مدیریت Management

مدیریت Management

اسلاید 1: بســـم اللهالرحمنحيـــمالر

اسلاید 2: مديريت Management دکتر سهيل سرمد سعيديinfo@Sarmadsaidi.com

اسلاید 3: فصل اولمديريت و مديران

اسلاید 4: Management info@sarmadsaidi.com4سازمان و نياز به مديريتبيشتر مردم عضو يک سازمان هستند، مثل دانشکده، تيم ورزشي، يک گروه موسيقي، يک گروه نمايش، شاخه اي از نيروهاي مسلح يا يک بنگاه اقتصادي.همواره هدف يا مقصود يکي از ارکان رسمي هر سازماني است.هر سازماني براي تامين هدف هاي خود داراي يک روش است که آن را برنامه مي نامند.سازمان بايستي منابع لازم براي رسيدن به هدف ها را تامين کند و آنها را تخصيص دهد.مديريت سازمانمديريت سازمان عبارت است از عملي که به صورت آگاهانه و مستمر انجام مي شود و به سازمان شکل مي دهد.

اسلاید 5: Management info@sarmadsaidi.com5مطالعه سازمان و مديريتدر دنيايي که سازمان ها در همه جا وجود دارند به سه دليل عمده بايد درباره آنها و وظايف مديريت مطالعه کرد. در هر حالتي (زمان گذشته، حال و آينده) اثراتي که افراد، تحت رهنمودهاي مديران در سايه همکاري يا تشريک مساعي (به صورت يک سازمان)بر يکديگر مي گذارند، بسيار زياد است.زندگي در زمان حال.نخست، براي اينکه افراد در سطح کنوني خود زندگي نمايند، سازمان ها نقشهاي مهمي ايفا مي کنند.ساختن آينده.دوم، سازمان ها در جهت ساختن آينده اي مطلوب گام برمي دارندوبه افراد هم کمک مي کنند که بدين گونه عمل نمايند.يادآوري گذشته.سوم، سازمان ها افراد را با گذشته خود مرتبط مي سازند. مي توان سازمان را به عنوان الگويي از روابط انساني به تصور درآورد.

اسلاید 6: Management info@sarmadsaidi.com6مطالعه سازمان و مديريتمديريت به عنوان يک پديده ويژه براي دست يازيدن به مسئله زمان و روابط انسانييک ديدگاه درباره زمان در سازمان داراي ارکان گوناگون است:مديريت اقدامي است براي ايجاد يک آينده مطلوب، البته با درنظرگرفتن گذشته و حال.مديريت در يک عصر ويژه تاريخي به اجرا در مي آيد و منعکس کننده همان عصر است.مديريت عملي است که نتايجي را به بار مي آورد و اثرات آن با گذشت زمان پديدار مي گردد.همچنين اهميت روابط انساني شامل ديدگاههاي زير مي شود:مديريت درروابطي به اجرادرميآيد که مسيرهاي دوطرفه هستند؛هريک ازآنها برديگري اثر مي گذارد.مديريت در روابطي به اجرادرمي آيد که اثرات حاشيه اي يا جانبي آن بر ديگران هم اثر مي گذارد اين اثرات ممکن است به نتايج بهتر يا بدتر بينجامد.مديران به صورت همزمان بايد چندين رابطه برقرار کنند.

اسلاید 7: Management info@sarmadsaidi.com7عملکرد مديريت و سازمانميزان موفقيت سازمان در دستيابي به هدف هاي مورد نظر و ايجاد روابط رضايت بخش اجتماعي، تا حد زيادي، در دست مديران است.کارايي و اثربخشيپيتردراکر اين دو واژه را اين گونه تعريف مي نمايد:کارايي يعني انجام دادن کارها به نحو شايسته يا مناسب.اثربخشي يعني انجام دادن کارهاي شايسته يا مناسب.مطالعه سازمان و مديريت

اسلاید 8: Management info@sarmadsaidi.com8فرآيند مديريت مديريت عبارست از فرآيند برنامه ريزي، سازمان دهي، رهبري و اعمال کنترل بر تلاش ها و کارهاي اعضاي سازمان و نيز در مورد استفاده نمودن از منابع سازماني براي دستيابي به هدف هاي اعلان شده سازمان.

اسلاید 9: Management info@sarmadsaidi.com9فرآيند مديريتبرنامه ريزي برنامه ريزي بدين معني است که مدير از قبل درباره هدف ها و اقدامات مورد نظر مي انديشد و کارها يا اقدامات وي بر اساس يک روش، برنامه يا منطق، و نه بر اساس نوعي هوس، قراردارد.سازماندهيسازماندهي عبارت است از فرايند تنظيم و تخصيص دادن کارها، اختيارات سازماني و منابع بين اعضا، به گونه اي که انها بتوانند به هدفهاي سازمان دست يابند.رهبريرهبري مستلزم راهنمايي، اعمال نفوذ و ايجاد انگيزه در کارکنان است، به گونه اي که آنها کارهاي تخصصي و مورد نظر را انجام دهند.کنترلسرانجام مدير بايد مطمئن شود، کارهايي را که اعضا و کارکنان انجام مي دهند به گونه ايست که سازمان را در جهت هدف هاي مشخص و مورد نظر سوق مي دهد.کنترل داراي چهار رکن اصلي است:تعيين استانداردهايي از عملکردشيوه اي براي اندازه گيري عملکردهاي جاريمقايسه عملکردها با استانداردهاي مشخصانجام دادن اقدامات اصلاحي در صورت مشاهده انحراف

اسلاید 10: Management info@sarmadsaidi.com10فرآيند مديريت در مرحله عملبرنامه ريزي(بخش سوم)مديران براي انديشيدن دربارههدف ها و اقدامات از روشهاييخاص و منطق استفاده مي کنند.کنترل(بخش ششم)مديران بايستي مطمئن شوندکه سازمان به سوي اهداف مورد نظر پيش مي رود.سازماندهي(بخش چهارم)مديران براي رسيدن به هدفهايسازماني، وظايف، اختيارات و منابع را تقسيم و هماهنگمي کنند.رهبري(بخش پنجم)مديران اعضاي سازمان و کارکنان را رهبري مي کنند، برآنها اعمال نفوذ مي نمايند و ايجاد انگيزه مي کنند تاآنها کارهاي ذيربط و ضروري را به نحوي شايسته انجام دهند.

اسلاید 11: Management info@sarmadsaidi.com11چهارده اصل دمينگ چهارده اصلي که ادواردز دمينگ(يکي از رهبران نهضت کيفيت) بر مي شمارد مي توانند به عنوان رهنمودي مورد استفاده مديران ارشد قرار گيرند که عبارتند از:هدفي با ثبات يا پايدار تعيين کنيد و بر آن اساس به صورت دائم محصولات و خدمات را اصلاح کنيد.فلسفه جديد را بپذيريد.خود را از قيد و بند بررسي هاي پياپي رها سازيد.تنها بر اساس برچسب قيمت به کارکان پاداش ندهيد.به صورت دائم درصدد اصلاح سيستم توليدوارائه خدمات باشيد.براي آموزش ضمن خدمت ، روش هاي نوين به کار گيريد.مربي به بار آوريد.جرات داشته باشيد.موانع بين واحدها و کارکنان را از ميان برداريد.دست از شعار برداريد و براي کارکنان هدف هاي مشخص تعيين نکنيد.سهميه هاي کمي را (براي کارکنان) حذف کنيد.موانعي که بر سر راه مباهات کارکنان قرار دارد، از ميان برداريد.براي آموزش و فراگيري اراد رنامه هاي سفت و سخت به اجرا درآوريد.براي ايجاد تحول دست به اقدام عملي بزنيد.

اسلاید 12: Management info@sarmadsaidi.com12نقش مديريتبرخي از نقشهاي بسيار مهمي که مديران ايفا مي کنند عبارتند از:نقش يک رهبرنقش يک سخنگونقش يک نوآورنقش يک رابط (نقش ايجاد ارتباط بين افراد)نقش نظارتي (کسب اگاهي)نقش مذاکره کننده (نقش تصميم گيري)

اسلاید 13: Management info@sarmadsaidi.com13انواع مديرانسطوح مديريتمديران رده پايين سازمانمديران ميانيمديران ارشدمديران عموميمديران وظيفه اي

اسلاید 14: Management info@sarmadsaidi.com14سطح مديريت و مهارت هاي مديرانمهارت فني Technical Skill مهارت انساني Human Skill مهارت اصولي Conceptual Skill اصوليانسانيمدير عاليمدير ميانيمديراجراييفني

اسلاید 15: Management info@sarmadsaidi.com15چالش هاي مديريتنياز به داشتن يک چشم اندازبراي هر مديري داشتن چشم اندازي براي آينده و سود جستن از شرايط و موقعيت هاي در حال تغيير از اهميت زيادي برخوردار است.نياز به رعايت اصول اخلاقيتصميماتي که مديران در سازمان اتخاذ مي کنند داراي دامنه وسيعي، در داخل و خارج از سازمان، خواهد بود.نياز به دادن واکنش مناسب در برابر ناهمگوني فرهنگيسياستهايي که در زمينه سيستم آموزشي، مسافرت، ارتباطات ومهاجرت افراد پيوسته درحال تغيير است، پايان يافتن جنگ سرد و چند دهه صلح و آرامش باعث شده اند که موانع فرهنگي (موانعي که از اين نظر در گذشته وجود داشت) از بين بروند.

اسلاید 16: فصل دومسير تحول تئوري هاي مديريت

اسلاید 17: Management info@sarmadsaidi.com17سير تحول تئوريهاي مديريتانديشه هاي نخستين درباره مديريتماکياولي و سان تزو: نخستين تدوين کنندگان استراتژي هاعلت مطالعه تئوريهاي مديريتتئوري ديدگاهي است که افراد بدان وسيله به تجربياتي که در دنيا دارند معني مي دهند.نخست، براي درک آنچه را که ما تجربه مي کنيم، تئوري ها يک کانون با ثبات ارائه مي کنند.دوم، تئوريها به ما کمک مي کنند به شيوه اي کارا ارتباط برقرار کنيم و بدين وسيله به روابطي پيچيده تر با ديگران دست يابيم.سوم، تئوريها براي ما اين امکان را به وجود مي آورند(درواقع ما را به چالش مي طلبند) تا درباره دنياي خود مطلبي را بياموزيم و اين را آموزش دهيم.

اسلاید 18: Management info@sarmadsaidi.com18سير تحول تئوريهاي مديريتمقدمه اي بر سير تحول تئوريهامکتب مديريت علميفردريک تيلورهنري گانتخانواده گيلبرتتئوري سازمان مبتني بر انديشه کلاسيکهنري فايولماکس وبرماري پارکرفالتمگتب رفتارگرايينهضت روابط انسانيروند کنوني تئوري مديريت

اسلاید 19: Management info@sarmadsaidi.com19سير تحول تئوريهاي مديريتنگرش سيستميبرخي از مفاهيم کليديسيستم هاي فرعيهم افزاييسيستم هاي باز و بستهمرز سيستم جريانبازخورنمودن

اسلاید 20: Management info@sarmadsaidi.com20نگرش سيستميمحيط خارجيفرايند انتقال ياتبديلداده ( ورودي ) انسان سرمايه : زمين تجهيزات ساختمانتکنولوژي اطلاعاتستاده ( خروجي )کالاخدماتغيرهبازخورنمودن نتيجه ها

اسلاید 21: Management info@sarmadsaidi.com21نگرش اقتضايينگرش اقتضايي به وسيله مديران، مشاوران و پژوهشگراني ارائه شد که مي کوشيدند مفاهيم و اصول مکتب هاي اصلي را در موقعيت هاي زندگي واقعي به کار برند.طبق تئوري مبتني بر نگرش اقتضايي، کار مدير اين است که دريابد چه روشي در يک حالت خاص تحت موقعيت ويژه و در زمان مشخص مي تواند به بهترين نحو براي تامين هدف هاي مديريت موثر واقع شود.

اسلاید 22: فصل سومتأسيس سازمان و بازآفريني سازمان

اسلاید 23: Management info@sarmadsaidi.com23تاسيس و بازآفريني سازمانواحدهاي تجاري کوچکدر زندگي ما واحدهاي تجاري کوچک نقش اصلي يا محوري ايفا مي کنند، زيرا ما فعاليت هاي اقتصادي شخصي خود را با کساني انجام مي دهيم که اين واحدهاي کوچک را اداره مي نمايند.معني کارآفرينتوانايي در به کارگيري عوامل توليد ( زمين، نيروي کاروسرمايه ) از ويژگيهاي کارآفرينان است. آنها با استفاده از اين عوامل اقدام به توليد کالاها و خدمات جديد مي کنند.کارافرينان از اطلاعاتي استفاده مي نمايند که براي توليد چيزي جديد در اختيار همگان قرار گيرد.

اسلاید 24: Management info@sarmadsaidi.com24کارآفرينياهميت کار آفرينيدر حال حاضر موضوع کارآفريني بين دانشجويان رشته اقتصاد و مديريت اهميت زيادي دارد.در دهه 1960 موضوع کارآفريني از اهميت چنداني برخوردار نبود.در دهه 1970 يک بار ديگر ديدگاهها عوض شد و اقتصاددانان که اصولا به مساله تقاضا توجه مي کردند، درراه خود بازماندند، زيرا اين دستگاه نتوانست مانع از پديده تورم شود، چون در آن دهه پيوسته افزايش مي يافت.کند شدن آهنگ رشد بخش هاي مختلف سيستم اقتصادي موجب شد بخش هايي که سرعت بيشتري داشتند به صورت چشمگيري مشخص گردند. آنها عبارت بودند از خدمات پزشکي ، صنعت الکترونيک ، روبات يا آدم آهني ، مهندسي ژنتيک و چند رشته صنعتي ديگر.فايده هاي کارآفرينيکارآفريني دست کم براي جامعه سه فايده دارد: باعث افزايش رشد اقتصادي مي شود، بهره وري را بالا مي برد و باعث به وجود آمدن فن آوري ، کالاها و خدمات جديد مي گردد و موجب جوان شدن بازار رقابت مي شود.

اسلاید 25: Management info@sarmadsaidi.com25کارآفرينيکارآفرينانعوامل اجتماعي و رواني به اضافه صلاحيت ها و شايستگي هاي ممتاز، از ويژگيهاي کارآفرينان است.عوامل روانينياز به کسب موفقيتمرکزکنترلتحمل ريسکرويارويي با وضع مبهمرفتار از نوع A کارآفرينان بايد اعتماد به نفس، پويايي، جرات و شهامت اقدامات شگرف داشته و خوشبين باشند و پا را از حد زندگي در مرزهاي امن و دريافت چک حقوق مشخص فراتر گذارند.

اسلاید 26: Management info@sarmadsaidi.com26موانعي که بر سر راه کارآفريني وجود دارد بهبود و جسارتبه خرج دادنعوامل موثر(مفيد)عوامل بازدارندهتماس با بازارشرکتهاي پابرجاي بازارنيروي انساني توانمند محليآموزش فني و تقويت آنکمک هاي عرضه کننده مواد اوليه و اعتباراتسرمايه گذاريهاي محليبانکداران آگاه و جسور محليمشاوران توانمند محليآموزش در زمينه نوآوريالگوهاي موفقنشناخن اصل يا مفهوم حيات ( زيستن )ناآشنايي بازارنداشتن مهارت فنينداشتن سرمايه اوليهنااگاهي از نظر تجارتارضاشدن ، نداشتن شايستگينشانه هايي از ضعف در اجتماعسازمان دستبند طلايي به دست اعضا مي زندفشارهايي که زمان وارد مي آورد، بيراهه رفتن هاموانع قانوني، مقررات دست و پاگيرسازمانهاي انحصاري، وضع قوانيني در حمايت از صنايع داخليندادن جواز ( يا حق انحصاري )انسان را به پيش مي برد

اسلاید 27: Management info@sarmadsaidi.com27کارآفرينيبازآفريني سازمانمديران روز به روز به اين معما اعتقاد پيدا مي کنند که در درون و اطراف سازمان” تنها پديده تغيير است که تغيير نمي کند “.مديران و همکاران سازماني بايد تلاش زيادي کنند تا بتوانند پيوسته خود را با دنياي در حال تغيير سازگار نمايند و همگام با اين تغييرات حرکت کنند.کارآفريني درون سازمانيبسياري از شرکت هاي بزرگ که فعاليت خود را با کارآفريني آغاز کردند امروز ان ويزگي را از دست داده اند. هر قدر بزرگتر مي شوند ، توانايي آنها در نوآوري و انعطاف پذيري کمتر مي شود.شرکتهاي بزرگ هم مي توانند راه هايي بيابند و خود را با شرکت هاي کوچک و رقيب ( که با جثه ضعيف مي توانند با سرعت بيشتري بدوند ) همگام نمايند.مقصود از کارآفريني درون سازماني، که به شيوه اي آشکار نمايشي از “کارآفريني”است، اين است که سازمان ها در درون خود و در ساختار کنوني دست به اقدامات تازه اي بزنند.

اسلاید 28: فصل چهارمفرهنگ و چند فرهنگ گرايي

اسلاید 29: Management info@sarmadsaidi.com29فرهنگ سازمانيدرسازمان رويدادهايي بيش از توليد و عرضه محصولات و خدمات جديد و طي سلسله مراتب اختيارات يا کسب قدرت رخ مي دهد . پژوهشگراني که در صدد درک سازمانهايي که در ايالات متحده آمريکا مستقر نبودند بر مي آمدند و بر اساس مفروضات و اصول متفاوتي عمل مي کردند ، خواستند براي درک برخي از اين تفاوتهاي اصولي ، از مفهوم فرهنگ ناشي از مردم شناسي استفاده کنند.نخستين سالهاي دهه 1980 ، اين نوع مفروضات فکر پژوهشگران را به خود مشغول داشت و آنها به اين فکر افتادند که چگونه امکان دارد شيوه متفاوتي از سازمان دهي يک شرکت مي تواند موفق باشد ، حال آنکه با توجه به تمام “دانشي” که درباره سازمان داشتند چنين ديدگاهي تاييد نمي شد. براي برخي ها چنين به نظر مي رسيد که بايد پاسخ را در مفهوم فرهنگ جست و جو کرد.

اسلاید 30: Management info@sarmadsaidi.com30فرهنگ سازمانيدر واقع وجود يک فرهنگ سازماني قوي و بسيار مشهور مي تواند عاملي براي موفقيت شرکت هايي چون جنرال الکتريک ، جانسون اند جانسون و پروکتراندگمبل باشد. برعکس، يک فرهنگ بسيار قوي و بدون تغيير به عنوان پديده اي شناخته شده است که موجب بروز مشکلات و دردسرهايي در شرکت هايي مانند جنرال الکتريک و آي.بي.ام شده است.ادگار شين فرهنگ را بدين گونه تعريف کرده است:الگويي از مفروضات مشترک اصلي که يک گروه هنگام حل کردن مسائل مربوط به سازشکاري با عوامل خارجي و يکپارچگي داخلي مي آموزد و اين مفروضات توانسته است کارساز واقع شود و از اعتبار لازم برخوردار گردد.از اينرو شايسته است به اعضاي جديد آموزش داد يا به آنها تلقين کردکه پنداشتها و انديشه هاي خود را بر اساس چنين مطلوبي بگذارند.بنابراين ، فرهنگ شيوه اي است که سازمان براي دست يازيدن به عوامل محيطي خود مي آموزد.

اسلاید 31: Management info@sarmadsaidi.com31فرهنگ سازمانيسه رکن اصلي فرهنگآثار فرهنگيارزش هاي پذيرفته(تثبيت) شدهمفروضات اصليفرهنگ سازماني و عملکردفرهنگ سازماني چارچوبي است که براي کارکنان و مديران رفتار و شيوه تصميم گيري روزانه را مشخص مي نمايد و آنها بايد با تکيه بر اين رهنمودها در صدد تامين هدف هاي سازمان برآيند.در واقع، فرهنگ چيزي است که هدف سازماني ار آن نشات مي گيرد و بدان وسيله تعيين مي گردد.

اسلاید 32: Management info@sarmadsaidi.com32فرهنگ سازماني و عملکردتحقيق کاتر و هسکتپژوهشگران دانشکده هاروارد ، جان کاتر و جيمز هسکت کوشيدند مشخص نمايند که براي موفقيت سازمان چه عواملي مي توانند برخي از فرهنگ هاي سازماني را ( نسبت به بقيه ) موفق تر نمايند.کاتر و هسکت دو سطح از فرهنگ را شناسايي کردند ، يک دسته به چشم مي آيد وقابل ديدن است و دسته ديگر به چشم نمي آيد و قابل ديدن نيست.اين تحقيق به چهار نتيجه عمده انجاميد:فرهنگ سازماني مي تواند در بلند مدت بر عملکرد اقتصادي اثري شگرف بگذارد.به احتمال زياد، در دهه آينده فرهنگ سازماني مي تواند نقشي عمده در تعيين موفقيت يا شرکت سازمانها ايفا نمايند.موارد زيادي مشاهده مي شود که فرهنگ هاي سازماني مانع از اين مي شوند که شرکت در بلند مدت عملکرد مالي خوبي داشته باشد.اگر چه ايجاد چنين تغييري چندان آسان نيست، ولي مي توان در سازمان ها فرهنگ هايي را به وجود آورد که عملکرد بهبود يابد.

