مديريت منابع انسانی

صفحه 1:


صفحه 2:
با ‎SS‏ ‏شناسنامة درس * نام درس: مدیریت منابع انساني؛ * تعداد واحد درسی: 3 واحد؛ * نام منبع درسي: ‎ce‏ منابع انساني؛ * موّلف: رضا رسولی * مدرس: علالدین رفیع زاده Quie_d@pohov.cow # 

صفحه 3:
5 2222ل " اهداف كلي فصل اول تعريف و اهميت مديريت منابع انساني رابطه بين نكرش سيستم باز و مديريت منابع انساني وظايف و مسؤليتهاي مديريت منابع انساني عوامل محيطى موثر بر روى مديريت منابع انسانى 

صفحه 4:
‎bas:‏ اول‌د رآمدی بر مدیربت منابع انساني 

صفحه 5:
SS ‏با‎ مقدمه 5 ang 5 ‏ها‎ ~ wa wv ‏بیشترین تولید ثروت در کشورهای توسعه یافته توسط منابع‎ ‏انسانی صورت می گیرد.‎ م۹ ۳ ‎os ۲ A Seek‏ 2 در ژاپن 80 درصدتولید ثروت از سوی منابع انسانی صورت می كيرد ” در كشورهاى در حال توسعه تنها 36 درصد عامل انسانى مطرح است 

صفحه 6:
8 اهداف مدیریت منابع انسانی ۲ هدف های اجتماعی: داشتن مسئولیت اخلاقی و اجتماعی ۷ هدف های سازمانی: تشریک مساعی در اثربخشی سازمانی ” هدف های عملیاتی: حفظ و نگهداری مشارکت واحد مدیریت منابع انسانی متناسب با نیازهای سازمانی ۲ کمک به کارکنان برای دسترسی به اهداف شخصی 

صفحه 7:
لا ل مديريت منابع انسانى سياست ها و اقدامات مورد نياز براى اجراى بخشى از وظايف مديريت الا مديريت منابع انساني عبارت است از كليه كاركردها و فعاليت هایی است که در هر گونه شرایط سازمانی و محیطی, منابع انسانی را برای سازمان. فرد و محیط ‎wales dade‏ 

صفحه 8:
2 دلایل اهمیت مدیریت منابع انساني ۶ هزینه های مربوط به نیروی انسانی 2 بهره وری * تغيير و تحولات اجتماعى و فرهنكى * آثار منفى در نيروى انسانى 

صفحه 9:
a — ۲۲۲۲" ‏وظایف و فعالیت های مدیریت منابع انساني‎ ‏لا طراحی برنامه ریزی نیروی انسانی‎ ‏جذب. گزینش و بکار گماری‎ GF ‏لا طراحی ارزشیابی عملکرد کارکنان‎ ‏آموزش و توسعه کارکنان‎ 0 ‏طراحی سیستم پاداش‎ 2 ‏تنظیم روابط صنعتی بین سازمان و سندیکاهای کارگری‎ a ‏طراحی نگهداری کارکنان‎ Qa 

صفحه 10:
مسئولیت مدیریت منابع انسانی هر ‎jd pode‏ عین حال یک مذیر:منابع انسانی اسث نقش و مسئولیت عالی در مدیریت منابع انسانی نقش و مسئولیت واحدهای تخصصی و مدیران آن در ‎Cu pide‏ مثابع انسانی نقش و مسئولیت مدیران صفی در مدیریت منابع انسانی 

صفحه 11:
مدیریت منابع انساني و نگرش سیستم باز ۳ مدیریت منابع انسانی از عوامل محیطی متاثر گشته و بر روی آن اثر گذار است < مدیریت منابع انسانی جهت دستیابی به اهداف بهره وری و 

صفحه 12:
Sh ‏عوامل محیطی موثر بر مدیربت منابع انساني‎ 1- عوامل محیط درونی 2- عوامل محیط بیرونی 

صفحه 13:
2 عوامل محیطی موثر بر مدیربت منابع انساني 1-عوامل محیط درونی شامل #ویژگیهای فردی #ویژگیهای نیروی کار "اروابط ميان فردی "اويزكيهاى سازمانى 

صفحه 14:
عوامل محیطی موثر بر مدیربت منابع انساني 2- عوامل محیط بیرونی #نیروی انسانی خارج از سازمان #منابع بیرونی #رقبا #قوانین و مقررات حکومتی 

صفحه 15:
۱ عوامل محيطي موثر بر مديريت منابع انساني دروبی ویژگیهای فردی #نیازها و ارزش ها #انتظارات #ادراک و انگیزه #تامین انگيزش و عوامل بازدارنده #تعارض نقش Sus ‏#اصلا.‎ 

صفحه 16:
ای عوامل محیطی موثر بر مدیریت منابع انساني Jab age lage Jed ‏خصوصیات شفل‎ ‏#امنیت شغل‎ ‏#بار شغللرابطه بینالزامات شغل و صلاحیت کارمند)‎ ‏وهای شغل(تنوع مهارت. استقلال. هویت شغل و بازخور در‎ ‏نتایچ)‎ #شرایط و موقعیت شغل 

صفحه 17:
عوامل محیطی موثر بر مدیریت منابع انساني 1-عوانبل محیط درونی ‎Jil‏ ‏روابط بین فردی #گروه ها (رسمی و غیر رسمی) #رهبری 

صفحه 18:
2227ل " عوامل محيطى موثر بر مدبريت منابع انساني ‎Jel“ 35,0 bees alge -1‏ = ویژگی های سازمانی #مدیریت عالى #بزرگی سازمان #اشاخه فعاليت #موقعيت رشد سازمان #حوزه فعالیت سازمان(دولتی یا خصوصی-برنامه ریزی, انتخاب پرسنلارزشیابی و تشویق و بهسازی و توسعه) #میزان تفاوت در عرضه خدمات یا محصولات 

صفحه 19:
عوامل محیطی موثر بر مدیریت منابع انساني 1-عوامل محیط خارجی شامل #نیروی انسانی خارج از سازمان(سن. جنسیت و ..) *منابع بیرونی ‎Ls‏ #قوانین و مقررات حکومتی 

صفحه 20:
a نقش های جدید منابع انسانی تسج 06 ه666 حفط و نگهداری مایق پرسنل ‎ae‏ 19۰ ممیزی و کنترل ‎9S 9/9‏ ارائه کننده خدمات منابع انسانی ‎ae 9‏ توسعه و رویه های منابع انسانی ‎aq 99‏ شریک راهبردی کسب و کار 

صفحه 21:
a ‏مدیریت استراتژیک منابع انساني‎ ‎sty‏ ی اه انس قش استرتزیک ماع نسانی بر همسومازی استراژی ها وروی سابع انیب اه ‎Solas‏ ۱ ‏ب‌آنساتی ‎gro! Gil Sel‏ تمر كز دازه. 

صفحه 22:
با ‎SS‏ ‏مدیریت زیرساختار شرکت ابناد براضت سازيائي يقال متش متليع بات ‎Sal‏ آیفای این نقش نیازمند طراحی و اجرای موثر فرایندهای جذب. استخدام. آموزش. ارزیابی. پاداش, ارتقاء و همچنین مدیریت گردش کار در سازمان 

صفحه 23:
a ‏مدیریت روابط کارکنان‎ گوش دادن به خواسته های کارکنان و حامی کارکنان بودن نقش اصلی مدیریت منابع انسانی متخصص است. 

صفحه 24:
a ‏مدیریت تحول و تغییر‎ متخصصان منابع انسانی خود عامل تغییر در حوزه های مختلف فرهنگی. اداری و .. هستند. 

صفحه 25:
:فصل دوم‌برنامه ریزی منابع انساني 

صفحه 26:
a ! ۲۲۲۲۲۲" ‏اهداف کلی فصل دوم‎ ‏تعریف برنامه ریزی منابع انساني‎ ‏دلایل اهمیت منایع انساني‎ ‏عوامل محیطی موثر بر برنامه ریزی منابع انسانی‎ ‏اهداف برنامه ریزی منابع انسانی‎ ‏فرایند برنامه ریزی منابع انسانی‎ ‏روشهای پیش بینی تقاضای منابع انسانی‎ ‏روشهای پیش بینی عرضه منابع انسانی‎ 

صفحه 27:
Sh ‏تعریف برنامه ریزی منابع انساني‎ ‏برنامه ریزی منابع انساني عبارت است از پیش بینی نیازهای‎ ۲ سازمان از لحاظ منابع انسانی و برنامه ریزی مراحلی که برای برآوردن آن نیازها باید طی شود. 

صفحه 28:
مقصود برنامه ریزی منابع انساني ۲ فراهم ساختن امکان استفاده عقلایی» سودمند و بهینه منابع انسانی برای سازمان " هماهنگ ساختن فعالیت های منابع انسانی با اهداف و برنامه های آینده سازمان ۲ تقلیل هزینه های پرسنلی و استخدامی ۲ تقویت سیستم های اطلاعاتی مدیران به ویژه مدیران منابع انسانی 

صفحه 29:
a ‏اهمیت برنامه ریزی منابع انسانی‎ ‏نیازهای آینده کارکنان‎ ۲ ‏سازگاری با تغییرات‎ ۲ ۳ برنامه ریزی استراتژیک ۲ یکسان سازی 

صفحه 30:
Sh ‏عوامل محیطی موثر بر برنامه ریزی منابع انساني‎ 7 شرایط اقتصادی ۲ عوامل جمعیتی(جنسیت. رشته های تحصیلی و ...) ” قوانین 7 جهانی شدن(ارائه محصولات در سطح جهانی) 

صفحه 31:
SS ‏با‎ اهداف برنامه ریزی منابع انسانی بهره برداری موثر از منابع انسانی ۲ داشتن منابع انسانی با انگیزه و پیشرفته 

صفحه 32:
ال ۰ مسئولیت برنامه ریزی منابع انساني ۲ کلیه مسئولیت منابع انسانی بر عهده واحد مدیریت منابع انسانی وابسته به مدیریت عالی و مدیران صفی می باشد. 

