مدل راهبری مسئولیت سپار

مدل راهبری مسئولیت سپار

اسلاید 1: مدل راهبری مسئولیت سپارابوالقاسم فخاریانBBRT Director- Middle EastAbolghasem_fakharian@eyir.com

اسلاید 2: سمينار مشترك:شركت همكاران سيستمو دانشكده مديريت دانشگاه تهران 19 ارديبهشت 1386

اسلاید 3: مطالبی که به آنها خواهیم پرداختشرايط كنوني كسب و كارمقایسه ویژگی های عصر صنعت و عصر کنونینقد هدف گذاری ثابتتحلیل ناکارآمدی بودجه بندیمعرفی مدل راهبری مسئولیت سپارمورد کاوی یک تجربه ( HandelsBankenسوئد)نتیجه گیری

اسلاید 4: برخي منابع و مآخذ استفاده شده در تهيه مقالهBeyond Budgeting, Hope J. and Fraser R., Harvard Business school, (2003)Good to Great, Collins J. (2001)Abandon Fixed Budget, Hope J., BBRT (2006)Change the Model not the Tools, Fraser R. and Roosli F.Budgeting- an Unnecessary Evil, Wallander J., Scandinavian Journal of management, (1999)Beyond Budgeting White Paper, Bunce P. Fraser R. and Hope J., CAM-I and BBRT (2002)How to Get the Full Potential Benefits of “Beyond Budgeting”, Interview with Robin Fraser and Franz Roosli, BBRT (2006)Why Budgeting Kills Your Company, Gary L., Harvard Business School (2003)Performance Management Beyond Budgeting, Daum J. H.Decentralized Decision Making, Hope J., BBRT (2006)

اسلاید 5: برخی واژه هاDevolved LeadershipAdaptive ManagementBeyond BudgetingBBRTBenchmarkingCoherenceراهبری مسئولیت سپارمدیریت انطباق پذیرفراسوی بودجه بندینهاد بین المللی سازمانهای تحول پذیرطرازسنجیانسجام

اسلاید 6: مدیران امروز با سازمانهایی سروکار دارند که هیچ شباهتی به سازمانهای گذشته ندارند.همه شرکتها و سازمانها باید از نو خود را تعریف کنند.”پیتر دراکر“

اسلاید 7: بیل گیتس:در پرتو هر محصول جدید که به بازار می آید مایکروسافت 2 تا 3 سال به ورشکستگی نزدیک میشود.

اسلاید 8: تغییر در دیدگاه سهامداران (انتظار سهامداران از بنگاه در شرايط نوين)عبارت است از:رشد پايدار و متمادی ارزش زايی بنگاه که از طريق تعيين ارزش فعلی نقدينگی های قابل کسب طی سال های آتی محاسبه می گردد.

اسلاید 9: مجله تایم امسال مردم عادی را به عنوان ”مرد سال“ انتخاب نمود و نوشت:میزان تولید مطالب توسط مردم عادی در فضای اینترنتی به شدت بالا بوده است. در عصر اطلاعات، مردم عادی بیشترین تاثیر را بر جهان به جا گذاشته اند.

اسلاید 10: اهميت يابي سرمايه‌هاي فكري

اسلاید 11: نظارت بازار سرمایه (عوامل كنترل و ارزيابي هيئت مديره)انتظارات از اعضاء هيئت مديرهارزش زائي براي سهامدارانتوان مديران در ايفاي تعهداتانسجام و هماهنگي اعضاء هيئت مديرهمديريت و كنترل ريسكپيشبرد استراتژيارزشهاي بنگاهارتباط با محيط پيرامونيتوان رشد و بالندگي

اسلاید 12:

اسلاید 13: مهمترین مقوله و چالش بنگاهها در عصر جدید؟ حفظ و توسعه مزیت رقابتی برای رشد و پایداریبا کدام رویکرد؟با به کار گیری مدل ارزش آفرین برای همه ذینفعها از طریق:تدوین و پیشبرد استراتژی ارزش آفرینبرخورداری از فرایندهای ارزش زامدیریت دانشاعتماد به نیروها و مسئولیت سپاریخلاقیت

اسلاید 14: خلاقیت: محرکه عمده ارزش آفرینیخلاقیت در تکنولوژی/ تولید محصولخلاقیت سازمانی و نحوه اداره بنگاه

اسلاید 15: پارادايم و الگوي سازمانهاي خلاق و شيوه‌هاي اداره سازمانهاي ارزش آفرين در عصر نوآوري و محيط رقابتي، در اساس با الگوي مديريتي عصر صنعت تفاوت دارد. بودجه‌بندي نیز كه نماد الگوي مديريتي عصر صنعت است با فلسفه و پاراديم جديد بنگاهها در اين عصر مغاير مي‌باشد.