اسلاید 33: Management info@sarmadsaidi.com33فرهنگ سازمانيپذيرفتن مسئوليتهاي ناشي از فرهنگ سازمانيدر بسياري از شرکت ها مديران کوشيده اند مسئوليت فرهنگ سازماني را بپذيرند و هدايت يا رهبري آن را بعهده بگيرند.کاتر و هسکت مدعي هستند که براي ايجاد تغيير موفقيت آميز در فرهنگ سازماني رهبران ارشد نقش عمده دارند.نقش آموزش و مشارکتهنگامي که کارکنان به سازمان مي پيوندند ، مدير با تشکيل جلسه هاي آموزش يا به صورت معمولي تر ، هنگام مصاحبه با آنها ، فرهنگ سازمان را به آنان معرفي مي کند.تنها آموزش کافي نيست ، مشارکت نيز نياز مي باشد.

اسلاید 34: Management info@sarmadsaidi.com34از فرهنگ تا جامعه چند فرهنگيتعريف چند فرهنگ گراييواژه چند فرهنگ گرايي بدان گونه که در مديريت به کار برده مي شود مي تواند داراي معني زير باشد: ديدگاهي که از آن زاويه چندين عامل و زمينه مختلف فرهنگي که براي سازمان اهميت دارند، وجود دارند و اين که افراد متعلق به زمينه هاي مختلف فرهنگي مي توانند همزيستي نمايند و درون يک سازمان رشد کنند.

اسلاید 35: Management info@sarmadsaidi.com35از فرهنگ تا جامعه چند فرهنگينيروي کار2000 موسسه هودسن در سال 1978 گزارشي با عنوان نيروي کار2000 منتشر کرد. اين گزارش ابراز داشت که انتظار مي رود در پايان سده بيستم چهار روند اصلي اهميت بيشتري پيدا کند.نخست، اين گزارش پيش بيني کرد که رشد بهره وري که ممورد تجديد نظر قرار گرفته موجب سلامت بيشتر سيستم اقتصاد ايالات متحده آمريکا خواهد شد.دوم، در سيستم اقتصادي توليد بخش کوچکي از سيستم اقتصادي را به خود تخصيص خواهد داد ، در حاليکه مشاغل خدماتي به صورت يک عامل بزرگتر در مي آيند موجب ايجاد ثروت و شغل هاي جديد مي شوند.سوم، اين صنعت جديد خدماتي به سطح بالايي از مهارت نياز دارد که در نتيجه براي افراد تحصيل کرده شغل هاي بيشتري به وجود مي آيد و افراد تحصيل نکرده مشاغل خود را از دست خواهند داد.سرانجام، ترکيب جمعيتي نيروي کار در ايالات متحده مسن تر و بيشتر از زنان تشکيل مي شود که در نتيجه مزيت هاي بيشتري از دست مي رود.

اسلاید 36: Management info@sarmadsaidi.com36از فرهنگ تا جامعه چند فرهنگيموسسه هودسن پيشنهاد کرد که براي سازش با اين تغييرات مي توان شش سياست به اجرا در آورد:تقويت رشد اقتصاد متوازن در سطح جهاني.افزايش تلاش در بهره وري در صنايع خدماتيانعطاف پذيري و سازشکاري بيشتر نيروي کار پا به سن گذارده.اقدام در حل مساله مربوط به نيازهاي زنان ، از نظر کار و خانواده ( نيازهاي ضد و نقيض)اقدام در پذيرفتن هر چه بيشتر آمريکايي هاي افريقايي تبار و امريکاي هاي اشپانيولي تبار در سييستم اقتصاديافزايش تحصيلات همه کارکنان

اسلاید 37: Management info@sarmadsaidi.com37مسائل مربوط به نوع جنس در جامعه چند فرهنگيزناني که مي خواهند به نيروي کار بپيوندند و رفتاري يکسان با آنها بشود با موانع زيادي روبه رو هستند.عارضه سقف شيشه اي ( دست هاي نامرئي )باج خواهي جنسي ( هتک حرمت )باج خواهي جنسي در سراسر دنيارفتار کليشه ايمسائل اقليتهاي قومي و نژادي در جامعه چند فرهنگياعضاي اقليتهاي قومي و نژادي(جايي که به ميراث فرنگي آنها ارج نمي نهند)با چالشها و مشکلاتي روبه رو هستند.رسيدن به راس هرماختلاف در درآمدعارضه روي يک پاشنه پيچيدن درپاشنه نمي چرخد

اسلاید 38: Management info@sarmadsaidi.com38چند فرهنگ گرايي و موفقيت سازمانيچگونه مي توان فرهنگ سازماني را هماهنگ و سازگار با مسائل چند فرهنگ گرائي نمود.شش بحث درباره مديريت در جامعه چند فرهنگيبحث هزينه هنگامي که نيروي کار سازمان از افراد متعلق به فرهنگ هاي گوناگون تکيل شود، هزينه مربوط به يکپارچه و هماهنگ نمودن اين افراد افزايش خواهد يافت. کسانيکه بتوانند اين مساله را بخوبي حل کنند ( در مقايسه با کساني که از عهده حل مساله مزبور ر نيايند ) هزينه هاي کمتري متحمل خواهند شد.بحث تامين منابعشرکت ها از نظر حل مسائل زنان و گروه هاي اقليت قومي داراي شهرت مي شوند.شرکت هايي که در اين زمينه شهرت کافي بدست آورند براي جذب بهترين نيروها، نسبت به شرکتهاي رقيب، در وضع بهتري قرار خواهند گرفت. هنگامي که نيروي کار کمياب شود و زمينه رقابت تغيير کند اين مزيت از اهميت ويژه اي برخوردار خواهد شد.

اسلاید 39: Management info@sarmadsaidi.com39چند فرهنگ گرايي و موفقيت سازمانيادامه شش بحث درباره مديريت در جامعه چند فرهنگيبحث بازاريابيبراي سازمان هاي چند مليتي ، وجود افراد متعلق به کشورهاي مختلف که داراي بينش و حساسيت هاي گوناگون فرهنگي هستند باعث مي شود که تلاش هاي شرکت در زمينه بازاريابي به شيوه اي بسيار عالي بهبود يابد.در مورد بازاريابي در زمينه فعاليتهاي بومي و زير مجموعه هاي جمعيتي همين شيوه استدلال صادق است.بحث خلاقيتوجود ديدگاههاي مختلف و تاکيد کمتر بر رايت هنجارهاي متعلق به زمان گذشته ( که معرف روش نوين در مديريت جوامع چند فرهنگي است ) موجب بالا رفتن سطح خلاقيت خواهد شد.بحث درباره حل مسالهبه هنگام تصميم گيري و حل مسائل ، گروههاي ناهمگن و نامتجانس مي توانند با استفاده از زاويه اي بازتر و با طيفي گسترده تر و نيز در سايه تجزيه و تحليل ژرف تر مسائل ، راه حل هاي بهتري ارائه کنند و تصميمات بهتري اتخاذ نمايند.بحث انعطاف پذيرييکي از کاربردهاي الگوي چند فرهنگي براي مديريت در جامعه ناهمگن و نا متجانس اين است که سيستم مزبور کمتر استاندارد و قطعي مي شود، و از اين رو بر ميزان انعطاف پذيري آن افزوده مي گردد. افزايش انعطاف پذيري موجب مي شود که سازمان در برابر تغييرات محيطي واکنش مناسب تر نشان دهد ( يعني واکنش ها با سرعت بيشتر و هزينه کمتري داده مي شود. )

اسلاید 40: فصل پنجکيفيت

اسلاید 41: Management info@sarmadsaidi.com41کيفيتتعريف کيفيتدوپزوهشگر به نام هاي لويددابينز و کليرکراوفورد-ميسون در مورد کيفيت با بسياري از نويسندگان کنوني مصاحبه کرده اند و به اين نتيجه رسيده اند که “ درباره ارائه تعريفي از کيفيت هيچ يک از افراد با ديگري توافق نظر کامل نداشت”.کيفيت نوعي احساس يا ديدگاه است مبني بر اين که يک چيز نسبت به چيز يگر بهتر است.“کيفيت” بدان گونه که در مديريت به کار برده مي شود داراي معني يا مفهومي بيش از تعريف غير رسمي از محصولي است که از ميانگين محصولات ديگر بهتر باشد و به قيمتي مناسب عرضه گردد.آن همچنين به معني توجه نمودن به توليد محصولات و خدماتي است که نسبت به بقيه بهتر باشند و در بازار پر رقابت با قيمت هاي مناسب تري عرضه گردند. همچنين ان بدان معني است که سازمان بدون ارتکاب خطا و اصلاح اشتباهات ، در وهله نخست کارهاي درستي را انجام دهد. با تاکيد بر انجام دادن کارهايي که در نخستين مرتبه به شيوه اي درست يا مناسب انجام شود، سازمان مي تواند از هزينه هاي زياد مربوط به دوباره کاريها پرهيزکند.

اسلاید 42: Management info@sarmadsaidi.com42کيفيتمديريت کيفيتمديريت کيفيت کامل بدين معني است که فرهنگ سازماني از ديدگاه مبتني بر تامين رضايت مشتري ( از مجراي سيستم يکپارچه و منسجم حاصل از ابزارها، روش ها و آموزش ) تعريف شود و بدين وسيله مورد حمايت قرار گيرد.اين امر مستلزم بهبود مستمر فرايندهاي سازماني است که در سايه وجود خدمات و محصولاتي با کيفيت بالا ه دست خواهد آمد.تاريخ کيفيتتاريخ کيفيت در ژاپن پس از جنگ جهاني دوم آغازي جديد داشت.دبيلو.ادواردزدمينگشهرت ادواردز دمينگ در اين زمينه است که او باعث شد ژاپن پس از جنگ يک بار ديگر وارد صحنه شود.کنترل فرايند آماريمشارکت کارکنان

اسلاید 43: Management info@sarmadsaidi.com43تاريخ کيفيتجوزف جورانجورن در زمينه ارائه اصول و مفاهيم کنترل پردازش آماري نقش داشت.اگر چه ديدگاههاي جوران بسيار به ديدگاههاي دمينگ نزديک است، ولي آنها در مورد تغييري که بايد در روش مديريت رخ دهد تا سيستم کيفيت جامع به وجود آيد، اختلا نظر دارند.کائورو ايشيکاواکائورو ايشيکاوا در زادگاه خود، کشورژاپن، يک سلسله نقشهاي مهم ايفاکرد. شهرت و در ارائه پديده اي به نام دايره کيفيت است، يعني جائيکه کارکنان گرد هم مي آيند تا درباره پيشنهادهاي ارايه شده براي بهبود محصولات بحث کنند.يکي ديگر کارهاي اثربخش ايشيکاوا اين بود که او همواره در بحث از کيفيت جامع بر مشتريان تاکيد مي کرد.

اسلاید 44: Management info@sarmadsaidi.com44اصول دمينگ14 اصول دمينگ عبارتند از:تثبيت هدف براي بهبود خدمات و محصولاتپذيرفتن فلسفه جديدنداشتن وابستگي به بررسي هاي انبوهبه روش مبتني بر دادن پاداش(تنها براساس قيمت برچسب) پايان دهيدبطوردائم در صدد بهبود سيستم توليد و ارائه خدمات باشيدبراي آموزش در حين کار از روش هاي نوين استفاده کنيدمربي به بار اوريدجرات داشته باشيدسدها و موانع بين کارکنان را از مان برداريداز شعاردادن و نصيحت کردن دست برداريد و براي نيروي کار هدفهايي راتعيين کنيدسهميه هاي مبتني بر عدد و رقم را حذف کنيدبراي آموزش، برنامه هاي بسيار جدي اجرا کنيدبراي ايجاد تحول اقدامات لازم را به عمل اوريد

اسلاید 45: Management info@sarmadsaidi.com45مديريت کيفيت جامع5 ديدگاه اصلي مديريت کيفيت جامع عبارتند از:نگرش سيستميSystematic Approach ابزارهاي مديريت کيفيت جامعTotal Quality Management Tools تاکيد بر مشتريانCustomer نقش مديريتManagement Role مشارکت کارکنانStaff participation

اسلاید 46: Management info@sarmadsaidi.com46مديريت کفيت جامعنگرش سيستميروش مديريت کيفيت جامع به اين امر بستگي دارد که سازمان به عنوان يک سيستم مورد توجه قرار گيرد. دابينز و کراوفورد-ميسون سه سيستم اصلي رسم مي کنند که بيانگر ميزان مسئوليت مديران است: سيستم اجتماعي يا فرهنگي، سيستم مديريتي و سيستم فني.ابزارهاي مديريت کيفيت جامعنمودار استخوان ماهيالگوبرداريتاکيد بر مشترياناگر از همان آغاز به نيازهاي مشتريان توجه نشود، به کارگيري ابزارهاي بهبود کيفيت منجر به توليد محصولات و خدماتي خواهد شد که کسي آنها را نمي خرد.نقش مديريتمديريت کيفيت جامع به اين معناست که اگر، ازنظر کيفيت، مساله اي به وجود آمد بايد به سراغ هيئت مديره، مديران ارشد و ساير کساني رفت که موضوع کيفيت را چندان جدي نگرفته اند.مشارکت کارکنانکساني که کاري را انجام مي دهند، چه اينکه متصدي يک دستگاه بسيار پيشرفته يا ارائه يک خدمت ساده باشند، در بهترن وضعي قرار گرفته اند که مي توانند بهترين شيوه انجام دادن آن کار يا وظيفه را ياد بگيرند

اسلاید 47: فصل ششمتصميم گيري

اسلاید 48: Management info@sarmadsaidi.com48تصميم گيريبعد زمان و روابط انسان در تصميم گيريتصميم گيري باعث مي شود که شرايط کنوني سازمان از مجراي عملياتي که انجام خواهد داد به آينده وصل شود. همچنين تصميم گيري متکي بر گذشته است.تجربه هاي گذشته ( مثبت و منفي ) در تعيين گزينه هايي که مدير امکان پذير يا مطلوب مي داند، نقش مهمي دارند.مساله و شناسايي فرصتهنگامي که يک وضع موجود و واقعي با وضع يا حالت مطلوب متفاوت باشد، يک مساله به وجود مي آيد. در بسياري از موارد، امکان دارد مساله به صورت نوعي فرصت باشد که به اصطلاح در لباس مبدل پديدار شده باشد.

اسلاید 49: Management info@sarmadsaidi.com49مساله و شناسايي فرصتفرايند شناسايي مساله ( پي بردن به مساله )زماني که اقدامات و کارهاي کنوني نسبت به تجربيات گذشته متفاوت باشد.زماني که اقدامات کنوني از برنامه هاي تعيين شده انحراف دارد يا متفاوت است.زماني که ساير مردم باعث مي شوند مدير متوجه مسائل گردد.زماني که عملکرد شرکت هاي رقيب از عملکرد سازمان بهتر است.پي بردن به وجود فرصت يا موقعيتروش بررسي ديالکتيکي که گاهي آن را روش شيطان صفتي هم مي نامند براي پي بردن به وجود مساله و شناخت موقعيت يا فرصت مفيد واقع مي شود.پيتردراکر اين موضوع را روشن مي کند که فرصتهاي موجود در سازمان، ونه مسائل، کليد اصلي موفقيت مدير و سازمان مي باشند.دراکر بر اين باور است که سازمان با حل مساله امور را در مسير عادي خود قرار مي دهد و نتايج حاصل از شناسايي و سود جستن از فرصتها و موقعيت ها موجب مي شود که سازمان بتواند کارهاي مناسب و شايسته انجام دهد و نيز اينکه تلاشها و منافع موجود را درآن جهت سوق دهد يا درآن زمينه متمرکز نمايد.

اسلاید 50: Management info@sarmadsaidi.com50تصميم در مورد تصميم گيريتفاوت مديران در نوع تصور يا براشت آنها از مساله و شيوه اي است که براي حل آن مساله در نظر مي گيرند.در آستانه شناسايي مسالهبين امور جاري و وضع مطلوب يا مورد نظر چه فاصله اي وجود دارد؟ اين فاصله چه اثري بر سازمان دارد، اين فاصله بر فرصت ها و موقعيت هايي که باعث مي شوند مدير از چيزي به هدف مورد نظر برسد، چه اثري دارد؟ با چه سرعتي مي توان آن مساله را حل کرد؟ از جه موقعيت يا فرصتي مي توان استفاده کرد؟براي پاسخگويي به چنين پرشهايي ، مدير بايد از قضاوت خود استفاده کند يعني قضاوتي که بر پايه آگاهي ها، دانش و شناختي است که وي از عواملي که به صورت مستقيم يا غير مستقيم بر سازمان اثر مي گذارند، دارد.با توجه به اهميتي که به تازگي به “کيفيت”و اصلاحات مستنر” مي دهند، به کار بردن بهترين محک يکي از راههاي گردآوري اطلاعات استو چنين فرض مي شود که اين کار بر اهميت سازمان مي افزايد.سابقه و تخصص مديران هم بر مسائلي که انتخاب مي کنند يا فرصت هايي که مورد توجه قرار مي دهند ، اثر مي گذارد.تعيين اولويت هاآيا مي توان به راحتي اين مساله را حل کرد؟آيا اين مساله خود به خود حل مي گردد؟آيا اين تصميم را من بايد بگيرم؟

اسلاید 51: Management info@sarmadsaidi.com51ماهيت تصميم گيريهاي مديريتتصميمات برنامه ريزي شدهProgrammed Decisions اين تصميمات با توجه به سياستها ، رويه ها يا مقررات نوشته يا نانوشته ( کتبي يا شفاهي ) گرفته مي شوند وبه سادگي بر امور جاري شرکت اثر مي گذارند که در اين فرايند راه هاي چندان زيادي وجود ندارد.تصميمات برنامه ريزي شده در مورد مسائل پيچيده نيز گرفته مي شوند.تصميمات برنامه ريزي شده تا حدي مانع از آزادي عمل فرد مي شوند، زيرا اين سازمان (ونه فرد)است که تعيين تکليف مي کند و نسبت به آنچه بايد انجام مي شود تصميم مي گيرد.ولي تصميمات برنامه ريزي شده با هدف و مقصد صرفه جويي در وقت يا دادن آزادي عمل بيشتر به مديران مي اشند.تصميمات برنامه ريزي نشده Nonprogrammed Decisions اين تصميمات مربوط به مسائل پيش بيني نشده يا موارد اضطراري هستند.اگر سازمان با مسئله مهمي روبرو شود ( براي حل آن، سياستهاي شرکت يا سازمان روشي را ارائه ننموده است ) ، ناگزير است از طريق تصميمات برنامه ريزي نشده به حل آن اقدام نمايد.

اسلاید 52: Management info@sarmadsaidi.com52شرايط اطمينان، عدم اطمينان و ريسکشرايط تصميم گيري را بر روي يک طيف قرار داده اند که در يک طرف ان وضع مطمئن (بسيار قابل پيش بيني) و در انتهاي ديگر وضع تشنج زا (غيرقابل پيش بيني) قرار مي گيرد.ريسک شرايط اطمينان شرايط عدم اطمينانکمکنترل مديريتزياد

اسلاید 53: Management info@sarmadsaidi.com53شرايط اطمينان، عدم اطمينان و ريسکاطمينان تحت شرايط اطمينان ، ما به خوبي از هدف ها آگاهيم و درباره نتيجه اقدام يا راهي را که در پيش رو داريم مي توانيم اطلاعاتي دقيق ، قابل سنجش و معتبر به دست آوريم.ريسکريسک مربوط به زماني است که نتوان به صورت قطعي نتيجه حاصل از اقدام را پيش بيني نمود ، ولي براي پيش بيني نوع احتمالي که منجر به نتيجه مطلوب يا مورد نظر مي شود ، اطلاعات کافي در دست است.عدم اطمينان در شرايط عدم اطمينان ، درباره نتايج حاصل از اقدامات هيچ نوع اطلاعي در دست نيست. پديده عدم اطمينان داراي دو منشا اصلي است: نخست ، معمولا مديران با عوامل خارج از سازمان رو به رو مي شوند که ، تقريبا به صورت کامل از کنترل آنها خارج است.دوم ، عامل ديگري که اهميت ندارد اين است مدير نمي تواند به اطلاعات اساسي دست يابد.

اسلاید 54: Management info@sarmadsaidi.com54الگوي عقلايي در تصميم گيرياگر سازماني راه هايي که برايش وجود دارد برانداز نمايد و ميزان ريسک مطلوب را محاسبه کند ، در آن صورت به هنگام تصميم گيري از الگوي عقلايي(بخردانه) استفاده کرده است.