صفحه 33:
با ‎SS‏ ‏فرایند برنامه ریزی منابع انساني ” بررسی و پیش بینی منابع انسانی مورد نیاز سازمان aff 7 jv ‏برآورد متابع انسانی موجود‎ ‏مقایسه نیازها و منابع انسانی موجود‎ ۲ 

صفحه 34:
Sh ‏روش های پیش بینی تقاضای منابع انساني‎ ‏رایج ترین روش پیش بینی مبتنی بر داوری‎ ‏قضاوت مدیریتی(از طریق نظرخواهی از مدیران)‎ ۲ ‏روش گروه اسمی(از طریق گروهی بین 5 تا 15مدیر)‎ ” ‏روش دلفی(نظر خواهی از خبرگان)‎ 7 

صفحه 35:
a روش های پیش بینی تقاضای منابع انساني ‎ela‏ ترین روش پیش بینی آماری ۲ تجزیه و تحلیل روندیابی (صفحه 71) ۲ تجزیه و تحلیل نسبت یابی(بر اساس نسبت علی عمل میکند) ۲ تجزیه و تحلیل همبستگی(براساس رابطه آماری تعیین میشودا رابطه تخت بیمارستان با پرستار) ۲ تجزیه و تحلیل رگرسیون(رابطه بین تقاضای منابع انسانی با یک متغییر دیگر بررسی می شود) ۲ تجزیه و تحلیل رگرسیون چندگانه(متفییرها بیش از یکی است) 

صفحه 36:
a ‏پیش بینی عرضه منابع انساني‎ ‏منابع داخلی و منابع خارجی‎ ‏عرضه داخلی, کارکنان داخلی را که می توانند ارتقاء یابند.‎ ۲ ‏منتقل شوند. یا تنزل مقام یابند. شامل می شود. منابع خارجی‎ ‏عرضه شامل افراد غیر شاغل و کارکنان سایر سازمانها می باشد.‎ 

صفحه 37:
فصل سوم تجزيه و تحليل شغل 

صفحه 38:
SS ‏با‎ هدف های رفتاری 7 اهمیت و اهداف تجزیه و تحلیل شغل ۲ عناصر تشکیل دهنده شغل 7 ویژگی های تحلیل گر شفل ” روشها و فنون جمع آوری اطلاعات برای تجزیه و تحلیل شفل ۲ نتایج حاصل از تجزیه و تحلیل شفل 

صفحه 39:
Sh ‏تجزبه شغل‎ عبارتست از مراحلی برای تشخیص خصوصیات و ویژگی های لازم برای انجام موفقیت آمیز یک شغل و بررسی شرایطی که شغل در آن انجام می پذیرید. 

صفحه 40:
اااي موضوعاتى كه تجزيه شغل در بر مى كيرد ” عناصر تشكيل دهنده شغل ” شرايطى كه شغل از لحاظ عوامل مختلف در درون آن قرار دارد ” تفاوت شغل از مشاغل ديكر 

صفحه 41:
‎SSS ۲۲‏ تفاوت تجزیه و تحلیل شغل و ارزیابی شغل ‏” ارزيلبى شغل فرایندی است که تعیین می کند چه تعداد شغل برای سازمان ارزشمند است و تعیین می کند که هرشفل چه ارزش پولی برای سازمان دارد. ارزش نسبی آنها را در کسب اهداف سازمانی تعیین می کند. در حالی که تجزیه و تحلیل شغل برای انطباق با اهداف؛ فرایند تحلیل طبقه بندی ویژگیهای مورد لزوم و شناخت شغل است‌به عبارت دیگر تجزیه و تحلیل شغل پیش نیاز ارزیابی شغل است. 

صفحه 42:
۹۹۰۰۰۰ عناصر تشکیل دهنده شغل ” شغل عبارتست از وظلیف مشلبه و مرتبطی که به عهده یک فرد گذارده می شود. عامل شغل کوچک ترین واحد کار است که بدون تجزیه مراحل جداگلنه حرکات فکری و بدنی قلبل تقسیم می باشد مثل مرتب کردن ماشین تحریر و ... قبل از شروع ماشین نویسی 

صفحه 43:
۹۹۰۰۰۰ شرایطی که شغل از لحاظ عوامل مختلف در درون آن قرار دارد " شرایط هر شغل در مقابل عوامل متفاوت است. عوامل مرتبط با شغل شامل؛ آموزش, مسئولیت. سن و ... می باشد. برای مثال اگر شرایط شغل تایپیست در مقابل عوامل مختلف عباتند از: * دارا بودن مدرک تحصیلی متوسطه(عامل آموزش) * داشتن حداقل سن 25 سال(عامل سن) ۴ نوشتن 200 کلمه در هر دقیقه (عامل مهارت) 

صفحه 44:
ال ۰ تفاوت شغل از مشاغل دیگر ” بعد از تعريف و اتمام مراحل؛ عناصر تشکیل دهنده شغل و شرایط شغل, تفاوت شغل ها خود به خود نمایان می شود. 

صفحه 45:
۹۹۰۰۰۰ تعریف برخی مفاهیم که در تجزبه و تحلیل بکار می رود ۲ کار: اجزای تشکیل دهنده یک وظیفه است ۲ وظیفه: قسمتی از فعالیت های جسمی و یا فکری که به عهده فردی در سازمان گذاشته می شود. ۲" شغل: وظایف مشابه و مرتبطی که به عهده یک فرد در مقابل دریافت حقوق و دستمزد گذارده می شود. پست: جایگاه سازمانی افراد است. v 

صفحه 46:
تعریف برخی مفاهیم که در تجزبه و تحلیل بکار می رود ۲ شرح شغل: خلاصه ای از اطلاعات مربوط به یک شغل خاص که بتواند آن را بشناساند 4 0 ۳ ee 5 oa aw ‏شرلیط احراز شغل: اطلاعاتی که از تجزیه شغل و شرح شغل‎ ‏بدست می آید و شرایط لازم در فردی را بیان می کند که‎ ‏بتواندشغل را به نحو احسن انجام دهد.‎ ۲ حرفه: گروهی از مشاغل مشابه می باشد 

صفحه 47:
‎SSS ۲۲‏ " ‎Ww‏ ‏اهداف تجزیه و تحلیل شغل ‏- شرح شغل و ویژگی های منابع انسانی: برنامه ریزی نیروی انسانی» کارمند یابی» گزینش, به کارگماری» ارزیابی» آموزش» ‏تجزیه و تحلیل توسعه مسیر شغلی» ایمنی و بهداشت و 5 روابط سندیکایی ‏- ارزشيابى شغل: تنظيم حقوق و دستمزد 

صفحه 48:
a ‏چه کسانی تجزیه و تحلیل شغل را انجام می دهند؟‎ ae 5 * sa ‏ع‎ oe v ‏در تجزیه و تحلیل شغل. مدیران ارشد. مدیران صف. بخش‎ ‏مدیریت منابع انسانی و مشاوران بیرونی مسئولیت دارند. در‎ واقع با دستور مدیر ارشد شروع می شود 

صفحه 49:
2 ویژگی های تحلیل گر شغل از دید سازمان بین المللی کار ۲ حافظه قوی. استعداد متوسط به بالاء استعداد برقرار کردن و استمرار روابط انسانی دوستانه و دانش اطلاعات حقوق. اجتماعی و اقتصادی 

صفحه 50:
رعایت نکات زیر موفقیت تحلیل گر را افزایش می دهد ۲ تحلیل گر شغل باید به شخصی که شغل او را تحلیل می نماید خود را شناسانده و منظور از حضور خود را تفهیم نماید. ۲ اطمینان از نتایج تجزیه و تحلیل به تحلیل شونده کمک می کند تا به طور شفاف اطلاعات خود را ارائه دهد. به شخصی که شغل او تحلیل می شود نبایستی در مورد چگونگی انجام کار پیشنهاد داده شود v 

صفحه 51:
Se ‏رعایت نکات زبر موفقیت تحلیل گر را افزایش می دهد‎ ۲ استفاده از زبان مشترک کارکنان در محیط کاری (استفاده از اصطلاحات مشترک) 7 تحلیل گر نباید شغل و شاغل را با هم درآمیزد ” تجزيه و تحلیل شغل بایستی بر اساس یک برنامه مشخص انجام كيرد 

صفحه 52:
eee ‏زمان تجزیه وتحلیل شغل‎ ‏حین تشکیل سازمان‎ ۳ ۳۳ ea 58 7 shy a oe v ‏در صورت ضرورت (تغییر تکنولوژی, تغییر در ساختار سازمانی‎ ‏و‎ 7 در هر پنج سال 

صفحه 53:
a ‏روشها و فنون جمع آوری اطلاعات‎ % مشاهده : مشاهده منظم (کنترل شده) و مشاهده غیر منظم نکات قابل توجه در این روش * اطلاعات بایستی از حالت معمول و عادی شغل کسب شود * جمع آوری کننده اطلاعات بایستی دقیق و محبوب و محجوب باشد. . باید نیازمندی های شغل را یادداشت نماید نه رفتارهای شخصی کارکنان را 

صفحه 54:
با ‎SS‏ ‏روشها و فنون جمع آوری اطلاعات ۳ پرسشنامه: رایج ترین و اقتصادی ترین روش است اطلاعات اساسی زیر بایستی جمع آوری شود عنوان شغل و شاغل عنوان شغل مدير يا مافوق شفل عناوین شغل و تعداد ستاد گزاش دهی به شاغل شرح خلاصه از نقش و مقصود کلی شغل * لیستی از وظایف اصلی که شاغل مجبور به انجام آن است 

صفحه 55:
با ‎SS‏ ‏روشها و فنون جمع آوری اطلاعات ۲ مصاحبه: معمولا پس از انجام یا حین انجام مشاهده صورت می گیرد. در واقع مکمل مشاهده می باشد. ‎aus‏ ‏* مصاحبه کاملا منظم * مصاحبه نیمه منظم "" مصاحبه نا منظم 

صفحه 56:
Se ‏روشها و فنون جمع آوری اطلاعات‎ ” یادداشت های روزانه: در این روش از متصدیان شغل خواسته می شود که فعالیت های روزانه خود را یادداشت نمایند. 7 مزایای اين روش مقرون به صرفه بودن. جامعیت در مورد وظایف انجام شده و ... می باشد. ۲ معایب این روش شامل صرف وقت برای نوشتن یادداشت هاء دوره ‎ole}‏ کوتاه آن و ... می باشد 

صفحه 57:
با ‎SS‏ ‏تکنیک های تجزیه وتحلیل شغل 7 روشهای متمرکز بر شفل ” روشهای متمرکز بر شاغل 

صفحه 58:
Se ‏تکنیک های تجزیه وتحلیل شغل‎ ۲ روشهای متمرکز بر شغل 1-تحلیل وظیفه لیی شغل: اداره آموزش و استخدام وزارت کار امریکا تحلیل وظیفه لپی شغل را پدید آورد تابه تعریف ماهیت شغل در قالب مردم داده ها و اشیاء بپردازد. تحلیل وظیفه لیی شغل هم يك نظام ذهنى برای تعریف ابعاد کوشش کارکنان و هم یک روش اندازه گیری ترازهای کار آنان است. 

صفحه 59:
a تکنیک های تجزیه ومتحلیل شغل روشهای متمرکز بر شغل 2پزسفنامه تجریه و تظیل سیمت: لفن روش در دمه:1970 به:وسیله,یک کورمیک و همکارانش ابداع شد. بر اساس لین نظریه می توان هر شغلی را بر حسب مجموعه فعالیت هلیی که در آن انجام می گیرد مورد تجزیه و تحلیل قرار داد. لذا پرسشنامه ساختار یافته ایی که از 187 قلم فعالیت های کاری و 7 مورد عوامل جبران خدمات تشکیل يافته است 

صفحه 60:
اطلاعات ررودی |اطلافات لازم را برافی انجام شفل بعوست توقابى لحترمماتى ابه رسز يرسا -توتقى كشف كت 0 توقای عماى و وم زكتابى با فعالیت شفلی لازم است؟ ويزكى على مربوط به شغل موره بثك 

صفحه 61:
4 7 ۳ see تکنیک های تجزیه و تحلیل شغل a ‏يش ع‎ v روشهای متمرکز بر شاغل فن وقلیع حساس: در لین روش بر شاغل تاکید می شود و پس از طی مراحل 7گلنه زیر شرح شغل نوشته می شود: 1- برسئل نام خود. مدت زمان فالیت در آن کاره تجربه و موقعیت فیزیکی شغل خود در سازمان: زا ذگومی ‎AUS‏ ‏2- پرسنل دایره شغلی خود را ردیف می نماید. دایره شغلی از وظایف مشابه تشکیل می گردد. 3- برای موفقیت در هر یک از دایره های شغلی وظایف مهم و حساس تعیین می شود. 

