(Core Ovvwpeteuy)‏ غرحله سوم ‎٠‏ آیا سازمان در هريك ‏رقباي خود برتر است چهارم ‎ ‏از شايستگي‌ها یا شايستگي‌هاي محوري مشخص شده در بند قبل؛ از ‎ ‏حله ارتباط بین مقهوم كليدي, مزیت رقابتي و شايستگي محوري, مورد بررسي قرار مي‌گیرد. مرحله پنجم ۰ مزیت رقابتي تا چه حد پایدار است؟ مرحله شنم 1 شتاسايي تغییرات كليدي که در آینده در صنعت رخ خواهد داد. مرحله هفتم ‏با توجه به تغیپرات پيش‌بيني شده در آینده صنعت, به 4 سوال زیر باید پاسخ داده شود: ‎٠‏ الف- جه شايستكيها با توانابيهابي باید کنار گذاشته شوند و با نامربوط تشخیص داده مي‌شوند: ‏۰ ب- چه شايستگي‌ها با توانايي‌هايي باید باقي مانده و بهبود داده شوند؟ ‏۰ ج- چگونه مي‌توان از منابع, توانايي‌ها و شايستگي‌هاي موجود به نحو بهتري بهره‌برداري ‎٠‏ د- چه توانايي‌ها با شايستگي‌هاي جديدي باید توسعه داده شود؟ ‏مرحله هشتم ‏۰ سازمان مي‌خواهد به کجا برسد؟ ‎ 

صفحه 35:
*# قبل از شروع این مرحله, استراتژي‌هاي نهايي شده با اهداف کلان تطبیق داده مي‌شوند و مشخص مي‌شود که هر استراتژي کدام هدف يا اهداف را * معيارهاي كليدي عملکرد در مدل مبناء براي اهداف کلان () و فاكتورهاي بحراني موفقیت (00۴)) تعریف مي‌شوند و متري را براي اندازه‌گيري اين پارامترهاي مهم استراتژیک فراهم مي‌سازند ** معيارهاي کليدي عملکرد مي‌تواند زمیته را بزاي کي کردن اهداف و فاكتورهاي بحراني موفقیت فراهم کند ** معيارهاي كليدي عملکرد, مي‌تواند زمینه را براي کنترل میزان پیشرفت استراتژي‌ها در راستاي اهداف فراهم کند 

صفحه 36:
* معيارهاي کليدي عملکرد را مي‌توان از طریق بنج مارک تعیین نمود ۶ 4 حالت كلي معیاره" ری 0 (eee جدول : اشکال چهارگانه معیارهای عملکرد معیارهای حاص ۱ (بهترین) 7 امتيازدهى رتبه‌پندی : معارهاي ۳ عملکرد را مي‌توان در یک شاخص ‎(Tedex)‏ ‏تعريف كرد. مثل شاخص رضايتٍ مشتري 

صفحه 37:
شيودهاي كمٌّي كردن اهداف و فاكتورهاي بحراني * بهترين فعاليتها (ستصصة) ‎(vst‏ ‏* بنج مارک (كاسداصم6) * داشتن مقدار اولي 0 سا * عملكرد رقبا خطاهايي در هدف‌گذاري ‎was‏ * نگرش صرف به بهبود مستمر فرایند هدفگذاري ‎koprouecedt Pare)‏ سوه ) * اهداف به شدت بزرگ و مهیج ‎(Brbirary Otretched Daruets)‏ 

صفحه 38:
پيش‌بيني روندهاي محيطي ‎A‏ ‎(GTO)‏ روش‌هاي مختلف پيش‌بيني فاکنورهاي سم 1- روش تحلیل روند (عجله لس بای همه فا که ها زوند گذشته موجود بیست, * همواره به طور قطع نمي‌توان مدعي شد که آینده از روند حاکم بر گذشته پيروي مي‌کند * روند بسياري از پارامترها از نظم خاصي پيروي نمي‌کند و آماري نیست 2- روش نظربات کارشناسان * همواره دسترسي به یک نمونه مناسب و كافي از کارشناسان در مورد هر فاکتور وجود ‎She‏ © در:صورت بالآبودن:اتحراق الساتدارت: نمييوان: بظزي قن آرانه داد روش پيش‌بيني در مدل مبنا 1 در مدل مبنا از روش تركيبي (روندهاي آماري, نظري کارشناسان, روابط علي و معلولي میان متفیرها) استفاده مي‌شود. 