اسلاید 55: Management info@sarmadsaidi.com55فرايند تصميم گيري عقلايي 2- ارائه راه حل هاجستجوي راه حل هاي ابتکاريارزيابي راه حل ها انجام نشود3- ارزيابي راه حل ها و انتخاب بهترين راه حلارزيابي راه حل هاانتخاب بهترين راه حل1- بررسي موقعيتتعيين مسالهتعيين علتهاتعيين اهداف تصميم گيري 4- اجرا و نظارتبرنامه اجرااجراي برنامهنظارت بر اجرا و اصلاحات ضروري

اسلاید 56: Management info@sarmadsaidi.com56فرايند تصميم گيري عقلاييمرحله يک : بررسي موقعيتيک بررسي عميق از سه مرحله تشکيل مي شود: تعيين مسئله ، تعيين هدف ها و تعيين علت ها.مرحله 2 : ارائه راه حل هامرحله 3 : ارزيابي راه حل ها و انتخاب بهترين راه حل1. آيا اين را حل عملي است؟2. آيا راه حل رضايت بخش است؟3. اين راه حل چه اثراتي بر ساير بخش هاي سازمان خواهد داشت؟مرحله 4 : اجراي تصميم و نظارت بر امور

اسلاید 57: Management info@sarmadsaidi.com57آينده الگوي عقلاييطي سال ها سه اصل ارائه شده است که به مديران کمک مي کند براي تصميمات آينده خود اقدام نمايند.اصول عبارتند از : عقلايي محدود و رضايت مندي، اصول تجربي، تعصب يا يکسونگريعقلايي محدود و رضايت منديدر دنياي واقعي، تصميم گيرندگان ، بايد با اطللاعات ناقصي که درباره ماهيت مساله و راه حل ها ارائه مي شوند بسازند ، وقت يا پول کافي براي به دست آوردن اطلاعات کامل ندارند و اين که پنداشت يا برداشتي نادرست دارند. همچنين نمي توانند همه اطلاات را به ياد آورند و سرانجام اين که حدود و دامن فکر آنها محدود است.مديران به جاي اين که در صدد برآيند تصميمي کامل و آرمان گرايانه بگيرند، اغل تصميمي مي گيرند يا به جيزي تن در مي دهند که متناسب با هدفها و خواسته هاي افراد مورد نظر باشد. به گفته سايمون آنها راه حل رضايت بخش يا نخستين راه حل رضايت بخشي را که مي يابند مي پذيرند ، و در صدد بر نمي آيند تا راه حلي بيابند که منافع آنها به حداکثر برسند.يک تصميم گيرنده اثربخش اين مطلب را مي آموزد که در مورد هدفهايي که براي سازمان در فکر خود دارد مفهومي روشن بدست آورد و نسبت به آن احساس رضايت کند.

اسلاید 58: Management info@sarmadsaidi.com58آينده الگوي عقلايياصل تجربيمردم به هنگام تصميم گيري به اصول تجربي يا راه حل هاي عملي تکيه مي نمايند.با رعايت اصل تجربي فرايند تصميم گيري سرعت بيشتري پيدا مي کند. ولي اين اصول مناسب حال کساني است که بيشتر به تجربيات گذشته و نيز به تعصبات شخصي خود تکيه مي نمايند.موجود بودن يا دردسترس بودن اطلاعاتنمونهتثبيت وضع و تعديل

اسلاید 59: Management info@sarmadsaidi.com59آينده الگوي عقلاييتصميم گيري درباره اينکه چه کسي بايد تصميم بگيردنخستين تصميمي را که يک مدير بايد بگيرد اين است که چه کسي تصميم خواهد گرفت.طبق سنت، مسئوليت نهايي تصميم بر عهده مديران بوه است.ولي چنين وضعي هميشه کارساز نيست.حتي تصميمي ک بر پايه انديشه هاي بسيار قوي مديريت قرار دارد، اگر مدير نتواند ديگران رامتقاعد سازد که آن را از روي ميل و اراده به اجرا درآوند با شکست مواجه خواهد شد.

اسلاید 60: فصل هفتممديريت استراتژيک و برنامه ريزي

اسلاید 61: Management info@sarmadsaidi.com61برنامه ريزي براي اينکه اين آرزوها يا روياهاي ما به حقيقت بپيوندند، بايد هذفها مشخص و قابل اندازه گيري باشند و براي تامين آنها هم زمانهاي مشخصي در نظر بگيريم. در مورد سازمانها هم همين مطلب صدق مي کند ، دست کم به چهار دليل هدف ها اهميت زيادي دارند :هدف ها مسير يا جهت را تعيين مي کنند.هدف ها موجب تمرکز تلاش ها مي گردند.هدف ها مسير برنامه ها و تصميمات را مشخص مي کنند.هدف ها به ما کمک مي کنند ميزان پيشرفت خود را تعيين نماييم.

اسلاید 62: Management info@sarmadsaidi.com62برنامه ريزياهميت برنامه ريزي در سازماندر سازمان ، برنامه ريزي عبارت است از: فرايند تعيين هدف و انتخاب راه ، روش يا وسيله جهت تامين اين هدف. مديران ، بدون برنامه ريزي نمي توانند افراد و منابع را به شيوه اي اثربخش سازمان دهي کنند. آنها حتي نمي توانند تصويري روشن از آنچه مورد نياز سازمان است ، داشته باشند. مديران بدون برنامه ريزي نمي توانند با اعتماد به نفس ديگران را هدايت کنند يا از آنان بخواهند( يا انتظار داشته باشند ) که دستورات آنها را به اجرا در آورند.ونيز بدون برنامه ، مديران و پيروان فرصت يا امکان چندان زيادي براي تامين هدف ها نخواهند داشت و نيز نمي دانند در چه زمان و در کجا از مسير اصلي خارج يا منحرف شده اند.

اسلاید 63: Management info@sarmadsaidi.com63سلسله مراتب برنامه هاي سازماناصولا سازمان طبق دو برنامه اداره مي شود. :برنامه هاي استراتژيک که بوسيله مديران رده بالا تدوين مي شود و هدف هاي کلي سازمان مشخص مي گردند.برنامه هاي عملياتي که شرح تفضيلي يا دستورالعمل اجرايي برنامه هاي استراتژيک است که در قالب فعاليتهاي روزمره مشخص مي گردد.در برنامه هاي استراتژيک وعملياتي سلسله مراتب وجود دارد.رسالت يا ماموريت سازمان در بالا قرار دارد و آن عبارت است از يک هدف گسترده مبتني برمفروضاتي که مديران درباره مقصد سازمان،شايستگي ها و جايگاه آن در صنعت مربوطه دارند.

اسلاید 64: Management info@sarmadsaidi.com64نمودار سلسله مراتب برنامه هاماموريت سازمانبرنامه هاي استراتژيکبرنامه هاي عملياتي بوسيله بنيانگذار، هيات مديره يا مديران عالي سازمان تدوين مي شودمديران عالي و مديران ميانيمديران مياني و مديران صفي

اسلاید 65: Management info@sarmadsaidi.com65مديريت استراتژيکتفاوت برنامه هاي استراتژيک با برنامه هاي عملياتيافق زمانيدامنه شرح جزئياتسير تکاملي مفهوم استراتژييک برنامه استراتژيک مظهر “يک استراتژي” است و حول محوري مي چرخد که بيانگر استراتژي يک سازمان است. برنامه ريزي استراتژيک عبارست از فرايندي براي تدوين اين استراتژي و در صورت لزوم به روز کردن آن.استراتژي به عنوان يک برنامه کلاناستراتژي يک وازه قديمي است.اين کلمه از واژه استراتژيا که يوناني است گرفته شده و معني آن هنر يا علمي بود که اميران ارتش، افسران ارشد يا اميران يوناني مي بايست با آگاهي از آن ارتش يا سپاه را رهبري کنند، سرزميني را بگيرند، آن را حفظ نمايند، شهر را از تهاجم هاي بيگانگان حفظ کنند، دشمن را از بين ببرند و از اين قبيل کارها بکنند.

اسلاید 66: Management info@sarmadsaidi.com66مديريت استراتژيکظهور مديريت استراتژيکرابطه اي را که امروز مديران بين تجارت و استراتژي پيدا کرده اند يک ديدگاه نسبتا تازه است. تنها از جنگ جهاني دوم اين ديدگاه ارائه شده است.در سال 1962 آلفرد چاندلر يک صاحب نظر در تاريخ بازرگاني آمريکا، واژه استراتژي را اين گونه تعريف کرد:تعيين هدف هاي اصلي کوتاه مدت و بلند مدت يک شرکت، پذيرفتن يک مسير عملي و تخصيص منابع لازم براي رسيدن به اين هدف ها.

اسلاید 67: Management info@sarmadsaidi.com67مديريت استراتژيکنگرش مبتني بر مديريت استراتژيکدو پژوهشگر به نامهاي چارلزهافر و دان شندل دربررسي ها و تجزيه و تحليل خود به چهار جنبه اصلي مديريت استراتژيک توجه نمودند.نخست تعيين هدف بود.دوم پديده اي بود که آن را تدوين استراتژي ناميدند و ان بر اساس هدف هاي سازمان قرار مي گرفت.سوم اجراي اين استراتژي است که از مرحله تجزيه و تحليل به مرحله اجرايي مي رسد ( يعني اقدام در راه تامين هد هاي از پيش تعيين شده ).در اين مرحله عوامل اصلي عبارتند از فرآيندهاي “سياسي” درون سازمان و واکنش افرادکه مي توانند باعث تجديد نظر در استراتژي شوند.کار نهايي يعني کنترل استراتژي که بدان وسيله نتيجه فعاليت ها و ميزان پيشرفت را به مديران بازخور مي کند.

اسلاید 68: Management info@sarmadsaidi.com68فرايند مديريت استراتژيکبرنامه ريزي استراتژيک همان نامي است که بر حسب عادت به فعاليت معني دار(درک شده) مي دهند.آن مستلزم تعيين هدف و فرايند تدوين استراتژي مي شود، همان چيزهايي که هافر و شندل بيان کردند.اجراي استراتژي همان نامي است که بر حسب عادت به عمليات يا اقداماتي داده مي شود که با توجه به نام برنامه ريزي انجام مي شوند.اين مرحله شامل مراحل اجرايي و کنترل استراتژيک مي شود که هافر و شندل ارائه کردند.هدف گذاريتدوين استراتژياجـراکنترل استراتژيکبرنامه ريزي استراتژيکاجراي استراتژي

اسلاید 69: Management info@sarmadsaidi.com69سطوح استراتژيبرخي از تفاوتهاي اصولياستراتژي در سطح کل شرکتاستراتژي در سطح واحدهاي سازمانياستراتژي در سطح وظيفه ايروش مبتني بر مجموعه دارايي ها(پرتفوي) شرکتدر اين روش مديريت عالي سازمان فعاليتهاي واحد هاي مختلف شرکت را ، با توجه به موضع هر يک از انها در بازار و ترکيب داخلي شرکت، مورد بررسي و ارزيابي قرار مي دهد.چون همه واحدهاي شرکت مورد ارزيابي و قضاوت قرار بگيرند براي هر واحد يک نقش استراتژيکي مناسب تعيين مي گردد، که هدف از آن بهبود عملکرد کلي سازمان است.يکي از بهترين نمونه هايي را که مي توان درباره روش مبتني بر مجموعه دارايي هاي شرکت ارائه کرد، چارچوب پرتفوي است که بوسيله گروه مشاوران بوستون ارائه شد. همچنين اين روش را ماتريس BCG هم مي نامند.در اين روش بر سه جنبه از واحد سازماني توجه مي شود: فروش ، رشد آن در بازار، و اينکه آيا واحد توانسته است در فعاليتهاي خود همه وجوه نقد را جذب کند يا وجوه نقد ايجاد نمايد.

اسلاید 70: Management info@sarmadsaidi.com70استراتژي شرکت : پنج نيرويکي از شناخته شده ترين نمونه هاي استراتژي واحد سازماني به وسيله مايکل پورتر ارائه شد.از ديدگاه پورتر توانايي سازمان در صحنه رقابت ، در يک بازار مفروض يا مورد نظر ، بوسيله منابع اقتصادي و فني آن سازمان ، و نيز بوسيله عوامل محيطي تعيين مي شود.پنج نيروي پورتر بيانگر رابطه بين مديران در يک سازمان و افرادي است که در سازمان هاي ديگر مشغول به کار هستند.نيروهاي پنج گانه محيطي که سازمان را دستخوش تهديد قرار مي دهند:ترس از ورود سازمانهاي جديد.توان چانه زدن هاي خريداران(مشتريان).توان مذاکره يا چانه زدن هاي عرضه کنندگان مواداوليه.مواظب تهديدهاي ناشي از محصولات جايگزين باشيد.رقابت بين شرکت هاي رقيب.

اسلاید 71: Management info@sarmadsaidi.com71استراتژي شرکت شما چيست؟مهمترين پرسش مطرح براي مديران اين است: کارسازمان شما چيست؟پرسش ديگري که در مورد تصميم گيريهاي مديريت استراتژيک مطرح است يا در قلب اين مديريت قرار دارد اين است: پايگاه شما چيست؟دست کم هفت استراتژي شرکت شناسايي شده است و آنها توانسته اند با مراجعه به ادبيات و نوشتارهايي که در اين زمينه وجود دارند آنها را بر شمارند :استراتژي شرکت در رابطه با سهامداراناستراتژي شرکت و امتيازات مديريتاستراتژي و اقليت ذي نفعاستراتژي شرکت و گروههاي نامحدود ذي نفعاستراتژي شرکت و هماهنگي اجتماعياستراتژي تقويت نابرابرياستراتژي و طرح هاي شخصي

اسلاید 72: فصل هشتمطراحي ساختار سازماني

اسلاید 73: Management info@sarmadsaidi.com73طراحي ساختار سازمانييک سازمان عبارت است از الگويي از روابط(روابطي که به صورت همزمان در هم تنيده شده اند)که بدان وسيله افراد تحت هدايت مديران در صدد تامين هدف هاي مشترک برمي آيند.اين هدف ها عبارتند از ره آورد فرايندهاي تصميم گيري که ما تحت عنوان برنامه ريزي ارائه کرديم.فرايند سازمان دهي مستلزم اتخاذ تصميماتي است براي ايجاد نوعي چارچوب کاري، به گونه اي که سازمان بتواند با گذر از زمان حال و رسيدن به اينده بقاي خود را تضمين نمايد.مديران هنگام سازمان دهي بايد دو نوع عامل را مورد توجه قرار دهند.نخست، آنها بايد هدف هاي سازمان را مشخص نمايند، ونيز برنامه هاي استراتژيک براي تامين هدف هاي آينده را مشخص کنند و سرانجام توانايي هايي را که سازمان براي اجراي اين برنامه هاي استراتژيک دارد، شناسايي کنند.ازسوي ديگر، مديران بايد آنچه را که در زمان کنوني در حال انجام شدن است و آنچه احتمال مي دهد در آينده در محيط سازماني رخ دهد، مورد توجه قرار دهند.

اسلاید 74: Management info@sarmadsaidi.com74طراحي ساختار سازمانيچهار رکن اصليسازمان دهي يک فرايند مستمر مديريت است.استراتژي ها تغيير مي کنند، محيط هاي سازماني تغيير مي کنند و اثر بخشي و کارايي فعاليت سازماني هميشه به صورت نوعي مقياس يا معياري که مورد نظر مديران است نخواهد بود.مدير هنگامي که بخواهد درباره سازمان دهي تصميم بگيرد ناگزير است چهار گام اصلي و زيربنايي بردارد.گامها از اين قرارند:تمام بارموجود را به کارهاي ويژه اي تقسيم کند که افراد يا گروههاي خاص بتوانند به شيوه اي راحت و به روشي منطقي يا بخردانه انجام دهند . اين عمل را “تقسيم کار” مي نامند. کارها را به روشي منطقي و کارا در هم اقدام نمايند.گروه بندي کارکنان و کارها را معمولا “گروه بندي” مي نامند.مشخص نمايد که در سازمان هر فرد بايد گزارش کار خود را به چه کسي بدهد.اين رابطه بين گروهها يا واحدها باعث مي شود که “سلسه مراتب اختيارات”سازماني به وجود آيد.براي يکپارچه نمودن فعاليت هاي گروهها و واحدهاي سازماني و تبديل سازمان به يک واحد کل به گونه اي که بتوان به صورتي اثربخش برفعاليت هاي اين واحد يکپارچه نظارت کرد سازوکارهايي را تعيين کند.اين فرايند را “هماهنگي” مي نامند.

اسلاید 75: Management info@sarmadsaidi.com75طراحي ساختار سازمانيتقسيم کارامروزه ما مي توانيم از واژه يا عبارت تقسيم کار استفاده کنيم و نه تقسيم نيروي کار، و تمام کارهاي سازمان را(از توليد يا مديريت)به صورت تخصصي در آوريم.چرا تقسيم کار تا آن اندازه موجب افزايش بهره وري مي شود؟در پاسخ بايد گفت که هيچ کس، از نظر جسمي يا رواني، چنان توانايي ندارد که همه کارهاي مربوط به يک نوع فعاليت پيچيده را به تنهايي انجام دهد.تخصصي شدن شغل يا کار داراي نقاط ضعف هم است.اگر کارها به گام ها يا مراحل بسيار کوچک تقسيم شوند، و اگر هر فرد مسئول تنها يک مرحله يا بخش کوچکي از کار شود، در آن صورت مساله از خود بيگانگي مطرح مي شود.

اسلاید 76: Management info@sarmadsaidi.com76طراحي ساختار سازمانيگروه بندياصولا مديران براي تعيين مسير شبکه پيچيده روابط رسمي يک “نمودار سازماني” رسم مي کنند و شيوه تقسيم کارها را نشان مي دهند. در يک نمودار سازماني ، هر مربع مستطيل نمايانگر تعددي از فعاليت ها است که آنها را “گروه” مي نامند.

اسلاید 77: Management info@sarmadsaidi.com77طراحي ساختار سازمانيسلسله مراتب اختيارات سازمانياز نخستين روزهاي صنعتي شدن ، مديران نگران تعداد افراد و گروههايي بودند ه بتوان به شيوه اي اثر بخش اداره کرد. اين پرسش موضوع حيطه نظارت را که گاهي آن را قلمرو يا حيطه کنترل مي نامند مطرح مي کند. مقصود از حيطه نظارت تعداد افراد و زيردستاني هستند که به صورت مستقيم گزارش کار خود را به يک مديريت خاص مي دهند.پس از اينکه کارها تقسيم شد، گروهها به وجود آمد و حيطه نظارت مشخص گرديد، مديران مي توانند درباره زنجيره فرماندهي ( يعني برنامه اي که مشخص مي کند افراد به چه کساني گزارش کار خود را مي دهند ) مشخص نمايند. نتيجه اين تصميمات الگويي از سطوح مختلف ومتعدد است که آن را سلسله مراتب اختيارات سازماني مي نامند.در راس اين هرم يا سلسله مراتب اختيارات سازماني يک مدير ارشد ( يا مديراني) قرار مي گيرد که مسئوليت عمليات کل سازمان را مي پذيرد.معمولا ين مدير را مدير عامل، رئيس يا مدير اجرايي مي نامند.به دو دليل تعيين حيطه نظارت در سلسله مراتب اختيارات سازماني اهميت دارد.نخست، حيطه نظارت بر آنچه در روابط کاري، در يک گروه کاري ويژه، روي مي دهد اثر مي گذارد.دوم، در شرايطي که در ساسله مراتب سازماني سطوح متعدد مديريت وجود داشته باشد، حيطه نظارت مي تواند بر سرعت تصميم گيري اثر بگذارد.

اسلاید 78: Management info@sarmadsaidi.com78طراحي ساختار سازمانيهماهنگيهماهنگي يعني فرايند يکپارچه کردن فعاليت ها و هدف هاي همه واحدها و گروههاي سازماني تا بتوان به صورتي موثر هدف هاي شرکت را تامين کرد و به آنها تحقق بخشيد.ميزان هماهنگي به ماهيت وظايفي که بايد انجام شود و به ميزان وابستگي بين واحدهاي مختلف سازماني(که کارها را انجام مي دهند)بستگي دارد.

اسلاید 79: Management info@sarmadsaidi.com79طراحي ساختار سازمانيتفکيک و انسجام اموربراي پديده هايي چون تقسيم کار و تخصصي شدن مشاغل، هماهنگي مي تواند به عنوان يک عامل مکمل (يا حتي ايجاد کننده تعادل) به حساب آيد. در تخصصي کردن مشاغل سعي مي شود افراد در سازمان تفکيک شوند، زيرا هر شغل، طبق تعريف واژه، در برگيرنده مجموعه اي از فعاليت هاي مشخص و جداگانه مي باشد.هر قدر سازمان ها به هماهنگي موثر نياز بيشتري داشته باشند، ايجاد هماهنگي مشکل تر خواهد بود.پال لارنس و جي لورش يادآور شده اند که تقسيم کار چيزي بيش از تعيين وظائف است(مثل اداره کردن يک انبار يا نوشتن متن يک تبليغ).همچنين مي تواند بر شيوه انديشه کارکنان درباره سازمان و نقشي ايفا مي کنند، اثر بگذارد و نيز مشخص کننده راهي است که افراد با سايرين ارتباط برقرار مي کنند. دو نويسنده مزبور اين ويژگيها را تفکيک وظائف ناميدند. و اين همان مساله اي است که کار هماهنگي را مشکل مي سازد. دو پزوهشگر مزبور چهار نوع تفاوت را شناسائي کرده اند:نخست، تفاوت بين واحد هاي سازماني استدوم، واحد ها از نظر توجهي که به زمان مي کنند با يکديگر تفاوت دارند سوم، که از تفکيک وظائف به وجود مي آيد ( يعني “ شيوه ايجاد رابطه بين افراد يا واحدهاي سازماني” )واحدهاي مختلف سازماني از نظر ميزان رسمي بودن نيز با هم متفاوت هستند.لارنس و لورش براي بيان درجه يا ميزاني که گروههاي مختلف به شيوه اي يکنواخت و متحدالشکل با هم همکاري مي نمايند، به جاي واژه “هماهنگي “ عبارت يا اصطلاح انسجام يا يکپارچگي را به کار برده اند.