صفحه 62:
a — 4- میزان انجام وظایف حساس و سپس درجه اهمیت نسبی هر وظیفه تثبي می شود. 5- پرسنل برای انجام هر وظیفه دانش و مهارت مورد نیاز آن را تعیین می نماید. 6- پرسنل برای انجام هر وظیفه ویژگیهای فیزیکی آن را تعیین می نماید. 7 برای انجام دادن کار دیگر ویژگی های مورد نیاز فهرست می شود (مثل صلاحیت رانندگی. مسافرت های خارج از کشور و ..) 

صفحه 63:
خروجی های تجزیه و تحلیل شغل ۳ ahs 1 ۳ 8 50 aw ‏شرح شفل: شرح شغل بیان مکتوب از آنچه شاغل انجام مى‎ ‏دهد. نحوه انجام شغل و دلیل انجام آن می باشد.‎ ‎nee [eee AYR Re Gi aw‏ قاچ شرلیط احراز شغل: شرایط احراز شغل توضیح می دهد که شخل از شاغل چه می خواهد و چه کسی آن را انجام می دهد . مهارت های انسانی مورد نیاز را تعیین می نماید. 

صفحه 64:
۰ ۳ :فصل جهارمفرايندهاى كارمند يابى 

صفحه 65:
با ‎SS‏ ‏هدف های رفتاری 7 تعریف کارمندیابی 7 فرایند کارمندیابی ۲ جایگزین های کارمندیابی 7 منابع داخلی و خارجی کارمندیابی ” بكاركيرى موقعيت تخمينى دركارمنديابى ” تطبيق برنامه 8 ماده ایی با ویژگی های پرسنل 

صفحه 66:
SS ‏با‎ تعریف کارمندیابی ” فرايند جستجوی افراد مناسب و تشویق آنها برای کار در مشاغل بلاتصدی است. ” به عبات ديكر کارمندیابی عبارتست از پویشی برای استخدام افراد مورد نظر و آماده سازی آنها در جهت بکارگماری آنها در مشاغل سازمانی 

صفحه 67:
تن 

صفحه 68:
۹۹۰۰۰۰ فرایند کارمندیابی 7 جایگزین های کارمندیابی: به دلیل هزینه های بالای استخدام قبل از کارمندیابی سعی می شود با استفاده از روشهایی مانند کارکنان انتقالی و ... جوابگوی افزايش موقتی تولیدات و خدمات باشیم. ۲ برخی جایگزین های کارمند یابی عبارتند از : عقد قراردادهای کوتاه مدت. اضافه کاری کارکنان موقت و کارکنان پاره وقت 

صفحه 69:
۹۹۰۰۰۰ منابع کارمندیابی ابع داخلی سازمان: شامل؛ کار کنان کنونی. کارکنان پي کارجویان قبلی منابع داخلی را پدید می آورند. ترفیع هاء انت جابجایی ها نیز می توانند کارجویانی برای بخش ها باشند. ” براى اين شيوه كزينش بايد از اعلان شغل. سوابق کارگزینی و بانک هاى اطلاعاتى استفاده كرد. ” اعلان شغل عبارتست از انتشار اطلاعات درباره يست هاى خالى موجود از طریق نصب فهرست آنها بر روی تابلوی اعلانات يا نشر آن درخبرنامه کارکنان. 

صفحه 70:
با ‎SS‏ ‏منابع کارمندیابی 7 منابع برون سازمان: شامل؛ الف- دبیرستان ها و مدارس حرفه ایی ب- دانشگاه ها ج- معرفی و توصیه درون سازمان د- مراجعه شخص هب آگهی وموسسات کاریانی 

صفحه 71:
Se بکارگیری موقعیت تخمینی در کارمندیابی ۲ بیشتر سازمانها به علت آسان بودن بکارگیری اين روش را انتخاب و با باز کردن صفحه ایی در اینترنت مراجعه کنندگان را پذیرش می نمایند. اینترنت یک موقعیت احتمالی است که در دنیا مورد پذیرش قرار گرفته است 

صفحه 72:
Se ‏جمع بندی اطلاعات مربوط به نامزدان‎ ‏در فرایند کارمندیابی اطلاعات مربوط به نامزدان از منابع‎ ” مختلف بدست می آید برنامه 8 ماده ایی برای نظم دادن اطلاعات از قبیل درخواست هاء ملاقات ها و ... کمک می کند 

صفحه 73:
با ‎SS‏ ‏برنامه 8 ماده ابی 1- شرایط فیزیکی: آیا نواقص فیزیکی برای انجام کار وجود دارد؟ 2- سطح کیفیت: اطلاعات مربوط به آموزش مراجعه کنندگان. مقایسه سطح سن و تجربه موفقیت های حرفه ایی 3- سطح هوش عمومی 4- استعداد های ویژه: از قبیل مهارت یدی. مفهومی و هنری 5- حوزه علاقه مندی 

صفحه 74:
با ‎SS‏ ‏برنامه 8 ماده ابی 6- شخصیت: آیا با دیگران می تواند همکاری نماید؟ فعالیت تیمی و تاثیر گذاشتن بر دیگران. اعتماد به نفس 7- انكيزه: مسئولیت. اطمینان آفرینی و پاداش مورد انتظار از 8- شرایط: آیا مسائل مربوط به زندگی شخصی دارد؟ آیا اینها از شغل ناشی است؟ 

صفحه 75:
:فصل ينجوكزينش منابع انسانی 

صفحه 76:
SS ‏با‎ هدف های رفتاری ۲ فرایند گزینش ۲ آزمون های گزینش زوایی آژمون روایی آرمون ۲ معتبر بودن آزمون ‎“J av‏ انواع آزمون مصاحبه و انواع مصاحبه های استخدامی 

صفحه 77:
تعداد افراد استخدام شده برای یک شغل خاص تعداد کل متقاضیان موجود 

صفحه 78:
با ‎SS‏ ‏فرایند گزینش ” گزینش فرایند غربال کردن متقاضیان شغل به منظور شناسایی و انتخاب مناسب ترین آنها برای استخدام می باشد 

صفحه 79:


صفحه 80:
با ‎SS‏ ‏فرایند گزینش ۲ - غربال اولیه (مصاحبه مقدماتی): معمولا ظاهر و رفتار ظاهری و همچنین نحوه بیان و استدلال و تا اندازه نوع و میزان تمسبلاشه: تجوبة: و مهارت: هاى متقاضى به سرعت. مورد ارزشيابى قرار مى كيرد. 

صفحه 81:
Se ‏فرایند گزینش‎ ‎ey, age ۳ 5 ۹ v‏ € ی اه 2- فرم درخواست کار: نخستین گام در فرایند گزینش است. برای شناسایی مواردی از قبیل هویت افراد. وضعیت آموزشی. حوزه علاقه مندی و ارزیلبی اوقات فراغت تشکیل می شود. که ‏ویژگیهای آن عبارتند از: الف- تناسب داشتن پرسش ها با توجه به تعریف شغل ب- آسان بودن پرسش ها ج- کسل کننده نبودن پرسش ها 

صفحه 82:
"۲۲۲ ! فرایند گزینش ۳ - آزمون های گزینش: ابزاری است برای ارزشیابی و تطبیق متقاضیان شغل با الزامات شغل. که ویژگیهای آن عبارتند از: الف- قابل اعتماد بودن یا روایی- آزمون ب- معتبر بودن آزمون(عملکرد فرد در آزمون- عملکرد در عمل) ج- معتبر بودن معیار 5< معتبر بوذن ,مجدوى ه- انواع أزمون 

صفحه 83:
فرایند گزینش هب انواع آزمون 1- آزمون توانلیی های شناختی: شامل هوش و آزمون توانایی های شناختی مانند حافظه و استدلال استقرایی می باشد. 2 آزمون توانایی های فیزیکی و حرکتی 3- آزمون شخصیت و علاقمندی 4- آزمون های نمونه کار 

صفحه 84:
a ‏فرایند گزینش‎ ۷ 4- مصاحبه با داوطلبان برای بکارگماری: یک گفت و شنود رسمی و عمیق است که به منظور ارزیلبی شایستگی داوطلب صورت می گیرد. که با اهداف زیر انجام می شود: الف- سنجش میزان تناسب متقاضی با شفل ب.-انتقال اطلاعات لازم به متقاضی ج-بدست آوردن اطلاعات اضافی از درخواست کننده 

صفحه 85:
با ‎SS‏ ‏فرایند گزینش اشتباهات رایج در مصاحبه es WW ‏تعمیم یک ویژگی به کل‎ ‏”تاكيد بر جنبه هاى منفى‎ ‎WV‏ اد 0 و تصویر کليشه ایی از متقاضی در ذهن داشتن "اشتباهات ناشی از ترتیب (مقایسه مصاحبه شوندگان) ‏اثر رفتارهای غیر کلامی 

صفحه 86:
"۲۲۲۲۲ " فرایند گزینش انواع مصاحبه های استخدامی "مصاحبه سازمان یافته 7مصاحبه سازمان نیافته ۲مصاحبه مختلط "مصاحبه رفتاری: در راستای سنجش توانلیی فرد در ارلئه راه حل مشکل فرضی انجام می شود ۲مصاحبه های تحت فشارندر راستای سنجش میزان تحمل فرد است 

صفحه 87:
Se ‏فرایند گزینش‎ ‏اثر بخشی مصاحبه‎ از نظر معتبر بودن مصاحبه هاء برای پیش بینی عملکرد فرد. مصاحبه های موقعیتی نسبت به مصاحبه های رفتاری دارای ميانگین بالاتری 3 5 ‏د‎ 8 v ‏بدون توجه به محتواء برای پیش بینی عملکرد فرد. مصاحبه های سازمان‎ ‏پافته نسبت به سازمان نیافته از درجه اعتبار بیشتری برخوردار است.‎ "مصاحبه های فردی در مقایسه با گروهی از درجه اعتبار بیشتری برخوردار است. 

صفحه 88:
a ‏فرایند گزینش‎ تدابیر لازم برای اثربخش کردن مصاحبه ۲محیط مصاحبه بایستی محیطی آرام و ... باشد. "زمان و هنكام شروع مصاحبه باید مناسب باشد. 7مصاحبه گران باید حالتی دوستانه داشته باشند. "به عقاید مصاحبه شوندگان بایستی احترام گذاشته شود. 7"سوالات مصاحبه بایستی روشن و قابل درک باشد. 