اسلاید 16: عصر صنعتویژگی ها:اهمیت سرمایه فیزیکیتوجه به کارآیی و برتری عملیاتیساختار متمرکز و غیر انعطاف پذیربنگاه به مثابه یک ماشیندستوردهی و کنترلاهداف ثابتبودجه ابزار برنامه ریزی و کنترل

اسلاید 17: عصر نوینویژگی ها:بنگاه به مثابه یک موجود زنده سرمایه های فکریپیچیدگی های بنگاه داریتلاش بی امان برای پایداریساختار غیر متمرکز/ انعطاف پذیرمسئولیت سپاری و خودگردانی

اسلاید 18: اداره بنگاههاي پيچيده امروز با شيوه‌ها و ابزارهاي ديروز، همانند حل معادله چند مجهولي با شيوه حل معادله يك مجهولي است.

اسلاید 19: تغییرات در فضای کسب و کار و نیاز به تحول ساختاری در اداره بنگاه

اسلاید 20: مدل های سنتی بازدارنده عوامل کلیدی موفقیت کارکرد مدل سنتی عوامل کلیدی موفقیتپاسخگوئی سریع خلاقیتبرتری عملیاتیمشتری مداریکارکنان کارآمد و پرانگیزهاخلاق سازمانیمجموعاً مانع دستیابی به عوامل کلیدی موفقیت است هدف گذاری ثابت و برنامه ریزی سالیانهتمرکز سازمانی و بوروکراسیروحیه «خرج کنید و یا برگردانید»!عدم اعتماد و اختیار سپاری به کارکنان عدم شفافیت

اسلاید 21: وفاداری به مدل سنتی و ابزار و عوامل آن همانند اصرار ورزیدن بر نظریه ثابت بودن زمین است. Galileo1564 - 1642که گالیله فرزانه خلاف آن را ثابت کرد

اسلاید 22: تعيين اهداف ثابت: بازمانده الگوي سنتي (1)”اهداف ثابت“ در عصر صنعت ميسر و كارساز بود”اهداف ثابت“ به منظور تعيين معياری برای كنترل زير مجموعه استفاده مي‌شود.”اهداف ثابت“ بازدارنده پويايي و خلاقيت است”اهداف ثابت“ در شرايط پرتحول امروز با تقريب و حدس و گمان همراه است.

اسلاید 23: تعيين اهداف ثابت: بازمانده الگوي سنتي (2)رقابت در عرصه كسب و كار همانند مسابقات ليگ است.در مسابقات لیگ، موفقیت ما در قیاس با رقبا سنجیده می شود.

اسلاید 24: معيار اساسي سنجش موفقيت بنگاه در تحليل نهايي عبارتست از ميزان ثروتي كه بنگاه در طي يكدوره و در مقايسه با رقبا براي سهامداران ايجاد مي‌كند.دستيابي به اهداف ثابت در شرايطي كه اولاً فرض‌هاي پايه‌اي تغيير كرده‌اند و ثانياً رقبا فراتر از اهداف ثابت ما عمل كرده‌اند فاقد ارزش است.

اسلاید 25: بودجه: میراث دوران دستوردهی و کنترل“بودجه، بلاي جان شركت‌ها درآمريكا” Jack Welch, ex-CEO/Chairman, GE“ابزاري براي واپسراني” Bob Lutz, Chairman GM North America “يك مصيبت قابل احتراز” Dr Jan Wallander, formerly CEO & Chairman, Svenska Handelsbankenمشکلات بودجه بندی کدام است؟

اسلاید 26: مشکلات بودجه: 1. مشكلات مالي هزينه‌بر بودن بودجه: تكميل بودجه بطورمتوسط 4.5 ماه طول مي‌كشد و در حدود10-20% وقت مديريت را به خود اختصاص مي‌دهد. بودجه به سرعت اعتبار خود را از دست مي‌دهد: بويژه با توجه به سرعت بالاي تغييرات (مانند ادغام‌ها، تجديد سازمان‌ها، نوسانات نرخ ارز، قيمت‌هاي دوره‌اي، نرخ‌هاي رشد دورقمي، و تورم بالا) بودجه ارزش‌افزوده اندكي ايجاد مي‌كند: 66% مديران معتقدند فرآيندهاي برنامه‌ريزي بيش از استراتژي‌ها، از سياست‌هاي كوتاه مدت تاثير مي‌پذيرند.