اسلاید 80: Management info@sarmadsaidi.com80راه هايي براي ايجاد هماهنگي موثراستفاده از روش هاي اصولي و اساسي مديريتمرز گستريکاهش نياز به هماهنگي2- افزايش توان بالقوه برايايجاد هماهنگيسيستم هاي اطلاعات عموديروابط در سطوح افقي 3- کاهش نياز به هماهنگيايجاد منابع اضافيايجاد واحد هاي مستقل 1- روش هاي اصولي و اساسي مديريتسلسله مراتب مديريتيقوانين و مقرراتبرنامه ها و هدف ها

اسلاید 81: Management info@sarmadsaidi.com81طرح ريزي سازمانيطرح ريزي سازماني يک فرايند تصميم گيري است که مديران بدان وسيله با توجه به استراتژي سازمان و محيطي که اعضاي سازمان بايد اين استراتژي را به اجرا درآورند يک ساختار سازماني مناسب انتخاب مي کنند.نگرش کلاسيکنخستين نويسندگاني که در زمينه مديريت مطلب مي نوشتند کوشيدند يک راه را به عنوان “بهترين راه” بيابند،يعني مجموعه اي از اصول براي ايجاد يک ساختار سازماني که بتوانند در همه شرايط کارساز واقع شود. ماکس وبر،فردريک تيلور و هنري فايول از جمله کساني بودند که در طرح سازماني به اصطلاح “نگرش کلاسيک” نقش عمده اي ايفا کردند. نگرش مبتني بر کار و تکنولوژيدر نگرش مبتني بر کار و تکنولوژي براي طرح ريزي سازمان که در دهه 1960 ارائه شد مجموعه اي متفاوت از متغيرهاي داخلي سازمان مورد توجه قرار مي گيرند.مقصود از “تکنولوژي کار” انواع متفاوتي از تکنولوژي توليد است که براي توليد انواع محصولات مورد استفاده قرار مي گيرند.جان وودوارد و همکارانش صد شرکت توليدي انگلستان را به سه گروه ( با توجه به تکنولوژيهايي که به کار مي بردند ) طبقه بندي کرد :توليد واحد يا دسته کوچکي از محصولتوليد انبوه يا دسته اي بزرگ از محصولتوليد فراوري يا توليد مستمر

اسلاید 82: Management info@sarmadsaidi.com82طرح ريزي سازمانينگرش مبتني بر محيط سازماندو پژوهشگر با نام هاي تام برنز و استاکر براي طرح ريزي سازمان روشي ارائه کردند که در آن محيط سازماني مورد توجه قرار مي گرفت . اين دو پژوهشگر بين دو سيستم سازماني فرق قائل شدند : مکانيکي و ارگانيکي.در سيستم مکانيکي فعاليت ها به صورت بخش ها و اجزاي تفکيک شده در مي آيند و کارها تخصصي مي شود.در سيستم ارگانيکي افراد به صورت گروه ( و نه به تنهايي ) کار مي کنند. بر دستوراتي که از مقامات بالاتر صادر مي گردد، تاکيد زيادي نمي شود، بلکه اعضا در همه سطوح سازمان با يکديگر در ارتباط هستند تا اطلاعاتي را کسب يا توصيه هايي بنمايند.کاهش دادن نيروي کاردر سالهاي کنوني مديران تعداد زيادي از سازمان هاي مستقر در ايالات متحده آمريکا نوعي فرايند طرح سازماني را به اجرا در مي آورند که بر شرايط محيط سازماني تاکيد بسيار زيادي مي شود.معمولا اين نوع تصميم گيري به نام تجديد ساختار شهرت يافته است.امروزه، تجديد ساختار را مستلزم کوچک کردن سازمان يا به بيان توصيفي کاهش نيروي کار مي نامند.کاهش دادن نيروي کار هزينه بسيار سنگيني بر ميليون ها نفري که شغل خود را از دست داده اند، تحميل کرده است.

اسلاید 83: Management info@sarmadsaidi.com83انواع ساختار سازمانيسازمان وظيفه ايسازماني که داراي ساختار وظيفه اي باشد،همه افرادي که يک نوع فعاليت يا چندين فعاليت مشابه ( به نام وظيفه ) را انجام مي دهند در يک واحد يا گروه گد هم مي آيند.شايد سازمان وظيفه اي از منطقي ترين و اساسي ترين شکل هايي باشد که در آن گروهها و واحدهاي سازماني به وجود مي آيند . اين شکل اصولا به وسيله شرکت هاي کوچکتر مورد استفاده قرار مي گيرد که محصولاتي محدود توليد يا ارائه مي کنند،زيرا با اين ساختار مي توان به بهترين شکل و با بيشترين راندمان از منابع استفاده کرد.

اسلاید 84: Management info@sarmadsaidi.com84ساختار مبتني بر محصول يا بازاراغلب ساختار مبتني بر محصول يا بازار را ساختارهاي بخشي مي نامند.در اين سازمانها همه کساني را که به امر توليد و بازاريابي يک محصول يا گروه محصولات ذي ربط مي پردازند، همه کساني را که در يک نطقه جغرافيايي به فعاليت مشغول اند و يا همه کساني را که با نوع مشخصي از مشتري سروکار دارند گردهم مي آورند.يک واحد مستقل، بر عکس يک واحد وظيفه اي، شباهت زيادي به واحد سازماني مستقل و جداگانه دارد. رئيس واحد مستقل اصولا مسئول همه فعاليت هاي بخش خود است. او همچنين مسئوليت سود يا زيان را بر عهده مي گيرد و امکان دارد در همان سازمان با ساير واحدها رقابت کند.

اسلاید 85: Management info@sarmadsaidi.com85ساختار مبتني بر محصول يا بازارسازمان هاي خدماتي،مالي و ساير موسسات غير توليدي معمولا، برحسب مناطق جغرافيايي از ساختار مبتني بر واحدهاي مستقل استفاده مي کنند. اما چنين ساختاري زماني معقول است که واحد به منبع مواد اوليه نزديک باشد يا در جوار بازارهاي عمده يا افراد متخصص قرار گرفته باشد.

اسلاید 86: Management info@sarmadsaidi.com86سازمان هاي ماتريسيساختار ماتريسي که گاهي آن را“سيستم فرماندهي متعدد”مي نامند نوعي ساختار پيوندي است که در اجراي آن سازمان مي کوشد به صورت همزمان از هر دو نوع طرح استفاده کند ولي از کاستي ها و نقاط ضعف اين دو ساختار اجتناب نمايد. سازماني که داراي ساختار ماتريسي است به صورت همزمان داراي دو نوع ساختار مي باشد. در واقع کارکنان داراي دو رئيس هستند(يعني، آنها داراي دو زنجيره فرماندهي ميباشند).يک زنجيره فرماندهي از نوع وظيفه اي يا مبتني بر واحد مستقل است.زنجيره دوم از نوع افقي است که افراد متعلق به گروههاي وظيفه اي يا واحدهاي مستقل متفاوت را در يک طرح يا يک تيم گردهم مي آورند و مدير طرح يا گروه در نوع کار يا وظيفه تخصص کافي دارد.

اسلاید 87: Management info@sarmadsaidi.com87سازمان هاي ماتريسيساختاري ماتريسي از شرکت داو-کرنينگمدير توليدارزيابي و کنترلمدير بازاريابيمديرتوسعهمديرتحقيقفعاليت شماره 1فعاليت شماره 4فعاليت شماره 3فعاليت شماره 2هيأت مديرهرئيسکارهاي تخصصيهيأت متخصصمراکز هزينهوظــائفساير خدماتآيندهمراکز سود

اسلاید 88: Management info@sarmadsaidi.com88ساختارهاي رسمي و غير رسميفايده نمودارهاي سازماني اين است که مي توان بدان وسيله ساختار رسمي سازمان را و اين که چه کساني مسئول چه نوع کارها يا فعاليت هايي هستند، نشان داد. در واقع نمودار سازماني نمي تواند بر روابطي که بين افراد به وجود مي آيد(و ساختار غير رسمي سازمان را تشکيل دهد) خدشه اي وارد کند يا سد راه آن گردد. هربرت سايمون اين مطلب را به صورت “ روابط شخصي که در يازمان وجود دارد و بر تصميمات اثر مي گذارد ولي در طرح رسمي پديدار نمي گردد يا با آن سر سازگاري ندارد” بيان مي کند.

اسلاید 89: فصل نهمقدرت و توزيع اختيار

اسلاید 90: Management info@sarmadsaidi.com90قدرتPower قدرتدرت يعني توانائي در اعمال نفوذ برساير افراد. قدرت مي تواند در هر نوع رابطه اي وجود داشته باشد. در سازمان مديران اعمال قدرت مي کنند.منابع قدرتقدرت مبتني بر پاداشقدرت مبتني بر زورقدرت قانونيقدرت مبتني بر تخصصقدرت مرجع

اسلاید 91: Management info@sarmadsaidi.com91اختيار Authorityاختياراختيار شکلي از قدرت است.به ويژه،اختياررسمي يک قدرت مشروع مي باشد. ولي ، اغلب ما اين واژه را به صورتي گسترده در مورد ساير انواع قدرت هم به کار مي بريم.اختيار رسمي نوعي از قدرت است که در ساختار سازماني و مديريت گنجانده شده است. آن بر اساس اين شناخت قرار دارد که مديريت حق اعمال نفوذ دارد. مبناي اختيارات رسميديدگاه کلاسيکديدگاه مبتني بر پذيرش

اسلاید 92: Management info@sarmadsaidi.com92اختيارات صفي و ستادياختيارات صفيمديران با اختيارات صفي کساني هستند که در سازمان،به صورت مستقيم مسئول تأمين هدف هاي سازمان مي باشند. اختيارات صفي به وسيله زنجيره استاندارد فرماندهي مشخص مي شود که از هيأت مديره آغاز مي گردد، از سطوح مختلف سلسله مراتب اختيارات مي گذرد و به نقطه اي مي رسد که فعاليت هاي اصلي سازمان انجام مي شوند. اصولا اختيارات صفي بر پايه قدرت مشروع گذاشته مي شود.اختيارات ستادياختيارات ستادي به کساني يا گروههائي در سازمان تعلق دارد که به مقامات صفي خدماتي ارائه مي کنند. مفهوم ستاد در برگيرنده عوامل و اجزايي در سازمان است که در گروه صف نمي گنجند. ستاد مشاوره اي براي تصميم گيرندگان و کساني که در مجلس قانونگذاري و حتي ديکتاتورهايي که نامشان در تاريخ ثبت شده خدمات شاياني نموده است.اختيارات وظيفه اي نقش اعضاي ستادي در ارائه خدمات، توصيه و راهنمايي به مديران صفي به معني اين است که اعضاي ستاد استقلال ندارند و فاقد اختيارات رسمي مي باشند. در واقع واحدهاي ستادي، بويژه آنها که مسئول حسابرسي هستند و چنين وظيفه اي را به عهده دارند، احيانا صاحب اختيارات رسمي هستند و مي توانند بر مديران صفي ( در محدوده وظايف خود ) اعمال نفوذ نمايند. حق کنترل فغاليت گروه هاي ديگر به مسئوليت خاص ستادي بستگي دارد و آن را اختيارات وظيفه اي مي نامند.

اسلاید 93: Management info@sarmadsaidi.com93تفويض اختيارتفويض اختيار يعني واگذارکردن اختيارات رسمي(قدرت مشروع)و مسئوليت اجراي فعاليت هايي خاص به يک نفر.نقاط قوت تفويض اختيارنخستين و آشکار ترين آنها اين است که مديران مي توانند مقدار بيشتري از کارها و وظايف خود را به ديگران محول کنند، در پي فرصت هاي بيشتري برآيند و مسئوليت هاي بيشتري را از مقامات بالا بپذيرند.مزيت ديگر تفويض اختيار اين است که اغلب به اتخاذ تصميمات بهتر منجر مي شود، زيرا زيردستان در خط مقدم جبهه قرار گرفته اند و تصويري روشن تر از واقعيت ها دارند.اگر اختيارات به شيوه اي موثر تفويض شود،تصميمات با سرعت بيشتري گرفته خواهند شد.

اسلاید 94: Management info@sarmadsaidi.com94تفويض اختيارعواملي که راه تفويض اختيار را سد مي کندبا وجود اين مزايا، بسياري از مديران تمايل ندارند اختيارات خود را به زيردستان واگذار کنند.اغلب مديران بهانه هاي زيادي براي تفئيض نکردن اختيارات خود مي آورند ، از آن جمله مي گويند که “من خودم بهتر آن را انجام مي دهم” يا “ زيردستان من توانايي هاي لازم را ندارند”،”وقت زيادي مي گيرد تا آنچه را که من مي خواهم انجام شود شرح و توضيح دهم”،ولي واقعيت اين است که اين مديران نمي خواهند تفويض اختيار کنند، انعطاف پذير نيستند، چون نمي توانند اختيارات خود را به صورتي موثر تفويض نمايند.عوامل ديگري که بر سر راه تفويض اختيار قرار دارند،عبارت اند از احساس نداشتن اعتماد به کسي که در نهايت بايد مسئوليت کار خاصي را بپذيرد.رهنمودهايي براي تفويض اختيار به شيوه اي موثراگر آنها بتوانند نوعي اعتماد به يکديگر به وجود آورند،موضوع تفويض اختيار شانس بهتري را براي هر دو طرف به وجود خواهد آورد. مورد ديگري که مطرح است مسأله رعايت اصول اخلاقي در فعاليت هاي روزانه سازمان است.

اسلاید 95: Management info@sarmadsaidi.com95تمرکز و تمرکززداييمقدار اختياراتي که مديران در سازمان به ديگران واگذار مي کنند بر روي يک طيف قرار دارد که در يک انتهاي آن تمرکز و در انتهاي ديگر تمرکززدايي مشاهده مي شود.در يک سازمان نسبتا غير متمرکز اختيارات و مسئوليت هاي قابل ملاحظه اي به مديران رده پايين، در سلسله مراتب اختيارات سازماني، واگذار مي شود. در يک سازمان نسبتا متمرکز اختيارات و مسوليت هاي بسيار زيادي در رأس هرم سازمان باقي مي ماند.نقاط قوت و ضعف تمرکززداييمدير رده بالا بارها را از شانه خود بر مي دارد، فرايند تصميم گيري بهبود مي يابد.روحيه افراد و ابتکار عمل کسانيکه در سطوح پايين تر هستند بالاتر مي رود؛ و انعطاف پذيري در سازمان بيشتر مي گردد و تصميمات، در محيطي که به سرعت در حال تغيير است، سريع تر گرفته مي شود.ولي اگر وضع به گونه اي باشد که در سازمان چيزي به نام هماهنگي و رهبري از بالا وجود نداشته باشد، ترديدي نيست که کل تمرکززدايي نامطلوب خواهد شد. هدف اصلي سازمان (ايجاد هماهنگي موثر بين واحد ها و ارائه يک مجموعه خوب و کامل) با شکست مواجه خواهد شد، البته اگر کنترل مرکزي در آن سازمان وجود نداشته باشد.

اسلاید 96: Management info@sarmadsaidi.com96تمرکز و تمرکززداييوينيک نقاط قوت يامزاياي پديده عدم تمرکز را به صورت زير برمي شمارد :نزديکي به بازاردانش محليراحت تر بودن مسئول بنگاه معاملاتي وينيک در مورد متمرکز نمودن فعاليت ها ويژگيهاي زير را بر مي شمارد:گاهي در گروه هاي محلي متعدد نمي توان به راحتي افراد با مهارت ويژه،تخصص،استعداد و فناوري جذب کرد و از نظر عملي اين افراد در چنين جوامعي وجود ندارند.محل هاي پراکنده و غير متمرکز بان معني است که بايد بر هزينه سربار و کارکنان افزود.پيشرفتي که در زمان کنوني در تکنولوژي ارتباطات انجام شده است باعث مي شود که پول،اعتبار،حمل و نقل و پردازش داده ها با سرعت بيشتري انجام شود و مي توان اين امور را در يک مرکز اداره کرد.

اسلاید 97: Management info@sarmadsaidi.com97تمرکز و تمرکززداييچالش هاي فراروي تمرکززداييروي آوردن به پديده تمرکززدايي خالي از مسائل و مشکلات نخواهد بود. بايد به مديران ، آموزشهاي بيشتري داد و اختياراتي را که فرد در فروشگاه دارد بايد صرف آموزشهاي مديريتي نمايد.معمولا تمرکززدايي ايجاب مي کند بر تعداد کارکنان افزوده شود.عواملي که بر پديده تمرکززدايي اثر مي گذارنددر تعيين ميزان تمرکززدايي(براي يک سازمان) بايد عوامل زير را در نظر گرفت :عوامل محيطي که بر سازمان اثر مي گذارند،مانند ويژگي هاي بازار، فشارهايي که شرکت هاي رقيب وارد مي آورند و در دسترس بودن مواد اوليهبزرگي و نرخ رشد سازمانساير ويژگيهاي سازمان ، مانند کم هزينه بودن يا پر هزينه بودن نوع تصميمي که گرفته مي شود، سليقه ها و اولويت هاي مديريت ارشد يا مدير عالي سازمان ، فرهنگ سازماني و توانايي مديراني که در رده هاي پايين سازمان قرار دارند.

اسلاید 98: Management info@sarmadsaidi.com98طرح ريزي شغلطرح شغل محملي است که بدان وسيله مديران براي تآمين هدف هاي سازماني(با توجه به شرايطي که مورد بحث قرار داديم) ميزان عدم تمرکز را تعيين مي نمايند. بنابراين، تعيين شغل راهي است که مديران بدان وسيله که کارکنان براي اعمال قدرت و اختيار دارند فرصت را به آگاهي کارکنان مي رسانند.راه هايي براي طرح ريزي شغلطرح ريزي شغل به روش مکانيکيروش مبتني بر انگيزش و طرح ريزي شغلتوسعه شغلطرح ريزي شغل به روش بيولوژيک

اسلاید 99: فصل دهممديريت منابع انساني

اسلاید 100: Management info@sarmadsaidi.com100ديدگاه سنتيمديريت منابع انساني يکي از وظايف کارکنان “ستادي” است. مديران واحد منابع انساني در سراسر سازمان، ديدگاههاي خود را به آگاهي مديران صفي مي رسانند.فرايند مديريت منابع سازمانيبرنامه ريزي منابع انسانيکارمند يابيگزينشجامعه پذيريآموزش و توسعهارزيابي عملکردارتقاي مقام، انتقال، تنزل مقام و اخراج فرد از واحد

اسلاید 101: Management info@sarmadsaidi.com101برنامه ريزي منابع انسانينياز به برنامه ريزي منابع انساني احتمالا به راحتي به چشم نيايد.بعد از همه اين حرف ها،اگر سازماني براي منابع انساني خود برنامه ريزي نکند،اغلب در مي يابند که نمي تواند افراد واجد شرايط را، به راحتي پيدا کند يا اين که نمي تواند چنين هدف هايي را به صورت موثر و موفقيت آميز تأمين نمايد.گروه منابع انساني(واحد کارگزيني) با توجه به هدف هايي که شرکت مورد تأکيد قرار مي دهد، مي تواند اثرات مهم بر سازمان بگذارد.شيوه هاي برنامه ريزيبرنامه ريزي براي تأمين نيازهاي آينده شرکتبرنامه ريزي براي حفظ تعادل و توازن در آيندهبرنامه ريزي براي جذب داوطلبان يا منتظر خدمت کردن کارکنانبرنامه ريزي براي آموزش و توسعه کارکنان و حصول اطمينان از اين که افراد توانا و واجد شرايط همواره در دسترس هستند و سازمان مي تواند نيازهاي آينده خود را از آن منابع تأمين کند.

اسلاید 102: Management info@sarmadsaidi.com102برنامه ريزي منابع انسانيجذب نيرو و کارمند يابيهدف از کارمند يابي و جذب نيرو گردهم آوردن گروهي از داوطلبان است تا مدير بتواند از بين آنها افراد واجد شرايط مورد نياز را برگزيند.شرح وظيفه يا پست سازمانيقبل از اين که داوطلبان جذب گردند،کساني که در صدد جذب کارکنان برمي آيند بايد درباره فعاليت هاي پست جديد و مسئوليت هاي مربوطه اطلاعاتي دقيق و روشن داشته باشند. از اين رو تجزيه و تحليل شغل و بررسي نوع وظيفه اي که بايد انجام شود نخستين گامي است که بايد در فرايند جذب داوطلبان برداشت. پس از اين که يک وظيفه يا شغل خاص تجزيه و تحليل شد، محتوا و محل آن بر روي نمودار سازماني تعيين( به صورت مکتوب) مي شود. در سطح عملياتي اين نوشته را شرح وظيفه مي نامند،در سطح مديريت آن را شرح پست مي نامند.پس از اين که شرح پست نوشته شد آن گاه شرايطي که داوطلب بايد داشته باشد تا بتواند چنين پستي را احراز کند تعيين مي گردد. شرايط استخدام تعيين کننده ميزان تحصيلات ، تجربه و مهارت هايي است که فرد بايد داشته باشد تا بتواند در آن پست يا مقام کارها را به صورتي اثربخش انجام دهد.