صفحه 89:
a ‏فرایند گزینش‎ تدابير لازم براى اثربخش كردن مصاحبه "برلی هر سوال بايستى وقت كافى براى ياسخ داده شود. "مصاحبه كر بايستى قبل از مصاحبه به اهداف مصاحبه و نيازهاى سازمان “لبه متقاضى اجازه ندهید که رشته کلام را طوری بدست گیرد که مصاحبه گر نتواند تمام سوللات خود را مطرح کند. "در پایان مصاحبه زمانی رل برای پرسش توسط مصاحبه شونده در نظر 

صفحه 90:
با ‎SS‏ ‏فرایند گزینش بررسی سوابق متقاضی “در لین مرحله با کارفرماهای قبلی و سایر معرف ها و دیگر افراد که می تولند اطلاعلتی را در مورد متقاضی ارلئه دهد تماس گرفته شده و اطلاعات کسب می شود. 

صفحه 91:
SS ‏با‎ فرایند گزینش تصمیم انتخاب ۳ 3 2 ۲ € WW ‏تعیین بکارگیری داوطلبانی است که در مراحل قبلی با روشهای‎ ‏مختلف مورد ارزیابی قرار گرفته اند.‎ 

صفحه 92:
SS ‏پذیرش و به کارگماری‎ ۲ بعد از اتمام تمام مراحل گزینش از فرد خواسته می شود در تاريخ تعیین شده شروع به کار نملید دربه کار گماری کارکنان جدید می توان از دو نگرش رسمی و غیر رسمی حرف زد.در نگرش غیر رسمی فرد بطور مستقیم در کار مد نظر شروع به کار می نماید. در نگرش رسمی کارکنان جدید بعد از یک برنامه ریزی تشخیص موقعیت که از لحاظ محتوی و زمان متفاوت خواهند بود شروع به کار خواهد کرد. 

صفحه 93:
‎ad‏ آموزش و توسعه منابع انسانی 

صفحه 94:
ياي یگ کبک يه که "۲۲۲۲ " هدف های رفتاری آموزش کارکنان را تعریف کنید اهمیت و ضرورت و خواص آموزش و توسعه کارکنان را بدانید مزایای آموزش شغلی را بشناسید آموزش و یادگیری را توضیح دهید نظریه های یادگیری را بدانيد مدل نظام آموزشی کارکنان را بدانید قرآیندآموزش کارکنان را بدانید نیازهای آموزشی سازمانی را تحلیل کنید. مراحل برنامه ریزی آموزشی را بدانید 

صفحه 95:
Se ‏تعریف آموزش کارکنان‎ ‏منظور از آموزش کارکنان. کلیه تلاش ها و کوشش هلیی است‎ ‏که در جهت ارتقای سطح دانش و آگاهی, مهارت های فنی و‎ حرفه ایی و شغلی و همچنین ایجاد رفتارهای مطلوب در کارکنان یک سازمان می باشد. که آنان را آماده انجام وظایف و مسئولیت های شغلی خود می نماید. 

صفحه 96:
تفاوت تعلیم و تربیت و آموزش ” تعليم و تربيت ‎acelo clo (Education)‏ و حوزه عمل بسيار وسيع را دربر مى كيرد. مثل آموزش های رسمی مدارس و دانشكاه ولى آموزش يا كارورزى (1121111126) داراى حوزه عمل و اهداف مشخص و محدودترى است. ‎peel‏ و تربيت «موضوع كراست» در حاليكه آموزش به دنبال حل مشکل بوده پا «مشگل گرا» بوده و جنبه های کاربردی و عملی آن مطرح بوده است. 

صفحه 97:
ااا يي اهميت. ضرورت و خواص اموزش و توسعه كاركنان 2 ويليام جيمز بر اساس يزوهشى اظهار داشت كه كاركنان قبل از آموزش با 20 تا 30 درصد توانايى كار مى كنند اما جنانجه آنان آموزش ديده و ترغيب شوند 80 تا 90 درصد توانايى خود را آشكار مى سازند. 

صفحه 98:
ااا يي اهمیت. ضرورت و خواص آموزش و توسعه كاركنان از طریق آموزش دو عامل اصلی ایجاد مانع در نوآوری مرتفع می گردد: 1- فقدان توانمندی افراد در انجام فعالیت های نوآوری و طراحی که از طریق آموزش فرد در انجام اين فعاليت تونا می گردد. 2- فقدان انگیزش در انجام فعالیت های نوآوری و طراحی که از طرق مختلف آموزشی می توان این مشکل را مرتفع نمود. 

صفحه 99:
با ‎SS‏ ‏مزایای آموزش شغلی برای سازمان 1- به سودآوری منجر می شود. 2-دانش و مهارت های شغلی را در تمام رده های سازمان بهبود می بخشد. 3- روحیه کارکنان را بهبود می بخشد. 4- به افراد کمک می کند تا هدف های سازمان را بشناسند. 5- به ایجاد تصویر ذهنی بهتری از سازمان کمک می کند. 6- صداقت. صراحت و اعتماد را تقویت می کند. 

صفحه 100:
a ‏مزابای آموزش شغلی‎ ‏برای سازمان‎ ‏رابطه میان مافوق و مادون را بهبود می بخشد.‎ -7 ‏توسعه سازمانی را بهبود می بخشد.‎ -8 ‏از کارآموزان بازخورد می گيرد.‎ -9 ‏امکان تهیه دستورالعمل های شغلی را میسر می سازد:‎ -0 ‏با درک و اجرای سیاست های سازمانی کمک می کند.‎ -1 ‏موه‎ ‏و‎ 

صفحه 101:
Sh ‏مزایای آموزش شغلی‎ ‏برای افراد‎ ‏به افراد کمک می کند تا تصمیمات را بهتر بگیرند.‎ -1 2- از طریق آموزش و توسعه. متغییرهای انگیزشی مقبول بودن. رضایت معنوی. پیشرفت. رشد و مسئولیت در فرد ريشه می گیرد و به عمل در مى 3- خودپروری و اعتماد نفس را تقویت و دستیابی به آنها را ممکن می سازد. 4-به فرد کمک می کند تا بر فشار رولنی. تنش, تعارض و پلس غلبه کند. و 

صفحه 102:
2 مزایای آموزش شغلی برای مدیریت منابع انسانی 1- ارتباط بین گروه ها و افراد را بهبود می بخشد. 2- توجیه و آشناسازی کارکنان جدید و آنهلیی را که از طریق انتقال به مشاغل جدید گماشته می شوند ساده می کند. 3- مهارت ارتباطی بین افراد را بهبود می بخشد. 4- اجرای سیاست ها و مقررات سازمانی راساده می کند. 5- جو مناسبی را برای یادگیری. رشد و هماهنگی بوجود می آورد. و ... 

صفحه 103:
a — ۲۲۲" ‏آموزش و یادگیری‎ ‏یادگیری به فرایند ایجاد تفییر نسبتا پایدار در رفتار یا توان‎ ۳ ‏رفتاری که حاصل تجربه است گفته مبی شود که دارای‎ ‏ویژگیهای زیر است:‎ ‏تغییر نسبتا پایدار در توان رفتاری‎ * ‏تفییر نسبتا پایدار در توان رفتاری بر اثر تجربه‎ * 

صفحه 104:
۹۹۰۰۰۰ آموزش و یادگیری نظریه های یادگیری "نظریه یادگیری شناختی (گشتالت): روانشناسان مکتب گشتللت مخللف کاهش گرلیی یا تجزیه کردن پدیده های روانشناختی هستند. به اعتقاد آنان انديشه های انسان از ادراکات کلی معناداری تشکیل می یابند. نه از مجموعه هایی از تصاویر ذهنی جزئی که از راه تداعی به یکدیگر مرتبط می شوند. 

صفحه 105:
Se ‏آموزش و یادگیری‎ نظریه های یادگیری "نظریه یادگیری اجتماعی: یکی دیگر از نظریه های مهم روانشناختی یادگیری که هم جنبه رفتاری دارد و هم جنبه شناختی, نظریه شناختی اجتماعی یا نظریه یادگیری مشاهده ایی است. بندورا هم عوامل محیطی بیرون از انسان و هم عوامل شناختی درون او را در کنترل رفتار موثر می داند. 

صفحه 106:
۹۹۰۰۰۰ آموزش و یادگیری نظریه های یادگیری "نظریه یادگیری کلاسیک (رفتاری): روانشناسان مکتب رفتارگرایی معتقدند که برای مطالعه پدیده ‎cle‏ پیچیده یادگیری باید آنها را به اجزای ساده تجزیه کرد و از طریق مطالعه این اجزای ساده به شناسایی پدیده های پیچیده دست یافت. اينها معتقدند که یادگیری از پیوند و تداعی بین محرک و پاسخ صورت می گیرد. 

صفحه 107:
با ‎SS‏ ‏مدل نظام آموزش کارکنان مراحل یک نظام آموزشی عبارتند از: 1- مرحله سنجش نیازها 2-مرسله اجرا 3- مرحله ارزشیابی 

صفحه 108:


صفحه 109:
با ‎SS‏ ‏فرایند آموزش كاركنان ‎v‏ 1 ال هاش گام اول: تعیین نیازهای آموزشی ‎ev‏ ۳ م أ گام دوم: طراحی و برنامه ریزی آموزشی ۲ گام سوم: اجرای برنامه ها ‎v‏ ۲ گام چهارم: ارزشیایی برنامه ها 

صفحه 110:
۱ فرایند آموزش کارکنان گام اول: تعیین نیازهای آموزشی "لف) تجزیه و تحلیل سازمانی نیازهای آموزشی: برای سنجش اهداف سازمان در تجزیه و تحلیل نیازهای سازمانی؛ ارزشیابی در سه سطح زیر انجام می گیرد: #منابع انسانی #شاخص های کارایی "اجو سازمانى 

صفحه 111:
با ‎SS‏ ‏فرایند آموزش کارکنان گام اول: تعیین نیازهای آموزشی "ب) تجزیه و تحلیل وظیفه 1 2 3 ۲ sot (oY ‏ج) تجزیه و تحلیل عملکرد فردی: وضعیت فعلی و وضعیت آینده‎ 

صفحه 112:
Se ‏فرایند آموزش کارکنان‎ گام دوم: طراحی و برنامه ریزی آموزشی الف) مفهوم برنامه ریزی آموزشی ۲"ب) مزایای برنامه ریزی آموزشی:ایجاد هماهنگی. تعیین اهداف. اولویت ها. راههای رسیدن به آن و ابزار و سیاست هاء ایجاد چارچوب منظم برای ارزیلبی و ایجاد منافع رولنی و تخصیص منابع و بهبود سطح رفاه 

صفحه 113:
a ‏فرایند آموزش کارکنان‎ گام دوم: طراحی و برنامه ریزی آموزشی "ج) مراحل برنامه ریزی آموزشی: |.تعیین اهداف آموزشی 2سازماندهی محتوای آموزشی ذانتخاب فنون و روشهای آموزشی(فنون ‎LEME! ail!‏ روشهای شبیه سازی و روشهای آموزش حین کار) +شناسایی منابع آموزشی و تهیه مواد کمک آموزشی کتهیه و تدوین طرح ورزشی 6تهیه آزمون های لازم برای سنجش میزان یادگیری کارآموز 

صفحه 114:
a فرایند آموزش کارکنان گام سوم: اجرای برنامه آموزش "برای اجرای موفقیت آمیز یک برنامه آموزشی باید کلیه هزینه های لازم در طول دوره پیش بینی و تامین نمود. جذب مشارکت افراد در اجرای برنامه ها کمک فراوانی به اجرای برنامه خواهد نمود. 