اسلاید 27: 198019902000201020202030مشکلات بودجه: 2. عدم انطباق با عصر نوین اقتصادی تغييرات غيرقابل پيش بيني تغييرات منظمبرنامه ريزي 1تا 3 سال آيندهبهبود فزاينده قابل قبول بود.دارايي‌هاي مالي منابع كليدي اصلي سازمان بودند.چرخه حيات طولاني محصول و هدفافزايش هزينه‌ها قابل جبران بود.تامين كنندگان تعيين كننده و مشتريان ماندگار بودند.پاسخگويي سريع به تغييراتبهترين عملكرد در صنعت ضروري است.منابع كليدي سازمان منابع هوشمند آن هستند.چرخه حيات كوتاه محصول و هدفكاهش مستمر هزينه ها ضروري است. مشتريان تعيين كننده هستند، مشترياني كه لزوماً ماندگار نيستند.عصر اطلاعات(فراسوي بودجه‌بندي)عصر صنعت (بودجه)فشار رقابت

اسلاید 28: مشکلات بودجه: 3. مشكلات فرهنگي“بازي با اعداد” ارزش را تخريب مي‌كند.چگونه در بازي بودجه برنده شويم؟تلاش كنيم هدف را در پايين‌ترين سطح و پاداش را در بالاترين سطح قرار دهيم.هميشه پاداش دريافت كنيم ، مهم نيست يه چه قيمتي.هيچ وقت مشتريان را بالاتر از هدف فروش قرار ندهيم.هيچ وقت دانش و منابع خود را در اختيار ديگران نگذاريم.همواره بيش از آنچه نياز داريم درخواست كنيم.هميشه آن مقدار كه در بودجه پيش‌بيني شده را خرج كنيم.هميشه انحرافات را به گردن ديگران بيندازيم.هميشه سعي كنيم به ارقام بودجه برسيم ولي هيچگاه فراتر نرويم.

اسلاید 29: کوشش ها برای بهبود بودجه بندیبودجه بندی انعطاف پذیربودجه بندی بر مبنای صفر (ZBB)بودجه بندی مستمر (Rolling budget)بودجه بندی برمبنای فعالیت (ABB)بودجه بندی کلانهیچیک از این تدابیر در فضای سنتی کارساز نبوده است

اسلاید 30: محدودیت در به کار گیری ابزارهای نویندر فضای سنتی سایر ابزارها و تکنیک های حسابداری مدیریت نیز کارساز و کارآمد نیست.هزینه یابی بر مبنای فعالیت (ABC)ارزیابی متوازن (BSC)مدیریت پایداری مشتریان(CRM)تحلیل سودآوری مشتریان

اسلاید 31: معیارهای سنجش نوینارزش افزوده اقتصادی (EVA)ارزش افزوده بازار (MVA)بازده کل برای سهامداران (TSR)تحليل ارزش براي سهامداران (SVA)نسبت بازده گردش وجوه به سرمايه (CEROI)شاخص های غیر مالی/ شاخصهای پیشروطراز سنجی (Benchmarking)در بودجه‌بندی‌های متعارف، این معیارها در نظر گرفته نمی‌شوند

اسلاید 32: سابقه امر:ایده پردازان Robin Fraser/ jeremy Hopeحاصل تحقیقات مشترک BBRT,CAM-I در سال 1997 در مورد به کار گیری بودجه در شرکت ها و سازمان هاحاصل 6 سال تحقیق در سال 2003 در کتاب Beyond Budgeting از انتشارات دانشگاه هاروارد چاپ شداکنون به عنوان یک مدل منشا تحول در بسیاری از شرکتها و سازمانهای بزرگ به کار گرفته شده است.مدل جایگزین: راهبری مسئولیت سپار/ مدیریت انعطاف پذیر Devolved Leadership/ Adaptive Management