اسلاید 103: Management info@sarmadsaidi.com103برنامه ريزي منابع انسانيمراکز تأمين يا جذب نيروبازار کار از جمله منابع اصلي تأمين کننده نيرو است که سازمان ها جهت جذب نيرو به آنجا مراجعه مي کنند.جذب مديران و افراد متخصص از خارج سازمانبه منظور پر کردن پست هاي خالي مديريت ، از منابع و مراکز خارجي استفاده مي کنند. براي بسياري از شرکت هاي بزرگ، دانشکده ها و دانشگاه هايي که دوره هاي کارشناسي ارشد دارند از جمله مراکز مناسب براي تأمين نيرو(در سطح مديريت) به حساب مي آيند ، ولي جذب افراد از دانشگاهها نقاط ضعف هم دارد.ممکن است فرايند جذب نيرو پرهزينه باشد.

اسلاید 104: Management info@sarmadsaidi.com104برنامه ريزي منابع انسانيجذب نيرو از منابع داخليهنوز هم بسياري از شرکت ها اين سياست را دارند که مديران درون سازمان را ارتقاي مقام دهند، مگر اينکه شرايط بسيار استثنايي باشد. اين سيايت سه مزيت عمده دارد :نخست،افرادي که از بين کارکنان کنوني شرکت انتخاب شوند،با ساير اعضا و سازمان آشنا هستند و اين دانش و آگاهي مي تواند احتمال يا درصد موفقيت آنها را افزايش دهد.دوم، ارتقاي افراد از درون سازمان باعث مي شود که وفاداري افراد نسبت به سازمان افزايش يابد و الهام بخش ساير اعضاي سازمان خواهد شد که در راه تأمين هدف هاي سازمان از هيچ کوششي فروگذار نکند.سرانجام، ارتقاي افراد در درون سازمان،در مقايسه با گزينش افراد از منابع خارج سازمان،کم هزينه تر است.ولي جذب نيرو از منابع دالي داراي نقاط ضعف هم مي باشد.بديهي است شرکت با منبع بسيار محدودي از افراد توانا رو به رو خواهد شد. گذشته از اين، احتمال دست يابي به ديدگاههاي جديد (ديدگاههاي متعلق به افراد تازه وارد) کم مي شود و شايد افراد ارشد را مطمئن سازد يا خيال آنان را آسوده کند که سرانجام ارتقاي مقام خواهند يافت.

اسلاید 105: Management info@sarmadsaidi.com105برنامه ريزي منابع انسانيملاحظات قانونيقوانينرعايت قوانين مربوط به تبعيض نژادي به وسيله مديرانگزينشفرايند گزينش مستلزم تصميمي است که به صورت متقابل گرفته مي شود: سازمان تصميم مي گيرد که آيا مي خواهد پست يا شغلي را به فردي ارائه کند و داوطلب شغل (متقابلا) تصميم مي گيرد که آيا سازمان و شغل پيشنهادي مناسب نيازها و هدف وي هست يا خير.

اسلاید 106: Management info@sarmadsaidi.com106مراحل گزينش

اسلاید 107: Management info@sarmadsaidi.com107گزينش مديرانامکان دارد سازان ها به دلايل زير درصدد استخدام مديران با تجربه برآيند : يک پست جديد در سازمان به وجود آيد که بايد مديري با تجربه از بيرون استخدام کرد، زيرا مديري با شرايط لازم در آن سازمان وجود ندارد.امکان دارد شرکت درصدد جذب مديري برآيد که در شرکت رقيب کار مي کند و براي باقي ماندن در صحنه رقابت دست به چنين کاري بزند.يک مدير با تجربه که خود را براي يک پست سازماني نامزد کرده است معمولا پيش از استخدام از مسير چندين مصاحبه مي گذرد.مديران بدون تجربه يا کساني که دوره هاي آموزشي مديريت را ديده اند معمولا پس از تمام دوره دانشگاه به سازمان مي پيوندند. عملکرد اين افراد مزبور در اين پست ها بر نوع پستي که در آينده احراز خواهند کرد اثر شديد مي گذارد.بيشتر ارزيابي ها درباره مديران آينده با بررسي مدارک دانشگاهي آنان شروع مي شود.

اسلاید 108: Management info@sarmadsaidi.com108توجيه يا جامعه پذيريهدف از جامعه پذيري يا توجيه کارمند جديد اين است که به فرد تازه وارد اطلاعات لازم داده شود تا او بتواند در آن سازمان به شيوه اي موثر و راندماني بالا کار کند. اصولا در فرايند جامعه پذيري سه نوع اطلاغات به فرد داده مي شود که عبارتند از : اطلاعات عمومي درباره کار روزمرهمروري بر تاريخچه سازمان، هدف، عمليات، و محصولات يا خدمات؛ همچنين نوع ارتباط کار يا وظيفه کارمند با نيازهاي سازمانشرحي مفصل، شايد به صورت يک دفترچه(بروشور) در مورد سياست ها، مقررات کاري که بايد رعايت شود و مزايايي که در سازمان وجود دارد.

اسلاید 109: Management info@sarmadsaidi.com109آموزش و توسعه مديراندر برنامه آموزشي سعي مي شود که عملکرد سازمان در سطح کنوني باقي بماند يا بهتر شود، ولي در اجراي برنامه هاي مربوط به توسعه مديران سعي مي شود بر مهارت هاي آنان، به منظور احراز مشاغل و پست هاي آينده، افزوده شود.برنامه هاي آموزشياين موضوع که بايد افراد تازه استخدام شده را آمزش داد بسيار روشن است. افراد تازه وارد به سازمان بايد مهارت هاي جديد بياموزند، و از آنجا که داراي انگيزه بسيار زيادي هستند مي توانند به صورتي نسبتا راحت مهارت ها و نوع رفتاري که انتظار مي رود در پست جديد داشته باشند، فراگيرند. از سوي ديگر، آموزش دادن به کارکنان با تجربه چندان ساده نيست و گاهي مسأله ساز است.مديران براي تعيين ميزان نياز به آموزش کارکنان در سازمان يا واحد خود، مي توانند از 4 روش استفاده کنند که عبارتند از :ارزيابي عملکردتجزيه و تحليل شرايط کار(شغل)تجزيه و تحليل سازمانيبررسي منابع انساني

اسلاید 110: Management info@sarmadsaidi.com110برنامه هايي براي توسعه مديرانهدف از توسعه مديران اين است که بتوان اثر بخشي کلي مدير را(در پست کنوني) افزايش داد و وي را براي پذيرفتن مسئوليت هاي بيشتر، به هنگام ارتقاي مقام، آماده ساخت.براي آموزش مديران جهت بالا بردن مهارتهاي آنان، در محل کار، از 4 روش استفاده مي شود.اين روش ها عبارت اند از : مربيگريچرخش کارپست هاي آموزشيفعاليت هاي برنامه ريزي شده آموزش در خارج از محل کاردر ارائه روش مبتني بر آموزش در خارج از محل کار فرد از تنش ها، فشارهاي رواني، فشارها و درخواست هايي که در محل کار وجود دارد فاصله مي گيرد، و مي تواند تمام توجه خود را به آموزش معطوف نمايد و تجربه اندوزي کند.

اسلاید 111: Management info@sarmadsaidi.com111ارزيابي عملکرد و جبران خدمتاگر چه يکي از مهم ترين کارهاي مديريت اين است که به ديگران کمک کند تا عملکرد خود را بهبود بخشند، ولي بيشتر مديران به راحتي اين واقعيت را مي پذيرند که ارزيابي عملکرد و کمک به ديگران براي بهبود عملکرد کاري بسيار سخت است.ارزيابي غير رسميمقصود ما از عبارت ارزيابي غير رسمي عملکرد اين است که فرآيِند بازخور نمودن نتيجه عملکرد به زير دست جنبه دائمي به خود بگيرد. ( درباره اين که کار وي در سازمان تا چه اندازه خوب بوده است. )ارزيابي رسمي و منظمارزيابي رسمي و منظم معمولاً هر شش ماه يک بار يا سالانه انجام مي شود. در ارزيابي رسمي سعي مي شود چهار هدف تأمين گردد:به صورت رسمي زيردست را از نتيجه عملکرد کنوني و رتبه اي که در اين زمينه به دست آورده است.زير دستي که شايسته تقدير و ارتقاي مقام است شناسايي کرد.زيردستان يا افرادي که به آموزش هاي اضافي نياز دارند مشخص نمود.افرادي را که بايد ارتقاء يابند شناسايي کرد.جبران خدمتبرحسب سنت جبران خدمت ( حقوق و مزايا ) با يک کار خاص يا يک شرح وظيفه در رابطه بوده است. ديدگاه عمومي اين است که هر قدر محصولات يک مدير بيشتر باشد، جبران خدمت وي بيشتر خواهد شد. ( مبلغ بيشتري به دست خواهد آورد )

اسلاید 112: Management info@sarmadsaidi.com112ارتقاي مقام، انتقال، تنزل مقام و برکناريارتقاي مقامغالباً ترقي به عنوان انگيزه اي بزرگ براي عملکرد عالي مي باشد، و ارتقاي مقام مي تواند مهم ترين راهي باشد که مي توان بدان وسيله به عملکرد عالي مديران ارج نهاد.انتقالمي توان با نقل و انتقال کارکنان به پست هاي گوناگون هدف هاي متعددي را تأمين کرد.اعمال مقررات انضباطي، تنزل مقام و کنار گذاردن کارکنانمعمولاً مقررات انضباطي زماني اعمال مي گردد که يک کارگر يا کارمند سياست شرکت را نقض نمايد يا کمتر از مورد انتظار کار کند و مديريت بايد دست به اقداماتي بزند و اصلاحاتي صورت دهد. مقررات انضباطي معمولاً طي گام هاي مشخصي انجام مي گيرد ( دادن اخطار، توبيخ، تعليق، انتقال فرد جهت تنبيه، و تنزل مقام و اخراج ) تا اين که مسأله حل شود يا داستان منتفي گردد.اگر تنزل مقام يا انتقال فرد به پست ديگر امکان پذير نباشد، به جاي اين که به او اجازه بدهند که در همان پست باقي بماند و عملکرد ضعيفي داشته باشد، بهتر است عذر او را بخواهند ( او را کنار بگذارند ).

اسلاید 113: Management info@sarmadsaidi.com113مديريت منابع انساني و استراتژيتغييراتي که در محيط رخ مي دهد ايجاب مي کند که سازمان ها به هنگام تعيين هدف هاي استراتژيک واکنش هاي مناسبي از خود نشان دهند.مديريت منابع انساني که بايد در برابر اين عوامل واکنش هاي گوناگون از خود نشان دهد، خود را در زير نوعي فشار شديد احساس مي کند.

اسلاید 114: Management info@sarmadsaidi.com114مديريت منابع انساني و فشارهاي محيطيپژوهشگران راهي وسيع و پردامنه جلوي پاي سازمان ها گذاشتند تا بتوانند مديريت منابع انساني را بهتر درک کنند و وظيفه اين واحد را از مرز برنامه ريزي، گزينش، آموزش و ارزيابي کارکنان بالاتر ببرند.گروه هاي ذي نفع خارجي، مثل اتحاديه ها، عوامل محيطي و محلي مثل بازار کار محلي مي توانند بر سياست هاي مديريت منابع انساني اثر بگذارند. اين سياست ها طبيعتاً براي سازمان نتايجي به بار خواهند آورد که اين نتايج هم، به نوبه خود، بر عوامل محيط خارجي و داخلي سازمان اثر مي گذارند.

اسلاید 115: Management info@sarmadsaidi.com115الگوي مبتني بر چهار روش براي ارزيابي منابع انسانيشايستگيتعهدتوافق نظرهزينه و منفعت

اسلاید 116: فصل يازدهمانگيزش

اسلاید 117: Management info@sarmadsaidi.com117چالش هاي انگيزشاز ديرباز مديران و پژوهشگران مديريت بر اين باور بوده اند که بدون تعهد ديرپاي اعضاي سازمان نمي توان به هدف هاي سازمان دست يافت.انگيزش ( Motivation ) يکي از ويژگي هاي روان شناختي انسان است که به درجه يا ميزان تعهد شخص مربوط مي شود. انگيزش دربرگيرنده عواملي است که موجب رفتار انسان مي شوند، مسير رفتار را مشخص مي کنند و نوع رفتار در مسير خاص تعهد شده را حفظ مي نمايند.انگيزش و ايجاد انگيزه در افراد، هر دو، با دامنه اي از رفتار آگاهانه انساني سر و کار دارند که بين دو قطب قرار مي گيرند:عمليات ناشي از واکنش، مانند عطسه کردن يا پلک زدن چشمعادت هاي آموخته شده، مانند مسواک زدن به دندان ها يا شيوه نوشتن و دست خط

اسلاید 118: Management info@sarmadsaidi.com118مفروضات اصلي درباره انگيزش و ايجاد انگيزهنخست، فرض مسلم و متداول اين است که انگيزش چيز خوبي است.دوم، انگيزش يکي از چندين عاملي است که در عملکرد فرد نقش دارد.سوم، مديران و پژوهشگران اين مطلب را مي پذيرند که انگيزش از نظر منابع غني نيست و بايد هر چند مدت يک بار منابع تهي شده را پر نمود.چهارم، انگيزش ابزاري است که مدير بدان وسيله مي تواند روابط کاري درون سازمان را تنظيم نمايد.

اسلاید 119: Management info@sarmadsaidi.com119مروري بر تئوري هاي انگيزشديدگاه هاي نخستين درباره انگيزشالگوي به اصطلاح سنتيالگوي به اصطلاح روابط انسانيديدگاه هاي کنوني درباره انگيزشتئوري مبتني بر نيازسلسله مراتب نيازهاي مازلوتئوري ERG سه نيازتئوري ميتني بر دو عاملتئوري مبتني بر انصافتئوري انتظارتئوري تقويتتئوري مبتني بر تعيين هدف

اسلاید 120: Management info@sarmadsaidi.com120الگوي سنتيالگوي به اصطلاح سنتي اغلب با مديريت علمي و فردريک تيلور همراه است. مديران براي انجام دادن کارهاي تکراري کارآمدترين راه را شناسايي کردند و سپس در کارگران ايجاد انگيزه نمودند و از آنها خواستند براساس سيستم مبتني بر انگيزه هاي دستمزد کار کنند – هر قدر بيشتر توليد مي کردند درآمد بيشتري داشتند.در اجراي الگوي سنتي، از کارگران انتظار مي رفت که در برابر يک دستمزد نسبتاً بالا به سلسله مراتب اختيارات سازماني احترام بگذارند و آن را بپذيرند. در اجراي الگوي روابط انساني از آنجا که مديران رعايت حال آنان را مي کردند و به آنان اجازه مي دادند در تصميم گيري ها و امور سازمان مشارکت کنند، متقابلاً انتظار داشتند که به مقام اداري و اختيارات آنان احترام بگذارند.

اسلاید 121: Management info@sarmadsaidi.com121الگوي منابع انسانيالگوي به اصطلاح روابط انساني همواره با نام التون مايو و هم عصرهاي وي مترادف است. مايو و ساير پژوهشگراني که در زمينه روابط انساني کارمي کردند، دريافتند که کارهاي تکراري و کسالت آور موجب مي شود که انگيزه کارکنان کاهش يابد، در حالي که تماس اجتماعي موجب افزايش انگيزه مي گردد.الگوي به اصطلاح منابع انساني اغلب با نام داگلاس مک گرگور همراه است. او و ساير نظريه پردازان به الگوي روابط انساني خرده گرفتند، آن را مورد انتقاد قرار دادند و گفتند که آن روشي پيچيده است و بدان وسيله کارکنان را دست آويز خود قرار مي دهند. آنها همچنين اين اتهام را بر الگوي مزبور وارد کردند ( که همانا الگوي سنتي ) در الگوي روابط انساني موضوع انگيزش بيش از حد ساده انگاشته شده است، زيرا تنها به يک عامل ( مثل پول يا روابط اجتماعي ) توجه شده است.

اسلاید 122: Management info@sarmadsaidi.com122تئوري مبتني بر نيازتئوري مبتني بر نياز يک سنت ديرينه است. همان گونه که از عبارت مزبور استنباط مي شود، در تئوري مبتني بر نياز بر چيزي تأکيد مي شود که افراد براي ادامه زندگي خود به آن نياز دارند. در مرحله عمل، تئوري مبتني بر نياز مربوط به نقشي مي شود که «کار» در تأمين اين نيازهاي ايفا نقش مي کند.سلسله مراتب نيازهاي مازلوتئوري ERG سه نيازتئوري ميتني بر دو عامل

اسلاید 123: Management info@sarmadsaidi.com123تئوري محتوايي انگيزش

اسلاید 124: Management info@sarmadsaidi.com124مقايسه عوامل رضايت و عدم رضايت شغلي هرزبرگرشدموفقيتکسب شهرتکارشخصيتترقيعواملي که معرف 1753 رويداد بودند که باعث رضايت بيش از حد شدند.امنيتمديريت و سياست شرکتسرپرستيرابطه با رييسشرايط کاري حقوقرابطه با همکارانزندگي شخصيرابطه با زيردستانمقامعواملي که معرف 1844 رويداد بودند که باعث نارضايتي بسيار زياد شدند.01020304050%50%40302010تکرار درصدبهداشتيانگيزشي19698131عواملي که در تأمين رضايت شغلي نقش دارند.همه عواملي که موجب نارضايتي شغلي مي شوند.80% 60 40 20 0 20 40 60 80%

اسلاید 125: Management info@sarmadsaidi.com125تئوري مبتني بر انصافتئوري مبتني بر انصاف بر اساس اين فرض قرار دارد که ديدگاه فرد درباره منصفانه بودن حقوق يا پاداش مي تواند به عنوان يک عامل انگيزه در شغل مورد استفاده قرار گيرد. مي توان «انصاف» را بدين گونه تعريف کرد:نسبت بين برون داد فرد به شغل ( مانند مقدار تلاش، فعاليت يا مهارت ) و پاداش حاصل از شغل ( مانند دريافت يا ارتقاي مقام ).

اسلاید 126: Management info@sarmadsaidi.com126تئوري انتظاراز ديدگاه تئوري انتظار افراد با توجه به انتظاراتي که در سايه عمل خود دارند، نوع رفتار خود را ( با توجه به حالت هاي گوناگوني که پيش رو دارند ) تعيين مي نمايند.چهار فرض ديويد نادلر و ادوارد لاولر براي رفتار در سازمان :رفتار به وسيله ترکيبي از عوامل مربوط به فرد و محيط تعيين مي گيردد.افراد درباره رفتار خود در سازمان تصميمات آگاهانه مي گيرند.افراد داراي نيازها، خواسته ها و هدف هاي متفاوت اند.افراد بين رفتارهاي گوناگون ( با توجه به انتظاراتي که يک رفتار خاص به نتيجه مطلوبي مي انجامد ) تصميم مي گيرند.الگوي مزبور داراي سه رکن اساسي است. آنها عبارتند از:انتظار نتيجه از عملکردظرفيتانتظار عملکرد در سايه تلاشالگوي انتظار براي مديران، کاربردهاي روشن و مشخصي دارد که مي توانند بدان وسيله موجبات انگيزش زيردستان را فراهم آورند. روش هايي که به وسيله نادلر و لاولر ارائه شده اند، به شرح زير است:تعيين ميزان ارزشي که زيردست براي نوع پاداش قائل است.تعيين سطح عملکردامکان پذير بودن عملکرد مورد نظرتجزيه و تحليل عواملي که پاداش را خنثي مي کنند.حصول اطمينان از متناسب بودن پاداش

اسلاید 127: Management info@sarmadsaidi.com127تئوري تقويتدر اين تئوري کل مسأله انگيزش دروني کنار گذاشته مي شود و به جاي آن به اين موضوع توجه مي شود که نتيجه رفتار گذشته بر اقدامات آينده ( در يک فرآيند و چرخه آموزشي ) اثر مي گذارد.يعني رفتار آزادانه ( پاسخ ) در برابر يک رويداد ( محرک ) باعث نتايج خاص مي گردد.تغيير رفتاردر تغيير رفتار از تئوري تقويت استفاده مي شود تا رفتار انسان تغيير يابد. از اين رو مديري که بخواهد رفتار کارکنان را تغيير بدهد بايد نتايج آن رفتار را تغيير دهد.براي ايجاد تغيير در رفتار افراد چهار روش ارائه شده است. تقويت مثبت، يعني تشويق و تقويت رفتار مطلوب اجتناب در يادگيري، يعني اجتناب از نتايج ناخوشايند تغيير رفتار افرادتوقف، يعني نبودن محرک براي تغيير رفتارتنبيه، يعني نشان دادن واکنش منفيتئوري تقويت و اداره و اختيارجروم سينگر و همکاران تحقيقي انجام داده اند که به اين نتيجه رسيددر حالي که افراد دستورات را اجرا مي کنند، اگر موقعيت يا عوامل محيطي بر آنها کنترل هايي اعمال نمايند داراي توليد يا بهره وري بيشتري خواهند بود.تحريکپاسخنتيجهپاسخ آينده

اسلاید 128: Management info@sarmadsaidi.com128تئوري مبتني بر تعيين هدفدر اين تئوري بر فرآيند تعيين هدف ها تأکيد مي شود.از ديدگاه روان شناس معروف، ادوارد لاک، انسان طبيعي تمايل دارد که هدف هاي مفيد را تعيين کند و سپس درصدد تأمين آنها برآيد، البته مشروط بر اينکه فرد اين هدف ها را درک کند و آنها را بپذيرد. گذشته از اين، اگر کارکنان داراي مهارت لازم جهت تأمين چنين هدفي نباشند ( و بدانند که داراي چنين مهارتي نيستند ) به هيچ وجه تحريک نخواهند شد.فرايند تعيين هدف، در چارچوب چهار حالت از استدلال شخص:تعيين معياري قابل دسترسارزيابي يا قضاوت در مورد اينکه آيا اين معيار قابل دسترس است يا خير.ارزيابي يا قضاوت در مورد اينکه معيار مزبور با هدف هاي شخصي تطبيق نمايد يا سازگار باشد.پس از پذيرفتن معيار، هدف بر آن اساس تعيين مي شود و رفتاري در پيش گرفته مي شود که به هدف مزبور بينجامد.