صفحه 115:
با کی ۲ فرایند آموزش کارکنان گام چهارم: ارزشیابی برنامه های آموزشی "آیا دوره دیده ها به سطح ویئه ایی از مهارت. دانش و عملکرد دست يافته اند؟ ”آيا تغيير رخ داده است؟ “آيا تغيير متناسب با آموزش است؟ ”آيا تغییر ارتباط مثبتی با دستیابی ‎a‏ اهداف سازمانی دارد؟ 

صفحه 116:
a فرایند آموزش کارکنان گام چهارم: ارزشیابی برنامه های آموزشی الف) موضوعات قابل سنجش در ارزشیایی آموزش: *ارزشیابی واکنش و عکس العمل کارآموزان #سنجش میزان یادگیری #تغییر رفتار "انتا یج و دستاوردها 

صفحه 117:
با کی ۲ فرایند آموزش کارکنان گام چهارم: ارزشیابی برنامه های آموزشی ب) روشهای ارزشیابی: #روش پیش آزمون و پس آزمون #روش آزمون عملکرد قبل و بعد از آموزش روش تجربی کنترل گروهی 

صفحه 118:


صفحه 119:
أ يك ايك ابه يه 4 که SS ‏با‎ هدف های ر مسیر پیشرفت شغلی را تعريف كنيد مراحل مسیر پیشرفت شغلی را توضیح دهید توسعه مسیر پیشرفت شغلی را بشناسید مذیریث مسیو,پیشرفتافقلی ,و دلایل آهمیتا آن را ‎ALY‏ ‏روند مدلهای مدیریت مسیر شغلی را بدانید برنامه ریزی مسیر پیشرفت شغلی را بشناسید لنگرگاه های مسیر شغلی را بشناسید مسیر پیشرفت شغلی انعطاف پذیر را بدانید 

صفحه 120:
Se ‏مفهوم مسیر پیشرفت شغلی‎ ‏مجموعه ایی از تجربیات مرتبط با شفل یک فرد در خلال‎ ۲ ‏زندگی کاری وی را مسیر پیشرفت شغلی می نامند.‎ ۲ مجموعه لیی از پست ها. نقش هاء فعالیت ها و تجربیات کاری یک فرد در طول سالیان اشتغال وی است. 

صفحه 121:
SS ‏با‎ اهداف مسیر پیشرفت شغلی ۲ حمایت و پشتیبانی در هدایت و توسعه مسیر شغلی کارکنان ۲ کاهش ناکارآمدی ناشی از ابهام هدف و انگیزش پایین 7 کمک به کارکنان در عبور از موانعی که در ترفيع مواجه هستند ۳ آموزش کارکنان برای وظایف آینده سازمان ۲ توسعه فرهنگ سازمانی ۲ کشف استعدادهای بالقوه کارکنان و ۲ توسعه نوآوری در سازمان 

صفحه 122:
Sh ‏مراحل مسیر پیشرفت شغلی‎ (26-21 ‏مرحله استقرار(سنین بین‎ -1 )40 ‏مرحله پیشرفت (سنین بین 26تا‎ -2 3- مرحله نگهداری (سنین بین 40 تا 60): بحران نیمه عمر در این مرحله ممکن است اتفاق بیفتد. 4- مرحله خروج (سن 60 و بالاتر) 

صفحه 123:
2::2:2:27272-7-2-32390200سر ‎٠‏ ‏رابطه بين نيازها و مراحل مسير ييشرفت شغلى 

صفحه 124:
با ‎SS‏ ‏توسعه مسیر پیشرفت شغلی توسعه مسیر پیشرفت شغلی وسیله ایی است که از طریق آن یک سازمان می تولند بهره وری فعلی کارکنان خود را تداوم بخشیده يا افزايش دهد 

صفحه 125:
۹۹۰۰۰۰ توسعه مسیر پیشرفت شغلی دلایل مطرح شدن مسیر پیشرفت شغلی به عنوان یک 4 راهبردی ۲ دلیل اول: سازمان برای حفظ مزیت رقابتی به کارکنان دانشی با کیفیت منعطف وابستگی بیشتری پیدا کرده است. 7 دلیل دوم: تغییر نگرش کارکنان بسیار ماهر به کارفرمایان از وفاداری به سمت شناخت خود 3 5 ۱ دليل سوم: بهره بردارى از توان كل نيروى كار 

صفحه 126:
مدیریت مسیر پیشرفت شغلی فرایندی است که در آن کارکنان علایق, ارزش هاء نقاط قوت و ضعف خوذ را بررسی نموده و فرصت ها و تهدیدات موجود کاری خود را می قتبانسد: ویر اسان آن امداف مسیز ققلی شوه راتقتظیم کرده و استراتژی هایی به منظور کسب اهداف از پیش تعیین شده را طراحی می کنند. 

صفحه 127:
الف)دلایل اهمیت مدیریت مسیر پیشرفت شغلی نبود مدیریت بر مسیر پیشرفت شغلی از دیدگاه سازمان موجب: #کمبود نیروی انسانی متخصص #تعهد کم نیروی انسانی #عدم اثر بخشی منابع مصرف شده جهت آموزش و توسعه #احساس بی ارزشی برای سازمان خود و ... 

صفحه 128:
ا يي ‎gorei ps as poe em‏ 7 در مدل های مدیریت بر مسیر پیشرفت شغلی سنتی يا متمرکز در سازمان. مسئولیتا مسیر پیشرفت شغلی کارکنان بر عهده سازمان است. حرکت در سطوح سازمانی. عمودی و هدف کارکنان ارتقای سازمانی و افزايش حقوق است. ۲ اما در مدلهای جدید مسئولیت مسیر پیشرفت شغلی بر عهده خود کارمند است. 

صفحه 129:
Se ‏ج) مدل مسیر پیشرفت شغلی ناپایدار‎ ‏در اين مدل مسیر پیشرفت شغلی توسط خود فرد شکل‎ ‏داده می شود. و بر اساس اهداف فرد تغییر می کند.‎ ‏فرد در سازمان های مختلف می تولند اشتغال داشته و‎ ۲ ‏مسیر پیشرفت خود را طی کند‎ 

صفحه 130:


صفحه 131:
a ‏د)مدل مسیر پیشرفت شغلی بدون مرز‎ ‏دلایل متداول شدن این این مدل:‎ 7 ‏عدم وجود استخدام مادام العمر‎ * ‏عدم وجود ساختارهای سلسله مراتبی‎ * ‏قوانین بسیار منعطف‎ * ‏حق انتخاب برای کارکنان متخصص‎ * 

صفحه 132:


صفحه 133:
با ‎SS‏ ‏لنگرگاه های مسیر شغلی #شایییگی کار کزدرن افنی 7 شایستگی مدیربتی ۲ خلاقیت/کارآفرینی ۲ استقلال و عدم وابستگی أهنية:ؤ ثبات امنیت و + ۱ ۳ خدمت و از خود گذشتگی و ایثار 7 چالش های محیطی ۲ سبک زندگی 

صفحه 134:
:فصل هشتمارزيابى عملكرد 

صفحه 135:
Se ‏تعریف ارزیابی عملکرد‎ 7 ارزیابی عملکرد. فرایند شناسایی. مشاهده. سنجش و بهبود عملکرد انسانی در سازمان ها است. ۲ یک سلسله اقدامات رسمی است. برای بررسی عملکرد کارمند در فاصله زمانی معین و شامل تمامی رفتارهای فرد در ارتباط با کارکرد او در آن دوره زمانی است. 

صفحه 136:
Se ‏ضرورت ارزیابی عملکرد‎ ۲ هر چیزی را که بتوان اندازه گیری کرد. می توان انجام داد. ۲ ارتباط بین راهبرد سازمان و ارزیلبی عملکرد به لین معناست که ارزیابی عملکرد می تواند تحقق عملی آن راهبرد را تضمین کند. ۲ از نظام های مدیریت عملکرد می توان به عنوان ابزار نیرومندی در تسریع و تشدید تحول فرهنگ سازمانی و مدیریت آن بهره گرفت. ۷ فرد آینده شغلی خود را بهتر می تواند تعیین کند. 

صفحه 137:
Sh ‏عوامل موثر بر ارزیابی عملکرد‎ کم ره نوع شغل ” قوانين و مقررات م۳ ۲ رفتار و ترجیح های کارکنان ی 5 a a ‏نموم‎ 

صفحه 138:
Se ‏شرایط لازم برای ارزیابی عملکرد‎ ‏کاربرد نظام ارزیلبی و درک و فهم آن باید آسان و ساده‎ 7 ‏باشد.‎ ‏نظام ارزيابى بايد عينى باشد.‎ ” ‏نظام ارزيابى بايد عادلانه و منصفانه طراحى شود.‎ ” ” نظام ارزيابى بايد به شدت مبتنى بر عملكرد شغلى باشد. 

صفحه 139:
Sh ‏موضوعات در بر گیرنده نظام ارزیابی عملکرد‎ 7 مراحل ارزیابی عملکرد ۲ اهداف ارزیابی عملکرد 7 معیارهای ارزیابی عملکرد 7 روشهاى ارزيابى عملكرد 7 تعيين مسئولين ارزيابى ” زمان ارزيابى عملكرد ” خطاهاى مربوط ارزيابى عملكرد 

صفحه 140:
۹۹۰۰۰۰ مراحل ارزیابی عملکرد از نظر سینک 1- گسترش دادن برنامه ارزیابی عملکرد 2- تثبیت اهداف برنامه ارزیابی عملکرد 3- سنجش و ارزیابی موجود سازمان 4- مقایسه سطح عملکرد موجود با سطح عملکرد مورد انتظار 5- ارزیابی اطلاعات و تحلیل عملکرد به منظور برآورد چگونگی افزایش عملکرد 

صفحه 141:
Se ‏مراحل ارزیابی عملکرد از نظر سینک‎ 6 فراهم نمودن پیش نویس داده های موجود و گسترش آن 7 تثبیت روش و فنون ارزیابی 8-انجام سنجش و ارزيلبى عملكرد و فراهم نمودن افزایش مستمر عملکرد در چارچوب داده های بدست آمده 

صفحه 142:
ee ‏اهداف ارزیابی عملکرد‎ به حداکثر رساندن بهره وری از طریق شناسایی و سرمایه گذاری روی نقاط قوت کارکنان افزايش یا کاهش حقوق و دستمزد. تنزل درجه. اخراج موقت. ترفیع. انتقال و خاتمه خدمت ۲ تشخیص نیازهای آموزشی, برانگیختن کارکنان برای بهبود انجام شفل:ایجاد باز خورد: مشاوره با کارکنان و ... 

صفحه 143:
با ‎SS‏ ‏مقاصد مورد نظر ارزیابی عملکرد 7 پرورش مدیران 7 اندازه گیری عملکرد ۲ بهسازی عملکرد 7 جبران خدمت ۲ شناسایی نیروهای بالقوه ۲ ایجاد بازخورد ۲ برنامه ریزی منابع انسانی و . 