اسلاید 33: BBRT چيست؟BBRT نهاد تحقیقاتی و شبکه موسسات تحول پذیر است.اين نهاد با هدف ادامه تحقيق در زمينه مدل نوين و به اشتراك گذاشتن تجربيات موسساتي كه اين الگو را به كار گرفته اند، ايجاد شده است.International web site:WWW.BBRT.OrgBBRT Middle East: abolghasem_fakharian@bbrt.org

اسلاید 34: “فراسوي بودجه‌بندي … ايده مثبتي است كه مي‌‌كوشد به استفاده از بودجه‌بندي به عنوان ابزاري صرفاً براي بهبود فرآيند كنترل درمديريت خاتمه دهد.”از مقدمه هورنگرن بر كتاب ‏فراسوي بودجه‌بندي كه در سال 2003 توسط دانشگاه هاروارد منتشر مي‌شود. BB تحولي ريشه‌اي و مثبت است.

اسلاید 35: ایده راهبری مسئولیت سپار: اندیشه های اولیهعقاید صاحبنظران علم مدیریت همانند Mayo، Mc-Gregor، Maslow و Herzberg: موفقیت سازمانها نتیجه برنامه ریزی و کنترل نیست بلکه حاصل انگیزش و کار تیمی استصاحبنظران معاصر مانند Minzberg، Schein، Argyris و Senge: موفقیت سازمانها در گرو عدم تمرکز، بهبود فرایندها، توانمند سازی نیروها و اتخاذ استراتژیهای ارزش آفرین است.

اسلاید 36: مدل راهبری مسئولیت سپار با رویکرد عدم تمرکز وسیع در راهبری و انعطاف پذیری شیوه مدیریت بنگاه و ارزیابی مستمر عملکرد، به صورت نسبی با رقبا، زمینه های خلاقیت، رشد و سودآوری پایدار را در سازمانها فراهم می آورد.با این نگرش، در واقع این مدل، سازمان را به مثابه مجموعه به هم تنیده ای از روابط انسانی می داند که همانند یک موجود زنده با محیط پیرامونی تطابق می‌یابد و در خدمت ارزش آفرینی برای ذینفع های خود قرار دارد.این مدل بر پایه اصول 12 گانه که شیوه های راهبری و مدیریت الگوی مورد نظر را تبیین می‌نماید استوار است.مدل راهبری مسئولیت سپار در یک تعریف اجمالی

اسلاید 37: ویژگیها و مختصات مدل جدید (اصول 12 گانه)- 1اصول راهبری مشتریان: مشتری مداری خط مقدمسازمان: شبکه ای از تیم های چابک پاسخگو- کاهش لایه های سازمانیاختیارات: آزادی و اختیار عمل به تیم هامسئولیت ها: فرهنگ مسئولیت پذیری در تمام سطوحشفافیت اطلاعات: یک واقعیت برای همه / اطلاعات در خدمت خود مدیریتیحاکمیت سازمانی: در چارچوب اهداف کلان بنگاه و پاسداری از ارزشهای مشترک

اسلاید 38: ویژگیها و مختصات مدل جدید (اصول 12 گانه)- 2اصول مدیریتیاهداف: متغیر و نسبیپاداش ها: پاداش گروهی براساس موفقیت نسبیبرنامه ریزی: فرایند مستمر و توسط همه سطوح سازمانکنترل: بر پایه شاخص های نسبی و روندهای موفقیتمنابع: حسب نیاز اختصاص داده می شود.هماهنگی: پویا و پیوسته

اسلاید 39: راهبری مسئولیت سپار و مدیریت انطباق پذیر در یک تصویرمدل سنتیسنجش براساس انحرافات بودجهاهداف برپایه ارقام گذشتهحاکمیت قوانین و مقررات تفصیلیمنابع از قبل‌تخصيص داده مي‌شوند. پاداش‌ها از قبل مشخص است.برنامه‌ريزي سالانه و متمرکز“چرخه‌هاي ثابت”برنامه‌ريزي مستمر و غیر متمرکزاهداف آرمانيپاداش‌ها براساس موفقیت نسبیتوافق نسبت به اهداف کلان و ارزشهاسنجش عملکرد براساسKPI هاي نسبيتخصيص منابع متناسب با نيازمدل مسئولیت سپار“فرآيندهاي تطابق‌پذير”پاسخگویی نسبت به اهداف / وظایف تعیین شدهپاسخگویی مستقیم به مشتریاطلاعات در محدوده هاشفافیت اطلاعات برای همه