اسلاید 129: فصل دوازدهمرهبري

اسلاید 130: Management info@sarmadsaidi.com130تعريف رهبريفرآيند هدايت و اعمال نفوذ بر فعاليت هاي گروه يا اعضاي سازمان. چنين تعريفي چهار کاربرد مهم دارد:نخست، رهبري، در مورد کسان يا افراد ديگري ( مثل زيردستان يا پيروان ) مطرح مي شود.دوم، رهبري مستلزم توزيع نابرابر قدرت بين رهبر و اعضاي گروه مي شود.سومين جنبه رهبري توانايي وي در به کارگيري شکل هاي مختلف قدرت براي اعمال نفوذ بر رفتار پيروان ( از راه هاي گوناگون ) است.چهارمين جنبه رهبري آميزه اي است از سه جنبه نخست و آگاهي از اينکه رهبري با « ارزش » سر و کار دارد.

اسلاید 131: Management info@sarmadsaidi.com131روش مبتني بر ويژگي هاي شخصيآنها که رهبرند و آنها که رهبر نيستندرهبران، به عنوان يک گروه، افرادي هستند که در مقايسه با افراد غير رهبر روشن تر، داراي اعتماد به نفس بيشتر و درون گرا هستند.معمولاً آنها قد بلندتر مي باشنددر بيان داراي فصاحت و بلاغت بيشتري مي باشندبنابراين، ويژگي هاي شخصي مي توانند معلول باشند، نه علت.اين مسأله همچنين تحت الشعاع موضوع تعصب فرهنگي قرار مي گيرد.رهبران اثربخش و رهبران بدون اثربخشيدر يکي از تحقيقات مشخص شد که هوشياري، ذکاوت، فراست، خلاقيت و اعتماد به نفس با سطح عالي مديريت و عملکرد رابطه مستقيم دارد.ولي اين تحقيق همچنين به اين نتيجه رسيد که مهم ترين عاملي که به سطح مديريت و عملکرد بستگي دارد همانا توانايي مدير در امر سرپرستي است، مهارت وي در به کارگيري روش هاي مديريت يا آن نوع سرپرستي که مناسب شرايط خاص باشد.

اسلاید 132: Management info@sarmadsaidi.com132ديدگاه مبتني بر رفتار رهبرچون اين مسأله روشن شد که گويا رهبران اثربخش داراي هيچ ويژگي ممتاز شخصيتي نيستند، پژوهشگران درصدد برآمدند تا ويژگي هاي رفتاري آنها را شناسايي کنند. به بيان ديگر، به جاي اينکه بکوشند دريابند چه چيزهايي مي توانند مديران را موفق نمايند، آنها کوشيدند تا دريابند چه کارهايي مي توانند مديران را موفق کنند ( يعني شيوه اي که آنها وظايف و اختيارات را به ديگران محول يا تفويض مي نمايند، شيوه اي که آنها با ديگران ارتباط برقرار مي کنند و راه هايي که زيردستان را تحريک مي نمايند، يا در آنان ايجاد انگيزه مي کنند، طريقي که کارها و وظايف خود را انجام مي دهند و از اين گونه کارها )اين پژوهشگران بر دو جنبه از رفتار رهبري توجه کردند:وظايف رهبريشيوه رهبري

اسلاید 133: Management info@sarmadsaidi.com133وظايف رهبرييک گروه براي اينکه کاري اثربخش انجام دهد، به فردي ( رهبري ) نياز دارد که وظيفه هاي اصلي را انجام دهد.آنها عبارتند از:وظيفه مربوط به کار يا حل مسأله؛وظيفه مربوط به حفظ گروه يا وظيفه اجتماعي؛ ( مثل وساطت بين اعضا )، حل مشاجرات و اطمينان بخشيدن به گروه و القاي اين احساس که اعضاي سازمان داراي ارزش هستند ( به گونه اي که چنين بپندارند )

اسلاید 134: Management info@sarmadsaidi.com134سبک يا شيوه رهبريدو وظيفه رهبري ( وظيفه مربوط به کارها يا حل مسائل و وظيفه مربوط به حفظ گروه ) بايد در دو شيوه متفاوت رهبري نمايان گردند ( يا اجرا شوند ).مديراني که بيشتر به حل مسائل مي پردازند امور و کارکنان را سرپرستي مي کنند تا مطمئن گردند که کارها به صورتي رضايت بخش انجام مي شود؛ انجام شدن کار ( از نظر آنها ) از رشد اعضاء يا تأمين رضايت شخصي افراد بسيار مهم تر است.مديراني که در سبک يا شيوه رهبري به اصطلاح کارمندگرا هستند ( يعني به کارکنان و اعضاي سازمان توجه بيشتري مي نمايند ) مي کوشند به جاي کنترل افراد، بيشتر موجبات انگيزش آنها را فراهم آورند.آنها سعي مي کنند تا رفتاري دوستانه داشته باشند و رابطه اي بر پايه احترام و اطمينان متقابل با اعضاء و کارکنان به وجود آورند و به آنان اجازه مي دهند در تصميماتي که بر سرنوشت و کار آنان اثر مي گذارد، مشارکت نمايند.مدير پيش از اينکه بتواند يک سبک يا شيوه رهبري مناسب در پيش گيرد بايد به ويژگي هاي زيردستان هم توجه کند.

اسلاید 135: Management info@sarmadsaidi.com135طيف رفتار رهبريمدير در محدوده معيني به زيردستان آزادي عمل مي دهد.مدير مرزها و محدوده ها را تعيين مي کند و از گروه مي خواهد تصميم بگيرد.مدير مسأله را طرح مي کند، نظرها و پيشنهادات را جمع آوري مي کند و تصميم مي گيرد.با توجه به تغييرات، مدير روشهاي آزمايشي را پيشنهاد مي کند.مدير نظر مي دهد و دعوت به پرسش مي کند.مدير تصميم مي گيرد و آن را ارائه مي کند يا « مي فروشد ».مدير تصميم مي گيرد و آن را اعلام مي کند.رهبري متمرکز بر رئيسرهبري متمرکز بر زيردستانحوزه آزادي عمل براي زير دستاناستفاده از قدرت ( اختيارات ) به وسيله مدير

اسلاید 136: Management info@sarmadsaidi.com136تحقيقات دانشگاه ميشيگان و دانشگاه ايالتي اوهايوتاننبام، اشميت و تعداد ديگري چنين مي انديشيدند که رهبري به صورت نوعي «بازي» است که مجموع برد و باخت آن «صفر» مي شود.يعني هرقدر مدير بيشتر طرفدار کار باشد کمتر به کارگران، کارمندان يا ايجاد رابطه با آنها مي پردازد.کساني که درباره چنين انديشه اي پژوهش نمودند کوشيدند تا ببينند کدام نوع از اين دو سبک رهبري مي تواند عملکرد گروه را افزايش دهد.

اسلاید 137: Management info@sarmadsaidi.com137شيوه هاي رهبري که در دانشگاه ايالتي اوهايو مورد مطالعه قرار گرفتاز نظر «توجه کردن به کار» قوياز نظر «توجه کردن به کارمند» ضعيفاز نظر «توجه کردن به کار» ضعيفاز نظر «توجه کردن به کارمند» ضعيفاز نظر «توجه کردن به کار» قوياز نظر «توجه کردن به کارمند» قوياز نظر «توجه کردن به کار» ضعيفاز نظر «توجه کردن به کارمند» قويتوجه کردن به کارمندتوجه کردن به کارکمزيادزيادکم

اسلاید 138: Management info@sarmadsaidi.com138شبکه مديريتيکي از نتايجي که از تحقيقات دانشگاه هاي ميشيگان و اوهايو به دست آمد اين است که شيوه يا سبک رهبري يک بعدي نيست. يعني اينکه توجه کردن به کار و توجه کردن به کارکنان مي تواند در امر عملکرد عالي سازمان سرنوشت ساز يا تعيين کننده باشند.شبکه مديريت ( که پس از مدتي آن را شبکه رهبري ناميدند ) دامنه رفتار مديريت را با توجه به طرفداري از کار يا طرفداري از کارگر ( و بر روي طيفي که از 1 تا 9 درجه بندي شده است ) نشان مي دهد و مي تواند تصويري از اين دو نوع رهبري را ارائه کند.بنابراين، سبک مديريت 1 و 1 يعني در گوشه چپ و پايين اين نمودار، مديريت نامحسوس خوانده مي شود، يعني نه به افراد و نه به توليد هيچ توجهي نمي شود. گاهي اين سبک يا روش مديريت را مديريتبي قيد و بند مي نامند.سبکي از مديريت را که 9 و 1 ناميده مي شود مديريت باشگاهي مي خوانند، يعني به کارگنان توجه بسيار زيادي مي شود، ولي توليد هيچ اهميتي ندارد.سبک مديريت 1 و 9 مديريت استبدادي يا خودکامه است که با توليد و کارايي توجه بسيار زيادي مي شود ولي به کارکنان هيچ توجهي نمي شود.مديريت 5 و 5 مديريت انساني و سازماني ناميده مي شود که به صورت هم زمان به عملکرد سازمان و رضايت شغلي آنان توجه مي شود.سبک مديريت 9 و 9 مديريتي است که آن را مديريت تيمي مي نامند، يعني به توليد و مديران و کارکنان اهميت زيادي داده مي شود.

اسلاید 139: Management info@sarmadsaidi.com139شبکه مديريتتوجه به توليدزيادکم9876543211کم2345678توجه به کارکنان9زياد5/ 5مديريت انساني و سازمانيهمزمان، به عملکرد سازمان و رضايت شغلي کارکنان توجه مي شود.هم توليد و هم ميزان رضايت شغلي اعضاي سازمان بالاست.9/ 1مديريت باشگاهيتوجه عميق و دقيق به نيازهاي افراد، تا روابط حسنه شود و حق با شرايط صميمي و دوستانه بر سازمان حاکم گردد.1/ 1مديريت نامحسوسکمترين قدرت اعمال مي شود و بدون نظارت مديريت، کارها انجام مي شود.1/ 9مديريت استبداديصدور دستور و بخشنامه، کارها بايد دقيق احراز شود و افراد سازمان نوعي وسيله براي انجام کار به حساب مي آيند.9/ 9مديريت تيميکارها بويسله افراد بسيار متعهد انجام مي شود. در سازمان، افراد منافع مشترک دارند و بستگي يا روابط متقابل آنها موجب احترام متقابل مي گردد.

اسلاید 140: Management info@sarmadsaidi.com140روش اقتضايي در رهبريپژوهشگران دريافتند که رهبري اثربخش به متغيرهاي متعددي بستگي دارد، مثل فرهنگ سازماني و ماهيت نوع کاري که بايد انجام شود.هيچ نوع ويژگي شخصيتي در همه رهبران اثربخش مشاهده نشده است که به صورت مشترک باشد و هيچ سبک يا شيوه مديريت هم براي همه موقعيت ها و شرايط اثربخش واقع نشده است.اين تئوري ها بر چهار عامل زير متمرکز هستند:نيازهاي کاررفتار و انتظارات همکارانرفتار، انتظارات و ويژگي هاي کارکنانسياست ها و فرهنگ سازماني

اسلاید 141: Management info@sarmadsaidi.com141تئوري رهبري مبتني بر موقعيت از هرسي و بلانچاردتئوري مزبور بر اين اساس قرار دارد که سبک يا شيوه رهبري اثربخش با ميزان رشد يا بلوغ زيردستان تغيير مي کند.هدف ها و ميزان دانش يا معلومات پيروان، نقش بسيار مهمي ايفا مي کنند.دو پژوهشگر مزبور بر اين باورند که رابطه بين يک مدير و پيروانش از چهار مرحله مي گذرد:در مرحله نخست، زماني که زيردستان براي نخستين بار به سازمان مي پيوندند مناسب ترين بک يا شيوه رهبري اين است که مدير بيشتر به کارها توجه کند.چون کارمند يا کارگر با گذشت زمان نسبت به امور و مسئوليت ها آشناتر شود و براي انجام دادن امور آمادگي بيشتري پيدا کند، اعتماد مدير و حمايت وي از او بيشتر خواهد شد. بنابراين مدير مي تواند رفتار مندرج در مرحله دوم را در پيش گيرد و تا حدي کارمندگرا ( طرفدار کارمند ) گردد.در مرحله سوم توانايي زيردست براي پذيرش مسئوليت بيشتر مي شود و براي انجام دادن کارها انگيزه بيشتري پيدا خواهد کرد.در مرحله چهارم ديگر زيردست نياز به دستور و هدايت ندارد. در رابطه با انجام دادن امور و پذيرفتن مسئوليت ها، او روي پاي خود ايستاده است.

اسلاید 142: Management info@sarmadsaidi.com142سبک رهبري، موقعيت ها و شرايط: الگوي فيدلرفرض نخست فيدلر بر اين پايه قرار دارد که براي مديران بسيا مشکل است تا سبک يا شيوه اي از رهبري را که موجب موفقيت آنان شده است تغيير دهند.در واقع فيدلر، بر اين باور است که بيشتر مديران چندان انعطاف پذير نيستند.بنابراين زماني گروه از نظر عملکرد اثربخش مي گردد که مدير را متناسب با شرايط يا موقعيت تعيين کرد، يا شرايط را به گونه اي تغيير داد که متناسب با مدير مربوطه گردد.فيدلر سبک رهبري را با مقياسي سنجيد که آن را « درجه مطلوب بودن يا نامطلوب بودن ناميد ». ناخوشايندترين همکار يعني تعيين کسي که کارمند نمي تواند با او کار کند ( البته در مقايسه با ديگران ).فيدلر سه نوع « موقعيت رهبري » را شناسايي کرده است:رابطه عضو با رهبرساختار سازمانيموضع قدرت رهبرآخرين متغيري که در رابطه با رهبري مبتني بر موقعيت به وسيله فيدلر، شناسايي شد، وجود قدرت در پست يا مقام سازماني است.

اسلاید 143: Management info@sarmadsaidi.com143الگوي اقتضايي رهبريتوجه زياد به کاروتوجه اندک به کارمند1توجه اندک به کارمندوتوجه اندک به کار4توجه زياد به کاروتوجه زياد به کارمند2توجه زياد به کارمندوتوجه اندک به کار3نوع رابطه( در پيش گرفتن رفتارهاي حمايتي )رفتار در کار( ارائه رهنمود )کمزيادزيادکم

اسلاید 144: Management info@sarmadsaidi.com144رهبري مبتني بر مسير - هدفروش مزبور بر الگوي انتظار گذارده شده و بيانگر اين است که انگيزه فرد به انتظارات بستگي دارد که وي براي نوع، اندازه و جذابيت پاداش قائل است.ايوانز بر اين باور است که سبک يا شيوه رهبري يک مدير بر نوع پاداشي که به زيردستان مي دهد، و نيز پنداشت زيردستان از مسيري که بايد به آن پاداش ها دست يافت اثر مي گذارد.

اسلاید 145: Management info@sarmadsaidi.com145ويژگي هاي شخصيتي کارکناناز نظر هاوس، ويژگي هاي شخصي افراد مي تواند سبک رهبري که مطلوب آنان است تعيين کند.نوع قضاوت و ارزيابي افراد نسبت به توانايي خودشان نيز مي تواند بر سبک يا شيوه رهبري مورد علاقه شان اثر بگذارد.

اسلاید 146: Management info@sarmadsaidi.com146فشارهاي عوامل محيطي و تقاضاهاي سازمانعوامل محيطي هم ( که مورد توجه زيردستان است) مي تواند بر سبک يا شيوه رهبري اثر بگذارد. يکي از اين عوامل ماهيت کاري است که فرد بايد انجام بدهد.عامل ديگر سيستم رسمي و سلسله مراتب اختيارات سازماني است که بدان وسيله کارهايي را که بايد انجام داد (طبق بودجه) تعيين مي گردند.گروه، سومين عامل محيطي را تشکيل مي دهد.

اسلاید 147: Management info@sarmadsaidi.com147تعيين زماني که بايد زيردستان را در امور مشارکت دادالگوي اصلي وروم – تان در 1973 ارائه شد تا به مديران کمک کند که در چه زماني و چه حدي (تا چه اندازه اي) مي خواهند که زيردستان در فرآيند حل يک مسأله خاص مشارکت نمايند. در اين الگو پنج شيوه رهبري مشخص شده که نمايانگر يک طيف است.ورم و يتان چندين پرسش مطرح مي کنند که مديران مي توانند با مطرح کردن آنها درصدد پاسخ برآيند و بدين وسيله شيوه اي از رهبري را که مناسب مسأله خاصي است تعيين نمايند:آيا من اطلاعات و مهارت کافي براي حل اين مسأله دارم؟آيا من بايد تصميمي در سطح عالي بگيرم که احتمالاً زيردستان با آن مخالفت خواهند کرد؟آيا مسأله مزبور داراي ساهتار مشخصي است؟آيا پذيرش گروه در امر موفقيت تصميم سرنوشت ساز است؟آيا پذيرش تصميم (به وسيله زيردستان) اهميت دارد و آيا احتمال دارد که زيردستان درباره بهترين راه حل اتفاق نظر داشته باشند؟

اسلاید 148: Management info@sarmadsaidi.com148انواع شيوه هاي رهبري

اسلاید 149: Management info@sarmadsaidi.com149نگرش رفتاري کوزس – پاسنر: يک بار ديگر مبارزه پوياپژوهش آنها برمبناي مصاحبه و پرسشنامه هايي است که با 500 مدير مياني و ارشد انجام دادند و اهميت دستاوردهاي آنان اين است که آنها از طريق درخواست مستقيمي که براساس تجربه هاي رهبران مي نمايند مي کوشند اين دستاوردها را ابهام زدايي نمايند.آنها بر اين باورند که اکثر افراد مي توانند اين پنج طبقه و ده رفتار را فرا گيرند.

اسلاید 150: Management info@sarmadsaidi.com150عمليات اصلي و رفتارهاي رهبران استثناييفرآيند را به چالش طلبيدندر پي فرصت برآمدنخطرپذيري و آزمايش کردنتلقين يک چشم انداز مشترکآينده را تجسم نمودنديگران را به حساب آوردنديگران را توان بخشيدنتقويت تشريک مساعينيرو بخشيدن به ديگرانالگوسازي و راه را نشان دادنارائه کردن نمونهبرنامه هاي کوچک موفقيت آميز طرح کردنقوت قلب دادنبه نقش افراد ارج نهادنپيروزي يا موفقيت را جشن گرفتن

اسلاید 151: Management info@sarmadsaidi.com151آينده تئوري رهبريرهبران فره مند يا خلاق ( ايجاد کننده تحول در ديگران )يکي از ديدگاه هايي که مورد توجه قرار گرفته وجود افرادي است که بر سازمان اثر دارند. اين افراد را رهبران فره مند يا محول (ايجاد کننده تحول در ديگران) مي نامند.دست کم دو عامل باعث شده است که اين رهبران فره مند مورد توجه قرار گيرند.نخست بسياري از شرکت هاي بزرگ، برنامه هاي وسيعي در جهت ايجاد تحول به اجرا درآورده اند که بايد در دوره هاي کوتاه مدت تکميل گردند.دوم بسياري از افراد چنين احساس مي کنند که توجه بيش از حد به ويژگي، رفتار و شرايط و موقعيت ها باعث شده است که در تئوري رهبري موضوع «رهبري» به دست فراموشي سپرده شود.

اسلاید 152: Management info@sarmadsaidi.com152تئوري باس درباره رهبران فره منددو نوع رفتار رهبران:رهبران عمل آفرين Transactional Leadersرهبراني که رفتار عملي دارند، يا به اصطلاح مرد عمل هستند، آنچه را که زيردستان بايد انجام دهند تا به اهداف خود و سازمان برسند مشخص مي کنند، نيازها و شرايط را طبقه بندي مي نمايند و زيردستان را ياري مي دهند تا اعتماد به نفس پيدا کنند و از طريق افزايش فعاليت هاي لازم به هدف هاي خود برسند.رهبران تحول آفرين Transformational Leaders رهبراني که موجب تحول مي گردند (به اصطلاح رهبران خلاق) «ما را تحريک مي کنند تا بيش از آنچه که انتظار انجامش را داري، انجام دهيم»؛ و به ما تفهيم مي شود تا به ارزش کاري که انجام مي دهيم، پي ببريم.هاوس بر اين باور است که يک رهبر فره مند مي تواند داراي چشم اندازي عالي يا هدفي متعالي باشد که مي تواند پيروان را وادار کند انرژي خود را در آن راه به مصرف برسانند و تعهدي زياد در جهت تأمين آن هدف ها داشته باشند. يکي چنين رهبري همواره دقت مي کند با ارائه تصويري از موفقيت ها و شايستگي ها، در رفتار و ارزش هاي خود به صورت يک الگو در آيد.