صفحه 144:
با ‎SS‏ ‏معیارهای ارزیابی عملکرد ۲ اطلاع کارکنان از شرح وظایف محوله 7 زمان کافی بین ارزیابی های دوره ایی رعایت شود. 7 معیارهای کمی 

صفحه 145:
۹۹۰۰۰۰ روش های ارزیابی عملکرد الف- روش مقیاس درجه بندی خطی ”از سال 1922 تدوين شده و قدیمی ترین و متدال ترین روش است. معمولا 15-10 عامل مد نظر قرار می گیرد و کارکنان برای هر یک از عوامل بر مبنای درجات توصیفی مانند ضعیف. متوسط خوب. خیلی خوب و عالی مورد ارزیابی قرار می گيرند. 

صفحه 146:
Se ‏روش های ارزیابی عملکرد‎ ب- روش درجه بندی (رتبه بندی متناوب) "رتبه بندی داخلی با رده بندی همه کارکنان بر اساس گروه صفات در یک فرم واحد. بر لین اساس به هر کارمند نمره ایی داده می شود که عملکرد او را با توجه به گروه بندی صفات نسبت به دیگران تعیین می کند. 

صفحه 147:
‎SSS ۲۲‏ روش های ارزیابی عملکرد ‏ج- روش مقایسه زوجی(مقایسه کارکنان با یکدیگر) "لین روش از ارزیلبی کننده می خواهد که هر فرد را با دیگری بر مبنای یک معیار و يا هر ویژگی مقایسه کند و در هر مقایسه ‎Oke‏ دو نفر بهترین را برگزیند و بدین ترتیب کارکنان از بهترین تا بدترین رده بندی خواهند شد. در لین مقایسه بهترین فرد کسی است که بیشترین تعداد مقایسه های دلخواه را داشته باشد. برای گروه های کوچک می توان استفاده کرد. 

صفحه 148:
روش های ارزیابی عملکرد د- روش ثبت وقایع حساس "برقراری لین روش مستلزم شناخت رویدادهای مهم و ثبت آنهاست. با استفاده از لین روش سرپرست رفتارهای کارکنان رابه هنگام رویدادهای خوب سنجیده و در دفتری یادداشت می کند. اجرای لین روش از نظر زمان مطلوب است و قدرت و ضعف کارکنان را در مواقع خاص و حساس به طور عینی نشان می دهد. 

صفحه 149:
SS ‏لا‎ ‏روش هاى ارزيابى عملكرد‎ ‏ه- استفاده از فهرست راهنما (چک لیست)‎ ‏"اين روش ارزیلبی بررسی فهرستی از مفاهیم رفتاری. صفات و‎ ‏ويزكى هاى مختلف شغلى است كه توسط ارزيلبى كنندكان به‎ ‏صورت جدولى از مفاهيم فوق نسبت به فرد ارزيابى شونده علامت‎ ‏گذاشته می شود. به هرجمله در فهرست. یک ارزش نسبی داده‎ می شود و هر رفتار بر مبنای اهمیتش در فهرست. یک ارزش نسبی دارد و بر اساس مجموع امتیازات حاصله سنجیده می شود. 

صفحه 150:
با ‎SS‏ ‏روش های ارزیابی عملکرد و- روش انتخاب اجباری 5 505 ۳ ee 5 v ‏درصدهایی از پیش تعیین شده متعلق به کاکنان را در‎ ‏گروه های مربوط به عملکردها قرار می دهد.‎ 

صفحه 151:
با ‎SS‏ ‏روش های ارزیابی عملکرد ز- روش مدیریت بر مبنای هدف "بر اساس اهداف مسئولیت هر فرد مشخص شده و مبنای ارزیابی قرار می گیرد. 

صفحه 152:
a ‏روش های ارزیابی عملکرد‎ ح- روش مقیاس مبتنی بر رتبه بندی رفتاری "لین روش ارزیلبی کنندگان را ملزم می سازد تا کارکنان را بر اساس یک پیوستار تعریف شده از رفتارهای مثبت تا منفی رتبه بندی نمایند 

صفحه 153:
۹۹۰۹۰۹۰۰۰ روش های ارزیابی عملکرد ط - روش مقیاس مشاهده رفتار لين روش مشلبه روش مقیاس مبتنی بر رتبه بندی رفتاری است. اما تفاوت آنها در زمینه تبیین چاچوب های مقیاس سنجش و نوع امتیازدهی است که ناشی از استفاده از تحلیل آماری برای انتخاب ابعاد عملکرد است. 

صفحه 154:
— ال« روش های ارزیابی عملکرد ی- روش ارزیابی عملکرد 360 درجه "به فرايند ارزيلبى با استفاده از منلبع مختلف. ارزیابی 360 درجه و گاهی اوقات ارزیابی چندگانه گفته می شود. 

صفحه 155:
SS ‏با‎ چه کسانی ارزبابی می کنند 7 ارزیابی توسط مدیریت 0 ی خودارزیابی ” ارزیابی توسط همکاران یا هم ردیفان 7 ارزیابی کمیته ایی 6 ۳ 1 7 ارزيابى توسط زيردستان 

صفحه 156:
با ‎SS‏ ‏معیارهای تاثیر گذار در انتخاب روش ارزیابی عملکرد؟ ۲ اهداف توسعه ¥ اهداف سازماني ۲ اقتصادی بودن ” خطای هاله ایی ۳ خطای آسان گیری ۲" خطای مربوط به سخت گیری ۲ تاثیر اولیه ۳ خطای تازه نگری 

صفحه 157:
a ‏کاربرد ارزبابی عملکره‎ ‏مدیریت حقوق و دستمزد‎ 5 ۳ 2 ‏مديريت مسير شغلى‎ ‏برنامه ريزى استراتؤيك‎ ” v ” تعیین نیازهای آموزشی ۲ اقدامات مربوط به گسترش شغل, غنی سازی شغل و . ۲ تمدید قرارداد و برکناری کارکنان 

صفحه 158:
:فصل نیم‌جبران خدمات کارکنان 

صفحه 159:
SS ‏با‎ اهمیت و نقش حقوق و دستمزد ۲ پرداخت حق الزحمه عادلانه 

صفحه 160:
a ‏ابعاد حقوق و دستمزد‎ ۲ حقوق و دستمزد دو بعد دارد: برای حقوق بگیران درآمد به حساب می آید و برای سازمان استخدام کننده اقلام هزینه ایی است. ساختار پرداخت مبتنی بر دو عامل است: * منطق درونی * رقابت برون سازمانی 

صفحه 161:
a ‏اهداف حقوق و دستمزد‎ ‏جذب نیروی انسانی متخصص و کارآمد به سازمان و‎ ۲ ‏نگهداری کارکنان با انگیزه کاری بیشتر‎ ۲ پرداخت عادلانه در برابر کار و خدمتی که کارکنان ارائه می دهند. ۳ ۲ 2 v ‏وسیله ای برای تامین معاش و بالا بردن سطح زندگی‎ ‏کارکنان‎ ۲ تعدیل حقوق و مزایا در ارتباط با تفییرات بازار کار 

صفحه 162:
SS ‏نظریه های حقوق و دستمزد‎ 7 نظریه عامل عرضه و تقاضا: بر اساس قوانین عرضه و تقاضا حقوق و دستمزد تعیین می گردد. ۲ نظریه و عامل قدرت پرداخت: بر اساس توان پرداخت تعیین می شود ۲ نظریه و عامل بهره وری: حقوق کارکنان به نسبت افزایش کارایی و بازدهی نان افزایش می يابد. 7 عامل قوانین و مقررات ۲ نظريه و عامل هزینه زندگی ۳ نظریه و عوامل فرهنگی و ارزشی ۲ اتحادیه ها و تشکل های صنفی 

صفحه 163:
a ‏مطلوبیت یک نظام پرداخت حقوق و دستمزد‎ ‏توجه به سطوح پرداخت در سازمان های دیگر‎ ‏توجه به سطوح پرداخت داخلی سازمان‎ مقررات جهانی پرداخت اضافه حقوق ثابت 5ك هك هك ه يرداخت هاى تشويقى 

صفحه 164:
a ‏قانون مدیریت خدمات کشوری وحقوق و دستمزد‎ ” فصل دهم قانون مدیریت خدمات کشوری مبنای تعیین حقوق و دستمزد کارمندان می باشد. 

صفحه 165:
a ‏اصول حاکم بر حقوق و مزابا در قانون‎ ‏پرداخت متناسب با عملکرد‎ ۲ 3 تعریف معیار برای پرداخت. ۲ پرداخت فوق العاده های حقوق ۲ توجه به بهره وری در سیستم ۲ کاهش سطوح مقامات ۳ پرداخت بخشی از سود متناسب با کارايی و اثربخشی ۳ ارتباط کارایی و عملکرد کارکنان با حقوق و مزایا ۲ حفظ حقوق کارکنان فعلی دستگاه های اجرایی 

صفحه 166:
8 نتایج مورد انتظار از اجرای حقوق و مزابا در قانون ۲ عدالت در نظام جبران خدمات در کلیه دستگاه های اجرایی ” نظام مند کردن فوق العاده های حقوق ۲ امکان ارزیابی عملکرد فرد و پرداخت مزایا متناسب با آن ۲ شفافیت پرداخت ها در فیش های حقوقی 7 افزایش انگیزه و رضایت شغلی کارکنان 

صفحه 167:
ا يي مقایسه محتوایی قانون نظام پرداخت با قانون مدیریت خدمات کشوری ” رابطه بين عملکرد و پاداش 7 میزان قابلیت و جامعیت در تحت پوشش قرار دادن سازمان ها و نهادهای مختلف (استثنائات) ۲ تعیین حداقل دریافتی حقوق با رقم واحد برای کلیه کارکنان(لحاظ کردن تجربه و ... در محاسبه حداقل حقوق) 

صفحه 168:
SS - متسیس ‏جبران خدمات به عنوان شیوه جدید در‎ ‏پرداخت‎ ‎Sa”‏ سیستم جبران خذمات شامل سه عامل مجزا است: ‏1- يرداخت حقوق يايه ‏"ا 2- يرداخت قانونى (امنيت اجتماعى: حق بيمه بيكارى: جبران خدمات كارىء مرخصى يزشكى و خانوادكى) ‏ی 3- يرداخت انكيزشى (ياداشء كارمزد. تسهيم سود و دادن سهام) 

صفحه 169:
8 رعابت در عدالت جبران خدمات ۳ به منظور برقراری عدالت در سازمان مشاغل با 4 تکنیک ارزشیابی می شوند: . 1- درجه بندی شغل(بیشتر مرتبط با سلسله مراتبی است) " 2- طبقه بندى مشاغل * 3- سیستم های ارزیابی کمی محتوای شغل * 4- مقایسه عوامل شغل(مستولیت. مهارت های مورد نیاز:تلاش فکری, تلاش فیزیکی و شرایط کاری) 

صفحه 170:
a ‏استراتژی های پرداخت‎ ۲ سیاست پیشرو (پرداخت بالاترین دستمزد نسبت به رقبا) ۲ سیاست پسرو(پرداخت پایین ترین دستمزد نسبت به رقباابرنامه ها و پرداخت های انگیزشی) ۲ سیاست پرداخت بر اساس نرخ بازار(پرداخت متناسب با دستمزد نسبت به رقبا) 

صفحه 171:
5ه هك > با ‎SS‏ ‏انواع سیستم های پرداخت سیستم پرداخت مبتنی بر ارشدیت سیستم پرداخت مبتنی بر شایستگی سیستم پرداخت مبتنی بر مهارت سیستم های پرداخت مبتنی بر عملکرد گروهی 

صفحه 172:
:فصل_دهم توسعه مدیریت. مربیگری و منتورینگ 

صفحه 173:
توسعه(بهسازی )مدیربت ۲ توسعه مدیریت بیان کننده فرایند پیشرفت حرفه ایی و مشخص در هر سطح از مدیران می باشد که دارای گامهای اجرایی به شرح زیر است: * شناخت مسائل مدیربت سازمان در حال و آینده "" تعيين ابعاد کمی و کیفی مدیرلنی که بتولند لین مسائل را حل کند. * از لحاظ توسعه مدیران تعیین و اجرای مناسب ترین روشها 

صفحه 174:


صفحه 175:
ااا يي مربيكرى جيست؟ مربيكرى» فرايند جمعى است كه مديران و کارکنان به طور مستمر اهداف عملكرد كوتاه مدت و بلند مدت را تعيين کرده. فعالانه به همديكر در بررسى نتايج تحقق يافته وايا تجاوز از انتظارات عملکرد. گوش داده و يرسشهايى را مطرح» نظرات را تسهيم و مذاكراتى را براى حل نتايج بررسى شده در مورد انتظارات عملکرد تحقق نیافته. انجام می دهند. 