اسلاید 40: برخی مورد كاوي‌هاي BBRTAhlsell, Sweden, DistributionBorealis, Denmark, PetrochemicalsCiba Vision, USA, Eye careCoors, USA (UK division), BrewingDeutsche Bank, Germany BankingFortis, Belgium (US division), InsuranceGroupe Bull, France, ComputersGuardian Industries, USA, Glass mfgIKEA, Sweden, Furniture mfg and retailingLeyland Trucks, UK, Truck manufacturingNorsk Hydro, Norway, EnergyOmgeo, USA, FinancePhilips, Netherlands, DiversifiedRhodia, France, Specialty chemicalsRicoh (UK), UK, Printers, cameras Schneider Electric, France, EngineeringSKF, Sweden, Ball bearingsSight Savers Int’l, UK, CharitySouthwest Airlines, Texas, USAToyota, AutomotiveSvenska Handelsbanken, Sweden, Banking UBS, Switzerland, BankingUnilever, UK/Netherlands, Consumer productsVolvo Cars, Sweden, Car manufacturing

اسلاید 41: مورد کاوی یک نمونه موفق:بانک Handelsbanken سوئد

اسلاید 42: Handelsbankenدر سال 1970 در شرف ورشکستگی بودپروفسور Wallander مدیریت بانک را بر عهده گرفتاو تبدیل Handelsbanken به سودآورترین بانک اسکاندیناوی را در دستور کار خویش قرار داد ...... و چنین کرد!

اسلاید 43: HandelsBanken:طی 30 سال متوالی از لحاظ معیارهای زیر یکی از موفق ترین بانکهای اروپایی است:ROETSREPSCost- IncomeCustomer SatisfactionLosses of Loans

اسلاید 44: Source: Deutsche Bank. Running the numbers, March 2002 100 90 80 70 60 50 40 30Expenses/total assets %C/I ratio %HypoVereinsbankDanske BankUBSSociété GénéraleS E BBNP ParibasFöreningsSparbankenDeutsche BankDresdner*CommerzbankNordeaIntesaBciBBVAABN AmroCS GroupBSCHCredit LyonnaisLloyds TSBHBOSHSBCUnicredito ItalianoDen norske BankSan Paolo-IMIBarclaysStandard CharteredRoyal Bank of ScotlandBanca di Roma* Dresdner Bank & Bank of Ireland as at Sept 2001.Banca Nazionale del LavoroBank of Ireland*مقايسه‌اي بين بزرگترين موسسات بانكي دراروپا ژانويه - دسامبر 2001 (پس از زيان حاصل از وام)0.51.01.52.02.53.03.5Handelsbanken Handelsbanken:نسبت‌هاي كليدي در مقياس كلاس جهاني

اسلاید 45: Handelsbanken: متهور در تحول پذیری بهترين افراد- بهترين خدمات - بيشترين سودخودمختاری شعب و مسئولیت سپاری کاملتوليد براساس خواست مشتريتقريباً بدون سلسله‌ مراتب اداریبدون اهداف ثابت بدون بودجهبدون پيش‌بيني به منظور كنترل بدون پاداش‌هاي شخصي … شعار اصلی: شعبه در حکم بانک است! Alexander V Dokukin

اسلاید 46: Handelsbanken: استفاده از معيارهاي نسبيبانك به بانك‌ها(RoE)Bank D31%Bank J24%Bank I20%Bank B18%Bank E15%Bank F13%Bank C12%Bank H10%Bank G 8%Bank A(2%)منطقه به مناطق(RoA)Region D38%Region J27%Region I20%Region B17%Region E15%Region F12%Region C10%Region H 7%Region G 6%Region A(5%)شعبه به شعبه(Cost/Income)Manager D24%Manager J29%Manager I35%Manager B37%Manager E40%Manager F45%Manager C55%Manager H67%Manager G78%Manager A99%

اسلاید 47: Handelsbanken: تمركز زدايي وسيعمشتريانمدير ان شعبهمديران منطقه مدير عامل