اسلاید 153: Management info@sarmadsaidi.com153مشکلاتي که بر سر راه تئوري رهبري وجود داردنگرش روان کاوي درباره رهبريافسانه رهبري

اسلاید 154: فصل سيزدهمارتباطات و مذاکره

اسلاید 155: Management info@sarmadsaidi.com155اهميت ارتباطات اثربخشبه سه دليل عمده وجود ارتباطات اثربخش براي مديران اهميت زيادي دارد.نخست، براي فرآيندهاي مديريت، برنامه ريزي، سازمان دهي، هدايت افراد و کنترل، ارتباطات يک مسير متداول و شناخته شده است.دوم، داشتن مهارت در ايجاد ارتباطات اثربخش مديران را قادر مي سازد تا از همه استعدادهاي موجود در دنياي چند فرهنگي سازمان استفاده کنند.سوم، ارتباطات نوعي فعاليت است، که برحسب اتفاق، بيشتر وقت مدير در آن صرف مي شود.

اسلاید 156: Management info@sarmadsaidi.com156ارتباطات بين افرادارتباطات را اين گونه تعريف مي کنند:فرآيندي که افراد مي کوشند بدان وسيله از طريق نقل و انتقال پيام هاي نمادين به درکي مشترک دست يابند.تعريف کاربردي ارتباطات ايجاب مي کند که به سه نکته اصلي توجه کنيد:اينکه ارتباطات مستلزم وجود افراد و مردم مي شود. از اين رو، درک ارتباطات ايجاب ميکند شيوه اي را که مردم با يکديگر رابطه برقرار مي کنند، درک نموداينکه ارتباطات مستلزم درک مشترک مي گردد، يعني براي اينکه افراد با يکديگر ارتباط برقرار کند بايد درباره مفاهيم واژگان، عبارت ها و اصطلاحاتي که به کار مي برند به توافق نظر رسيده باشند.ارتباطات جنبه نمادي دارد، يعني به صورت اشاره، صدا، حرف، عدد يا واژه است که تنها نمايانگر يا نشان دهنده عقايدي مي باشد که بايد رد و بدل شود (به ديگران داده يا از آنها گرفته شود).

اسلاید 157: Management info@sarmadsaidi.com157فرآيند ارتباطاتارتباطات براساس رابطه بين يک فرستنده و يک گيرنده پيام برقرار مي شود. پيام مي تواند در يک مسير جريان و در آنجا پايان يابد. يا يک پيام مي تواند پاسخي در پي داشته باشد.دهنده پيام (منبع پيام)دريافت کننده پيامبه رمز درآوردن پياماز رمز خارج کردن پيامشلوغي يا سر و صدا

اسلاید 158: Management info@sarmadsaidi.com158الگويي از فرآيند ارتباطاتگيرنده پياماز رمز خارجکردن پيامبه رمز درآوردنپيامدهنده پيام( منبع پيام )کانال ارتباطياختلالبازخور نمودن نتيجه پيامانتقال پيامدريافت پيامدريافت پيامانتقال پيامپيامپيام

اسلاید 159: Management info@sarmadsaidi.com159بهبود بخشيدن به فرآيند ارتباطاتبراي تعيين تفاوت بين ارتباطات اثربخش و ارتباطات بدون اثربخشي بايد ديد که طرف هاي برقرار کننده ارتباطات چگونه به چهار جنبه از فرآيند ارتباطات دست مي يازند:تفاوت در پنداشتعواطف و احساساتناسازگاري بين ارتباطات گفتاري و غيرگفتارياعتماد (يا عدم اعتماد) پيشين بين طرف ها

اسلاید 160: Management info@sarmadsaidi.com160برداشت ها يا پنداشت هاي متفاوتاين يکي از متداول ترين موانعي است که بر سر راه ارتباطات وجود دارد. کساني که از نظر دانش و تجربه داراي زمينه هاي متفاوتي هستند از ديدگاه هايي متفاوت به يک پديده نگاه مي کنند و معمولاً برداشت ها و پنداشت هاي متفاوت از آن خواهند داشت.اغلب اختلاف زبان به اختلاف پنداشت ها و برداشت هاي افراد بستگي دارد. براي اينکه يک پيام به صورتي درست مخابره شود کلماتي که به کار برده مي شوند بايد براي دهنده و گيرنده پيام داراي يک معني باشد.واکنش هاي احساسي مثل خشم، غضب، عشق، تنفر، حسد، ترس، و دستپاچگي بر شيوه اي که ما پيام هاي ديگران را درک مي کنيم و نيز طريقي که در مورد پيام خود مي توانيم ديگران را تحت تأثير قرار دهيم، اثر مي گذارند.

اسلاید 161: Management info@sarmadsaidi.com161از ميان برداشتن موانعي که بر سر راه ارتباطات وجود دارندبراي غالب آمدن بر تفاوت هاي ناشي از پنداشت ها و زبان ها و برداشت هاي گوناگون، پيام بايد به گونه اي شرح داده شود که گيرنده پيام و کسان ديگري که داراي ديدگاه ها و تجربه هاي متفاوت هستند بتوانند آن را درک کنند.براي غالب آمدن بر مشکلات، مسائلي که در مورد اختلاف زبان افراد وجود دارد و حصول اطمينان از اينکه تمام مفاهيم هم درک شده اند، کار مفيد اين است که از گيرنده پيام خواست تا نکات اصلي پيام را بازگو کند. وقتي همه اعضاي سازمان يا گروه با اصطلاحات خاص، عبارت ها و زبان فني ويژه اي سر و کار داشته باشند، بهتر است يک دوره آموزشي داير کرد، تا آنها را با آن مطالب جديد آشنا ساخت. گيرنده هاي پيام هم بايد تشويق شوند تا در هر کجا دچار ابهام شدند و مطلب برايشان روشن نيست پرسش هايي را مطرح کنند.همچنين لازم است تا نسبت به شيوه تفسير يک پيام حساسيت به خرج داد.اندک تغييري در محيط اداي و جنبه هاي فيزيکي مي تواند روابط بين افراد را تقويت نمايد.

اسلاید 162: Management info@sarmadsaidi.com162واکنش هاي احساسي يا عاطفيواکنش هاي احساسي مثل خشم، غضب، عشق، تنفر، حسد، ترس، و دستپاچگي بر شيوه اي که ما پيام هاي ديگران را درک مي کنيم و نيز طريقي که در رابطه با پيام خود مي توانيم ديگران را تحت تأثير قرار دهيم، اثر مي گذارند.بهترين راه براي حل مسأله اي که از احساسات سرچشمه مي گيرد، اين است که آن را به عنوان بخش مهمي از فرآيند ارتباطات به حساب آورد.

اسلاید 163: Management info@sarmadsaidi.com163ناسازگاري ارتباطات گفتاري با غيرگفتاريما اغلب زبان شفاهي و کتبي را به عنوان مهم ترين وسيله ارتباط مي شناسيم، ولي پيام هايي را که به ديگران مي دهيم يا دريافت مي کنيم مي توانند به شدت تحت تأثير عوامل غيرگفتاري زير قرار گيرند:حرکت هاي بدنشيوه لباس پوشيدنفاصله فرد (محلي که او ايستاده است و محلي که گيرنده پيام قرار گرفته است)نوع اشاره هاحرکت صورت و حرکت چشم ها

اسلاید 164: Management info@sarmadsaidi.com164عدم اعتماداعتماد يا عدم اعتماد گيرنده پيام، تا حد زيادي، تابعي از اعتباري است که گيرنده پيام (در قلب و دل خود) براي دهنده پيام قائل است.درجه اعتبار دهنده پيام به وسيله بستر يا محيطي که او پيام را ارسال مي نمايد، تعيين مي شود.در چنين مقطعي است که تاريخ روابط کار در سيستم ارتباطات نقشي عمده ايفا مي کند.

اسلاید 165: Management info@sarmadsaidi.com165عواملي که بر ارتباطات سازماني اثر مي گذارندکانال هاي رسمي ارتباطاتکانال هايي هستند که مورد تأييد و تحت کنترل مديران قرار مي گيرند.کانال هاي رسمي ارتباطات از دو راه بر سازمان اثر مي گذارند.نخست، با رشد و توسعه سازمان، کانال هاي رسمي گستره وسيعي را در بر مي گيرند.دوم، کانال هاي رسمي ارتباطي مانع از مبادله اطلاعات در سطوح مختلف سازمان مي شوند.ساختار سازماني ( از نظر اختيارات )اختلاف قدرت و مقام بين افراد سازمان مشخص مي کند که چه کسي بايد با چه کساني در ارتباط باشد.محتوا و دقت يا صحت ارتباطات هم مي تواند تحت تأثير اختلاف مقام و قدرت در سازمان قرار گيرد.ويژگي شغلويژگي شغل در درون گروه ها موجب تسهيل ارتباطات مي شود.اعضاي يک گروه و همکار احتمالاً از زبان خاصي استفاده مي کنند، داراي کار و هدف مشترکي هستند، در مقطع زماني خاصي کار مي کنند و ممکن است داراي سبک ها يا شيوه هاي شخصيتي همانند يا مشابه باشند.مالکيت اطلاعاتمقصود از مالکيت اطلاعات اين است که افراد مالک اطلاعات و دانش منحصر به فردي درباره شغل خود هستند.

اسلاید 166: Management info@sarmadsaidi.com166ارتباطات عموديارتباطاتي که مسير رو به پايين را در سازمان مي پيمايند از مديريت عالي شرکت يا سازمان شروع مي شوند و پيش از عبور از سطوح مختلف مديريت به کارگران صفي و کارکنان غير مدير مي رسند.هدف اصلي چنين ارتباطي اين است که درباره هدف ها و سياست هاي سازمان اطلاعات لازم به اعضا داده شود.از سوي ديگر، عملکرد آنها مورد ارزيابي قرار گيرد و توصيه هاي لازم يا دستورالعمل هاي مشخص به آنان داده شود.نقاط ضعف ارتباطات عموديمعمولاً اطلاعاتي که مسير بالا به پايين را مي پيمايند از کانال مديران سطوح مياني مي گذرند و به وسيله آنها پالايش مي شوند، و درباره آنچه را که بايد به زيردستان و افراد رده پايين تر داد، تصميم مي گيرند.از سوي ديگر، اطلاعاتي که در سازمان از سطوح پايين به بالا جريان مي يابند به وسيله مديران سطوح مياني پالايش مي شوند و اين امر را وظيفه خود مي دانند که اجازه ندهند داده ها و اطلاعات غير ضروري به مديران سطوح بالاتر برسد.

اسلاید 167: Management info@sarmadsaidi.com167ارتباطات غير رسمي در سطح چند جانبهمعمولاً شبکه ارتباطات چند جانبه داراي الگويي از جريان کارها يا امور در يک سازمان است که بين اعضاي يک گروه و گروه ديگر، بين اعضاي واحدهاي مختلف، و بين نيروهاي صف و ستاد برقرار مي گردد.هدف اصلي از ارتباطات چند جانبه اين است که براي ايجاد هماهنگي و حل مسائل يک کانال مستقيم در سازمان به وجود آيد.بخش بسيار زيادي از ارتباطات چند جانبه در خارج از زنجيره فرماندهي صورت مي گيرد.اغلب ارتباطاتي که در سطح چند جانبه سازمان برقرار مي گردد با آگاهي، تصويب و تقويت مقامات ارشد به وجود مي آيد، چون آنها از اين امر آگاهي دارند که يک چنين سيستمي مي تواند مقداري از بار ارتباطي را از دوش آنان بردارد و از طريق ايجاد تماس مستقيم بين افراد و گروه هاي ذي ربط بر صحت اطلاعات مبادله شده بيفزايد.نوع ديگري از ارتباطات غير رسمي که مورد تأييد رسمي سازمان ها قرار نمي گيرد شايعه است.شبکه ارتباطي که به صورت شايعه مي باشد هيچ مقام و قدرت سازماني را نمي شناسد و به گونه هاي مختلف اعضا را به يکديگر مرتبط مي سازد.مسيرهاي آن مي تواند به صورت افقي، عمودي يا مورب باشد.شايعه، علاوه بر ايجاد ارتباط غير رسمي و اجتماعي، از نظر رابطه کاري هم نقش هايي را ايفا مي نمايد.کيت ديويس، چهار طريق از زنجيره شايعه پراکني را شناسايي کرده است:زنجيره تک رشته ايزنجيره شايعه تک نفريزنجيره تصادفي افرادزنجيره خوشه اي

اسلاید 168: Management info@sarmadsaidi.com168زنجيره هاي شايعه پراکنيتک رشته ايABCKDABCDEFGHIABCDEFGHIKJADJFCBIتک نفريتصادفيخوشه اي

اسلاید 169: Management info@sarmadsaidi.com169استفاده از مهارت هاي ارتباطي: حل مسأله تعارضافراد و سازمان ها بايد مسأله تعارض را حل کنند.مقصود از تعارض نداشتن توافق درباره تخصيص منابع کمياب يا تضاد و اختلاف نظر بر سر هدف ها، ارزش ها، پست هاي سازماني، پنداشت ها، و شخصيت هاست.در فرآيند ارتباطات مذاکره و چانه زدن داراي اهميت بسيار زيادي است. آن بخشي از وظيفه روزانه يک مدير است (البته با توجه به طبقه بندي هاي مينتزبرگ، نقشي است که مدير در ايجاد رابطه بين افراد ايفا مي کند).در محتواي رابطه بين مدير و کارکنان، شاهد نقش مذاکره و چانه زدن بيش از هر مورد ديگري آشکار شود.

اسلاید 170: Management info@sarmadsaidi.com170مذاکره يا چانه زدن براي حل مسأله تعارضبا توجه به ديدگاه دو پژوهشگر به نام هاي لويکي و ليترر مي توان تمام «موارد و شرايط چانه زدن» را به سه دسته تقسيم کردند:افراد و گروه ها با هم تضاد منافع دارندبراي حل اختلاف نظر و تعارض بين دو نفر، هيچ مجموعه قانون مشخص و تدوين شده يا روش هاي معيني وجود نداردطرفين ترجيح مي دهند که به جاي کشمکش و برخورد رو در رو، به زانو درآوردن ديگري يا گرفتن امتيازات ويژه يا قطع رابطه، به يک شکلي به توافق برسندفرآيند واقعي چانه زدن يا پيشنهاد و ضد پيشنهادها به عوامل زير بستگي دارند:اينکه آيا طرف هاي مذاکره منافع خود را وابسته به منافع ديگري مي دانند (صرف نظر از اينکه اين امر واقعيت داشته باشد يا نداشته باشد)اعتماد يا عدم اعتمادي که بين طرف هاي مذاکره وجود داردتوانايي هر يک از طرف هاي مذاکره براي رسانيدن پيام خود به ديگري يا تحميل کردن ديدگاه خود به ديگريشخصيت، شيوه انديشه و يا خصوصيت افرادي که واقعاً در فرآيند چانه زدن مشارکت مي کنندهدف ها و منافع طرف هاي مذاکره

اسلاید 171: Management info@sarmadsaidi.com171دستورالعمل هايي براي انجام دادن مذاکرهبراي هر مطلب مورد مذاکره هدف هاي روشن و مشخص در نظر بگيريد و متوجه باشيد که اين هدف ها را بر چه اساسي تعيين کرده ايد.عجله نکنيد.هرگاه ترديد داريد، مشورت نماييد.براي تأييد حرف هاي مشخص خود آمار و ارقام لازم در دست داشته باشيد و در صورت لزوم آنها را ارائه کنيد.موضعي نرم و انعطاف پذير داشته باشيد.سعي کنيد عواملي که باعث انگيزه طرف ديگر مي شود، مشخص کنيد.روي يک موضوع درجا نزنيد. اگر در يک مورد هيچ پيشرفتي نمي کنيد به موضوع ديگري بپردازيد و سرانجام برگرديد و به آن موضوع بپردازيد. در هر مورد سعي کنيد نظر موافق طرف ديگر را جلب نماييد.براي طرف ديگر احترام قائل شويد.سعي کنيد تمام حرف هاي طرف را گوش دهيد.به گونه اي عمل کنيد که ديگران براي شما احترام قائل شوند و شما را انساني جدي و قاطع به حساب آورند.بر احساسات خود مسلط شويد.با هر يک از اقداماتي که در مورد مذاکره انجام مي دهيد سعي کنيد رابطه آن را با بحث هاي ديگري حفظ نماييد.هر قدم که جلو مي رويد ببينيد تا چه اندازه به هدف هاي مورد نظر نزديک مي شويد.به جمله بندي و شيوه بيان کلمات دقت نماييد.فراموش نکنيد که مذاکره به صورت طبيعي يک فرآيند سازش است.سعي کنيد ديگران را درک کنيد (نتيجه آن را در طول مذاکره و مذاکره هاي آينده خواهيد ديد).به اثراتي که مذاکره هاي کنوني بر مذاکره هاي آينده خواهد داشت، توجه کنيد.

اسلاید 172: Management info@sarmadsaidi.com172نتيجه هاي قطعي و باثبات مذاکرهليندا پوتمن دو نوع کلي از فرآيند مذاکره را شناسايي نمود که از نظر ثبات يا دوام نتيجه مذاکره با هم متفاوت اند.فرآيند بدون باخت، مذاکره اي است که هر دو طرف مذاکره موفق خواهند شد.فرآيند برد و باخت، اقدامي است که هر يک از طرف هاي مذاکره مي کوشد به بيشترين سود دست يابد و مي خواهد که بيشترين زيان را به طرف ديگر تحميل نمايد.

اسلاید 173: فصل چهاردهمکنترل اثربخش

اسلاید 174: Management info@sarmadsaidi.com174معني کنترلمديريت فرآيندي است براي اطمينان يافتن از اين که عمليات واقعي طبق عمليات برنامه ريزي انجام شده است.کنترل به چهار مرحله تقسيم مي شود:تعيين روش و استاندارد براي سنجش عملکردسنجش عملکردتطبيق عملکرد با استاندارداقدامات اصلاحي

اسلاید 175: Management info@sarmadsaidi.com175علت مورد نياز بودن کنترليک دليل براي مورد نياز بودن کنترل اين است که بتوان پيوسته فرآيند امور و پيشرفت کارها را تحت نظارت قرار داد و اشتباهات را اصلاح کرد.همچنين کنترل به مديران کمک مي کند تا تغييرات محيطي و اثرات آنها را روي پيشرفت سازمان تحت نظر داشته باشند.

اسلاید 176: Management info@sarmadsaidi.com176اهميت کنترل با توجه به سرعت تغييرات محيطيبهبود بخشيدن به کنترل کيفيتسازگاري با پديده تغييرافزايش سرعت در توليد و تحويل کالاافزايش ارزشتفويض اختيار و تيم

اسلاید 177: Management info@sarmadsaidi.com177طرح ريزي سيستم هاي کنترلاين سيستم ها باعث مي شود که مديريت بتواند نتيجه دقيق عمليات را در موعد مقرر به مقامات و دست اندرکاران بدهد و از يک روش صرفه جويانه که مورد قبول اعضاي سازمان است، استفاده کند.

اسلاید 178: Management info@sarmadsaidi.com178شناسايي زمينه هاي عملکرد اصليعملکرد اصلي يا حوزه هاي بازده اصلي که اگر به صورتي اثربخش عمل کند کل واحد يا سازمان موفق خواهد شد.معمولاً اين گونه فعاليت ها که در کل واحد سازمان وجود دارند کار يا فعاليت اصلي سازمان را تشکيل مي دهند.

اسلاید 179: Management info@sarmadsaidi.com179تعين نقاط کنترل استراتژيکعلاوه بر تعيين زمينه هاي اصلي عملکرد، اين موضوع هم اهميت دارد که در سيستم بايد نقاط اصلي را تعيين کرد، يعني جايي که مي توان از آنجا اطلاعات را کنترل يا جمع آوري کرد.اگر اين نقاط کنترل استراتژيک تعيين شوند، مي توان مقدار اطلاعاتي را که بايد جمع آوري و ارزيابي کرد تا حد زيادي کاهش داد.مهم ترين و مفيدترين روش براي تعيين نقطه کنترل استراتژيک اين است که در هر زمينه اي از فعاليت در پي ارکان اصلي برآمد و آنها را شناسايي کرد.مسأله مهم ديگر تعيين محل هايي است که تغييراتي در آنها رخ مي دهد.