صفحه 176:
A ‏تعاریف اصطلاحات مرتبط‎ مربیگری در برابر مشاوره: برخی اوقات ممکن است. جدایی بین مربیگری و مشاوره نامعلوم باشد. لین بخاطر لن است که موضوعات مورد بحث درباره مربیگری درون مفهوم نتلیج سازمانی قرار دارد که ‎sub‏ در چارچوب. قللب بندی شود. برای مثال نتایج مربیگری موفق زمانی حاصل می شود که مشتریان مهارت ها و تواناییبهای خود را برای رسیدن به اهداف خاص ارتقا دهند. در عین حال مشاوره بیشتر متمرکز بر مشکل هست و یک تعریف گسترده تری از مشتری-یک مشاوره :یرای نظام.ها و یا سازمان هایست. 

صفحه 177:
Se چه زمانی مربیگری مناسب است؟ ۲ مسایل مرتبط با یادگیری در حوزه مهارت های ساده یا نرم قرار گیرد. ۲ کمک به افراد در مسایل شخصی و خود مدیریتی ۲ کمک به افرادی که از مهارت های فردی برخوردارند. ۲ استفاده از آن در ارتباط با اجرای رسمی طرح های برنامه ریزی v ‏و‎ 

صفحه 178:
ال ۰ چگونه یک مربی می تواند کمک نماید؟ 7 کانون توجه 7 خود نظمی ” ايده هاى جديد ” حمايت ” يادكيرى 

صفحه 179:
‎SS ۲ ۲ ۲ 3 ۰ ۰‏ ‎a‏ ‏از نظر كلد اسميت در جه شرایطی مربیگری تلف کردن زمان است؟ ‏۲ شخص تمایلی به اصلاح شدن ندارد. ۲ شخصی که از شرکت اخراج شده است. ‏۷ شخص فاقد استعداد و آمادگی یا مهارت بنیادی برای انجام کار است. ‏۲ شخص متعهد به اخلاقیات می شود یا از آن تخلف می نماید. ۷ شخص ماموریت اشتباه دازد: 

صفحه 180:
ال ۰ فرایند مربیگری ۲ انعقاد قرارداد (قابلیت اعتماد. اشتراک اطلاعات. استانداردهای اخلاقی و ..) ۲ تعیین اهداف اولیه سنجش و ارزشیابی 7 برنامه ریزی عملیات و اجرا ی ارزیابی 

صفحه 181:
با ‎SS‏ ‏خصوصیات مربی 8 2: v ‏دلسوزء حامى و صبور باشد‎ ‏مهارت های خوب شنیدن را داشته باشد.‎ ‏از نقاط قوت و ضعف های خودشان آگاه باشد.‎ ‏مهارت های کلامی و غیر کلامی خوبی داشته باشد.‎ ۲ ‏مشاهده گر و بیننده خوبی باشد.‎ 7 

صفحه 182:
a جك ليست هاى عملياتى ” بيش از آغاز جلسه مربيكرى رويكردى را طراحى كنيد. ” فراهم كردن مناسب ترين رويكرد براى يادكيرى ” بركزارى جلسه مربيكرى ” فراهم كردن بازخورد ” برنامه ريزى بيشرفت هاى موقت ” يايان جلسه 

صفحه 183:
عوامل شکست يا پیروزی فرایندهای مربیگری و راهبری 7 تعهد و علاقه افراد دخیل ۲ منابع کافی و حمایت سازمانی ‎opt”‏ رویکرد دسته جمعی». شخصی ” مهارت ها و تجربيات مربیان و راهبران 7 تشخيص مسائل درون فرهنكى v ‏و‎ 

صفحه 184:


صفحه 185:
مدل های مربیگری ‎GROW Ju %‏ (مربیان یک سری از سوالات مربوط به اهداف. واقعیت زندگی آنان. گزینه ها و آرمان های افراد را جویا می شوند) ‏۲ مدل ‎Sse GROW Jas asia) STEER‏ محور است) ‏” مدل 0515418 (تمركز بر به ظهور رساندن توانايى و مهارت هاى حاضر فرد دارد.) 

صفحه 186:
متدولوژی تفکر شش کلاهی ۲ کلاه سفید (اطلاعاتی): هدفمندانه سوال می پرسد. ” کلاه قرمز(شهودی): احساسی و طبیعی ” كلاه سياه (محتاط): نقاط ضعف. خطرها و دشواریها را جستجو می کند 7 کلاه زرد(سازنده):مثبت و خوشبین ‎v‏ كلاه سبز(خلاق): ايده های جدید. راه حل های متنوع ‏۲ کلاه آبی(انعکاسی(ساختاردهی به فرایند تفکر. تمرکز کننده 

صفحه 187:
Sh ‏اصول کلیدی کیفیت مربیگری و راهبری‎ ۳ داشتن یک توافق یادگیزی ۲ داشتن مکالمه هدفمند ۲ فعالیت همگانی و انرژی زا ۲ ساختن روابط اعتماد آمیز و فضای امن ۲ مطابقت با مفهوم زمینه و محتوای متن ۲ انعطاف پذیر در سبک و رویکرد v eg 

صفحه 188:


صفحه 189:
۹۹۰۰۰۰ تعریف توانمندسازی و رابطه آن با مفاهیم مشابه ۲ توانمند سازی را به عنوان یک مفهوم مدیریتی می توان به عنوان فرایند افزايش دادن حق تصمیم گیری(اختیار) افراد و بالندگی اشخاص از راه همیاری. قسمت کردن و فعالیت تیمی تعریف کرد. 

صفحه 190:
تعریف توانمندسازی و رابطه آن با مفاهیم مشابه ” أكر اين مقهوم از تزخیک سورد بررسى اقزار تكيرقا مى 'توانق ادامه مفاهيم مشاركت. تفويض اختيار و انكيزش به شمار آيد اما وجه تمايز توانمند سازى با آنها اين است كه مفهوم توانمندسازى هم يك مفهوم كسترده ترى را دربر دارد و هم اجرای آن نسبت به دیگر مفاهیم آسان نیست. 

صفحه 191:
تعریف توانمندسازی و رابطه آن با مفاهیم مشابه ۲ توانمندسازی ایجاد وضعیتی برای افراد است که آنها احساس نمایند بر سرنوشت خودشان کنترل دارند. می توانند به اهداف فردی و سازمانی دست يابند. ۲ توانمندسازی به این معناست که افراد را به طور ساده تشویق کنیم تا نقش فعال تری در خود ایفا کنند و نا آنجا پیش روند که مسئولیت بهبود فعالیت های خویش را بر عهده گیرند. 

صفحه 192:
Se سیر تاربخی توانمندسازی ۲ در طول چند سال مقبولیت سریع و فزاینده ایی يافته است. ۲ در دهه 1980 و 1990 شعار روز بوده است. ‎v‏ ‏در دوران مدیریت علمی مطرح نبوده است. ۲ هر چند از دهه 90 بیشتر مدنظر قرار گرفته ولی ادبیات نظری از زمان مطرح شدن تئوری ‏ و 7 مطرح بوده است. 

صفحه 193:
Sh ‏مفهوم توانمندسازی‎ واه توانمند سازی در فرهنگ فشرده آکسفورد. قدرتمند شدن. مجوز دادن ارلئه قدرت و تولنا شدن معنی شده است. در معنای خاص قدرت بخشیدن و دادن آزادی عمل برای اداره خود و در مفهوم سازمانی به معنای تغییر در فرهنگ و شهامت در ایجاد و هدایت یک محیط سازمانی است. 

صفحه 194:
بنابر این توانمندسازی حالتی از ذهن است که کارمند با حالت ذهنی توانمند. احساساتی شبیه موارد زیر را تجربه می کند: ۲ احساس کنترل بر نحوه اجرای کار ۲ احساس آگاهی نسبت به محیط کار ۲ احساس مسئولیت پذیری نسبت به نتا ايج كار ۲ ‏رن‎ . v ‏احساس سهیم بودن در مسئولیت عملکرد واحد و سازمان‎ ‏احساس برابری در دریافت پاداش های مبتنی بر عملکرد‎ ۲ فردی و جمعی 

صفحه 195:
Se دلایل توانمندسازی ۲ تحولات در فناوری داده پردازی یا اطلات ۲ رقابت فزاینده و ضرورت پاسخ گویی به تقاضای مشتری ۲ ساختار پرسنلی که سطح آموزش و انتظاراتشان افزلیش يافته است. ۳ سطح اجتماعی و افزایش میل و تمایلات دمکراتیزه شدن نمایان شدن دلنش و عنصر انسانی به عنوان مهمترین منبع مزیت رقابتی 

صفحه 196:
a تحقق توانمندسازی (سه عنصر اصلی) ۲ عنصر سازمانی (تخت بودن ساختار.طراحی تعاریف کاری. تعریف یک ماموریت و دیدگاه صریح. سیستم پاداش دهی و ... ۲ عنصر کارکنلنی که توانمندسازی خواهند شد (خودشناسی. پذیرش تغییر اعتماد به نفس بالاء مهارت شنوندگی) ۲ عنصر مدیریت(ایجاد محیط اعتماد. تعهد و مباحثه. سبک مشارکتی, تبدیل موفقیت یا عدم موفقیت به فرصت و .) 