اسلاید 48: جایگاه امروز Handelsbankenبزرگترين بانك سوئدسومين بانك اسكانديناويهمواره بازده بالاتر از ميانگين رقبا در اسكانديناوي و انگلستانپائين ترين نسبت هزينه به درآمد بین بانکهای جهانپائين‌ترين ميزان سوخت مطالباتجزء 4 بانك اول جهان از لحاظ سودآوريبالاترين رضايتمندي مشتريان (گزارش Moody)خشنودترين و كارآمدترين كاركنان606تعداد شعب106 ميليارد يوروحجم اعتبارات اعطائي7/1 ميليارد يوروسود سال 2005

اسلاید 49: آنچه Handelsbanken کنار نهاد:راهبری براساس دستور دهی و کنترلسازمان متمرکز و بوروکراتیک تعیین اهداف ثابت و از پیش تعیین شدهبودجه بندیپاداش فردیحفظ اختیارات در بالای هرم سازمانعدم شفافیت اطلاعاتنگاه سنتی به ذینفعها (مشتریان، کارکنان، جامعه و سهامداران)استفاده از ابزار و تکنیک ها برای کنترل زیر دستاناتکا به دستورالعمل ها و مقررات تفصیلی

اسلاید 50: آنچه Handelsbanken بکار گرفت: ”شعبه در حکم بانک است“الگوی راهبریشبکه ای از نیروها که حول محور مشتریان سازماندهی شده اندسازمان مسطح، کم هزینه و متکی به اعتماد متقابل همه نیروها اختیارات وسیع تصمیم گیری در سطح شعبه و روحیه بالای پاسخگوئی تعیین و توافق نسبت به چارچوب کلی، اهداف کلان و ارزشهای سازمانشفافیت اطلاعاتفرایند مدیریتیهدف: پیشگامی نسبت به رقبابرنامه ریزی مستمراستفاده از شاخص های کلیدی سنجش عملکرداختصاص منابع برحسب نیازپاداش های مشترک و گروهی

اسلاید 51: چند تجربه دیگراعضاء حاضر در کنفرانس Bazel (200 شرکت و سازمان):UBSALDIDELdmToyotaToyota به سرعت از رقبا پیش افتاده استALDI رقیبی سرسخت همانند Wal- Mart را از میدان رقابت آلمان بیرون راندKimberly- Clarkبه بزرگترین شرکت در صنعت کاغذ تبدیل شده استسازمانهای دولتی / NGO:بانک جهانی/ آموزش و پرورش شمال آمریکا/ سازمانهای دولتی در انگلستان (بهداشت و درمان /آموزش و پرورش/ ...)، سیستم اداری سویس

اسلاید 52: الزامات پیاده سازی راهبری مسئولیت سپار باور مدیریت به مسئولیت سپاری کامل تهور در اقدام و اعتماد به نیروتوانمند سازی نیروهاکار فرهنگی و تقویت روحیه کارگاهی/ همدلی سازمانیسیستم اطلاعاتی مناسبشفافیت اطلاعاتپایبندی به اهداف، آرمانها و ارزش های سازمان

اسلاید 53: سخن پایانیماهيت كار در سازمانها تغييرات جدي يافته و آهنگ تغيير در آينده پرشتاب‌تر خواهد بود. براي مواجهه با اين تغييرات، گام‌هاي كودكانه و با احتياط كارساز نيست.چالش پيش روي مديران امروز نيازمند برنامه‌هاي بزرگ، خطرپذيري و خيزهاي بلند است.Peters كتاب بازانگاري

اسلاید 54: سخن پایانیبرخي ممكن است چنين پندارند كه تغيير بنيادين و بكارگيري مدل نوين راهبري و مديريت بنگاهها توام با مخاطره و ريسك است. اما مخاطره بزرگ‌تر ادامه شيوه سنتي است كه با عوامل مزيت رقابتي امروز همخواني ندارد، مغاير با روحيه و طبيعت نيروهاي سازمان است و تجارب زندگي سازمانها و بنگاههاي اقتصادي نارسايي و ناكارآمدي آن را به اثبات رسانده است.

اسلاید 55: سخن پایانیموضوع تحول به سوي راهبري مسئوليت سپار و مديريت انطباق پذير از مسئله بودن يا نبودن گذشته است. موضوع بر سر زمان گام نهادن در اين راه است.

اسلاید 56: از توجه شما متشکرم