اسلاید 180: Management info@sarmadsaidi.com180کنترل هاي ماليصورت هاي ماليبا استفاده از صورت هاي مالي، مي توان ارزش پولي کالاها و خدمات ورودي و خروجي سازمان را تعيين کرد. اين صورت هاي مالي ابزار يا وسايلي هستند که بدان وسيله از سه ديدگاه به وضع مالي سازمان توجه مي شود:نقدينگيوضع ماليسودآورياز جمله صورت هاي مالي که مورد استفاده شرکت هاي کوچک و بزرگ قرار مي گيرند، عبارت اند از:ترازنامهپيام يک تراز نامه چنين است: «در اين مقطع خاص زماني، وضع شرکت از نظر مالي چنين است».صورت سود و زياندر صورت سود و زيان عملکرد مالي شرکت را در يک مقطع زماني نشان داده مي شود. بنابراين، پيام صورت سود زيان چنين است: «آنچه را که ما توانسته ايم در سايه پول ها به دست آوريم، چنين است».صورت جريان نقدي (صورت منابع و مصارف وجوه)بسياري از شرکت ها علاوه بر ترازنامه و صورت سود و زيان، صورت جريان هاي نقدي يا صورت منابع و مصارف وجوه را نيز تهيه مي کنند. اين صورت حساب ها نشان مي دهند که وجوه در طول سال از چه محلي تهيه شده اند، يعني از عمليات، از محل وصول مطالبات يا از محل فروش اقلام سرمايه گذاري شده و نيز اين وجوه به چه مصرفي رسيده اند.

اسلاید 181: Management info@sarmadsaidi.com181روش هاي کنترل بودجهبودجه فهرستي از منابع (برحسب عدد و رقم) است که براي فعاليت هاي برنامه ريزي شده و براي دوره هاي معين زماني، در نظر گرفته مي شوند.از اين رو، آنها از متداول ترين ابزارهايي است که در هر سطح از سازمان براي برنامه ريزي و کنترل مورد استفاده قرار مي گيرد.به چند دليل، اين مقادير به صورت فزاينده اي مورد استفاده قرار مي گيرند:نخست، اقلام بودجه برحسب پول بيان مي شوند، که مي توان در رابطه با انواع زيادي از فعاليت هاي سازماني، به عنوان يک شاخص يا معيار سنجش مورد استفاده قرار داد.دوم، جنبه پولي بودجه بدان معني است که مي توان در مورد منابع سازمان (سرمايه) و هدف اصلي سازمان (سود) اطلاعات لازم را گزارش کرد.سوم، در سايه وجود بودجه مي توان استانداردهاي روشن و مشخصي، براي عملکرد سازمان، در طي دوره هاي زماني مشخص (معمولاً يک سال) تعيين کرد.

اسلاید 182: Management info@sarmadsaidi.com182مراکز مسئوليتمرکز مسئوليت، يعني يک سازمان يا واحدي از سازمان زير نظر شخصي به نام مدير يا مسئول، اداره مي شود.يک مرکز مسئوليت مصرف کننده منابع (يعني اقلام برون داد يا هزينه) است تا چيزي را (محصول يا درآمد و فروش) توليد و ارائه نمايد.اصولاً مسئوليت يک مرکز سرمايه گذاري، مرکز سود، مرکز هزينه، يا مرکز درآمد، به يک نفر واگذار مي شود.مرکز درآمدواحدي از سازمان است که در آن توليد يا بازده، برحسب مقدر پول محاسبه و تعين مي شود، ولي آن مبلغ مستقيماً با مبالغ هزينه هاي مصرف شده مقايسه نمي گردد.مرکز هزينهدر يک مرکز هزينه اقلام مصرفي (داده ها يا درون دادها) براساس سيستم کنترل، برحسب مقادير توليد شده تعيين مي گردند، ولي بازده محصول (ستانده ها) محاسبه نمي شود.مرکز سوددر يک مرکز سود عملکرد براساس تفاوت بين درآمد و هزينه تعيين مي گردد.مرکز سرمايه گذاريدر يک مرکز سرمايه گذاري، نه تنها با استفاده از سيستم کنترل، ارزش پولي مقادير مصرف شده و ميزان توليدات (داده ها و ستانده ها) را محاسبه مي کنند، بلکه همچنين در چنين مرکزي ميزان توليد يا محصول را با اقلام معيني از دارايي (که براي ايجاد اين توليدات به کار گرفته شده اند) مقايسه مي نمايند.

اسلاید 183: Management info@sarmadsaidi.com183سيستم تهيه بودجه به منظور کنترل امورمرکز سرمايه گذاريمرکز سودمرکز هزينهمرکز درآمدستانده ها(محصول)داده ها(اقلام مصرفي)ستانده هامنهاي داده هامحصول (ستانده) که با دارايي ها مقايسه مي شود

اسلاید 184: Management info@sarmadsaidi.com184فرآيند بودجه بندي(1)معمولاً بودجه بندي بدين گونه شروع مي شود که مديريت عالي سازمان، براي سالي که در پيش است مقدار فروش، سود و وضع اقتصادي را پيش بيني مي کند و از مديران رده پايين تر سازمان، مسئولان بخش ها و واحدها مي خواهد که بودجه واحد مربوطه را طبق يک جدول زمان بندي شده بنويسند.مديريت عالي سازمان با اين پيش بيني ها و تعيين هدف ها، دستورالعمل هاي صادر مي کند، که مديران رده پايين تر به هنگام نوشتن بودجه بايد آنها را رعايت کنند.مسير بالا به پاينمديران ارشد، بدون مشاوره با مديران رده هاي پايين تر، بودجه را تعيين و به سطوح پايين تر اعلان مي نمايند.مسير پايين به بالانخستکساني که در سطح اجرايي هستند بودجه ها را تهيه مي نمايند، سپس براي تصويب و تأييد مقامات ارشد، آن مقادير را به سطوح بالاتر سازمان مي فرستند.

اسلاید 185: Management info@sarmadsaidi.com185فرآيند بودجه بندي(2)نقش کارکنان بودجهاگرچه تهيه و نوشتن بودجه، از مسئوليت هاي مديران است، ولي آنها از گروه برنامه ريزان، يک واحد رسمي يا کميته بودجه اطلاعات لازم را مي گيرند.مسائلي در بودجه بنديبه هنگام تهيه يا نوشتن بودجه، اگر منابع محدود باشند و به مقدار لازم به دواير تخصيص نيابند، مديران دواير از اين وحشت دارند که نتوانند سهم مناسبي از کل بودجه را بدست آورند.چون رقابت بين مديران تشديد گردد، تنش و فشارهاي رواني افزايش مي يابد، که در اين ميان افراد به اقدامات سياسي متوسل مي شوند، تا ميزان بودجه تخصيص يافته به خود را با مقادير ساير دواير مقايسه نمايند.همچنين از آنجا که مديران مي دانند با توجه به توانايي شان، براي رسيدن به استانداردهايي که در بودجه تعيين شده، مورد ارزيابي قرار مي گيرند، دچار اضطراب و فشار رواني خواهند شد.از اين رو سعي مي کنند بيش از آنچه مورد نياز است درخواست نمايند، تا بدين وسيله مقدار بيشتري پول به آنها تخصيص يابد.برعکس مقامات ارشد، به هنگام بودجه بندي، هميشه در پي تعيين هدف هايي هستند که سطوح واحدها را کم کنند، تا بتوانند هرچه بيشتر درآمد را افزايش دهند.

اسلاید 186: Management info@sarmadsaidi.com186انواع بودجهبودجه عملياتيبودجه هاي هزينه هاي جاريبودجه هزينه هاي مهندسيبودجه مرکز درآمدبودجه مرکز سودبودجه ثابت و متغيردر بودجه ثابت مقدار هزينه هايي را که بايد براي حجم مشخصي از فعاليت به مصرف رساند معين مي شوند. در بودجه متغير جدول هايي از هزينه ها تنظيم مي گردد که نشان مي دهد، با چه درصدي از فعاليت يا توليد چه مقدار هزينه لازم است و با تغيير آن مقادير، مقدار بودجه هم تغيير خواهد کرد.هنگام تهيه و تدوين بودجه سه نوع هزينه بايد مورد توجه قرار گيرد:هزينه هاي ثابتهزينه هاي متغيرهزينه هاي نيمه متغير

اسلاید 187: Management info@sarmadsaidi.com187حسابرسيحسابرسي خارجيحسابرسي خارجي يعني تأييد دفاتر و صورت حساب هاي مالي شرکت که به وسيله يک فرد مستقل انجام شود.حسابرسي خارجي نه تنها شرکت را تشويق و ترغيب مي نمايد که در تهيه صورت حساب ها صداقت و درستي را به کاربرد، بلکه مي کوشد شرکت را وادار کند در ساير امور هم به همين گونه عمل کند.زماني حسابرس خارجي به امور شرکت رسيدگي مي کند که دوره عملياتي شرکت پايان يافته و صورت هاي مالي تهيه و تکميل شده باشند.حسابرسي داخليحسابرسي داخلي به وسيله اعضاي سازمان انجام مي شود و هدف اين است که مسئولان و دست اندرکاران شرکت مطمئن گردند که دارايي هاي سازمان به شيوه اي معقول محفوظ مانده اند و اين که گزارش ها و رونده هاي مالي داراي صحت و دقت لازم هستند، تا بتوان بر آن اساس صورت حساب ها را تهيه کرد.معمولاً در شرکت هاي بزرگ حسابرسي داخلي به صورت يک فعاليت تمام وقت است.

اسلاید 188: فصل پانزدهمبرنامه ريزي و پيش بيني

اسلاید 189: Management info@sarmadsaidi.com189برنامه ريزي و پيش بينيفرآيندي است که نعيين مي کند سازمان به آنجايي که مي خواهد برسد، چگونه برسد.يکي از وظايف اوليه مديريت است چرا که ديگر وظايف مديريت بستگي به اين دارد که چگونه برنامه هاي سازمان، به اهداف خود دست مي يابند.

اسلاید 190: Management info@sarmadsaidi.com190اهميت برنامه ريزيپاره اي از دلايل که حاکي از برنامه ريزي در عمليات مديريتي است به قرار زير است:برنامه ريزي در تجارت نوين ضروري است.برنامه ريزي چگونگي اجراي کار را تحت الشعاع قرار مي دهد.تمرکز داشتن بر روي اهدافاز بين بردن عدم اطمينان و تغييراتبرنامه ريزي کنترل را آسانتر مي کند.برنامه ريزي کمکي است در فرآيند تصميم گيري

اسلاید 191: Management info@sarmadsaidi.com191فرآيند برنامه ريزيفرآيند برنامه ريزي کليه سازمانها بر مبناي رسالت و »دموريت سازمان ( Mission ) استوار است.اهدافي خاص مبتني بر رسالت و برنامه هايي که مي تواند به دتيابي اين اهداف بيانجامد به صورت ذيل است:رسالت (Mission)اهداف (Objectives)اهداف سازمان داراي پنج ويژگي است:اهداف سازمان بايد به صورت مکتوب براي تمامي اعضاي سازمان نوشته شود و همه از آن آگاه باشند، تا بدانند که چه انتظاري از آنها مي رود.اهداف بايد محدوده زماني داشته باشد نمي تواند نامحدود باشد. کارکنان بايد از زمان تحقق اهداف مطلع باشند و فرجه زماني را بدانند.اهداف بايد مشخص و قابل اندازه گيري باشد.اهداف بايد واقعي و دست يافتني باشد.تحقق اهداف، مشارکت و حمايت همه جانبه را مي طلبد.

اسلاید 192: Management info@sarmadsaidi.com192مديريت بر مبناي هدفمديريت بر مبناي هدف MBO (Management By Objective) از طريق ترکيب اهداف فردي و سازماني اعمال مي گدد و براساس اين نظريه مشارکت توأم رئيس و مرئوس در تبديل اهداف کلي به اهداف فردي، تأثير مثبتي بر عملکرد کارکنان دارد.فرآيند مديريت بر مبناي هدف شامل مراحل زير است:برنامه هاي بلند مدت توسط مديران سطح بالا بعد از انطباق اهداف و منابع تعيين مي گردد.اهداف کوتاه مدت توسط سازمان که در برگيرنده بازاريابي، بهره وري، سود و غيره است تعيين مي گردد.تعيين برنامه هاي عملياتيارزيابيانتخاب عمليات صحيح

اسلاید 193: Management info@sarmadsaidi.com193فرآيند مديريت بر مبناي هدفتعيين اهداف و برنامه هاي بلند مدتتعيين اهداف کوتاه مدت سازمانتعيين برنامه هاي عملياتيارزيابي نتايجانتخاب عمليات صحيحرئيسSuperiorsمرئوسSubordinates

اسلاید 194: Management info@sarmadsaidi.com194برنامه هاعملياتي هستند جهت کمک به سازمان براي دستيابي به اهداف.يک برنامه جامع بايد متضمن شرايط زير باشد:چه فعاليتي جهت دستيابي به اهداف لازم است.چه زماني فعاليت ها بايد انجام گيرد.چه کسي مسئول چه کاري است.کجا فعاليت ها بايد انجام شود.کي عمليات بايد به انجام برسد.

اسلاید 195: Management info@sarmadsaidi.com195انواع برنامهبرنامه هاي سازمان معمولاً به دو قسمت تقسيم مي شوند:برنامه هاي جاري؛ شامل:سياست هادر واقع فکر و عمل را جهت آينده سازمان کاناليزه مي کند. معمولاً مکتوب نيست و کمتر مدوم مي باشند و متأثر از رفتار مديران است.رويه هارويه ها بيانگر طريقه انجام کار در سازمان ها هستند، در واقع خود رويه ها نوعي از برنامه ها هستند که اين برنامه ها راهنماي عملياتند.قوانين و مقرراتقوانين در واقع ساده ترين نوع برنامه ها هستند.برنامه هاي يکباري؛ شامل:برنامه هاي اجرايي يا طرح هابرنامه ها اصلي جهت اجرا شدن به برنامه هاي ريزتري تقسيم مي شوند که برنامه اجرايي يا طرح ناميده مي شوند يک برنامه کلي براي به اجرا درآمدن بايد به برنامه هاي کوچکتر تقسيم شود تا از به اجرا درآمدن برنامه اصلي شکل بگيرد.بودجه هادر واقه برنامه هاي عددي هستند، بودجه بندي در وهله اول ممکن است براساس اعتبار و پول باشد. يا براساس ساعت کار مورد نياز باشد. سوم براساس نيروي انساني مورد نياز باشد و چهارم براساس تعداد ساعات کار ماشين.نوع ديگري از بودجه که در واقع ترکبي از بودجه متغير و بودجه برنامه اي است، بنام بودجه بر مبناي صفر ناميده مي شود.

اسلاید 196: Management info@sarmadsaidi.com196پيش بينيعدم توفيق بسياري از سازمان ها ناشي از فقدان پيش بيني و يا پيش بيني غلطي بوده که برنامه ريزي متکي به آن بوده است.پيش بيني آينده و امکانات و موانع در امر برنامه ريزي ضروري است.مديران براي برنامه پيش بيني آنده اطلاعات مربوط به گذشته و حال را مورد استفاده قرار مي دهند تا بتوانند به گمان هايي دست يابند که نشان دهد در آينده چه اتفاقي خواهد افتاد.پاره اي از رويدادهاي آينده جهت پيش بيني دقيق که رشد و موفقيت سازمان را در برخواهد داشت بقرار زير است:توسعه اقتصاديپيش بيني تکنولوژيپيش بيني رقابتيپيش بيني اجتماعي

اسلاید 197: Management info@sarmadsaidi.com197تکنيک هاي پيش بينيتکنيک هاي کيفينظر هيأت اجرايينظرات فروشندگانانتظارات مصرف کنندگانروش دلفيتکنيک هاي کميروش هاي اقتصاد سنجيبررسي آماري

اسلاید 198: فصل شانزدهمخلاقيت و نوآوري در سازمان

اسلاید 199: Management info@sarmadsaidi.com199خلاقيت و نوآوري در سازمانابتکار نوع خاصي از عمل است و عبارت است از تحولات دامنه دار و جهشي در فکر و انديشه انسان، به طوري که داراي توانايي ترکيب عوامل محيطي با روش هاي جديد مي گردد.ابتکار و خلاقيتف براي افراد مختلف داراي معاني مختلف مي باشد، خلاقيت يعني پيدايي و توليد يک انديشه و فکر جديد و بديع و يا ايجاد آنچه که قبلاً وجو نداشته است.يک عامل مشترک در تمام معاني اين است که نوآوري هميشه پرداختن به عوامل جديدي که عامل خلاقيت در آنها موجود بوده و به عنوان مجموع مياث فرهنگي عمل مي کند عنوان شده است.نوآوري يا اکار يعني عملي ساختن انديشه و فکر جديد و بديع (خلاقيت)پس مي توان اينطور نتيجه گرفت که خلاقيت لازمه نوآوري است.از خلاقيت تا نوآوري فاصله زياد وجود دارد و در فاصله زماني که انديشه ها و تفکرات نو به محصول يا خدمتي جديد مبدل مي شوند، تلاشها و کوششهاي زيادي صورت مي گيرد.هرچند نوآوري نوعي تغيير است ولي هر تغييري نوآوري نيست.سازمان براساس ميزان خلاقيت و نوآوري و ميزان توجه شان به توسعه و تغيير به چهار گروه تقسيم مي شوند:دسته اول هم به خلاقيت پرداخته و هم براي پاسخ به تغييرات و تحولات محيط، نوآوري را پيشه مي کنند.دسته دوم از هت توجه به امر توسعه و تغيير و همچنين از نظر خلاقيت ضعيف مي باشند که اينگونه سازمان معمولاً محافظه کار و سنتي باقي مي مانند و نه خلاق مي شوند و نه نوآور.دسته سوم سازمانهايي هستند که توجه به توسعه و تغيير دارند اما چون خلاق نيستند براي پاسخ به محيط خود دست به تقليد زده و نوآوري هاي تقليدي را انجام مي دهند.ُدسته چهارم سازمان هايي هستند که بسيار خلاق بوده ولي تأکيد بر توسعه و تغيير ندارند.

اسلاید 200: Management info@sarmadsaidi.com200فرآيند خلاقيتدوره آمادگيدوره پرورشدوره روشنيدوره آزمايش و ارزش گذاري

اسلاید 201: Management info@sarmadsaidi.com201چگونه مي توان ميزان خلاقيت و نوآوري را در سازمان تسهيل کرديکي از مهمترين عوامل تسهيل خلاقيت و نوآوري در سازمان، نوع ساختار متناسب با اهداف مورد نظر مي باشد.اگر ساختار را به دو نوع ماشيني و زيستي تقسيم کنيم، ساختار زيستي يا ارگانيک ساختار مناسب خلاقيت و نوآوري در سازمان است.عواملي که بايد سازمان براي ايجاد خلاقيت در سازمان طراحي کنند تا خلاقيت و نوآوري در سازمان گسترش و به صورت همگاني شود به قرارا زيرند:بکارگيري و جذب نيروهاي خلاق و نوآور در سازمانايجاد امکانات مناسب تحقيقاتي و بودجه اي براي کوشش هاي نوآورانهآزادي عمل کافي در انجام فعاليت ها و تلاش هاي خلاقايجاد فرصت براي همگان جهت بروز نظرات و ايده هاي خود، حتي در رده ها و سطوح پايين سازمانيبکارگيري نتايج حاصل از فعاليت هاي خلاق و دادن پاداش مناسب (در نوع دادن پاداش بايد خيلي دقت کرد)

اسلاید 202: Management info@sarmadsaidi.com202موانع خلاقيتعدم اعتماد به نفس يا باور نداشتن خودترس از شکست و انتقادعدم تمرکزعدم تمايل به ارتباطات اجتماعيعدم انعطاف پذيريعادت زدگيمنفي نگري به خود، محيط و جامعه

اسلاید 203: Management info@sarmadsaidi.com203سؤالات ايده برانگيزيکي از روش هاي تقويت و بروز استعداد طرح سؤالات ايده برانگيز است.سؤالاتي که باعث رشد و تقويت خلاقيت مي شود شامل:آيا مي توان تغييري در اين پديده به وجود آورد؟ و يا استفاده ديگري از آن کرد؟در صورت تغيير آيا مي توان آن را به منظور ديگري به کار برد؟حرکات، شکل، رنگ آن را مي شود تغيير داد؟ امکان افزودن چيزي به اين پديده وجود دارد؟آيا مي شود چيزي از اين پديده کم کرد، افزايش داد، کوچکتر نمود، سبکتر کرد، سرعت آن را افزايش داد و ...؟آيا جانشيني براي اين پديده وجود دارد؟ و يا آنرا معکوس کرد، امکان ترکيب وجود دارد؟

اسلاید 204: Management info@sarmadsaidi.com204خصوصيات کلي افراد خلاقتيز هوش تر از ديگران است.علاقه او به مسائل علمي، هنري، فرهنگي و اجتماعي بيشتر و دامنه اطلاعات او در اين زمينه ها وسيع تر است.نسبت به مسائل اجتماعي و سياسي حساس است.دانش آموز يا دانشجوي خلاق، در مقايسه با افرادي که تفکر همگرا دارند، کمتر به ثمره هاي درسي و کارنامه امتحانات اهميت مي دهد و بيشتر به ارتباط موضوعات توجه مي کند.بيشتر متکي به قضاوت مشخص خودش است.انعطاف پذير و بيانش داراي طنز است.دوست دارد که در مباحث عقيده خود را بيان کند، ولي اصرار به تحميل عقايد خود ندارد.علاقه به سؤال کردن دارد و بسيار کنجکاو است.محافظه کار نيست و بيشتر ريسک مي کند.خود خواه نيست.به سرنوشت ديگران اهميت مي دهد.استقلال طلب است.ثبات عاطفي بيشتري دارد.اعتماد به نفس خوبي دارد.بر غرايز خود تسلط بيشتري دارد.نسبت به زندگي خود و ديگران احساس مسئوليت مي کند.در فکر و عمل از اصالت و نوآوري بيشتري برخوردار است.