صفحه 39:
پيش‌بيني روندهاي دروني (66) میانگید, سنار به‌های اعضای کمیته ر اهبر ی مدیریت استراتژیک در مورد ‎ines 22111‏ ان رداوك 3 | تراه يريت ]نیج مورد استفاده در ۳ مدل مبنفاء براي 5 ۳ جمع‌آوري فرضیه‌ها + ] تون رای | ماو ماوت ‎ex‏ ساسا ‏اعضاي کمیته ‏راهبري در مورد روند اینده عوامل ‏:0 توقای ملع الى دروني ‎dees eae Pra ‏۳ ] تون تین ار ‎ ‏احا ؛ احة اطبارات و هيلات الى ‏‘ تون ای ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 40:
سنجش استراتژي‌ها با ۱ ی روندهاي عوامل محيطي, دروني و ‎a’‏ نتایج این مرحله ‎al‏ ‏حذف استراتژي‌هاي غیر متناسب با روند عوامل محيطي. دروني و تمایلات ذي‌نفعان ايجاد زمينه لازم براي اولويت بندي استراتئيها در مرحله بعد اطلاعات مورد نياز فرضيههاي مربوط به روند آتي عوامل محيطي فرضيه هاي مربوط به روند آتي عوامل دروني تمايلات و جه تكيريهاي كليدي ذي نفعان فرم ساده شده سنجش استراتژي‌ها با روندهاي محيطي, دروني و جهت‌گيري ذي‌نفعان درن :تمش امع زوا روهار يلات رجت رای کلمی ‎TE‏ 

صفحه 41:
براي مشخص كردن ستون رتبه در ماتريس 08000©. از جدول زیر استفاده مي‌شود. ستون وزن نیز از جداول 18666 وارد هه اشه‌ند ماتریس ساده شده 0000000 ( براي اولويت‌بندي استر ات ی‌ها) 

صفحه 42:
5357 متا استرازن. سراياكذارى و تمي ۳ eas ez ab he TON) 814 ‏هركت‎ Taleo ‏ريق‎ oe SHOT peat پرام یی در رسای تاو ار کوک رل کت رگ در tb Sal) ‏تاكتيک‌هاي خاص (مکمل یا‎ ‏موازي) براي نیل به استراتزي‌ها‎ ‏برنامه‌هاي عملياتي‎ مجموعه طرح‌هاي محقق‌سازي تاکتیک‌ها و استراتژي‌ها مثالي از نحوه استخراج برنامه‌هاي عملي براي استراتژي‌ها 

صفحه 43:
تم بت رد تعریف» تدوین» زمان‌بندي» و بودجه‌بندي پروژه aS" در اين جدول. تمونه‌اي از فرم‌هاي امه پروژه ارایه شده است. ° 527 ** اين فرمها به واحدهاي مسوول و متولي پیشبرد راه‌کارها و استراتژي‌هاي از طرف واحد طرح و برنامه داده مي‌شود و آنها موظفند که پروژه‌هاي مربوط به هر تاکتیک و در نهایت استراتژي را مشخص کنند. * در لین فرم: باید برآورد زماتي و هزیته انجام هر پروژه را نیز اعلام نمایند. * مجموعه این فرم‌هاء بعد از دریافت, در جلسه کمیته راهبري تهايي مي‌شود و با توجه به اولویت استراتژي‌ها و بودجه سالیانه. براي اجرا برنامه‌ريزي مي‌شود * ضمناً این پروژه‌ها به اهداف برنامه استراتژیک نیز پیوند داده مي‌شود و با داشتن 

صفحه 44:
eee ‏تکمیل بافته نقشه راهد‎ ] ‏تکمیل با مدل تم بيست نفد‎ 2 ۳3۳۳ «_»> Ls Up