صفحه 197:
Sh ‏نظریه ها و دیدگاههای زیربنایی توانمندسازی‎ ۲ دیدگاه ساختار اجتماعی توانمند سازی(توجه به دمکراسی) ۲ دیدگاه روانشناسی توانمند سازی 

صفحه 198:
8 سه روبکرد مختلف بحث توانمندسازی ۲ رویکرد عقلایی - ارتباطی: مدیر قدرت خویش را با زیردستان تسهیم می کند 7 رویکرد انگیزشی: بر مبنای تئوری انگیزشی مک کلند-نیاز به قدرت. موفقت و تعلق- استوار است. 7 رویکرد فوق انگیزشی اشناختی: عنولنی برای پارادایم جدید انكيزش 

صفحه 199:
8 مدل های توانمندسازی ۲ مدل توماس و ولتهووس: در یک پژوهش چهار بعد از توانمندسازی روانی: تاثیراحساس موثر بودن. احساس شایستگی/کفلیت نفس, عزم شخصی احق انتخاب و معنا داشتن/ معناداربودن مشخص کردند. 7 مدل باون و لایلر: عامل توانمندی را در چهر جزء سازمانی مى دانند: اطلاعات درباره عملکرد سازمان. پاداش برمبنای عملکرد سازمان. قدرت در اخذ تصمیمات موثر بر جهت سازمان و قدرت در اخذ تصمیمات موثر بر عملکرد سازمان 

صفحه 200:
Se ‏مدل های توانمندسازی‎ ۲ مدل کوئین و اسپریتزر:به دو دیدگاه؛ ایستال مکانیکی و پویا/ ارگانیکنی تقسیج شنه امننت ” مدل ايده آل نولر: تاكيد اصلى در لين مدل بر تملیل شخصی به قبول مسئولیت پیامدهای عمل انجام شده و تصمیمات گرفته شده می باشد 

صفحه 201:
‎SS ۲ ۲ ۲ 3 ۰ ۰‏ مدل های توانمندسازی ‏۲ مدل کانگر و کاننگو: علاوه بر مدیر اعضای سازمان نقش اساسی در فرایند توانمندسازی ایفا می کنند.احساس کارکنان از توانایی خود عامل مهمی در توانمند سازی است. ‏” مدل آلفردباندورا: ایشان کفایت نفس و نقش آن را در احساس توانمندی شخصی مفهوم سازی کرده است. ‏۲ مدل اسپرتیزر: فرض بر این گذاشته شده که توانمندسازی واسطه بین روابط ساختار اجتماعی و نتایج رفتاری است. 

صفحه 202:
علائم ناشی از اجرای توانمندسازی 

صفحه 203:
a ‏پیامد های ناشی از اجرای توانمندسازی‎ ۲ پیامد های نگرشی: شامل؛ رضایت شغلی و کاهش استرس 7 پیامدهای رفتاری: شامل؛ ابتکار عمل. تلاش و پشتکار و 

صفحه 204:
:فصل دوازدهم‌سازمان های باد گیرنده 

صفحه 205:
ا يي تعريف سازمان يادكيرنده ” سازمان يادكيرنده سازمانى است كه عملكردهايش از طريق أكاه شدن و درك بهتر بهبود مى يابد و اصلاح مى شود. ” سازمان هاى يادكيرنده رابه تعبيرى مى توان سازمان هاى دانش آفرين ناميد بدين معنا كه در اين سازمان ها خلق دانش و آگاهی های تازهء ابداعات و ابتكار يك وظيفه تخصصی نیست. بلکه نوعی رفتار همگانی است که همه اعضای سازمان ن بدان عمل می کنند 

صفحه 206:
"۲۲۲۲۲ " ویژگی های سازمان بادگیرنده ۲ میل و اشتیاق آموختن دارد. ¢ با مشکلات مانوس نمی شود. از الگوی ذهنی پایا پايی برخوردار است. ” كاركنانى يادكيرنده و خلاق دارد. 42 از تجربه هاى خود يند مى كيرد. ” علت مشکلات را در خود جستجو مى كند. ” يادكيرى كروهى را تسهيل مى كند. ” تلفيق كننده اهداف فردى سازمانى است. 

صفحه 207:
Se ‏سازمان بادگیرنده در 5 فعالیت مهم تبحر دارند‎ ” حل مشکل به صورت سازمان يافته. ۲ آزمودن رویکردهای نوین. ” یادگیری از تجربیات و آزمون های گذشته. ۲ یادگیری از تجربیات و بهترین فعالیت های دیگران ۲ انتقال سریع دانش در داخل سازمان 

صفحه 208:
Sh ‏اصول پنج گانه بادگیری‎ ۲ تسلط فردی 7 الگوهای ذهنی ۲" چشم انداز مشترک 7 یادگیری تیمی tas SY 

صفحه 209:
a ‏موانع ایجاد سازمان یادگیرنده‎ ۲ من پست سازمانی خود هستم ۲ دشمن خارج از این جاست ۲ توهم مسئولیت پذیری و عهده دار شدن ‎av‏ تمرکز بر رویدادها ۲ مثل قورباغه پخته ۲ تصور باطل (توهم) یادگیری از تجربه 0 افسانه نیمه مدیریت 

صفحه 210:
Sh ‏ضرورت پیدایی سازمان یادگیرنده‎ ۲ تفییر اهمیت عوامل تولید ۲ دانش به عنوان مزیت رقابتی ۳ سرعت تغییرات محیطو ۲ تقاضای زیادی مشتریان ۲ عدم رضایت از پارادایم های موجود مدیریت ” افزايش حساسيت رقابت 

صفحه 211:
Sh ‏استراتژی های طرح ریزی سازمان یادگیرنده‎ slice! ay 3 v ‏ممیزی دانش درون سازمانی‎ ‏خلق فرهنگ یاد گیرنده‎ ۲ ‏به کار گیری آموخته ها‎ ” ‏پاداش دهی به کسانی که یاد می گیرند/یاد می دهند‎ ۲ تاکید بر آموزش مستمر 

صفحه 212:
نفصل سیزدهم‌ایمنی و سلامت کارکنان 

صفحه 213:
Se ‏قانون سلامت و ایمنی مشاغل‎ ‏بر آین لست‌که بالیجد و تعریف‎ ۳ ‏لسانداردهایی مشکلت‌لیمنی‌و ساهت.را دیمان نماید.‎ ۵8 در سا |1986 کمیسیوزلستاندارد را تاسیس کرد. 

صفحه 214:
۹۹۰۰۰۰ طبق قانون سلامت و ایمنی مشاغل کارفرمایان باید 5 وظیفه را انجام دهند "۰ 1 تامین محیط ایمنی و سالم کار ۲ تامین ابزار و ماشین های ایمن ۲ ایجاد و حفظ گروه شایسته کاری ۲ اجرای ایمنی و سلامت ۲ آگاه سازی کارگران از خطرات شناخته شده ناشی از کار 

صفحه 215:
ااا يي مدل جایگزین براى تلفيق بهداشت و ايمنى كاركنان مدل روانشناختى: در لين روش تمركز بيشتر بر تغيير عادات و رفتارهاى هر يك از كاركران است. مدل بهداشت عمومی:این مدل متمركز بر افزايش و ارتقاى بهداشت تعداد زيادى از مردم مى باشد. نگاه مدل سرمایه انسانی: به کارگران به عنوان دارلیی های ارزشمند ساز: رکفت ‎dull Jos‏ مدیزیت بهداشت:ویره ووی: بر لنن. هیقف نیوا انب که پیوسته تاثیرات فردی و سازمانی را بر بهداشت و ایمنی کارگران پیگیری نماید. 

صفحه 216:
a ‏رویکرد چند مرحله ایی مدیریت بهداشت و بهره وری‎ ۲ مرحله نخست با یک سری از فعالیت های تشخیصی سر و کار دارد. که در دو سطح کلان و خرد انجام می شود. ۲ مرحله دوم فاز تجویز را به دنبال دارد. یک استراتژی اجرایی توسط یک تیم دنبال می شود. ۲ مرحله سوم شامل اجرای یک سری از راه حلهایی است که موضوعات فردی و سازمانی را دنبال می کند. = 4 556 2 v ‏مرحله چهارم با ارزیابی و سنجش برنامه های تکمیلی همراه است‎ 

صفحه 217:
فصل جیاردهم‌تنظیم روابط کار و مذاکرات ‎Gor‏ 

صفحه 218:
Se ‏اهداف اتحادیه ها‎ ۲ ایمنی اتحادیه ها: از جلنب اتحادیه ها 5 نوع امنیت به وجود می آید: ۲ 1- کارگاه بسته: لین شرکت تنها اعضای اتحادیه را استخدام مى کند. ۳ 2- کارگاه با اتحادیه: افرادی را که عضو نیستند استخدام می نماید به شرطى كه يس از یک دوره معیین به اتحادیه 

صفحه 219:
۹۹۰۰۰۰ اهداف اتحادیه ها ۲ 3- کارگاه نماینده اتحادیه: کسانی که به اتحادیه تعلق ندارند باید هزینه های مربوط به اتحادیه را بپردازند. ۷ 4- کارگاه باز: کارکنان در عضویت اتحادیه آزادند ۲ 5- حفظ عضویت: کارکنان الزامی ندارند که به اتحادیه بپیوندند ولی اعضای اتحادیه که به استخدام شرکت درآمده اند باید عضویت خود در اتحادیه را حفظ کنند. 

صفحه 220:
با ‎SS‏ ‏علل پیوستن به اتحادیه ها ۲ علل ایدئولوژیکی: مجادله های کارگر و کارفرما 7 الزام اعضاء اتحادیه بودن برای کارگران به موقع استخدام 7 اقناع از نیازهای هویت و تعلق ۲ کسب مزایای مالی و رفع شرایط نامساعد 

صفحه 221:
با ‎SS‏ ‎fle‏ عدم پیوستن به اتحادیه ها 03 ۳ 5 حرفه كرايى: مثل معلم و يرستار ” عدم هم فكرى با اهداف و اقدامات اتحاديه ها ۲ همسویی با مدیریت 

صفحه 222:
عناصر اتحادیه ها ۲ هدف مشترک ۲ آزادی در تانتیتن ۲ استقلال شخصیت حقوقی ۲ انطباق با قوانین 

صفحه 223:
a ‏انواع اتحادیه ها‎ ۲ اتحادیه های حرفه ایی: قدیمی ترین نوع اتحادیه ها که عضویت در آنها مستلزم گذراندن دوره های کارآموزی است. 7 اتحادیه های عمومی ” اتحاديه هاى صنعتى ” اتحاديه هاى بخشى ” اتحاديه هاى مربوط به كارهاى يدى ” اتحاديه هاى كاركنان ادارى 

صفحه 224:
۹۹۰۰۰۰ تاثیر قوانین دولتی در سازماندهی اتحادیه ها قانون واگنر: قانون واگنر یا قانون ملی رولبط کار مهمترین قانون مربوط به اتحادیه هاست. در سال 1935 برای جلوگیری از اقدامات خشونت آمیز اتحادبه ها تصویب شد. ۲ قانون تفت-هارتلی: در سال 1974 رسمابه عنوان قانون رولبط مدیریت و نیروی کار شناخته شد. بیشتر قدرت را به سمت مدیریت انتقال داد. Acts 5 | ۰ ‏رم‎ 1 Y ‏قانون لندرام -گریفین:در سال 1959 با نام قانون افشا و گزارش‎ ‏مدیریت و نیروی کار شناخته شد. اتحادیه را از لغزش و اشتباه باز می‎ دارد. 

صفحه 225:


صفحه 226:
موفق و پیروز باشید